Unidade II ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA. Profa. Cláudia Palladino

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1 Unidade II ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Profa. Cláudia Palladino

2 O Pensamento Estratégico O conceito não é unânime entre gestores, pensadores e executivos. Entre eles existem pontos: Convergentes; Divergentes; Antagônicos; Complementares. A diversidade do conceito de estratégia dificulta a sua interpretação.

3 O Pensamento Estratégico Dois estudos sobre as diversas abordagens sobre estratégia merecem destaque: O que é estratégia, de Richard Whittington: Safári de Estratégia, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel

4 O Pensamento Estratégico O que é estratégia, de Richard Whittington: Agrupa as abordagens em 4 focos que se baseiam em 4 conceitos básicos: Racional; Fatalista; Pragmático; Relativista. Estes conceitos se demonstram radicalmente diferentes quanto à realizar a estratégia.

5 O Pensamento Estratégico Safári de Estratégia, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel: Agrupa as abordagens em 10 escolas, divididas em 3 grupos: Prescritivas; Preditivas; De transformação.

6 Escolas por Richard Whittington Whittington identificou 4 abordagens genéricas de estratégia: Clássica; Evolucionária; Processualista; Sistêmica.

7 Abordagens genéricas de estratégia Abordagem Clássica: É a mais antiga e ainda a mais influente; Conta com os métodos de planejamento racional.

8 Abordagens genéricas de estratégia Abordagem Evolucionária: Apóia-se na metáfora fatalista da evolução biológica; Substitui a disciplina do mercado pela lei da selva.

9 Abordagens genéricas de estratégia Abordagem Processualista: Dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana; Acomoda pragmaticamente a estratégia ao processo falível, tanto das organizações, quanto dos mercados.

10 Abordagens genéricas de estratégia Abordagem Sistêmica: É relativista; Considera que os fins (objetivos) e os meios (como fazer) da estratégia estão ligados às culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.

11 Diferenças entre as abordagens Possuem perspectivas específicas sobre a estratégia; Diferenciam-se em duas dimensões: Nos resultados da estratégia. Nos processos pelos quais a estratégia é desenvolvida e implementada.

12 Diferenças entre as abordagens Em relação aos resultados: Abordagens clássica e evolucionária: veem a maximização do lucro como o resultado natural do desenvolvimento da estratégia. Abordagens sistêmica e processual: consideram outros resultados possíveis além do lucro.

13 Diferenças entre as abordagens Em relação aos processos: Abordagens evolucionária e processualista: enxergam a estratégia como algo que emerge dos processos governados por acasos, confusão e conservadorismo. Abordagens clássica e sistêmica: concordam que a estratégia pode ser algo deliberado.

14 Antes de prosseguir......é importante lembrar que maximização dos lucros é; o principal objetivo estratégico em muitas organizações; maximização dos lucros pode ser entendido como a capacidade das organizações serem auto-sustentáveis ou auto-suficientes. na administração moderna, decorrente dos demais resultados.

15 Interatividade Entre as abordagens genéricas de estratégia, a abordagem clássica: a) É a mais antiga, ainda a mais influente e usa métodos de planejamento racional b) Substitui a disciplina do mercado pela lei da selva c) Dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana d) Considera os fins e os meios da estratégia ligados às culturas e aos poderes dos sistemas sociais e) Possui variadas perspectivas específicas sobre a estratégia

16 Voltando às abordagens Cada abordagem traz uma resposta para as duas perguntas: O que é estratégia? A estratégia é realmente importante? Vamos ver como é cada uma das abordagens:

17 Abordagem Clássica Alguns autores: Igor Ansoff e Michael Porter; Estratégia: processo racional de cálculos e análises deliberadas com o objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo; O mundo exterior e a empresa tornam-se previsíveis de acordo com planos e esforço em reunir informações e aplicar técnicas apropriadas.

18 Abordagem Clássica Crença: dominar os ambientes internos e externos exige um bom planejamento. Decisões objetivas fazem a diferença entre o sucesso prolongado e o fracasso. Em síntese: Os clássicos veem a estratégia como um processo racional de planejamento a longo prazo e vital para garantir o futuro.

19 Abordagem Evolucionária Alguns autores: Hannan e Freeman e Oliver Williamson; Crença: a estratégia é frequentemente irrelevante no sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro; O ambiente é imprevisível; A sobrevivência não pode ser planejada; Somente empresas que descobrem estratégias de maximização dos lucros sobrevivem;

20 Abordagem Evolucionária As empresas são como as espécies biológicas: os processos competitivos cruelmente selecionam as mais aptas a sobreviver; As empresas que não se ajustam rapidamente ao mercado estão sujeitas ao fracasso; É o mercado que escolhe as empresas; Resta aos gestores garantir o ajuste das empresas ao mercado;

21 Abordagem Evolucionária Em síntese: Os evolucionistas consideram o futuro volátil e imprevisível para ser planejado e aconselham que a melhor estratégia é concentrar-se na maximização das chances de sobrevivência no momento.

22 Abordagem Processualista Alguns autores: Cyert e March; O planejamento de longo prazo é fútil; Porém, são menos pessimistas sobre o destino das organizações que não otimizam o ajuste ao ambiente;

23 Abordagem Processualista Crença: O time tem dificuldade em levar a cabo o planejamento; O planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudarem. Em síntese: Os processualistas também questionam o valor do planejamento racional a longo prazo, enxergando a estratégica como um processo que vem do aprendizado e da adaptação.

24 Abordagem Sistêmica Estratégia: é importante, mas não como na escola Clássica; Os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social no qual o seu processo está inserido; Maximizadores de lucro podem não sobreviver porque: Os mercados são manipuláveis; A sociedade tem outros critérios, além do desempenho financeiro, para dar apoio às organizações.

25 Abordagem Sistêmica Os estrategistas podem se desviar do objetivo de maximização do lucro deliberadamente devido: A outros interesses provocados pelo ambiente social: Interesses como orgulho profissional, poder de gerenciamento, patriotismo etc. Às regras para um plano estratégico fazerem pouco sentido dentro da cultura em que trabalham.

26 Abordagem Sistêmica Crenças: Na capacidade das pessoas em conceber e implementar planejamentos racionais de ação; Na habilidade das pessoas em definir as estratégias frente às forças de mercado. A estratégia reflete os sistemas sociais dos quais ela participa e define os interesses e regras de sobrevivência; A classe social e o país fazem a diferença no que toca à estratégia.

27 Abordagem Sistêmica Em síntese: Os sistêmicos assumem uma posição relativista, argumentando que formas e metas do desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.

28 Escolas do pensamento estratégico Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel destacam-se na literatura sobre o pensamento estratégico porque: Categorizaram as teorias em escolas do pensamento; Cada Escola representa um ponto de vista: Tem uma perspectiva única; Destaca um aspecto importante do processo de formulação estratégica.

29 Escolas do pensamento estratégico Dividem-se em em três grupos: Escolas de natureza prescritiva; Escolas de natureza descritiva; Escola de configuração.

30 Escolas do pensamento estratégico Escolas de natureza prescritiva: Mais preocupadas em como devem ser formuladas as estratégias, do que em como são efetivamente formuladas; Estão neste grupo as Escolas do design, planejamento e posicionamento;

31 Escolas do pensamento estratégico Escolas de natureza descritiva: Consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias; Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, e como se desdobram.

32 Escolas do pensamento estratégico Escola de configuração: Reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: Descreve estados da organização e dos contextos que a cercam - configuração; Descreve o processo de geração de estratégias - transformação.

33 Interatividade Qual abordagem considera o futuro volátil e imprevisível para ser planejado e aconselha que a melhor estratégia é concentrar-se na maximização das chances de sobrevivência no momento? a) Clássica b) Evolucionária c) Processualista d) Sistêmica e) Genérica

34 Escolas do pensamento estratégico Na página 46 da sua apostila, as escolas identificadas segundo a visão sobre o processo de estratégia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Vamos ver a seguir, as características de cada uma destas Escolas.

35 Escola do design Prescreve um caminho ideal para a formulação da estratégia: Adequa as capacidades internas da organização às possibilidades do contexto externo; Para a formulação de estratégia consideram-se: Os ambientes interno e externo à organização; Os valores, crenças e preferências de seus administradores; A responsabilidade da empresa perante a sociedade.

36 Escola do design Processo de decisão estratégica: É centralizado na cúpula da organização: Relega a outros agentes internos ou externos um papel sem muita relevância no processo; Responsabilidade social: é dependente dos valores e interesses do executivo principal; Tem base na Matriz SWOT.

37 Escola do design Análise SWOT: Ferramenta para análise de ambiente interno e externo para posterior avaliação dos cenários; Base do planejamento estratégico de organizações em geral; Avalia os pontos fortes e fracos (ambiente interno) e das oportunidades e ameaças (ambiente externo).

38 Escola do design Ambiente externo: sociedade, governo, economia, competição, fornecedores e mercado. Ameaças e Oportunidades Ambiente interno: capacidades da organização (produção, relacionamento com o cliente, gestão de pessoas, competências etc.). Pontos Fortes e Fracos

39 Escola do design Premissas da Escola do Design: 1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, rigidamente controlado e que gera a ação a partir da razão; 2. Responsável pela pela formação das estratégias: executivo principal da organização; 3. O modelo da formação de estratégia deve ser simples e informal.

40 Escola do design 4. As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual (criativo); 5. O processo é considerado completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas; 6. As estratégias precisam ser explícitas e simples; 7. Somente após as premissas acima, as estratégias são postas em prática;

41 Escola do planejamento Predomina em meados da década de 70 e perde força na década de 80; A formação da estratégia: Cresce em paralelo e é semelhante à Escola do Design: Diferença: recebe trato formal; É vista como um processo analítico; Tem ênfase no processo de auditoria externa: análise competitiva do setor e da concorrência;

42 Escola do planejamento Fixa os objetivos organizacionais; Estuda os ambientes interno e externo; Dá origem à estratégia pronta; É de responsabilidade do executivo principal; A estratégia é executada pelos planejadores com foco total nos objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de tipos variados.

43 Escola do planejamento É dividida em três ondas: Ondas Máximas militares Maiores influencias Sun Tzu (The art of war) Von Clausewitz (On war) Consultorias Boston Consulting Group - Matriz de Crescimento- Participação e a Curva de Experiência (ou Matriz BCG) Posições empíricas Michael Porter (Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva)

44 Escola do planejamento Michael Porter: Principal autor dessa escola; Define as 5 forças competitivas básicas para a atratividade (lucratividade a longo prazo): Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de substitutos; Rivalidade entre concorrentes.

45 Escola do planejamento Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica tendo em foco 3 abordagens para vantagem competitiva: Liderança de custo total: retornos superiores à média de mercado; Diferenciação: o produto ou serviço deve ter algum valor que o diferencie dos concorrentes; Enfoque: atender da melhor forma possível um alvo determinado.

46 Escola empreendedora Tem como mote a formação de estratégia como um processo visionário; Estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que criou ou transformou.

47 Escola Empreendedora Introduz a figura do empreendedor: Para Jean-Batiste Say, século XIX: indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento; Para Peter Drucker: Sempre busca a mudança, reage a ela e a explora como uma oportunidade ; cria algo novo.

48 Escola Empreendedora O processo empreendedor se inicia com: Uma imagem do negócio; Das necessidades a serem satisfeitas; Do público que se pretende atingir e principalmente: da forma como o público será atendido; e de qual será o caminho para o futuro.

49 Escola Empreendedora Características da geração da estratégia na empresa empreendedora: Grandes saltos para frente, face à incerteza; Grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados; Formação da estratégia centralizada no líder, tornando-a mais flexível e ápta às mudanças. Vulnerabilidade à falhas ou falta de atenção ás operações rotineiras por parte do líder.

50 Escola Empreendedora Em síntese: As estratégias estão muito baseadas na intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores do líder; Consequencia: Ou levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a sociedade, ou; ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si.

51 Escola Empreendedora Premissas da escola empreendedora: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, senso de direção em longo prazo, visão de futuro da organização; O processo de formação da estratégia é enraizado na experiência e na intuição do líder; O líder promove a visão de forma decidida, ou até obsessiva, mantem o controle da implementação para formular ações específicas, caso necessário.

52 Escola Empreendedora Em síntese: A inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto àqueles que começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações já estabelecidas.

53 Interatividade Michael Porter é o principal autor da Escola do Planejamento e define as 5 forças competitivas básicas para a atratividade (lucratividade a longo prazo). Não está entre estas 5 forças: a) Poder de barganha dos compradores b) Poder de barganha dos fornecedores c) Liderança de custo total: retornos superiores à média de mercado d) Ameaça de substitutos e) Rivalidade entre concorrentes

54 Escola Cognitiva Considera a formação de estratégia como um processo mental; Tem inspiração no behaviorismo; A mente do estrategista dá forma ao que é feito, por meio de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida, percepção da realidade e modelos mentais;

55 Escola cognitiva Responsabilidade social: pode vir dos processos mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia baseada em visão e valores. Isso não quer dizer que a responsabilidade social deva ser baseada em opiniões particulares. Deve-se lembrar que a empresa tem outros objetivos que não devem ser desprezados.

56 Escola Cognitiva Premissas da Escola Cognitiva A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; As estratégias vem de perspectivas que dão forma à maneira como as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente;

57 Escola Cognitiva As informações; fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas; são meras interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como é percebido. Como conceito, as estratégias são difíceis de serem realizadas; Quando realizadas, ficam muito abaixo do ponto ótimo e, por isso, difíceis de serem mudadas quando inviáveis.

58 Escola de Aprendizado Acredita que os estrategistas aprendem ao longo do tempo; A formação de estratégia: Resulta da capacidade de aprendizado das pessoas e da organização em determinada situação; É vista como um processo lógico e com a participação de diversos agentes envolvidos; Pode estar centrada na cúpula ou disperso na hierarquia.

59 Escola de aprendizado Brian Quinn (Estratégias para a Mudança: Incrementalismo Lógico, 1980) impulsionou esta escola e uma vasta literatura, trazendo os seguintes questionamentos: Quem é realmente o arquiteto da estratégia? Onde na organização ocorre de fato a formação de estratégia? Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente? A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada?

60 Escola de aprendizado Walter Kiechel diz que somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas; Tom Peters questiona este número e o considera altamente inflacionado ; Diante do fracasso de uma estratégia é comum os pensadores culparem os executantes. Mas... seriam os pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática? Para entender mais, leia o texto Rumo a organização que aprende na sua apostila.

61 Escola do poder Traz explicitamente poder e política para o desenvolvimento de estratégias; Considera que a corporação é composta de diferentes pessoas, dieferentes concepções e interesses divergentes; As estratégias surgem de um processo extremamente político de negociação, concessões e manobras entre as diversas partes envolvidas. A interdependencia com o ambiente externo, faz a organização ficar sujeita a diversos grupos de interesse, podendo sofrer pressões ou interferir no ambiente;

62 Escola do poder Responsabilidade social: Pode ser uma preocupação legítima, ou apenas uma forma de satisfazer os stakeholders e mera ferramenta de publicidade.

63 Escola cultural Cultura é um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente e responder a este em comum, dentro de um determinado grupo, que o distingue dos demais. A cultura da organização é claramente visível; A formação da estratégia está intrinsecamente ligada à cultura;

64 Escola cultural Adoção de práticas socialmente responsáveis: A cultura da organização mostra se há realmente um comprometimento com o tema ou se é apenas oportunismo. É necessário que haja um alinhamento de seus funcionários em relação ao assunto, por estarem acostumados a uma cultura que não dá valor a isso. Isso conduziria a uma postura que não se sustentaria ao longo do tempo.

65 Escola ambiental O ambiente é o agente central da formação estratégica; Atitudes estratégicas são respostas a imposições ambientais (processo reativo); Responsabilidade social na formação de estratégias: fruto de uma resposta a uma cobrança feita à da empresa de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual está inserida.

66 Escola Configurativa Trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais amplo; Considera que o ambiente, em dado período de tempo, reflete-se na configuração das características das empresas A exigência de posturas socialmente responsáveis pode provocar a perda de mercado em empresas pouco preocupadas com o assunto.

67 Escola Configurativa A organização deve ser socialmente responsável como um todo e não apenas em uma parte dela. É necessário uma reestruturação radical de onde podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulação de estratégias.

68 Interatividade A Escola do Pensamento que sugere que atitudes estratégicas são respostas a imposições ambientais (processo reativo) é: a) Cognitiva b) Do Aprendizado c) Do Poder d) Cultural e) Ambiental

69 ATÉ A PRÓXIMA!