PRÁTICAS GERENCIAIS COMO INSTRUMENTO DE

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1 PRÁTICAS GERENCIAIS COMO INSTRUMENTO DE MELHORIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE UNIDADES PÚBLICAS DE SAÚDE QUE ADOTARAM MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO VISANDO A MELHORIA NOS RESULTADOS MEIRELANE SOUZA ROSA

2 2 Painel 16/048 Ferramentas de implementação da gestão orientada por resultados: teoria e prática PRÁTICAS GERENCIAIS COMO INSTRUMENTO DE MELHORIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE UNIDADES PÚBLICAS DE SAÚDE QUE ADOTARAM MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO VISANDO A MELHORIA NOS RESULTADOS Meirelane Souza Rosa RESUMO Os avanços tecnológicos e o conhecimento, especialmente na área da saúde, nas últimas décadas, provocaram mudanças significativas no perfil demográfico e epidemiológico da população mundial. Com isso, os gestores dos sistemas e serviços de saúde estão cada vez mais aderindo a modelos que permitam uma integração efetiva de processos e práticas organizacionais que possam promover o aprendizado contínuo nas organizações. Na realidade atual, onde os cidadãos tornaram-se mais conhecedores de seus direitos, bem informados e exigentes, as instituições de saúde vivenciam uma busca dinâmica por metodologias e ferramentas de gestão que possam auxiliar no enfrentamento de novos desafios impostos pelo sociedade. Assim a implementação de um programa de qualidade proporciona a estas organizações a estruturação de um sistema gerencial sistêmico, gerando a aprendizado contínuo e proporcionando ainda a visão sistêmica e atingimentos de melhores resultados. Palavras-chave: Estratégia, Modelos de Gestão, Qualidade, Excelência, Unidades públicas de saúde, Planejamento estratégico.

3 3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Apresentação do trabalho OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos METODOLOGIA DA PESQUISA Modelo de Excelência em Gestão O Critério Estratégias e Planos RESULTADOS E DISCUSSÃO CONCLUSÃO REFÊRENCIAS... 28

4 4 1 INTRODUÇÃO 1.1 Apresentação do trabalho Os avanços tecnológicos e o conhecimento, especialmente na área da saúde, nas últimas décadas, provocaram mudanças significativas no perfil demográfico e epidemiológico da população mundial. Com isso, os gestores dos sistemas e serviços de saúde estão cada vez mais aderindo a modelos que permitam uma integração efetiva de processos e práticas organizacionais que possam promover o aprendizado contínuo nas organizações. De acordo com as diretrizes do Ministério da Saúde, a nova gestão pública tem sido caracterizada pelo termo flexibilidade, envolvendo a ideia de que é necessário reforçar as possibilidades de tomada de decisões de forma descentralizada, sendo esta uma das principais diretrizes que norteiam o Sistema Único de Saúde SUS, gerando a necessidade de pactuação entre as três esferas de governo, propiciando a todos os atores uma maior autonomia de ação, a fim de ampliar os espaços de criatividade e ousadia na busca de novas soluções. Ministério da Saúde, (2009). Segundo as orientações do Ministério da Saúde, (2009) em sua publicação do Caderno de Planejamento do SUS, o planejamento no setor saúde adquire maior importância, pois na medida em que se configura como um relevante mecanismo de gestão, os gestores do setor saúde vêm se empenhando continuamente em planejar, monitorar e avaliar as ações e serviços de saúde. Neste contexto, torna-se fundamental que os gestores de saúde, promovam no seu dia a dia a interação e disseminação necessária quanto a importância do planejamento como mecanismos que irá possibilitar a busca pelo aprendizado organizacional contínuo, gerando uma sistemática, onde todas as informações possam ser criticamente analisadas, tratadas e compartilhadas de forma sistêmica na organização. Buscando respostas para alinhamento e entendimento do estudo realizado identificou-se a necessidade de análise dos principais aspectos relacionados direta ou indiretamente ao assunto e tornou-se fundamental o

5 5 entendimento da construção do Sistema Único de Saúde SUS integrante da Constituição Federal de 1988, que reconhece o direito de acesso universal à saúde para toda a população Brasileira, e fundamentalmente o entendimento do processo de implementação do Modelo de Excelência da Gestão, sob a perspectiva do critério estratégias e planos que implica em pensar, planejar e aprender estrategicamente, possibilitando a estas organizações a obtenção de resultados de alto desempenho e sustentáveis, e a construção coletiva do processo de Planejamento Estratégico. FNQ,(2009). Buscando compreender como essas respostas foram construídas na rede pública de saúde do Estado do Rio de Janeiro, foram selecionados três hospitais da rede própria do Estado, sendo denominados Hospital Estadual X, Hospital Estadual Y e Hospital Estadual Z. A fim de fundamentar a melhoria da gestão através da implementação do Modelo de Excelência da Gestão focou-se o critério estratégia e planos do modelo para as organizações publicas de saúde, como forma de contribuir para a melhoria da gestão e, consequentemente, com a qualidade dos serviços prestados. A utilização de ferramentas e metodologias de Gestão pela Qualidade é um elemento em comum encontrado nos Hospitais estudados, constituindo os principais mecanismos para a construção de cenários que favorecem a gestão destas organizações. A gestão pela Qualidade aplicada nestes hospitais busca, além da melhoria continua de suas práticas de gestão a obtenção do reconhecimento pelo Prêmio Qualidade Rio, criado em 1999 pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro com um duplo desafio a superar: primeiro o de contribuir para tornar o Estado do Rio de Janeiro reconhecido não apenas por suas belezas naturais, mas, também pelo seu potencial econômico, através da modernização e capacitação tecnológica das suas organizações, e segundo, o de promover mudanças capazes de levar o Rio de Janeiro a uma posição de destaque no cenário nacional e internacional com relação à competitividade, qualidade e produtividade (PQRio, 2011).

6 6 A elaboração do presente estudo deu-se através de levantamento e dados bibliográficos, relatórios de gestão dos hospitais aqui estudados, documentos publicados e acessíveis ao público em geral, como livros, teses, artigos entrevistas e internet documentos e relatórios de Gestão elaborados pelos hospitais aqui estudados. A estratégia adotada foi o estudo de caso múltiplo, analisando a implementação do Modelo de Excelência em Gestão - MEG sob a ótica do critério Estratégias e Planos e por ser focado nas Unidades Públicas de Saúde que aderiram ao Programa de Excelência em Gestão da Secretaria Estadual de Saúde do Rio de Janeiro. Para a apresentação das evidências utilizou-se tabelas, quadros, figuras e gráficos tornando-se visível a demonstração dos resultados. 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo geral O objetivo geral foi realizar uma análise comparativa das práticas de gestão implementadas pelas três Unidades públicas de saúde que adotaram o modelo de excelência da gestão tendo como foco o Critério Estratégias e Planos para confirmação da relevância do tema e identificar contribuições para a melhoria na gestão da saúde pública e apresentar as práticas que objetivamente possam contribuir para a qualidade dos serviços prestados à sociedade. 2.2 Objetivos específicos Em termos específicos, destacam-se os seguintes objetivos: 1. Identificar pontos em comum entre as Unidades estudadas, como forma de garantir o resultado efetivo da pesquisa; 2. Identificar através de análise documental os fatores que estão impactando nos resultados dessas Unidades; 3. Identificar e examinar as práticas adotadas por estas Unidades para a realização de seu planejamento estratégico, no diz respeito ao critério estratégias e planos.

7 7 3 METODOLOGIA/ANÁLISE DA PESQUISA Um modelo de gestão deve considerar a situação atual e futura da organização, sendo assim, com base no seu negócio, uma organização traçará um conjunto de diretrizes e o desempenho organizacional, direcionadas a sua sobreviver no ambiente de negócios (KASPER, 2006; PEREIRA, 1995). Nesse contexto, surge a importância do planejamento estratégico, permitindo pensar a construção de uma visão compartilhada, enfatizando a integração e o alinhamento sistêmico de um modelo de gestão para as organizações de saúde. Uma vez identificado à importância da adoção do Modelo de Excelência da Gestão para as organizações, a relevância do tema e a lógica exposta pelos critérios de excelência, identifica-se a importância de um estudo para a confirmação da importância do tema, respondendo às seguintes questões: porque a implementação do Modelo ocorre de maneira diferenciada nestas Unidades? Quais fatores estão impactando efetivamente no desenvolvimento, alinhamento e monitoramento do seu Planejamento Estratégico? Como a implementação do MEG ajuda essas Unidades no processo contínuo de aprendizado? Quais foram às mudanças mais significativas ocorridas nos últimos anos? Diante do ambiente extremamente globalizado em que as organizações estão inseridas, observa-se cada vez mais a competitividade do mercado e as exigências dos usuários com relação à prestação de serviços, por isso, as organizações públicas de saúde precisam se antecipar às mudanças e responder com rapidez às novas exigências deste mercado. Isto faz da Implementação do Modelo de Gestão, um processo vital nos dias de hoje. Com isso, espera-se que este trabalho traga contribuição a demonstração de experiências e a resposta às questões levantadas na presente pesquisa, que abordam a efetiva utilização na prática, os benefícios e dificuldades do processo de implantação de um programa de qualidade nos Hospitais estudados, tendo o Modelo de Excelência da Gestão como principal ferramenta para o diagnóstico e desenvolvimento da melhoria da gestão nestes hospitais.

8 A escolha destas instituições ocorreu por se tratar de organizações que estão em processo de implementação do MEG por um mesmo periodo de tempo de 2009 a 2014 e ainda pela similaridade nos serviços prestados Modelo de Excelência da Gestão da FNQ Antes de reportar à Excelência em Gestão, torna-se necessário abordar inicialmente o que significa uma modelagem para a gestão das organizações e algumas considerações sobre a Gestão da Qualidade no Serviço Público. Segundo Neira, A. (2009), Por definição, um modelo é uma abstração da realidade e consequentemente, necessita-se de modelos para ajudar na compreensão de relações complexas, ou seja, que substituam complexidade por simplicidade. Rodolfo e al (2008) consideram Modelo de Gestão como uma representação da realidade que descreve as relações entre diferentes elementos de gestão de uma organização e tem a capacidade de predizer o impacto nas modificações desses elementos. Como elementos de gestão são considerados os costumes, valores, práticas/processos de gestão, ferramentas e sistemas que orientam a gestão. Isso significa que um modelo de gestão deve estabelecer um sistema integrado de relações entre as principais práticas existentes, tornando-se um ponto de partida onde são construídas articuladamente as soluções específicas e relações comerciais de uma organização. Assim, modelo de gestão pode ser entendido como um conjunto de normas, princípios e conceitos que orientam o processo administrativo da organização para cumprir a sua atividade fim. É preciso que o modelo ajude a resolver os problemas da organização sem se tornar restritivo. Considerando a gestão da qualidade, existem muitos modelos, cada qual constituído por requisitos ou critérios de excelência. Nesse sentido, dentre as modelagens organizacionais mais utilizadas destacam-se o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

9 9 O MEG é um modelo de padrão internacional, que expressa o entendimento vigente sobre o estado da arte da gestão e está alicerçado sobre um conjunto de fundamentos da Excelência que expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas e/ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar à mudança. FNQ, (2011). O Modelo de Excelência em Gestão tem origem no Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Durante a década de 80, os Estados Unidos começaram a perceber uma redução do seu mercado mundial com relação ao Japão. Neste momento, os americanos perceberam as va ntagens de investir em sistemas de qualidade de gestão. Então em 1987 foi criado por Direito público, o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Em 1991 foi instituída a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), uma organização não governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, publica e privadas, para administrar uma premiação semelhante ao Malcolm Baldrige National Quality Award. (FNQ 2011). O Prêmio foi denominado Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) inicialmente uma tradução do Prêmio norte americano. Hoje a FNQ possui mais de 300 organizações filiadas. O Modelo estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir uma organização. A FNQ (2011) propõe o MEG como um modelo de gestão de característica sistêmica, tendo como benefício a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão estabelecendo uma orientação integrada e interdependente para gerir uma organização. Não visa prescrever ferramentas e práticas de gestão, mas, sua utilização para avaliação, diagnóstico e desenvolvimento do modelo de gestão em empresas de qualquer tipo, porte e fim (FNQ, 2011). Desta forma o modelo permite que os vários elementos de uma organização possam ser implementados e avaliados em conjunto de forma independente e complementar. Segundo a FNQ (2011), os fundamentos de excelência são incorporados nas práticas de gestão de maneira continuada de acordo com o perfil da organização. Os conceitos fundamentais do Modelo de Excelência da Gestão consistem em:

10 Pensamento sistêmico: considera as relações de interdependência entre os diversos elementos da organização e também desta com o ambiente externo, gerando fluxo intenso e compartilhamento de informações; Aprendizado organizacional: crescimento do conhecimento da organização adquirido por meio da percepção, reflexão e compartilhamento das experiências organizacionais. A empresa utiliza o erro como forma de aprendizado, visando a disseminação das melhores práticas, das informações e do conhecimento, bem como o desenvolvimento de soluções e a sua implementação de forma sustentada; Cultura de inovação: visa a criação de um ambiente favorável à concepção de novas ideias que gerem um diferencial competitivo para a empresa. Nesse contexto, são tópicos importantes a propensão ao risco e a tolerância ao erro bem intencionado na criação desse ambiente; Liderança e constância de propósitos: a imagem do líder tanto nas redes formais quanto nas informais da organização deve estar alicerçada em um comportamento ético e transparente gerando relações de confiança baseadas no comprometimento. Podendo, assim, transmitir com clareza a unidade de propósito na organização, criando um ambiente propício à difusão do conhecimento e ao aprendizado organizacional; Orientação por processos e informações: baseia-se na identificação das necessidades das partes interessadas no negócio para iniciar o processo; as atividades que compõem o processo estão interrelacionadas, necessitando assim, de uma compreensão e padronização destas para que exista agregação de valor para os interessados. A organização necessita dispor de um sistema estruturado de informações para que exista um respaldo de um conjunto de informações confiáveis advindos dos processos na tomada de decisão; 10

11 Visão de futuro: a organização deve se antecipar às mudanças internas e externas, visando à compreensão dos fatores que afetam a organização e o ambiente no qual está inserida; Geração de valor: para todas as partes interessadas no negócio, assegurando qualidade e o desenvolvimento da organização, seguindo esse fundamento, acompanha os resultados, comparando-os com o objetivo de referência, visando garantir a satisfação das partes interessadas. Neste tópico é ressaltada a importância do conhecimento tácito e dos ativos intangíveis; Valorização das pessoas: visa assegurar o desenvolvimento das pessoas, seu bem-estar e satisfação por meio da criação de um ambiente favorável a novas ideias, participativo e agradável. A motivação e comprometimento das pessoas podem advir da cultura de estímulo ao conhecimento e ao fluxo permanente de informações; Conhecimento sobre o cliente e mercado: visa compreender as necessidades dos clientes e do mercado, gerando competitividade e valor sustentável para aqueles; Desenvolvimento de parcerias: as organizações buscam maior interação e compartilhamento das atividades com outras empresas, objetivando oferecer maior valor agregado às partes interessadas; Responsabilidade social: a organização tem papel desenvolvimentista na sociedade, cuja atuação visa a uma relação ética e transparente com todas as partes com que ela se relaciona. Trata-se de um esforço da organização voltado para o desenvolvimento sustentável da sociedade, no qual as necessidades desta são visualizadas, entendidas e atendidas. A organização necessita buscar o desenvolvimento sustentável, identificando os impactos de sua atuação, atuando de maneira preventiva para eliminar ou minimizá -los. Seguindo a lógica de construção do Modelo esses onze fundamentos são desdobrados em oito critérios de Excelência, sendo eles: 11

12 Liderança: analisa o sistema de liderança na organização, a forma de estabelecimento, disseminação e atualização dos valores e princípios organizacionais, bem como a análise do desempenho da empresa e das práticas voltadas para o aprendizado organizacional; Estratégias e planos: avalia a formulação e implementação das estratégias da empresa e da definição dos indicadores de desempenho; Clientes: verifica como a empresa segmenta o mercado e identifica as necessidades de seus clientes e a satisfação e as reclamações destes. Sociedade: trata dos impactos ambientais conseqüentes dos produtos e processos da empresa. Examina também as ações quanto à responsabilidade social; Informações e conhecimento examina a gestão e utilização das informações necessárias para a execução das atividades da empresa, e também das informações comparativas de outras empresas para avaliar seu desempenho; Pessoas: examina as condições da estrutura para desenvolvimento e utilização do potencial dos colaboradores. Também trata das ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho; Processos: examina como a empresa identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais de negócio e os processos de apoio; bem como de seus principais fornecedores e gerencia os processos econômico-financeiros; Resultados: examina os resultados relevantes para a organização, abrangendo os econômico-financeiros, os de clientes e mercados, sociedade, processos principais de negócio e de apoio, e fornecedores. A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que tem como missão disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações brasileiras resultando numa melhoria da qualidade de vida do nosso País sendo a organização que preconiza do Modelo de Excelência em Gestão - MEG no Brasil. 12

13 De acordo com a FNQ (2011), a organização pode ser considerada um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. Os vários elementos do modelo encontram-se imersos em um ambiente de informação e conhecimento, relacionando-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. 13 Figura 04: Modelo de Excelência e seus itens Fonte: Fundação Nacional da Qualidade, 2009 A figura 04 mostra a representação do MEG e seus itens simbolizam a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado por este diagrama, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check,,Action). De acordo com a FNQ, o sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes. Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente.

14 De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da organização e pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo. FNQ (2011). Considerando os quatros critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas 14

15 15 Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a toda à organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. 3.2 O Critério Estratégias e Planos do MEG Conforme citado anteriormente, o Modelo de Excelência da Gestão é concebido tendo como base um conjunto de fundamentos da Excelência: sendo cada critério desdobrado de um fundamento. A figura 06 apresenta a integração de cada fundamento com os respectivos critérios de excelência. Figura 06 Integração fundamentos e Critérios de Excelência Fonte: Fundação Nacional da Qualidade FNQ, (2011)

16 16 Segundo a FNQ (2011), em seu caderno de publicações, o Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo para compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo, assim como o delineamento das perspectivas futuras, proporcionando elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas, assim O Modelo foca a gestão das estratégias e planos da organização nesse Critério específico, em decorrência da importância das práticas de planejame nto, sendo a definição de um planejamento estratégico um fator fundamental quando trata-se de organizações públicas, que na sua maioria trabalham na cultura do apagar incêndios. Ainda segundo a definição da FNQ, (2011), O critério Estratégias e Planos dá sentido ao critério Liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças. Para isso, o Critério separa o planejamento na organização em dois itens gerenciais estruturados distintos: Formulação e Implementação das Estratégias. 2.1 Formulação das estratégias: abrange a gestão da formulação das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização - o macroambiente e o seu mercado -, a serem seguidos para tornar real a sua visão, ou seja, como as organizações estão definindo suas estratégias dentro de lógica e metodologia sistemática adequada e totalmente alinhada ao seu perfil. FNQ, Caderno de Excelência (2011). Observa-se que na maioria das vezes as organizações públicas não possuem um método sistemático e estruturado para definição ou alinhamento de seu planejamento estratégico, o processo de formulação não ocorre com o envolvimento e participação de todas as áreas e ainda que sejam considerados no processo de formulação das estratégias os possíveis riscos, assim como as informações oriundas de outras partes interessadas.

17 17 Assim, de acordo com a FNQ (2011) a formulação das estratégias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar essas forças, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas, à luz da visão de futuro. 2.2 Implementação das estratégias: o processo de implementação abrange a implementação interna das estratégias formuladas, de forma que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos as estratégias definidas, ou seja, as organizações precisam a partir da formulação estruturar de forma adequada mecanismos de Monitoramento que possam garantir a disseminação e implementação das estratégias estabelecidas como o todo. A participação sistemática das áreas internas no processo de formulação e implementação das estratégias visa aumentar a precisão das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da equipe envolvida no planejamento, formada por lideranças e profissionais seniores de escalões dos níveis táticos e operacionais, e promover a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficácia do sistema de liderança. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO As organizações analisadas passam pelo mesmo processo de avaliação de seu modelo de gestão, já obtiveram reconhecimento no Prêmio Qualidade Rio PQRio pela excelência, certificando a busca pela melhoria continua, a implementação e o refinamento das práticas de gestão, o que caracteriza evolução

18 18 nos processos. Esses reconhecimentos obtidos constituem possibilidades de aprendizado e crescimento, mas exige um engajamento efetivo de todas as partes interessadas para que se possa obter melhorias sustentáveis no processo de aprendizado e que seja aprendizado aplicado a instituição como o todo. Observou-se que cada organização apresentou características, como: adequação, mecanismos de disseminação e condução do processo diferenciado e consequentemente resultados também diferentes. As mesmas iniciaram o processo através da adesão voluntária ao Programa de Excelência em Gestão da SES, porém cada uma tomou uma direção. Considerando as práticas apresentadas para atendimento aos requisitos do item 2.1 Formulação das Estratégias no Hospital Estadual X, foi verificado por meio da analise das práticas de gestão que o processo ocorre através da realização de reuniões anuais denominadas "reuniões de Planejamento Estratégico" nas quais são realizadas análises das ações externas que podem implicar no cumprimento da missão da organização, sendo definidos também os objetivos e metas. Já o Hospital Estadual Y para atendimento aos requisitos do item 2.1 Formulação das Estratégias, estabeleceu também como prática para formulação de suas estratégias a realização de reuniões com as Lideranças, quando são realizadas as análises dos ambientes externo e interno e utiliza-se das informações resultantes do cruzamento das análises dos ambientes, o que resulta na elaboração das metas traçadas para a unidade. Verificou-se que a organização apresenta um aumento relevante em relação a anos anteriores devido à criação e estruturação das práticas de gestão. Paralelo às mudanças efetuadas na estrutura física da Unidade e na forma de divulgação de seus produtos e serviços, em uma trajetória de busca para a Excelência, o Hospital Estadual Y vem ao longo dos anos estabelecendo padrões de trabalho e práticas estruturadas e sistemáticas que garantindo a efetiva melhoria em seus processos. O Hospital Estadual Z, formula suas estratégias através da realização de reuniões entre a Direção Geral da Unidade e suas equipes, quando ocorre a análise dos relatórios estatísticos e também são identificados pontos fortes e fatores internos que poderiam prejudicar o bom desempenho das ações da Unidade.

19 19 Os resultados apresentados o Hospital Estadual Z não evidencia uma evolução que valide a melhoria continua do processo de formulação de suas estratégias, estando estagnado neste item. Observa-se a organização obteve os mesmos resultados por três anos consecutivos, sendo verificada no relato de suas práticas de gestão a mudança das lideranças, o que acarretou em uma nova reestruturação do Programa da Qualidade na Unidade. Segundo a FNQ (2011) o item 2.1 abrange a gestão da formulação das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização. Assim o processo de formulação das estratégias nas organizações pesquisadas, foi um dos requisitos fundamentais para a visualização do alinhamento dos resultados e práticas apresentadas pelas mesmas. A formulação das estratégias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise situacional. FNQ (2011). No relato das práticas implementadas pelos Hospitais X, Y e Z, foi verificada a participação das Lideranças, porém foi evidenciado pelas organizações X e Y que as mesmas realizam as análises dos ambientes internos e externos através da utilização de ferramentas. Esta prática contribui para a melhor compreensão, definição e alinhamento de suas estratégias, sendo esse alinhamento estratégico um dos requisitos fundamentais para o desdobramento do critério estratégias e planos que é foco de análise nesta pesquisa. Ainda para comparação da importância do alinhamento das estratégias no processo de implementação do MEG nas organizações públicas de saúde, foi destacada para análise a evolução das escolas do pensamento estratégico apresentada por Glunck, Kaufmann e Walleck (1990), onde a escola de pensamento gestão estratégica que demonstra a evolução ocorrida nos anos de 1990 validando a gestão estratégica. A evolução mostra que as mudanças estão ocorrendo num ritmo cada vez mais acelerado e que o processo de formulação de estratégias requer uma visão integrada para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes, bem como a integração de todas as partes interessadas, dessa forma

20 20 cabendo aos gestores, assumir de forma sistemática a tarefa de desenvolver uma dinâmica de planejamento articulado com as diretrizes, objetivos e metas, de forma a garantir o envolvimento das partes no processo de formulação de estratégias e na definição de suas prioridades. Para análise do item 2.2 Implementação das Estratégias, é importante ressaltar a exigência do instrumento de avaliação quanto ao processo de comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a força de trabalho e exige ainda a configuração de um sistema de medição do desempenho com base em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos da organização. FNQ (2011) Segundo a FNQ (2011) o fundamento Geração de Valor está presente no item Implementação das estratégias quando exige a definição de metas para todos os indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação dos resultados e o engajamento das pessoas. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se destaca também neste item em razão da exigência de monitoramento dos planos de ação para assegurar o engajamento dos liderados. Analisando os resultados das práticas implementadas pelo Hospital Estadual X em relação às práticas para atendimento ao item 2.2 o processo ocorre por meio das Lideranças envolvidas no processo de formulação das estratégias. A Unidade possui uma metodologia de Planejamento Estratégico que tem como base o Modelo de Excelência em Gestão, o Sistema de Planejamento do SUS e as Diretrizes da Secretaria de Estado de Saúde. O processo é realizado anualmente desde 2010 com a participação de todas as Lideranças que são responsáveis por disseminar as informações oriundas das reuniões de Planejamento Estratégico para suas equipes. As lideranças também são responsáveis pelo acompanhamento das metas e indicadores estipulados para prestar contas com a Direção em reuniões realizadas trimestralmente. No hospital Estadual Y o processo de implementação das estratégias ocorre principalmente por meio das reuniões semanais da Direção Geral e sua lideranças, através destas são analisada ações em andamento, identificando pontos fortes e oportunidades de melhorias, possibilitando a readequação e disseminadas

21 21 as estratégias estabelecidas na organização. A Unidade utiliza-se de indicadores gerenciais para sinalizar pontos a serem analisados e avaliados, e, além disso, são delegadas às chefias as funções de acompanhar e avaliar a eficácia dos planos de ação, e ajustá-los quando necessário. Analisando os resultados do gráfico 05 nos últimos anos pode-se observar uma tendência favorável nas práticas de gestão implementadas pela organização e um salto positivo no ano de Já no Hospital Estadual Z o processo de implementação das estratégias ocorre também através das reuniões da Direção com as chefias. A unidade definiu novos mecanismos para disseminação das estratégias e utiliza -se de indicadores gerenciais para sinalizar pontos a serem analisados e avaliados. Além disso, são delegadas às chefias as funções de acompanhar e avaliar a eficácia dos planos de ação, e ajustá-los quando em não conformidade. A organização define seus indicadores com base nas metas préestabelecidas. Para facilitar à disseminação das informações, visando à correta implementação dos planos de ação da Unidade e a participação da força de trabalho e quando necessário, a direção promove reuniões mensais com as equipes, para prestar informações à sua força de trabalho. Analisando os resultados apresentados observa-se que a Unidade vem mantendo uma pontuação estável, mas considerando um dos fatores de avaliação do MEG que é o aprendizado organizacional, observa-se que o Hospital Z persiste na implementação do Modelo, porém a não evidencia melhorias ou refinamentos de suas práticas de gestão nos últimos anos. De acordo com as práticas apresentadas pelos Hospitais X, Y e Z observa-se a participação das Lideranças na condução de reuniões para divulgação das estratégias, nos Hospitais X e Y são realizadas reuniões anuais de Planejamento Estratégico, sendo que o Hospital X possui como diferencial a utilização da metodologia de Planejamento Estratégico com fluxo definido, o modelo sistemático caracteriza a integração do processo de formulação e implementação das estratégias, tendo como base as análises dos ambientes, definição de indicadores, desdobramentos das metas em planos de ação e monitoramento da

22 22 implementação, sendo realizado através de oficinas de realinhamento anual, na qual participam a Direção Geral, Técnica e Administrativa, Lideranças das áreas e representantes de outras partes interessadas. Conforme citado as organizações públicas de hoje já perceberam que o maior desafio é de ordem gerencial e que quanto maiores as demandas sociais e menores os recursos para atendê-las, mais capacidade de gestão será exigida, reforçando-se então, a importância do planejamento estratégico para os governos e as organizações públicas, sendo importante ressaltar ainda que planejamento não se resume a um conjunto de intenções ou à tomada de decisão em si, mas sim assume um papel vital para o direcionamento de ações a fim de que se alcance os resultados previamente definidos. Alves (2009). Numa visão geral do estudo realizado pode-se observar pelas práticas apresentadas que para o Hospital Estadual X, condições diversas contribuíram para a efetividade da implementação do Modelo, podendo ser destacado a visão e o envolvimento da Direção Geral em todas as fases deste processo através principalmente da participações em reuniões com suas lideranças. Observa-se ainda, um envolvimento multidisciplinar, o que ajuda a promover a disseminação e o compartilhamento de novas ideias, projetos e práticas adequadas à realidade da organização. Podem-se destacar como principais práticas adotadas e evidenciadas nos relatórios de gestão do Hospital Estadual X para a realização de seu planejamento estratégico as seguintes: Participação efetiva da Direção Geral da Unidade no processo de formulação, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico da Unidade; Definição de práticas de disseminação da Cultura de Excelência pela Direção Geral da Unidade; Participação da Direção Geral e todas as Lideranças na Oficina de Planejamento; Definição de Cronograma de Reuniões Estratégicas;

23 23 Realização de reuniões semanais das Lideranças (todas as segundasfeiras no auditório da Unidade) participação obrigatória para todas as lideranças da Unidade; Criação de novos mecanismos de comunicação interna; Definição de uma metodologia para realização do Planejamento Estratégico da Organização; Realização de oficinas de realinhamento do planejamento estratégico; Participação das lideranças de todas as áreas da organização nas oficinas; Revisão anual de princípios e valores organizacionais; Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias; Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e controle das práticas adotadas; Criação de uma gerência de qualidade e vulnerabilidade; Criação de uma gerência para o acompanhamento do processo de preparação para Acreditação Internacional; Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias, com a utilização de ficha técnica, fluxo de alimentação de dados e análise critica mensal. Já para o Hospital Estadual Y, preocupa-se em construir estratégias gerenciais que considere os fatores que influenciam a gestão nas unidades de Saúde como um todo, assim considera-se para formulação das estratégias, o princípio da gestão participativa, com ampla discussão dos temas com as equipes de trabalho, ou seja, com todas as chefias e subordinados da Organização. Em todas as etapas do processo, as decisões partirão do consenso das equipes. Para facilitar à disseminação das informações, visando à correta implementação dos planos de ação da Unidade e a participação da força de trabalho, quando necessário, a direção promove reuniões para prestar informações devidas a sua força de trabalho, geralmente estas informações são transmitidas através de comunicações internas (C Is), Ordens de Serviço e via Intranet, quando pertinentes à direção convoca reuniões para realizar uma comunicação mais abrangente.

24 24 Pode-se destacar como principais práticas adotadas pelo Hospital Estadual Y para a realização de seu planejamento estratégico as seguintes: Definição de uma metodologia para realização do Planejamento Estratégico da Organização; Realização de oficinas de realinhamento do planejamento estratégico; Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias; Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e controle das práticas adotadas; Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias; Definição de novos mecanismos de comunicação interna; Criação de uma gerência de qualidade e planejamento; O Hospital Estadual Z, seguindo a lógica de implementação do Modelo de Excelência da Gestão que requer o alinhamento sistêmico das práticas de Gestão, a organização busca a melhoria de suas práticas de gestão, caracterizando como práticas adotadas para cada item solicitado no instrumento: O acompanhamento da implementação dos planos e estratégias de ação é de responsabilidade da direção, que supervisiona as chefias, através de reuniões e relatórios semanais. Esses relatórios são feitos através de Livro Ata dos setores, onde a força de trabalho relata toda ação do dia e suas chefias dão ciência e analisam, para que nas reuniões sejam revistos pela direção da unidade, possibilitando novas decisões sobre os assuntos abordados. De acordo as análises e conclusões exposta no relatório final de avaliação elaborado pelos examinadores que compuseram as bancas do Hospital Estadual Z no período do estudo, foram consideradas as seguintes contribuições: a Unidade estabelece suas estratégias através das reuniões de chefias, porém não apresentou uma metodologia específica e nem práticas sistemáticas para definição de seu planejamento estratégico. As práticas continuam sendo formuladas através das reuniões das chefias, porém tornaram-se mais estruturadas promovendo maior disseminação das diretrizes e elaboração dos planos de ação da própria instituição e o engajamento de todas as coordenações em todo o processo de Planejamento. Foram promovidos alguns cursos relacionados à gestão e ainda foi fortalecido o processo de

25 25 comunicação com definição de novos canais tanto para a Força de Trabalho como para Usuários. Pode-se observar que devido à mudança de gestão estabelecida pelo nível central da SES, o processo de autoavaliação ocorreu de forma mais lenta, pois os novos gestores fizeram uma reavaliação dos planos de ação estabelecidos, assim como estratégias, metas e indicadores. O comitê da qualidade foi reestruturado e capacitado para continuidade das ações do programa de qualidade e todo esse processo de mudança prejudicou de certa forma o processo de aprendizado, e consequentemente esta mudança pode ser observada pela pontuação adquirida no critério estratégias e planos. Pode-se destacar como principais práticas adotadas pelo Hospital Estadual Z para a realização de seu planejamento estratégico as seguintes: Definição de novas práticas para promoção da Cultura de Excelência na Unidade com Estruturação do Comitê da Qualidade; Realização de reuniões de Lideranças e equipes de trabalho; Criação de novos mecanismos de comunicação interna; Estruturação do canal de Ouvidoria; Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias; Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e controle das práticas adotadas; Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias; Realização de capacitações e campanhas motivacionais para toda força de trabalho. Com base nos estudos realizados, a necessidade do alinhamento sistêmico no processo de definição do planejamento estratégico é uma exigência do critério estratégias e planos do modelo de excelência da gestão, que requer práticas que possam prover o alinhamento e a integração adequada considerando o perfil de cada instituições, assim a compreensão de que promover o alinhamento das estratégias nas organizações publicas é um grande desafio que reflete as principais implicações encontradas nas instituições estudas nesta pesquisa.

26 26 5 CONCLUSÕES Pode-se constatar neste estudo que mesmo com as especificidades e métodos diferenciados de condução do processo definidos pelas instituições estudadas, a implementação do Modelo de Excelência em Gestão vem sendo determinante para auxiliar os Hospitais X, Y e Z no alinhamento de seus processos, na estruturação e definição de suas praticas de gestão e ainda auxiliando as instituições no enfrentamento de novos desafios e demandas da Sociedade. Esta afirmação pode ser observada a partir das práticas relatadas pelas instituições, onde nos Hospitais X e Y, observou-se o forte engajamento da Direção Geral e suas lideranças no processo de implementação do Modelo, em paralelo às mudanças efetuadas na estrutura física da instituição, na forma de divulgação de seus produtos e sensibilização da força de trabalho em uma trajetória de busca para a Excelência. Porém, destacou-se neste processo para o Hospital Estadual X o estabelecimento de padrões de trabalho a partir da utilização de outras fontes comparativas para definição de novas práticas tendo como referencial de excelência outras unidades de saúde conforme Referenciais Comparativos apresentados, além da criação e estruturação de uma Gerência de Qualidade e de vulnerabilidade para condução desta transformação, com destaque no apoio integral da Direção geral da instituição, definindo atribuições e responsabilidades para as gerências criadas e evidencias no Relatório de gestão. Desta forma, pode-se constatar que o fator de diferenciação na implementação do MEG nestas instituições, está principalmente na definição de práticas de gestão direcionadas a promoção do engajamento das lideranças, de forma a gerar a interação necessária com as partes interessadas no caminho da excelência. Dando continuidade aos objetivos vislumbrados por este trabalho foram analisadas as características relacionadas aos fatores que impactaram efetivamente no desenvolvimento, alinhamento e monitoramento do Planejamento Estratégico das organizações estudadas. Observou-se que tanto o Hospital X como o Y apresentaram tendência favorável, no tocante aos itens de Formulação e Implementação de suas estratégias, ambas possuem práticas para definição de seu

27 27 planejamento estratégico, com metodologia e fluxo definido, porém as mesmas apresentam lacunas relevantes no tocante a sua estruturação. Já no Hospital Estadual Z, percebe-se que apesar de ter uma equipe definida para monitoramento do seu programa de qualidade, o mesmo não possui práticas que permitam a estruturação de seu planejamento estratégico. Neste sentido de acordo com os resultados analisados a implementação do MEG ajudou as instituições no processo contínuo de aprendizado, podendo ser evidenciado pelas práticas apresentadas neste estudo. Percebe-se a melhoria na qualidade dos serviços prestados viabilizando a ampliação da segurança dos usuários na utilização dos serviços e a introdução da qualidade como um processo permanente e contínuo de aprimoramento conforme evidencias apresentadas nos relatórios de gestão das organizações pesquisadas. Para destacar as mudanças mais significativas ocorridas nos últimos anos, percebe-se a melhoria na disseminação das informações através da implementação de práticas proativas comuns as instituições estudas: Elementos e Evidencias das práticas Relatório de Gestão Caderno do Planejamento Estratégico Cronograma de Reuniões Estratégicas Canais de relacionamentos O histórico da qualidade relatado nos relatórios de gestão das organizações pesquisadas, apresentam práticas implementadas que evidenciam a promoção da Cultura de Excelência podendo ser destacados: Estruturação do Comitê da Qualidade e capacitações em ferramentas e metodologias gestão pela qualidade. Foram evidenciados caderno de planejamento estratégico, conforme detalhado no relatório de gestão. Mecanismos de controle e planos de ação apresentados pelas instituições pesquisadas também evidenciam a participação efetiva das Lideranças das instituições no processo de formulação, implementação e monitoramento do Planejamento Estratégico da Unidade. Observou-se a continuidade e periodicidade efetiva na rrealização de reuniões sistemática envolvendo as Lideranças das Instituições. Tanto o relatório de gestão como as práticas divulgadas no portal das instituições pesquisadas evidenciam a criação de novos mecanismos de comunicação interna e externa. Priorização de problemas, diagnósticos e Planos de Ação Observou-se em todas as Unidades pesquisadas a utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e controle das práticas adotadas, estas puderam ser evidenciadas nos relatórios de gestão analisados e também pela analise dos cadernos de planejamento e planos de ação apresentados pelas instituições. Quadro 07: Elementos e evidencia das práticas implementadas. Fonte: Assessoria da Qualidade SES, (2011).

28 28 Concluindo, o estudo constatou que são muitas as dificuldades encontradas para implementação de um modelo de gestão pela qualidade, principalmente por ser uma área que apresenta fragilidades e complexidades dos diversos atores. Contudo as ações implementadas a partir da implementação do MEG nos Hospitais X, Y e Z reduziu significativamente problemas que são comuns às instituições publicas de saúde do Estado. 6 REFÊRENCIAS ALBRECHT, Karl. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da empresa São Paulo, Pioneira, ALBRECHT, Karl. Programando o Futuro O Trem da Linha Norte São Paulo Makron Books, ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes 3ª ed.- São Paulo, Pioneira, BACELLAR Filho, Romeu. Profissionalização da função pública: a experiência brasileira. A Ética na Administração Pública. Disponível - Acesso julho BRASIL. Decreto n o 5.378, de 23 de fevereiro de Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá outras providências. BRASIL. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília, p. 68. BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÙBLICA. Curso para Autoavaliação da Gestão Pública. Brasília: MP, SEGES, BRASIL. Ministério da Saúde. Sistema de Planejamento do SUS: Uma co nstrução Coletiva. Series de cadernos de planejamento. Ministério da Saúde, BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Da administração pública burocrática à gerencial. A reforma do Estado na América Latina e no Caribe. Seminário Internacional, Brasília, 16/17 de maio de CASAS, Alexander Luzzi las. Qualidade Total em serviços: conceitos, exercícios práticos 3ª ed. São Paulo Atlas 1999.