Projeto é um empreendimento com objetivo identificável que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade (KERZNER, 2006).

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1 Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação MBA em Gestão de Projetos Gerência do Tempo do Projeto Planejamento e Gestão de Projetos Luciano Frontino de Medeiros Introdução Os conceitos básicos sobre projetos são importante para conhecermos um pouco mais sobre a Gestão de Projetos, como as empresas se dividem de acordo com suas atividades e os desafios que a área apresenta aos gestores de projetos. Assista ao vídeo de introdução aos nossos estudos. (vídeo disponível no material on-line) O Conceito de Projeto Projeto é um empreendimento com objetivo identificável que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade (KERZNER, 2006). Em geral, os projetos são considerados atividades exclusivas de uma empresa, mas pode haver projetos que envolvam mais de uma empresa, dependendo do objetivo pretendido e do seu alcance. Projetos de implantação de uma nova máquina e melhorias em processos de uma área de produção são restritos a uma só empresa; entretanto, projetos envolvendo a construção de prédios ou mesmo empreendimentos públicos podem demandar a condução de um projeto por mais de uma empresa, a depender dos serviços contratados e da expertise das empresas envolvidas. De acordo com o guia PMBOK (2008), um projeto é um esforço 1

2 temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Assista ao vídeo a seguir, que trata do projeto de ampliação do aeroporto de Guarulhos-SP. Conforme o conceito do PMBOK, o que você consegue identificar no vídeo como características peculiares a um projeto? < Agora assista ao vídeo do professor, o qual falará mais sobre esse assunto. (vídeo disponível no material on-line) A Gestão de Projetos Na seção anterior, vimos alguns conceitos de projeto. O PMBOK define o gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas para planejar as atividades de forma a atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos em um projeto. Ou seja, gerenciar um projeto é muito mais do que o planejamento das atividades ou a sua distribuição de forma sincronizada no tempo. A condução de um projeto pede um profissional apto a aplicar seus conhecimentos, desenvolver suas habilidades e utilizar ferramentas próprias, que possam subsidiar a gestão, bem como atuar como mediador dos diversos atores envolvidos para o alcance do sucesso do projeto. As empresas, de modo geral, podem gerenciar atividades que lhes são exclusivas, desenvolvidas ao longo do tempo com certa característica rotineira relacionada com o produto ou o serviço respectivo. Porém, quando falamos em gerenciar projetos, tem-se um componente de novidade envolvido no processo: o desafio para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado está em gerenciar atividades nunca antes realizadas. Na atualidade, os projetos se tornam aparentemente cada vez maiores e mais complexos. Desde o design de um novo produto a ser lançado até a construção de um metrô em uma cidade, um projeto deve ser definido como 2

3 uma atividade multifuncional, por conta da complexidade envolvida. Para tanto, existe o concurso de uma série de competências e habilidades que são necessárias para o planejamento e a execução de um projeto. Portanto a Gestão de Projetos envolve o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para o benefício dos participantes do projeto (KERZNER, 2006). Projetos reúnem e vendem conhecimento; O trabalho rotineiro não precisa de gerentes e, se não pode ser automatizado, pode ser autogerenciado pelas pessoas. É o inexaurível livro de projetos para melhorias internas ou para atender ao cliente que cria novo valor (STEWART, 1998). Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. Sob essa perspectiva, o fluxo de trabalho deve ser gerenciado horizontalmente, não mais verticalmente. Na administração vertical, em virtude da hierarquia e da definição específica de responsabilidades e atribuições, são poucas as oportunidades de interação com outras áreas funcionais. Com o tempo e a experiência em trabalhar com a Gestão de Projetos, as empresas desenvolvem uma cultura organizacional direcionada ao planejamento e à condução de projetos. Assim, a implantação da gerência de projetos deve ter por base a cultura da própria organização. As empresas que adotaram uma filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado (KERZNER 2006). Acompanhe o vídeo do professor sobre a Gestão de Projetos. (vídeo disponível no material on-line) 3

4 Empresas Tradicionais x Empresas Orientadas a Projetos Para que o gerenciamento de um projeto seja bem-sucedido, é necessário reunir uma série de competências e condições para que ele aconteça de acordo com o planejado. As pessoas que comandam ou trabalham em projetos vencedores sempre serão as primeiras a desencadear as próximas novas ondas. Os melhores gerentes de projetos buscam as pessoas mais talentosas, assim como aquelas pessoas mais talentosas optarão pelos melhores gerentes. Em virtude da importância da gestão de projetos para o sucesso dos empreendimentos, todas as empresas precisam considerar um setor ou um departamento de projetos em seus organogramas? Quando consideramos uma empresa que presta serviços de consultoria em processos de melhoria contínua ou reengenharia, ou mesmo uma empresa do ramo aeroespacial ou da construção, elas precisam ter, em sua estrutura, equipes orientadas para projetos com gerentes e pessoal técnico especializado para desenvolver projetos em tempo e com recursos predeterminados (KERZNER, 2006). Já as empresas com equipes não orientadas para projetos desenvolvem poucos projetos, os quais acabam por se tornar produtos/serviços com longo ciclo de vida. A lucratividade dessas empresas está associada à escala de produção e existe, de forma geral, uma barreira a inovações. São as empresas que trabalham com commodities e com produtos de baixo índice de inovação. Portanto as atividades relevantes estão envolvidas no gerenciamento de produtos. No meio desses dois tipos de prestadoras de serviço, podemos encontrar as chamadas empresas híbridas, cujos produtos ou serviços são baseados fortemente na percepção de clientes e precisam embutir um caráter de inovação permanente. São empresas que fabricam móveis de estilo, moda e design, perfumes e cosméticos, e que necessitam ter, em seus organogramas, departamentos para pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (vide 4

5 figura 1.1). Para essas empresas, o horizonte do projeto, ou seja, o prazo planejado para a duração do projeto depende da velocidade com que as inovações ou os novos produtos são requisitados, levando-se em consideração o grau de concorrência existente no mercado respectivo. A lucratividade dessas empresas está associada ao sucesso dos projetos, pois os produtos tendem a ter ciclos de vida curtos e as empresas precisam gerenciar muito bem o lançamento de novos produtos, o que envolve tanto os aspectos do produto em si quanto a percepção dos clientes e o marketing da organização. Alguns autores colocam que as empresas híbridas necessitam fazer o gerenciamento de programas, pois estão no meio-termo entre um projeto propriamente dito e a gestão de produtos especificamente (KERZNER, 2006). 5

6 Orientadas para projetos (Gestão de Projetos) - o gerente de projetos tem responsabilidade por L&P; - a Gestão de Projetos é reconhecida como profissão; - possibilidades de carreiras múltiplas; - projetos que geram lucros. Híbridas (Gerência de Programas) - empresas voltadas para a produção, porém com muitos projetos; - ênfase no desenvolvimento de novos produtos; - produtos com ciclo de vida curto; - empresas voltadas para o Marketing; - necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos. Não orientadas para projetos (Gerência de Produto) - poucos projetos; - lucratividade associada à produção; - barreiras a inovações; - produtos com ciclo de vida longo. Figura 1.1 Classificação das empresas de acordo com a utilização da Gestão de Projetos. Fonte: adaptada de Kerzner (2006). 6

7 Assista ao vídeo a seguir para saber mais sobre os tipos de empresas existentes. (vídeo disponível no material on-line) Desafios para a Gestão de Projetos O alcance da excelência na Gestão de Projetos está sob duas perspectivas imperativas: interna e externa. Interna a alta gerência pode descobrir os benefícios da gestão à medida que monitora as tendências predominantes na respectiva indústria. As melhorias potenciais podem se dar tanto na eficiência quanto na eficácia, e os desafios para os futuros gerentes está em entender o complexo, o que exige uma mudança no modo como se percebem os processos dentro da organização e na capacidade de aplicar o que é percebido para o sucesso dos novos empreendimentos. Externa segundo Kerzner (2006), são fatores como pressão econômica, preocupações dos acionistas, concorrência, padrões de qualidade, resultados financeiros, preocupações legais e sociais, fatores tecnológicos e políticos. A capacitação e o treinamento dos gerentes, de pessoas e equipes são fundamentais para o sucesso na Gestão de Projetos. Dependendo do tipo de empresa e de sua orientação para projetos, as necessidades de treinamento são diferenciadas. 7

8 A figura 1.2 mostra os níveis de treinamento de acordo com os tipos de empresas: Nível de treinamento em Gestão de Projetos Empresa híbrida Empresa orientada para projetos Empresa orientada para projetos Alto - automotiva - saúde - maquinaria - terceirizadas da indústria automotiva - aeroespacial - defesa - construção - mineração - computadores - eletrônicos Empresa híbrida Empresa híbrida Empresa orientada para projetos Médio - bebidas - química - papel - bancos - farmacêuticos - petróleo e gás - lazer - entretenimento - nuclear - telecomunicações Empresa híbrida Empresa híbrida Empresa não orientada para projetos Baixo - seguros - editoras - transportes - alimentação - ferrovias - fumo - bens manufaturados - metais - comércio Anos em experiência em GP 1 a 5 anos 5 a 10 anos 15 anos ou mais Figura 1.2 Classificação das empresas de acordo com a utilização da Gestão de Projetos. Fonte: adaptado de Kerzner (2006). Apesar do consenso sobre a importância da Gestão de Projetos nas organizações, o número de empresas que realmente alcançam a excelência na compreensão e na implementação de seus projetos é muito pequeno. Existe 8

9 um grande número de organizações que fala em gestão, tem gerentes de projetos e, mesmo assim, não lhes dá o apoio necessário para o sucesso da implementação. Outra dificuldade está relacionada com a questão dos padrões: os programas-padrão em Gestão de Projetos têm muito caminho a percorrer. Mesmo com o PMBOK (PMI), que proporciona uma base sólida para os padrões, ainda existe muita pendência em termos de excelência. À medida que mais empresas passam a gerir seus negócios por projetos e apostar na forte cooperação entre os atores envolvidos, evidencia-se um conjunto diferenciado de habilidades para o gerente de projetos. Há uma tendência no aumento do número de projetos internacionais ou globais de grande escala. Dessa forma, a estrutura de Gestão de Projetos tem de ser mais robusta, pois a globalização e a tecnologia fazem com que a boa prática se torne mais importante. 9

10 Atividades A Photolite Corporaton, empresa tradicional de Baltimore, Maryland, é especializada em venda e produção de câmeras e equipamentos fotográficos. Grande parte de suas vendas são destinadas às forças armadas. A empresa programou um projeto para a construção de novas lentes compatíveis com diversos equipamentos. As lentes possuíam mais luminosidade do que as lentes atuais e não apresentavam distorções, seriam produzidas em três tamanhos diferentes e poderiam ser utilizadas inclusive com equipamentos de empresas concorrentes. O gerente de projeto, Harry Munson, possue experiência na área de produção e vendas e, também, na condução de projetos mais modestos. Harry foi ao escritório de projetos a fim de analisar o currículo das pessoas disponíveis e havia nove arquivos. Harry esperava analisar 20, mas, mesmo assim, decidiu aproveitar o melhor possível dessa situação desfavorável. Seu temor era de que a limitação de apenas nove currículos fosse fruto da influência de outros gerentes da empresa. Devido à importância fundamental do projeto, o gerente percebeu, então, que precisaria contar com pessoas bem-capacitadas para a sua equipe. Assim, ele decidiu entrevistar pessoalmente todos os candidatos, além de analisar seus arquivos individuais. (Fonte: Adaptado de KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006, p ) Com base no texto anteriormente exposto, assinale a frase coerente com o conceito de projeto: a. Esse projeto tem um objetivo bastante claro: a construção de câmeras fotográficas, o que coincide com o objetivo geral da empresa. b. Há uma escassez de recursos humanos para esse projeto. c. Existe um apoio muito grande por parte de colegas do gerente para 10

11 dispor dos recursos mais capazes. d. O gerente não está, em um primeiro momento, preocupado com a qualidade do projeto. Gerenciar um projeto é muito mais do que o planejamento das atividades ou a distribuição dessas atividades de forma sincronizada no tempo. Diante dessa afirmação, é válido afirmar que: a. As atividades relacionadas ao planejamento são suficientes para garantir o sucesso na gestão de um projeto. b. Para distribuir as atividades de maneira que aconteçam de forma sincronizada no tempo, não é necessário que se efetue o planejamento das mesmas. c. Além de planejar e distribuir as atividades, o profissional deve ter aptidão para aplicar seus conhecimentos e desenvolver suas habilidades na condução de um projeto. d. Um projeto pode ser iniciado sem uma condução específica, mesmo que as fases de planejamento e distribuição das atividades estejam em andamento. Com relação à Gestão de Projetos, podemos afirmar: a. O desafio para quem quer gerenciar projetos está em gerenciar atividades que nunca foram realizadas antes. b. Gerenciar projetos em uma empresa se refere à condução de atividades rotineiras na produção de diversos produtos. c. O gerenciamento de projetos precisa, necessariamente, de um 11

12 departamento específico dentro das empresas. d. As atividades de gerenciamento de projetos e da gestão das atividades de rotina terminam por ser as mesmas. Empresas de consultoria de processos de manufatura, ou empresas que trabalham com produção de software sob encomenda, podem ser caracterizadas como: a. Empresas não orientadas para projetos, enfatizando a gerência de programas. b. Empresas orientadas para projetos, enfatizando a Gestão de Projetos. c. Empresas híbridas, enfatizando a gerência de produto. d. Empresas não orientadas para projetos, enfatizando a gerência de programas. Os desafios para a Gestão de Projetos, as preocupações dos acionistas, as pressões econômicas, os padrões de qualidade e os resultados financeiros são elementos referentes a: a. Aos prazos de projeto. b. À gestão consolidada de projetos. c. Aos imperativos internos. d. Aos imperativos externos. 12

13 Referências KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, PMBOK : A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4. ed Project Management Institute, 14 Campus Blvd. Newtown Square, PA: USA. STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus,