Construção Casa Simples. II - RBS Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos

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1 Construção Casa Simples PLANO GERENCIAMENTO RISCOS E RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN Preparado por Ronilson Ronald Marques Gerente do Projeto Versão 1.0 Aprovado por Durval Marques - Proprietário 06/05/2011 I - Descrição dos processos de gerenciamento de riscos O gerenciamento de risco do projeto será realizado com base nos riscos previamente identificados, assim como no monitoramento dos novos riscos que possam ser identificados oportunamente na evolução do projeto. Todos os riscos não previstos neste plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudança de risco. Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto. Os demais riscos serão automaticamente aceitos sem analises e consequentemente sem respostas previstas, ou seja, terá uma aceitação passiva. As avaliações, identificações e monitoramento dos riscos devem ser realizados por escritos via ata de reunião conforme plano de comunicação do projeto. II - RBS Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos O modelo de estrutura de riscos apresentado abaixo aborda apenas os riscos internos não técnicos, riscos legais e riscos técnicos. Os riscos externos não serão considerados conforme descrito anteriormente.

2 III - Riscos identificados Os riscos identificados no projeto, segundo a WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão apresentados na estrutura a seguir. Os riscos acima apresentados foram identificados pelo Gerente de projeto, pelo patrocinador e pelo setor de compras utilizando-se do RBS através da técnica de Brainstorming.

3 IV - Qualificação dos riscos Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir: Probabilidade Baixa A probabilidade de ocorrência pode ser considerada pequena abaixo de 20%. Media Existe uma relativa probabilidade de ocorrência do risco entre 20 e 60%. Alta Probabilidade de ocorrência eminente acima de 60%. Gravidade Baixa O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto tanto do ponto de visto do custo quanto do prazo, sendo de fácil contorno. Média Possui um impacto relevante devendo ser monitorado com mais severidade Alta Possui um impacto bastante elevado necessitando de um gerenciamento mais afinado e severo, devendo ter uma resposta precisa e direta para não interferir negativamente nos resultados do projeto.

4 Os riscos foram classificados conforme modelo de classificação comparativa de riscos através de mapeamentos mentais, conforme o demonstrado a seguir. As respostas aos riscos estão sendo apresentadas conforme demonstrado no gráfico acima. V - Quantificação dos riscos Devido ao fato de se tratar de um projeto com foco em resultado optou-se por avaliar riscos somente do pondo de vista qualitativo, por este motivo este plano não contempla uma analise quantitativa de riscos. VI - Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) Modelo de fluxo para controle de mudanças de riscos: Quaisquer alterações nos riscos já identificados (variação na probabilidade e impacto dos riscos) deverão ser tratadas pelo gerente do Projeto juntamente com o patrocinador, e assim gerado uma nova versão do plano contendo as modificações aprovadas conforme o fluxo abaixo:

5 VII - Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir. Item Fase Risco Probabil idade Gerencia mento do Projeto Gerencia mento do Projeto Dificuldade em transmitir ao time do projeto a correta especificação dos requisitos desejado podendo ocasionar em retrabalho Dificuldade em manter o arquivo fisico organizado o que ocasionará perda de documentação e aumento no custo gerencial do projeto Gravidade Resposta Descrição Custo Com o tempo MÉDIA ALTA Mitigar Realizar reunião de passagem de requisitos solicitando aceite dos recursos BAIXA MÉDIA Eliminar Realizar o gerenciamento e monitoramento do arquivo fisico além de disponibilizar uma copia por meios digitais -- Diminui -- Diminui

6 2.1.1 FASE I FASE INICIAÇ FASE I FASE INICIAÇ FASE II FASE PLANEJ AMENTO Dificuldade em manter o arquivo fisico organizado o que ocasionará perda de documentação e aumento no custo gerencial do projeto Atraso no aceite devido a não conformidade de especificações Falha no dimensionamen to devido a má interpretação do desejo do patrocinador BAIXA MÉDIA Eliminar Realizar o gerenciamento e monitoramento do arquivo fisico além de disponibilizar uma copia por meios digitais BAIXA BAIXA Eliminar Realizar reuniões junto ao sponsor para que o mesmo acompanhe a evolução do planejamento MÉDIA ALTA Mitigar Envolver partes interessadas como suporte deste planejamento -- Diminui FASE III FASE III FASE III FASE III FASE III FASE III FASE IV ENCERR AMENTO FASE IV ENCERR AMENTO FASE IV ENCERR AMENTO Quebra de algum utensílios devido a má manipulação Baixa de recursos por acidente de algum componente da equipe de construção Falta não justificável de algum componente da equipe de construção Atraso devido a condições climáticas Atraso na entrega devido a falha na logística de entrega dos materiais Retrabalho de atividade entregue fora da conformidade Atraso devido a condições climáticas Atraso na entrega devido a falha na logística de entrega dos materiais Retrabalho de atividade entregue fora da conformidade BAIXA MÉDIA Transferir Colocar essa tarefa sob a responsabilidade do cliente / Patrocinador MÉDIA ALTA Mitigar Monitorar as atividades de risco com acidentes e disponibilizar/cobrar uso de Equipamento de Proteção Individual BAIXA ALTA Eliminar Contratação/Reposição imediata de novo recurso BAIXA MÉDIA Aceitar Realocar o recursos para atividades internas MÉDIA MÉDIA Mitigar Contrato com mais de um fornecedor BAIXA ALTA Mitigar Aplicar monitoramento e repassar os procedimentos aos operários BAIXA BAIXA Aceitar Realocar o recursos para atividades internas MÉDIA MÉDIA Mitigar Contrato com mais de um fornecedor BAIXA ALTA Mitigar Aplicar monitoramento e repassar os procedimentos aos operários Custo previsto nas Contingênc ias Custo previsto nas Contingênc ias Constante Constante -- Agrava

7 VIII - Reservas de contingência O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas: Reservas de Contingência Outras Reservas Gerente do projeto Isoladamente Até R$ 2.000,00 Até R$ 1.000,00 Compras com Aval do Gerente do projeto Até R$ 1.000,00 Até R$ 1.000,00 Gerente do Projeto c/ Aval do Patrocinador Acima de R$ 2.000,00 até R$ ,00 Acima de R$ 1.000,00 até R$ 5.000,00 A autonômica acima delimitada será analisada por ocorrência das ações de respostas ao risco e seguirá as diretrizes do plano de gerenciamento de custo. IX - Frequência de avaliação dos riscos do projeto Os riscos do projeto serão revisados semanalmente pelo gerente de projeto, pela área de compras e pelo patrocinador. X - Alocação financeira para o gerenciamento de riscos Para as mudanças de caráter corretivo devem ser utilizado os recursos de Outras Reservas observando a autonomia supracitada. Com o fim das reservas deve ser revisto todas as demais alocações a fim de balancear o orçamento do projeto XI - Administração do plano de gerenciamento de riscos 1. Responsável pelo plano Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento dos custos do projeto sobe a supervisão do patrocinador. Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo gerenciamento dos custos na ausência do Ronilson. 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos O plano de gerenciamento de risco será revisado quinzenalmente pelo gerente de projeto, pela área de compras e pelo patrocinador. XII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado no plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas.

8 XIII - Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado no plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas. REGISTRO ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança.. APROVAÇÕES Ronilson Ronald Marques 13/05/2011 Durval Marques 13/05/2011 Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao processo de controle de projeto no site para aprovações antes de serem incorporadas a este documento.