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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Gerenciamento das comunicações em projetos no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ) DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL Por: Danielle da Cunha Martins Ribas Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Gerenciamento das comunicações em projetos no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ) Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão de projetos. Por:. Danielle da Cunha Martins Ribas

3 3 AGRADECIMENTOS À Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional, do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, pelo investimento na minha capacitação.

4 4 DEDICATÓRIA À minha avó Elaine In Memoriam, pela sua alegria e pelo seu incansável apoio à minha luta diária, e às minhas filhas Bettina, Paula e Fernanda, com quem tanto aprendo.

5 5 RESUMO O estudo apresentado se baseia em vários autores da área de gerenciamento de projetos e, em especial, na metodologia defendida pelo Guia PMBOK (2008), que revelam a comunicação como fator crítico de sucesso, além de considerarem esta o elemento que ocupa a maior parte do tempo do gerente de projetos. Pretende-se, com esta pesquisa, abordar as práticas preconizadas pelo Guia PMBOK (2008) para o gerenciamento das comunicações em projetos com o fim de mitigar os problemas decorrentes de falhas na comunicação e, após, confrontá-las com a prática estabelecida no PJERJ. A palavra comunicação é usada de várias formas. Assim, são descritos conceitos de estudiosos, sendo relacionados diversos métodos para geri-la eficazmente no sentido de alcançar os resultados esperados para o projeto. Após o levantamento realizado através de pesquisa bibliográfica, o estudo relata um breve histórico acerca da criação da Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional, que abriga a Assessoria de Projetos, órgão responsável por estabelecer metodologia relativa ao gerenciamento de projetos desenvolvidos no âmbito do PJERJ. Por fim, analisa-se criticamente o procedimento documentado estabelecido pela instituição para a gestão de projetos com ênfase ao gerenciamento das comunicações. As etapas nele definidas e seus objetivos são descritos no decorrer do trabalho com o fim de identificar possíveis mecanismos de melhoria.

6 6 METODOLOGIA Trata-se de pesquisa explorativa, sendo empregados neste trabalho, além de pesquisas bibliográficas, levantamentos de informações no próprio campo. Os dados obtidos em livros, teses, dissertações, sites da internet, na versão atualizada do procedimento documentado estabelecido pelo PJERJ para o gerenciamento de projetos, bem como na legislação correspondente serão pesquisados e analisados em razão de sua relevância em função do tema e, paralelamente, confrontados com informações coletadas em campo mediante entrevistas realizadas com gestores de projetos. É considerado como universo o Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro e utilizado como amostra o planejamento estratégico estabelecido para o período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Projeto 10 CAPÍTULO II - Gerenciamento das comunicações no projeto 20 CAPÍTULO III Gerenciamento das Comunicações nos projetos Desenvolvidos no PJERJ 42 CONCLUSÃO 56 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84 ANEXOS 59 ÍNDICE 87 FOLHA DE AVALIAÇÃO 89

8 8 INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é analisar criticamente a metodologia empregada para gerenciar as comunicações dentro dos projetos desenvolvidos no PJERJ com o fim de identificar oportunidades de melhoria para o alcance dos resultados planejados. Estudos na área de gestão de projetos revelam que a comunicação é fator crítico para o resultado obtido, sendo considerada como vital ao projeto. Como estabelece conexões importantes entre pessoas, dados, informações e ideias, o tema é avaliado como determinante para o sucesso ou para o fracasso dos objetivos definidos. Assim, a questão central desta pesquisa é concluir se as comunicações relativas aos projetos desenvolvidos no PJERJ são gerenciadas de forma a assegurar que as partes envolvidas provenham os canais necessários para unir ideias e informações que visem ao sucesso dos projetos. Dessa forma, com base na metodologia estabelecida, pretende-se verificar o grau em que as pessoas e as unidades organizacionais recebem e emitem informações adequadas em momentos oportunos para atender às suas necessidades e atingir os fins dos projetos em desenvolvimento. A Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), criada em função da reestruturação organizacional do PJERJ, fruto da modernização de sua gestão, tem como finalidade impulsionar o desenvolvimento institucional. Cabe à DGDIN, por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como escritório de projetos institucional, ao analisar o desempenho dos projetos, disponibilizar as informações a eles relacionadas. A metodologia definida pela DGDIN/ASSEP visa à eficácia e à eficiência dos projetos desenvolvidos no âmbito da Instituição. Para tanto, propõe-se a promover o engajamento das equipes envolvidas por meio da normatização e padronização dos processos de gerenciamento de projetos, que são baseadas nas práticas disseminadas pelo Project Management Institute PMI.

9 9 Por meio de pesquisa teórica acerca do gerenciamento das comunicações de projetos, os capítulos apresentados neste estudo abordam, na sequência, os seguintes assuntos: definições conceituais; o PJERJ e o cenário atual; análise do procedimento documentado estabelecido e investigação de práticas internas no que tange à comunicação das informações pertinentes; o gerenciamento das comunicações e seus reflexos nos resultados alcançados nos projetos institucionais, incluindo recomendações para melhoria.

10 10 CAPÍTULO I PROJETO 1.1 Projeto: Definição, Características e Aplicações Projeto é: Qualquer esforço (empreendimento) temporário (com início e fim planejados) que gera um ou vários entregáveis singulares, envolvendo orçamento, relativo a recursos humanos, materiais e logísticos. (TERRIBILI FILHO, 2011, p.40). A definição oferecida por Terribili Filho está de acordo com o Project Management Institute (PMI), que define projeto como um conjunto de atividades planejadas dentro de um período definido com o fim de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De forma complementar, Kerzner (2006) compreende projeto como conjunto de atividades e tarefas com objetivo a ser atingido conforme determinada especificação, com duração demarcada, recursos financeiros limitados, consumindo recursos humanos e não humanos (infraestrutura) e sendo multifuncionais. Todas as definições apresentadas descrevem a natureza temporária do projeto, que aponta para um início e um fim previamente estabelecidos. Na prática, um projeto termina quando alcança os seus objetivos, ou quando se conclui que os objetivos não serão atingidos e o projeto for encerrado ou, ainda, quando este não for mais necessário. Outra característica importante é a singularidade: um projeto cria entregas exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados. Tendo em vista a definição de projeto e os seus atributos essenciais mencionados, e ainda de acordo com o que preconiza o PMBOCK (2008), concluise que os projetos diferem das operações por estas serem contínuas e repetitivas.

11 Assim, suas finalidades são distintas: o fim de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar, já uma operação se propõe a manter o negócio. 11 Os projetos são aplicáveis a qualquer área do conhecimento: recursos humanos, saúde, engenharia, eventos, tecnologia da informação, entre outras. Além disso, podem ser desenvolvidos por instituições públicas, privadas e organizações não governamentais. Dessa forma, segundo Melo (2012), as organizações de uma maneira geral, ao buscarem novos modelos de gestão para aumentar sua capacidade em oferecer novos produtos e serviços, privilegiam cada vez mais a atuação na modalidade de projetos em função de seus elementos primordiais: objetivos claros, prazos e orçamento predefinidos. Conforme mencionado anteriormente, um projeto apenas precisa ser temporário e elaborado com o fim de organizar atividades que extrapolam os limites operacionais. Assim, alguns projetos se dispõem a resolver problemas pontuais nas organizações. Paralelamente, com frequência, são utilizados como meio para alcançar o plano estratégico: ao decompor os objetivos estratégicos em projetos, as organizações facilitam o entendimento, estimulam a busca dos resultados, distribuem responsabilidades e, sobretudo, auxiliam a gestão. (Terribili, 2011) 1.2 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (Melo, 2012, p.9). Os atrativos do gerenciamento de projetos parecem ser consenso entre os estudiosos do assunto. De acordo com Terribili (2011), a profissionalização em gerenciamento de projetos aumenta mundialmente. Ressalta-se que o autor atribui este aumento ao fato de esta área de atuação se propor a realizar suas entregas

12 12 no prazo estabelecido, com a qualidade aguardada e conforme o orçamento aprovado. Para Melo (2012), este modelo, que é fortalecido por um mercado caracterizado por limitações de recursos, promove a implementação de estratégias de inovação e adequação às circunstâncias atuais. De fato, várias empresas estão aderindo a esta nova forma de gestão, que não mais se restringe a alguns setores da indústria e se estende por todos os segmentos do mercado. (Melo, 2012) Decorrente disto, surgiu nas organizações um órgão ou unidade organizacional com o objetivo de manter uma estrutura específica e centralizada para a área de gerenciamento de projetos: Project Management Office (PMO) ou Escritório de Projetos. Conforme resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, que ocorre anualmente (desde 2003), das 460 organizações pesquisadas, 61% possuem PMO. São diversas as atribuições de um PMO e variam de organização para organização. Enquanto em algumas, o PMO oferece apenas suporte, em outras, atua na execução de projetos. Podem-se destacar, de forma resumida, sete funções citadas por Terribili Filho (2011): 1) Metodologias, ferramentas e padrões; 2) indicadores e targets; 3) suporte e acompanhamento; 4) auditoria; 5) recursos humanos; 6) Best practices; 7) comunicação entre os projetos. (p.44/45). 1.3 Project Management Institute (PMI) O PMI é a principal associação mundial sem fins lucrativos de gerenciamento de projetos. Fundada em 1969 e sediada na Filadélfia, esta instituição realiza um importante trabalho relacionado à aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos e à busca de profissionalizar o gerente de projeto. Com o exame para a certificação do Project Management Professional (PMP), o PMI

13 assegura altos padrões profissionais e éticos na comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos. (Melo, 2012). 13 Em 1987, o PMI publicou oficialmente o PMBOK, instrumento constantemente atualizado ( segunda edição; terceira edição; e 2008 quarta edição) com o fim de incorporar conceitos, processos, técnicas e ferramentas que auxiliam profissionais da área e que também servem de base de conhecimento para o exame de certificação PMP. O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) se justifica pelos motivos expostos a seguir (2008): A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK identifica este subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como boa prática. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. (p.4) O PMBOK descreve 42 processos distribuídos em cinco grupos de processo: de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoração/controle e de encerramento, que ocorrem de maneira concorrente.

14 14 Os processos se distribuem pelas nove áreas do conhecimento abordadas no PMBOK: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, dos riscos e das aquisições, cuja quantidade de processos encontra-se relacionada a seguir: Área do Conhecimento: Gerenciamento da Integração Grupo de Processos: Iniciação 1 Planejamento 1 Execução 1 Monitoração/Controle 2 Encerramento 1 Total 6 Área do Conhecimento: Gerenciamento do Escopo Grupo de Processos: Iniciação 0 Planejamento 3 Execução 0 Monitoração/Controle 2 Encerramento 0 Total 5 Área do Conhecimento: Gerenciamento do Tempo Grupo de Processos: Iniciação 0 Planejamento 5 Execução 0 Monitoração/Controle 1 Encerramento 10 Total 6

15 15 Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Custos Grupo de Processos: Iniciação 0 Planejamento 2 Execução 0 Monitoração/Controle 1 Encerramento 0 Total 3 Área do Conhecimento: Gerenciamento da Qualidade Grupo de Processos: Iniciação 0 Planejamento 1 Execução 1 Monitoração/Controle 1 Encerramento 0 Total 3 Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Recursos Humanos Grupo de Processos: Iniciação 0 Planejamento 1 Execução 3 Monitoração/Controle 0 Encerramento 0 Total 4 Área do Conhecimento: Gerenciamento da Comunicação Grupo de Processos: Iniciação 1 Planejamento 1 Execução 2

16 16 Monitoração/Controle 1 Encerramento 0 Total 5 Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Riscos Grupo de Processos: Iniciação 0 Planejamento 5 Execução 0 Monitoração/Controle 1 Encerramento 0 Total 6 Área do Conhecimento: Gerenciamento das Aquisições Grupo de Processos: Iniciação 0 Planejamento 1 Execução 1 Monitoração/Controle 1 Encerramento 1 Total Ciclo de Vida do Projeto Conforme PMBOK, todos os projetos são formados por processos e são divididos em fases exclusivas que pretendem alcançar um resultado específico predeterminado. Assim, as fases do projeto representam uma fração de trabalho que promove melhor gerenciamento, planejamento e controle. Cada fase apresenta o trabalho a ser realizado, bem como quem é o responsável por este trabalho.

17 17 Os 42 processos distribuídos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto e associados a cada uma das áreas do conhecimento, abordadas por PMBOK, encontram-se relacionados, resumidamente, a seguir: Área do Conhecimento Integração. Processos Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; dirigir e gerenciar a execução do projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar controle integrado de mudanças; e encerrar o projeto ou fase. Área do Conhecimento Escopo. Processos Coletar os requisitos; definir o escopo; criar a estrutura analítica do projeto; verificar o escopo; e controlar o escopo. Área do Conhecimento Tempo. Processos Definir as atividades; sequenciar as atividades; estimar os recursos das atividades; estimar a duração das atividades; desenvolver o cronograma; e controlar o cronograma. Área do Conhecimento Custo. Processos Estimar os custos; determinar o orçamento; e controlar os custos. Área do Conhecimento Qualidade. Processos Planejar a qualidade; realizar a garantia da qualidade; e realizar o controle da qualidade.

18 18 Área do Conhecimento Recursos Humanos. Processos Desenvolver o plano de recursos humanos; mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; e gerenciar a equipe do projeto. Área do Conhecimento Comunicações. Processos Identificar as partes interessadas; planejar as comunicações; distribuir as informações; gerenciar as expectativas das partes interessadas; e reportar o desempenho. Área do Conhecimento Risco. Processos Planejar o gerenciamento dos riscos; identificar os riscos; realizar a análise qualitativa dos riscos; realiar a análise quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos; e monitorar e controlar os riscos. Área do Conhecimento Aquisição.

19 19 Processos Planejar as aquisições; conduzir as aquisições; administrar as aquisições; e encerrar as aquisições. As áreas de conhecimento de projetos descritas no PMBOK apresentam os conhecimentos e métodos em gerenciamento de projetos baseados nos processos que as compõem. Os processos de gerenciamento de projetos são, portanto, um conjunto de atividades sobrepostas, que ocorrem em fases distintas, cujas interações atravessam as fases do ciclo de vida do projeto de maneira que a finalização de uma fase ofereça entradas para o início da próxima.

20 CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Comunicação: Definições e Importância De acordo com os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, que contou com a participação de 460 organizações das áreas pública e privada, o assunto comunicação ocupa o terceiro lugar dentre as 18 causas de problemas nos projetos. O assunto foi superado como causa de problemas em projetos apenas para os itens não cumprimento de prazos e mudanças de escopo constantes. Para uma melhor compreensão da sua importância dentro do gerenciamento de projetos, é preciso conhecer a definição de comunicação que, segundo Cleland (citado por Vargas, 2006), trata-se de o processo no qual estão envolvidos indivíduos que transferem informações por meio de um sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos. De forma idêntica, Gasnier (2008) define comunicação como o processo no qual informações são transmitidas e entendidas. Tais informações, de acordo com o autor, podem compreender instruções, dados, ideias, lições, autorizações entre outros assuntos desde que transferidos mediante símbolos compreensíveis aos envolvidos. A partir de tal definição, pode-se afirmar que comunicação é um processo de duas vias, que envolve a participação ativa do emissor e do receptor da informação. Além disso, com base na mesma definição, Melo (2012), destaca os seguintes componentes de um sistema de comunicação: Informação. Indivíduos, que alternam os papeis de receptor e emissor. Código, conjunto de padrões conhecidos pelos envolvidos no processo e que torna a mensagem compreensível.

21 Mídia ou meio, que é o canal utilizado para enviar a mensagem e trocar informações. 21 Para Drucker (2007), a comunicação atribui ao emissor a tarefa de convencer o receptor de algo, gerando, dessa forma, impreterivelmente, uma demanda. Caso a comunicação seja avessa às aspirações, valores ou motivações de quem a recebe, torna-se grande a probabilidade de o receptor resistir à informação. Da mesma forma, Penteado (1980) afirma que a habilidade de codificação, transmissão e decodificação da mensagem são requisitos fundamentais à comunicação, porém não suficientes. A eficácia do processo de comunicação apenas é garantida pelo sentido compartilhado entre emissor e receptor. O autor ainda destaca duas barreiras à comunicação comumente encontradas nas organizações: informações centralizadas e interpretações dúbias. De origem latina, a palavra comunicação significa tornar comum e na teoria da comunicação encontra a seguinte definição: Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com alguém), [...] Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa se torna comum a ambos. Quando se publica uma notícia, ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicação, comunhão são palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à mesma ideia de algo compartilhado. (Pereira, 2007, p.10) A comunicação é, portanto, inerente ao ser humano e constitui a base de suas relações. Como para se concretizar exige que o emissor deseje se comunicar, a comunicação estabelece um relacionamento entre os envolvidos no processo. Em gerenciamento de projetos não é diferente e, de acordo com estudos realizados na área, o gerente de projeto passa aproximadamente 90% do tempo se comunicando.

22 22 Segundo Vargas (2006), um processo de comunicação efetivo assegura que as informações pertinentes cheguem às pessoas corretas de acordo com a viabilidade econômica. Melo (2012) declara que a comunicação, que pode ser influenciada pela cultura ou personalidade, é fundamental para o sucesso do projeto pelos motivos listados a seguir: Troca de ideias, informações, opiniões e sentimentos. Feedback. Requisições de mudanças. Negociações e entendimentos. Orientação de um trabalho ou atividade. Tomada de decisões e solução de problemas. Capacidade de influenciar. 2.2 Gerenciamento da Comunicação: Processos Envolvidos O PMBOK relaciona cinco processos à área de conhecimento de gerenciamento da comunicação, que são distribuídos no ciclo de vida de um projeto conforme descrito a seguir: Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Iniciação Processo relacionado: Identificação das partes interessadas Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Planejamento Processo relacionado: Planejar as comunicações Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Execução Processos relacionados: Distribuir a informação e Gerenciar as expectativas das partes interessadas Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Controle/Monitoração Processo relacionado: Reportar o desempenho

23 23 Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Encerramento Processo relacionado: --- Os processos relativos ao gerenciamento das comunicações do projeto têm, assim, a finalidade de assegurar que as informações sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas oportuna e adequadamente e são descritas, de forma resumida, a seguir: I) Identificar as partes interessadas: identificar pessoas e organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentar suas expectativas para o sucesso do projeto. II) Planejar as comunicações: conhecer as necessidades de comunicação das partes interessadas, bem como estabelecer a forma de cumprir os requisitos identificados. III) Distribuir as informações: assegurar as informações apropriadas às partes interessadas, conforme planejado. IV) Gerenciar as expectativas das partes interessadas: gerenciar as comunicações com o fim de satisfazer as expectativas das partes interessadas e resolver as dificuldades que surgirem. V) Reportar o desempenho: coletar e distribuir informações acerca do desempenho do projeto. Em suma, o gerenciamento das comunicações recomendado por PMBOK é a determinação de quem necessita de que informação e quando e, após, a produção de um plano para oferecer as informações necessárias. 2.3 Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em projeto: Identificar as Partes Interessadas

24 24 As partes interessadas em um projeto são as pessoas e a organização que de algum modo são por ele afetadas. Identificá-las, portanto, auxilia o gerente a determinar quem precisa de quais informações, por que meio e em que momento. Melo (2012) afirma que este processo envolve, além de identificar, documentar os envolvidos, registrando seu interesse e grau de influência sobre os resultados do projeto. Entradas: - Termo de Abertura do Projeto. - Documentação de aquisição. - Fatores ambientais. - Ativos de processos organizacionais da empresa. Ferramentas e Técnicas: - Análise de partes interessadas. - Opinião especializada. Saídas: - Registro das partes interessadas. - Estratégia para gerenciamento das partes interessadas. O termo de abertura fornecerá dados relevantes acerca dos requisitos estabelecidos inicialmente, além de revelar pessoas internas e externas à organização afetadas, de alguma forma, pelo projeto. Os documentos de aquisição prestam informações consideráveis sobre fornecedores e demais envolvidos em uma atividade de aquisição em que o projeto se baseia ou está abrangido. Os fatores ambientais constituem importantes fontes para identificação dos interessados por apresentarem a cultura e estrutura organizacional através das quais o gerente compreenderá as relações de poder e influência.

25 25 Exemplos de ativos de processos organizacionais, citados por PMBOK como fontes para o processo de identificação das partes interessadas: lições aprendidas de projetos anteriores, partes interessadas de projetos anteriores, além de modelos para registro das partes interessadas. O modelo preconizado por PMBOK aponta como ferramenta a técnica de analisar as informações coletadas com o fim de definir os requisitos que devem ser considerados a partir das expectativas e interesses identificados relativos às partes envolvidas. As saídas deste primeiro processo parecem claras: registro das partes interessadas e a estratégia a ser adotada para gerenciá-las. Tal estratégia deve ser documentada e estabelecer o enfoque a ser adotado para mitigar os impactos negativos dos intervenientes. 2.4 Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em projeto: Planejar as Comunicações O planejamento das comunicações é o processo que determina a necessidade de informações de cada envolvido no projeto, o meio pelo qual cada informação será levada até o envolvido e qual será o nível de detalhe dado a cada informação. (Melo, 2013, p.393) Este processo é determinante para que os resultados planejados sejam alcançados e, basicamente, é constituído pelas seguintes etapas: identificar as necessidades de comunicação dos envolvidos; definir quais informações são verdadeiramente necessárias; e, a seguir, elaborar um cronograma relativo às comunicações alinhado às condições do projeto. Comunicar de forma eficaz implica fornecer informação realmente necessária no formato e tempo adequados, com o devido registro no plano de gerenciamento das comunicações.

26 As entradas, ferramentas, técnicas e saídas relativas a este processo são elencadas a seguir: 26 Entradas: - Registro das partes interessadas. - Estratégia para gerenciamento das partes interessadas. - Fatores ambientais da empresa. - Ativos de processos organizacionais da empresa. Ferramentas e Técnicas: - Análise de requisitos da comunicação. - Tecnologia das comunicações. - Modelos de comunicação. - Métodos de comunicação. Saídas: - Plano de Gerenciamento das Comunicações. - Atualizações dos documentos do projeto. O registro das partes interessadas é uma entrada importante deste processo que contém informações detalhadas sobre as pessoas envolvidas, tais como: expectativas, grau de influência e interesse no projeto. A estratégia para gerenciamento das partes interessadas é o documento no qual estão definidas as formas de amenizar o impacto negativo que pode ser causado pelos envolvidos. Informações relativas aos fatores ambientais como, por exemplo, cultura, estrutura organizacional, normas governamentais e disponibilidade de recursos também influenciam o plano de comunicação. Relativamente aos ativos de processos organizacionais, são especialmente importantes para o planejamento da comunicação as lições aprendidas, bem como o histórico de projetos anteriores. Deve-se considerar aqui,

27 portanto, todo o registro de conhecimento da organização com ênfase à experiência com projetos e suas respectivas peculiaridades. 27 O plano de comunicação tem por finalidade definir com clareza a destinação correta da informação em tempo adequado aos objetivos a serem alcançados pelo projeto. Assim, o PMBOK recomenda ao gerente uma análise das partes interessadas identificadas com o fim de determinar as informações relevantes e a periodicidade de disponibilização. O estudo dos requisitos de comunicação deve ser realizado nas fases preliminares do projeto e considerar os seguintes elementos: Estrutura do projeto. Relações de responsabilidade. Departamentos e áreas envolvidas. Número de pessoas envolvidas e sua localização. Número e tipos de necessidades de comunicação externas. Diante do exposto, conclui-se que a elaboração de um plano de comunicação eficaz assegura que os recursos do projeto apenas sejam despendidos na comunicação de informações indispensáveis ao sucesso ou quando a ausência de comunicação acarrete falhas. O gerente neste processo necessita, então, identificar o número de canais de comunicação existentes no projeto através da fórmula: Nº de canais = N (N-1) : 2. Assim, em um projeto com 10 envolvidos, por exemplo, haverá 45 canais de comunicação. Uma das técnicas empregadas neste processo é a tecnologia das comunicações, que se propõe a analisar os métodos disponíveis para comunicar as informações às partes interessadas pertinentes. Tais métodos são variados, podendo ir desde conversas informais a sistemas sofisticados de transferência de dados on-line. A seguir, fatores que devem balizar os métodos a serem utilizados: Urgência da comunicação.

28 28 Disponibilidade da tecnologia da informação: considerar, além da tecnologia demandada pelo projeto, aquela a que os interessados têm acesso. Equipe do projeto: confrontar os requisitos de comunicação e as habilidades da equipe e, caso seja necessário, implementar treinamentos apropriados. Duração do projeto. Ambiente do projeto: analisar a estrutura à disposição da equipe, considerando, por exemplo, como são realizadas as reuniões: fisicamente ou há equipes trabalhando simultaneamente em lugares diversos e as reuniões são virtuais? Os principais componentes de um modelo de comunicação, que descreve como a informação é transmitida do receptor para o emissor, são: Emissor: emite uma mensagem ao receptor. Receptor: o destinatário da mensagem. Codificação: a conversão da mensagem para uma linguagem compreendida por ambas as partes. Mensagem: a informação. Meio: o método empregado para transmitir a informação. Ruído: o fator que interfere na compreensão da mensagem. Decodificação: a transformação da mensagem em pensamentos ou ideias significativas. Feedback: a informação que o emissor recebe do receptor acerca da compreensão da mensagem enviada. Canal de comunicação: um meio intermediário de expressão capaz de alcançar o receptor ao transmitir-lhe mensagens. O PMBOK classifica os métodos de comunicação, ou seja, como as informações são disponibilizadas, coforme discriminado a seguir:

29 29 Comunicação interativa: duas ou mais pessoas estão envolvidas no processo e trocam informações entre si: telefone, videoconferência ou chamadas de conferência e reuniões. Comunicação ativa (Push): forma de comunicação utilizada quando se pretende enviar a informação a destinatários específicos. Não proporciona, porém, o cuidado com a compreensão da mensagem: relatórios, s, memorandos, cartas, entre outros. Comunicação passiva (Pull): utilizada em função de grande volume de informação, que, por sua vez, deve atingir um público também extenso: web sites e unidades de rede compartilhada são alguns exemplos. Conforme demonstrado neste capítulo, os produtos do planejamento das comunicações do projeto são o plano de gerenciamento das comunicações e atualização dos documentos do projeto. Segundo PMBOK, o documento formal que descreve as etapas fundamentais ao gerenciamento das comunicações em um projeto é o plano de gerenciamento das comunicações, que de acordo com Vargas (citado por Melo, 2012), deve conter, no mínimo, os tópicos listados abaixo: Título do projeto. Nome do autor do projeto. Descritivo dos processos de gerenciamento das comunicações. Eventos de comunicação. Cronograma dos eventos de comunicação. Atas de reunião. Exemplo de relatórios do projeto. Ambiente técnico e estrutura de guarda e distribuição das informações. Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações. Nome do responsável pelo plano. Periodicidade de atualização do plano de gerenciamento das comunicações. Demais assuntos relativos ao gerenciamento das comunicações não previstos no plano.

30 30 Registro de atualizações no documento. Aprovações. O plano de comunicação é dinâmico e atualizado. Muitas vezes, em função de brechas percebidas ao longo do projeto, alterações são necessárias. As atualizações decorrentes deste processo podem ser o cronograma, o cadastro dos interessados e a estratégia de gerenciamento dos intervenientes. 2.5 Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em projeto: Distribuir as Informações Distribuir informações é, basicamente, executar o plano de gerenciamentos das comunicações, além de responder às questões não previstas, quando necessário. Entradas: - Plano de Gerenciamento do Projeto. - Relatórios de desempenho. - Ativos de processos organizacionais da empresa. Ferramentas e Técnicas: - Métodos de comunicação. - Ferramentas de distribuição de informações. Saídas: - Atualizações dos documentos dos ativos de processos organizacionais. Todos os modelos de comunicação são compostos dos elementos a seguir relacionados que, como sugere a figura, são uma via de mão dupla, pois a comunicação depende do interesse dos integrantes do processo, que, assim, estabelecem uma relação:

31 31 Remetente Mensagem Destinatário Figura 1 Elementos da Comunicação Fonte: Chaves, 2008.p.18 Além destes, o PMBOK relaciona outros elementos que, ao serem incluídos no processo, visam um fluxo de informações mais eficaz: feedback; meios de comunicação (situações específicas que privilegiam a comunicação escrita ou oral, por exemplo); estilo de redação; técnica de gerenciamento de reuniões (elaboração de uma agenda); técnicas de apresentação (linguagem corporal e apoio visual) e técnicas de facilitação (conciliação e consenso). As entradas para o processo distribuir informações, listadas neste capítulo, são utilizadas visando a disponibilizar as informações necessárias aos interessados, conforme planejado. O plano de gerenciamento das comunicações é executado de forma a apoiar o plano de gerenciamento de projetos.

32 32 Este processo utiliza os relatórios de desempenho com o fim de reportar aos interessados informações acerca do cronograma, orçamento e escopo, além das previsões do projeto, para auxiliar a tomada de decisões. Entre os componentes dos ativos de processos organizacionais participantes do processo, são citados: políticas, procedimentos, orientações sobre a distribuição de informações, modelos, informações históricas e lições aprendidas. Os métodos utilizados para distribuir as informações do projeto englobam os meios disponíveis para transmitir as informações necessárias aos envolvidos. Dentre outros, o PMBOK relaciona os seguintes exemplos: reuniões, s e videoconferência. Há grande variedade de ferramentas para assegurar o fluxo das informações do projeto, tais como: documentos impressos, ferramentas eletrônicas de comunicação e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos. As atualizações nos ativos dos processos organizacionais incluem a revisão das notificações das partes interessadas, relatórios do projeto, apresentações do projeto, registros do projeto, feedback dos intervenientes e documentação das lições aprendidas. Enfim, tais atualizações envolvem todas as informações relacionadas ao andamento do projeto, seus resultados e outras que possam colaborar para o sucesso de projetos futuros. 2.6 Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em projeto: Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Este processo visa organizar as necessidades de comunicação dos envolvidos no intuito de satisfazê-las, bem como resolver questões não previstas à proporção que ocorrerem. O gerenciamento das expectativas das partes interessadas aumenta as chances de sucesso do projeto, pois permite que problemas surgidos sejam resolvidos rapidamente, geram consenso em relação às

33 metas e objetivos propostos e compreensão acerca dos benefícios e riscos envolvidos. 33 Entradas: - Registro das partes interessadas. - Estratégia para gerenciamento das partes interessadas. - Plano de gerenciamento de projeto. - Registro das questões. - Registro das mudanças. - Ativos de processos organizacionais. Ferramentas e Técnicas: - Métodos de comunicação. - Habilidades interpessoais. - Habilidades de gerenciamento. Saídas: - Atualizações dos documentos dos ativos de processos organizacionais. - Solicitações de mudança. - Atualizações do plano de gerenciamento de projeto. - Atualizações dos documentos do projeto. O gerente de projetos é o responsável por este processo com base na identificação das partes interessadas e análise de suas expectativas. Estas etapas são primordiais para a gestão dos envolvidos. Assim, os riscos de insucesso são mitigados e transtornos são evitados. A observância do registro das partes interessadas assegura que todos os envolvidos recebam as comunicações pertinentes relativas ao projeto. A estratégia para gerenciamento dos interessados, por sua vez, garante que seus objetivos sejam compreendidos e, assim, os efeitos negativos advindos destes envolvidos podem ser reduzidos durante o ciclo de vida do projeto.

34 34 O plano de gerenciamento das comunicações do projeto, para PMBOK, é estabelecido para determinar quem deve fornecer as informações para quem delas necessita e no momento oportuno. Segundo Teribili (2011), o plano de comunicação deve conter todas as informações que se pretende comunicar e, além disso, é fundamental que contemple o andamento do projeto. Não deve, porém, ser complexo, apresentando o seguinte conteúdo: Plano de Comunicação Projeto: Versão: Data: ID Título Conteúdo Destina- Periodici- Responsá- Meio Início Fim Obs do tário dade vel Comunicado Legenda: ID Identificação da comunicação / Obs Observações Quadro 3 Modelo de Plano de Comunicação Fonte: Terribili, 2011, p.107 As necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto são identificadas, analisadas e registradas no plano de gerenciamento do projeto, que, desta forma, é instrumento fundamental de apoio ao gerenciamento do projeto com o fim de potencializar a sua aceitação, negociando e influenciando os interesses em alcançar e manter as metas estabelecidas. O registro de problemas é utilizado para documentar e monitorar as soluções apresentadas aos envolvidos de forma eficaz e pode ser usado para melhorar a comunicação e o relacionamento entre as partes interessadas. O registro das mudanças atualiza os acontecimentos em torno do projeto ao documentar todas as alterações, que, por sua vez, devem ser informadas a todos os envolvidos.

35 35 De acordo com a metodologia preconizada por PMBOK, são diversos os ativos de processos organizacionais capazes de influenciar o processo de gerenciamento das expectativas das partes interessadas, entre eles destacam-se os seguintes: requisitos de comunicação da organização, procedimentos de gerenciamento das questões e históricos acerca de projetos passados. Os métodos de comunicação estão definidos no plano de gerenciamento das comunicações para cada interessado e são utilizados para gerenciar suas expectativas. As habilidades interpessoais são ferramentas fundamentais para o estabelecimento de confiança que, consequentemente, gera a solução de conflitos e a superação de resistências. Por sua vez, as habilidades de gerenciamento auxiliam a gestão das partes interessadas: habilidades de apresentação, de redação, capacidade de falar em público, entre outras. Uma das saídas deste processo são as atualizações dos ativos de processos organizacionais: as soluções para as questões apresentadas, lições aprendidas, as razões e os resultados das ações corretivas implementadas, entre outros elementos, devem ser considerados como resultado do processo. Outros elementos que podem decorrer deste processo são ações corretivas ou preventivas e solicitações de mudança do produto ou do projeto. Atualizações do plano de gerenciamento das comunicações referentes aos requisitos de comunicações identificados ou modificados também são saídas do processo em questão. Alguns dos documentos do projeto que podem ser atualizados, citados por PMBOK (2008), encontram-se relacionados a seguir: Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: atualização resultante das preocupações e da resolução das questões.

36 36 Registro das partes interessadas: a atualização decorre de alterações relacionadas às partes envolvidas. Algumas, por exemplo, podem não estar mais envolvidas ou, ao contrário, novos interessados podem ter sido identificados ou, ainda, informações sobre partes envolvidas foram modificadas. Registro das questões: atualizado a partir da solução de questões atuais ou diante de novas questões. 2.7 Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em projeto: Reportar o Desempenho O processo chamado reportar o desempenho tenciona distribuir informações, após coleta e organização, acerca do aproveitamento dos recursos na execução do projeto. Estão incluídos aqui relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Assim, tal processo requer a confrontação periódica do que foi planejado (linha de base) e a execução (dados reais) para analisar e comunicar o andamento do projeto e, além disso, prever os resultados a serem alcançados. Entradas: - Plano de Gerenciamento do Projeto. - Informações sobre o desempenho do trabalho. - Previsões do orçamento. - Registro das questões. - Ativos de processos organizacionais. Ferramentas e Técnicas: - Análise de variação. - Métodos de previsão. - Métodos de comunicação. - Sistemas de distribuição de informções. Saídas:

37 37 - Relatórios de desempenho. - Atualizações dos ativos de processos organizacionais. - Solicitações de mudança. O plano de gerenciamento do projeto, por fornecer informações relativas às linhas de base do projeto, constitui uma das principais entradas para este processo. No decorrer do projeto, todos os envolvidos necessitam de informações acerca do desempenho do projeto. Tais informações, por sua vez, apenas podem ser avaliadas em função do planejamento, que está previsto no plano do projeto. As informações relativas ao desempenho das atividades do projeto são o embasamento para a elaboração dos relatórios de desempenho. Estas informações referem-se ao cronograma, andamento das entregas e custos incorridos. Os relatórios de desempenho se dispõem a fornecer as informações adequadas ao público correspondente. O progresso do planejamento é avaliado a partir da medição do cronograma, dos custos e do desempenho sempre por comparação entre planejamento e realização. As previsões referentes ao custo e ao cronograma do projeto, que são de responsabilidade da equipe de gerenciamento durante seu ciclo de vida, são capazes de avaliar o trabalho a ser realizado e estimar a finalização total do projeto. Exemplos de ativos de processos organizacionais que, de acordo com PMBOK (2008), podem exercer influência sobre este processo são: modelos de relatórios, políticas e procedimentos que definem as medidas e os procedimentos a serem utilizados, limites de variação padronizados para toda a organização. Em linhas gerais, a análise da variação proporciona a determinação da causa da diferença existente entre os resultados alcançados e a linha de base e, para PMBOK (2008), contém, obrigatoriamente, as seguintes etapas: Verificar a qualidade (veracidade) das informações obtidas.

38 38 Determinar as variações entre as informações reais e a linha de base do projeto. Determinar o impacto das variações nos custos e cronograma e em outras áreas. Analisar as tendências das variações ocorridas, se for o caso, bem como documentar o que for conhecido sobre suas causas e consequências. Neste processo, o gerente de projetos deve comparar as estimativas de tempo e custos com o tempo e o custo reais com o fim de evitar a repetição de variâncias, conhecer suas causas, determinar se são aceitáveis, bem como identificar a possibilidade de ocorrências futuras no projeto. PMBOK classifica os métodos de previsão, que visam estimar o desempenho do projeto a partir do desempenho real até a data, em diversas categorias: Métodos de séries temporais: utilizam dados históricos com o fim de estimar resultados. Métodos causais/econométricos: projeções são elaboradas a partir das causas identificadas. Métodos subjetivos: englobam intuições e opiniões como, por exemplo, criação de cenários, pesquisas de opinião, previsão tecnológica e por analogia. Em geral, utiliza-se uma técnica de comunicação ativa para distribuição dos relatórios de desempenho. Os sistemas de distribuição de informações facilitam a sua disseminação entre os envolvidos em função de suas funcionalidades. O plano de comunicação deve prever com que frequência os relatórios de desempenho devem ser distribuídos, além de fornecer detalhes acerca do tipo de relatório utilizado a partir das condições dentro do projeto, do tempo e das necessidades das partes interessadas.

39 39 Tal relatório pretende fornecer informações necessárias às partes adequadas. Questões como mudanças de escopo, riscos, custos e prazo são fundamentais para o sucesso do projeto. Assim, as informações correspondentes devem constar dos relatórios de desempenho a partir das demandas das partes interessadas, consideradas as condições dentro do projeto e o tempo da comunicação. PMBOK (2008) associa os seguintes elementos aos relatórios de desempenho, entre outros: Relatório de status: provê informações acerca do andamento do projeto. Relatório de progresso: informa o quanto de trabalho resta para ser realizado. Previsão: o gerente fornece informações tais como: se o projeto será finalizado dentro do prazo previsto; quanto tempo levará para terminar; se o projeto está conforme o orçamento previsto; quais recursos financeiros ainda serão necessários à conclusão do projeto. Escopo: informações sobre o escopo do projeto. Qualidade: as auditorias verificam se as atividades do projeto são realizadas de acordo com os dispositivos planejados. Ricos: informações acerca da existência de riscos e com afetam o projeto. Os elementos dos ativos de processos organizacionais relacionados ao processo de reporte do desempeno do projeto devem ser atualizados, tais como: formatos de relatórios, documentação das lições aprendidas e causas das ações corretivas. Algumas mudanças podem decorrer do processo de reportar o desempenho do projeto, que devem, de acordo com PMBOK (2008), ser processadas conforme o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças a partir de ações corretivas. Tais ações preveem mudanças para alinhar o desempenho esperado com o plano de gerenciamento do projeto. Relativamente às ações preventivas, elas objetivam diminuir as chances de um desempenho negativo no que diz respeito aos riscos existentes.

40 Gerenciamento da Comunicação em Projeto X Habilidades de Comunicação de um Gerente de Projeto Como ressalta Terribili Filho (2011), a comunicação em projeto transcende as habilidades de comunicação de um gerente de projetos, pois, ao englobar comunicação com todas as partes envolvidas no projeto, exige um plano de comunicação que contemple os seguintes itens: tipo de informação, público-alvo, frequência, meio de comunicação e responsabilidade pela transmissão da informação. Em que pese a diferença entre o gerenciamento das comunicações em projeto e as habilidades pessoais de comunicação do gerente de projeto, é evidente que estas são imprescindíveis ao sucesso do projeto, porém não suficientes. Alguns exemplos de habilidades de comunicação comuns ao gerenciamento geral e ao gerenciamento de projetos: - Ouvir atentamente e de modo eficaz. Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor entendimento. Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz. Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações. Definir e administrar as expectativas. Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação. Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes. Solucionar conflitos para evitar impactos negativos. Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. (Melo, 2012, p.387/388) Como o sucesso do projeto está diretamente associado ao desempenho do gerente do projeto, que, por sua vez, trabalha fundamental e indiscutivelmente em equipe, a capacidade de se comunicar adquire papel relevante na coordenação

41 e controle das atividades incluídas no projeto, envolvendo uma grande quantidade de interfaces. 41

42 42 CAPÍTULO III GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES NOS PROJETOS DESENVOLVIDOS NO PJERJ 3.1 O PJERJ e as Novas Exigências de Mercado O governo foi criado para servir ao homem, vale dizer, para resolver aquelas questões para as quais não bastava apenas a ação individual. A burocracia criada e a expansão desmedida das funções governamentais levaram o Estado a desprezar o seu objetivo primário de servir ao homem, à sociedade. (Teixeira, 1996, p. 45) As novas exigências do mercado provocaram mudanças nas organizações públicas. Atualmente, o serviço público obriga-se a atender necessidades sociais que se expandem permanentemente em função de usuários mais bem informados, movidos por mudanças rápidas, globalização e desenvolvimento tecnológico. Estes usuários são, por conseguinte, mais exigentes. Kissler (1998) ressalta que, atualmente, o cidadão, ao se dirigir a um órgão público, não admite encontrar atrás do balcão a personificação do Estado autoritário. Ao contrário, procura um técnico que o reconhece como cliente e o trata com seriedade e respeito. Assim, o PJERJ e as demais instituições do governo, como as particulares, têm se confrontado com grandes questões, tais como assegurar o uso adequado dos fundos de que dispõem e comprovar sua competência mediante o emprego de reconhecidas práticas administrativas. Dessa forma, observa-se no PJERJ o uso de conceitos amplamente empregados na área privada no que diz respeito à eficiência, à eficácia e à qualidade dos serviços oferecidos ao cidadão, apontando para mudanças culturais de enormes proporções no setor público. De forma geral, tais conceitos balizam

43 43 ações gerenciais e operacionais em busca de reduzir o tempo de tramitação processual, maior causa de insatisfação da sociedade em relação à atuação do PJERJ. Para tanto, diversas medidas rumo à modernização da gestão têm sido tomadas internamente nos últimos anos, tais como: mudança na estrutura organizacional, implementação de subsistemas de gestão baseados na Norma NBR ISO 9001, documentação de processos de trabalho e elaboração de seus respectivos indicadores de desempenho, padronização de rotinas administrativas, estabelecimento dos direcionadores estratégicos, que, de acordo com definição contemplada na RAD-PJERJ-006-Implementação e Gerenciamento da Gestão Estratégica e Operacional do PJERJ, constituem a orientação da estratégia da Instituição e incluem a missão, a visão, os valores e a política da qualidade. Estas etapas do projeto de modernização da gestão do PJERJ contaram com a participação de serventuários de diversos níveis hierárquicos e, em alguns casos, envolveram magistrados. Em decorrência da necessidade de otimizar os recursos disponíveis, aumentar a sua eficiência e prestar contas aos cidadãos, o PJERJ possui a responsabilidade de fornecer informações ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ), órgão integrante do Poder Judiciário, que controla sua atuação administrativa e financeira, bem como o cumprimento dos deveres funcionais dos magistrados. A partir de 2009, o CNJ estabelece metas nacionais para todos os órgãos integrantes do Poder Judiciário brasileiro. Dessa forma, o CNJ se impõe não apenas como órgão de controle externo, mas também com a função de determinar a estratégia do Poder Judiciário Nacional. A Resolução CNJ nº 70/2009, que estabelece diretrizes para o planejamento estratégico do Poder Judiciário, preconiza a metodologia do Balanced Scored Card (BSC) na qual os resultados da estratégia adotada são mensurados e monitorados por meio de um painel de indicadores de desempenho equilibrados em função de quatro dimensões a serem geridas pelo PJERJ: 1ª) financeira; 2ª) do cliente; 3ª) interna; e 4ª) recursos. Nesse sentido, o CNJ definiu como meta 1/11 a criação de uma unidade organizacional de gerenciamento de projetos para auxiliar a implantação da gestão

44 estratégica. Em suma, a gestão de projetos é adotada como forma de executar a estratégia estabelecida. 44 Como a Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), unidade subordina à Presidência do PJERJ, criada no ano de 2003, em função de sua reestruturação organizacional, consequência da modernização de sua gestão, tem como atribuição primordial impulsionar o desenvolvimento institucional, incorporou esta nova unidade organizacional. A Assessoria de Projetos (ASSEP), que integra a DGDIN desde 2011, atua como escritório de projetos, tendo as seguintes atribuições, conforme Documento Estratégico da DGDIN, revisão 11: Consolidar e publicar informações sobre o desempenho dos projetos. Gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informação sobre os projetos. Atualizar a metodologia adotada pelo PJERJ. Promover a competência necessária aos serventuários para o gerenciamento de projetos. 3.2 O PJERJ e o Cenário Atual O planejamento estratégico institucional do PJERJ foi atualizado pela Resolução TJ/OE nº 13/2012, alinhada ao teor da Resolução nº 70/2009 do CNJ, que, conforme já relatado, dispõe acerca do planejamento e gestão estratégica no âmbito do Poder Judiciário. Tal planejamento compreende o período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014, estabelecendo diretrizes para ações necessárias ao alcance dos objetivos e metas definidos para os 32 projetos estratégicos previstos na Resolução nº TJ/OE nº 13/2012. Os projetos são executados por servidores nomeados como gestores de projetos sob a orientação da DGDIN/ASSEP, que estabeleceu a metodologia

45 pertinente, definindo a documentação padrão ao envolver planilhas de acompanhamento de cronogramas e indicadores de desempenho. 45 De acordo com o resumo da situação atual da gestão estratégica no PJERJ, publicado pela ASSEP em 02/07/12, são os seguintes os dados referentes à atualização da documentação estabelecida para os projetos desenvolvidos na instituição: Situação dos Projetos Estratégicos Planilha de Monitoramento atualizada Plano de Projeto atualizado Total de Projetos Estratégicos 5 0 Gráfico: Situação dos Projetos Estratégicos Fonte: Resumo da Situação Atual da Gestão Estratégica no PJERJ, 2012, p. 04 Depreende-se do gráfico apresentado que a instituição ainda esbarra com dificuldades na execução da estratégia, uma vez que uma pequena parte da documentação relativa a projetos é atualizada. Assim, pode-se afirmar que, de acordo com o panorama exibido, apenas sete projetos estratégicos são monitorados e acompanhados por meio das ferramentas instituídas pela ASSEP para normatizar o gerenciamento de projetos e seus resultados.

46 46 Ressalta-se aqui que a ausência de um sistema informático para o acompanhamento da evolução dos projetos estabelecidos no âmbito da Instituição tem, sem dúvida, representado um dos consideráveis entraves à implementação da estratégia. Afinal, grande tempo é dedicado ao controle, prejudicando, dessa maneira, a execução propriamente dita. Além deste, o resumo publicado pela DGDIN/ASSEP declara como alguns dos principais pontos de melhoria, que parecem estar diretamente associados à situação acima descrita, a dificuldade no planejamento e na análise de dados. Em que se pesem as dificuldades ainda encontradas, ressalte-se que a publicação da Resolução TJ/OE nº 13/2012 reflete os avanços obtidos pelo PJERJ em relação às ações promovidas no nível estratégico da Instituição. 3.3 O Procedimento Documentado para o Gerenciamento de Projetos no PJERJ A RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão Estratégica e Operacional do PJERJ) é a rotina administrativa estabelecida para prover diretrizes e requisitos para o gerenciamento de projetos na Instituição. Ao definir padrões e normas para o gerenciamento da gestão estratégica e operacional, a RAD-PJEJR-006 aplica-se às unidades organizacionais executoras e judiciárias relacionadas no 1º e no 2º, do art. 13, da Resolução TJ/OE nº 13/2012. Seguem definições previstas no referido procedimento relativas a alguns dos termos mencionados neste subcapítulo: Direcionadores Estratégicos Norteadores da estratégia do PJERJ, englobando a missão, a visão, os valores, a política da qualidade. (p. 2)

47 47 Objetivo da Qualidade Aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade, baseados na política da qualidade da organização (p.3) Objetivo Estratégico Aquilo que é buscado ou almejado pela organização como um todo. (p.3) Temas Assuntos gerais oriundos dos atributos de valor da sociedade que se desdobram em objetivos estratégicos. (p. 4) Este procedimento classifica os projetos desenvolvidos no âmbito do PJERJ, de acordo com o impacto e as consequências advindas para a Instituição, como, por exemplo, adequação e suficiência para o atendimento das metas e objetivos relacionados à estratégia ou eficiência e eficácia relacionadas à gestão operacional, nas quatro categorias discriminadas a seguir: Ideias Estratégicas - Provas de conceito para testar novas ideias. - O resultado, geralmente, é informação. - Considerados de alto risco e baixo impacto. - Dirigidos à inovação e à criatividade. - Ligados ao desenvolvimento de protótipos ou pilotos. Vantagens Estratégicas - Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no futuro. - Sua implementação modifica, de forma relevante, o modo de se trabalhar na Organização. - Considerados de alto risco e alto impacto. - Dirigidos a resultados estratégicos de médio e longo prazos. - Ligados à adaptabilidade de novos cenários.

48 48 Competências Essenciais - Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no presente. - Sua implementação, geralmente, aumenta a produtividade e a eficiência das atividades existentes. - Considerados de baixo risco e alto impacto. - Dirigidos a processos de trabalho, eficiência e eficácia. - Ligados à melhoria da gestão dos processos de trabalho. Rotinas de Apoio - Relacionados ao funcionamento interno. - Não são críticos em âmbito institucional. - Considerados de baixo risco e baixo impacto. - Dirigidos às demandas operacionais de apoio. - Podem estar ligados ao atendimento de legislações vigentes ou demandadas da Administração Superior, assumindo, neste caso, caráter compulsório. Além desta, os projetos recebem a classificação de estratégicos e não estratégicos, também prevista na RAD-PJERJ-006, em função dos atributos descritos a seguir: Projetos Estratégicos - Costumam ser considerados complexos e, geralmente, seu tempo de implementação varia de médio a longo prazo. - Geralmente, envolvem custos que variam de altos a médios. - Costumam envolver ações que conferem atribuições para, pelo menos, uma unidade interveniente. - Sua abrangência tende a ir para além do âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e seus resultados impactam as atividades de diversas unidades organizacionais. - A demanda que pretende atender ou problema que pretende solucionar repercute na imagem organizacional e, eventualmente seus resultados podem ser percebidos pelos usuários da Instituição.

49 - Estão mais relacionados às ideias estratégicas, às vantagens estratégicas e às competências essenciais. 49 Projetos Não Estratégicos - Costumam ser considerados pouco complexos e, geralmente, seu tempo de implementação é de curto prazo. - Geralmente, não envolvem custos com aquisição ou envolvem custos considerados baixos. - Em geral, não envolvem atribuições para unidades intervenientes e quando, eventualmente, o fazem são de pouca complexidade. - Sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora e não impactam outras unidades organizacionais. - A demanda que pretende atender ou problema que pretende solucionar repercute somente nas atividades da unidade coordenadora e seus resultados somente são percebidos por seus usuários específicos. No que tange à gestão estratégica, determinada pela administração superior, utiliza-se a metodologia de gestão de projetos como uma das ferramentas para a execução da gestão estratégica com o fim de mensurar a situação da Instituição no que diz respeito ao gerenciamento institucional. A administração superior se baseia nos direcionadores estratégicos para a aprovação dos temas, dos objetivos estratégicos e respectivos indicadores. Cabe à DGDIN elaborar e divulgar a representação gráfica da estratégia estabelecida para o PJERJ através do Mapa Estratégico disponibilizado na intranet e transcrito a seguir:

50 50 Sistema Integrado de Gestão - Missão, Visão e Valores do PJERJ Figura 2 - Mapa Estratégico do PJERJ Fonte: Portal do PJERJ

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