UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO PARA O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO Por: ALEXANDRE AURÉLIO MOLEDO DE QUEIRÓZ ORIENTADOR DOUTOR LUIZ CLAUDIO LOPES ALVES RIO DE JANEIRO JULHO 2010

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO PARA O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão de s. Por: Alexandre Aurélio Moledo de Queiroz

3 AGRADECIMENTOS 3 À Deus e à minha esposa Elaine que colabora e me apóia sempre com muito amor.

4 DEDICATÓRIA 4 Dedico esta monografia à minha mãe que me inspirou e me inspira sempre a buscar mais academicamente.

5 RESUMO 5 Esta monografia dedicou-se a pesquisar a importância do gerenciamento de tempo para o sucesso de um empreendimento na área de construção civil, através das normas estabelecidas pelo PMI, bem como a utilização de ferramentas e técnicas para o seu melhor desenvolvimento. Desenvolvida essencialmente através pesquisas bibliográficas, neste estudo são abordados temas e conceitos, ferramentas, características e o gerenciamento de s como um todo, além do que é o PMI e sua atuação, as nove áreas de conhecimento do gerenciamento de s e o PMBOK. Temos que ressaltar a importância de um bom gerenciamento de s para a área de construção civil, percorrendo principalmente, pelos condicionantes de prazo, custo e qualidade e evidenciando que o quesito tempo é um dos principais para o bom desenvolvimento do, bem como para sua aceitação com o sucesso devido.

6 METODOLOGIA 6 Para o desenvolvimento deste trabalho de monografia utilizou-se essencialmente de pesquisa bibliográfica, documentos e ferramentas de uso em meu local de trabalho. A fim de garantir a qualidade da pesquisa, esta monografia foi elaborada também com a utilização das notas de aulas ministradas no curso de Gestão de Projetos do Instituto a Vez do Mestre, o PMBOK, pesquisas na internet através de sites especializados em gerenciamento.

7 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 09 CAPÍTULO II AS ÁREAS DO GERENCIMENTO DE PROJETOS E 16 SUAS CORRELAÇÕES CAPÍTULO III GERENCIAMENTO DO TEMPO NA CONSTRUÇÃO 53 CIVIL CONCLUSÃO 61 ÍNDICE 66 ÍNDICE DE FIGURAS 68

8 INTRODUÇÃO 8 O tema de estudos desta monografia é o gerenciamento do tempo na construção civil. O conteúdo deste trabalho de visão acadêmica é analisar especificamente a importância do gerenciamento do tempo como fator determinante para o sucesso de um empreendimento na área de construção civil, percorrendo pelos conceitos de gestão de s, suas aplicações, necessidades, analisando o porquê de gerenciar um. Um empreendimento na área de construção civil de qualquer porte, seja ele imobiliário comercial ou industrial, passa principalmente pelos condicionantes de custo, prazo e qualidade. É importante evidenciar o impacto positivo que um bom gerenciamento do tempo gera no empreendimento como um todo. É ele o fator que irá delinear uma boa evolução, bem como o encerramento bem sucedido do empreendimento. A implantação de um bom cronograma traz ao empreendimento, grandes benefícios ao seu desenvolvimento. Vale destacar ainda nesta área a utilização de ferramentas como MS Project e Primavera, que imputam confiabilidade e delineiam a gestão do tempo. No desenvolvimento de um empreendimento, o tempo é um fator preponderante para o sucesso. As expectativas dos envolvidos no, tais como incorporadora, construtora, operários, clientes, fornecedores, são de que o prazo de execução do é um condicionante decisivo para o melhor desenvolvimento do mesmo.

9 CAPÍTULO I 9 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS As coisas boas acontecem quando são planejadas e as más por conta própria. Philip Crosby 1.1 Projetos e Seus Conceitos O segundo o PMBOK é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (ANSI/PMI ) e segundo a ISO é o processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenada e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Podemos constatar pelas definições acima que o é um conjunto de atividades temporárias destinadas a realização de um produto único e exclusivo, progressivo, com condicionantes de escopo, custo, prazo e qualidade bem determinados. Ele tem como características a sequência clara de todas as atividades, permitindo através de utilização de ferramentas e métodos um excelente acompanhamento de sua evolução. Os s têm que ter parâmetros bem definidos para todas as suas áreas de atuação como prazo, custo, aquisições, qualidade, pessoas, risco, escopo e comunicações.

10 10 Os s surgem das necessidades das empresas, aumento de demanda de mercado, avanços tecnológicos, necessidade pessoal de um cliente. O é concebido das suas mais variadas formas, como por exemplo, necessidade de moradia, incentivos fiscais, uma economia de um país bem resolvida, novos entrantes e etc O PMI e Seus Objetivos O Project Management Institute (PMI ) é a principal associação mundial de gerenciamento de s. Criada em 1969, o PMI tem como principal enfoque avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de. Por mais de quatro décadas, o PMI dá oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de s, promovendo seminários internacionais, oficinas de estudo, aumentando assim a exposição profissional e o networking de seus associados. Suas pesquisas geram ferramentas e técnicas aplicáveis ao mundo do gerenciamento e são divulgadas através de publicações no Project Management Body of knowledge, que vem a ser seu principal veículo de comunicação. No Brasil ficou conhecido como Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, o guia PMBOK. O PMBOK tem como principal objetivo dar suporte ao gerente de s, identificando o que reconhecidamente é uma boa prática, ou seja, os processos mais adequados para cada. Além disso, o PMI confere também aos seus associados certificado de capacitação profissional, certificando os profissionais que atuam em gerenciamento de s, recebendo o título de Project Management Professional (PMP ).

11 1.3 Porque Gerenciar Projetos A evolução do gerenciamento de O homem, desde o início da civilização, se planeja e gerencia s. No passado, este planejamento e gerenciamento não tinham técnicas, metodologias e ferramentas que a atualidade nos proporciona, mas mesmo assim as pessoas ainda gerenciavam para criar prazos de s, controlar custos, prover recursos, almejando uma boa qualidade final. Ao longo do tempo, com a evolução tecnológica, foram se estruturando a necessidade de um controle para o fortalecimento do sucesso da empresa, do produto final, dos recursos empregados. A partir da segunda guerra mundial, a profissão de gerenciamento de s passou a ser reconhecida formalmente. Atualmente, o gerenciamento de s é definido como aplicação de conhecimentos, habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades, para atender aos requisitos do Porque as empresas implantam s A competitividade no mundo corporativo aumenta drasticamente com o passar dos anos. A implantação dos grandes s gera para a área de gerenciamento de s uma grande demanda para o bom êxito em seu desenvolvimento. As grandes empresas necessitam implementar os s pelos mais variados motivos, como por exemplo:

12 Aumentar seu market share em um mercado existente; 12 Inibir um novo entrante; Inserir-se em um mercado de margem atrativa; e, Atender exigências ambientais. Com o aprofundamento da competitividade global e a consequente redução nas margens, a gestão de s tornou-se imperativa para a abordagem profissional e metodológica das questões centrais que determinam a atividade dos s Gerenciamento de segundo o PMI Para o PMI o gerenciamento de s é a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas as atividades do a fim de atender aos seus requisitos, conforme figura abaixo. Figura 1.1 correlação entre as ferramentas e técnicas e o PMBOK

13 13 O mesmo é realizado através da aplicação e das interfaces dos seguintes processos de gerenciamento de s: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Os processos são uma sequência repetitiva de atos produzindo resultados padronizados, que se faz com entradas, utilização de ferramentas e técnicas, e gerando saídas. O gerente de s é a pessoa responsável por todas as etapas e os objetivos do. Gerenciar um passa pela identificação de necessidades, estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, o monitoramento para o balanceamento dos conflitos entre custo, tempo, qualidade e escopo e adequação das especificações do. Os cinco processos citados compõem o ciclo de vida do, que são: Iniciação Fase embrionária do, onde ocorre a determinação da necessidade do, estudos de viabilidade, alternativas, obtenção de dados, riscos, recursos a serem empregados. É nesta fase que é delineado o objetivo do e é elaborado o termo de abertura do (Project Charter) e a declaração de escopo preliminar. Planejamento Uma das fases mais importantes, onde tudo tem que ficar bem definido o escopo, custo, prazos, riscos, definição de equipe, cronograma e também fazer a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Execução É a fase onde tudo acontece, contratações, aquisições, utilização dos recursos e a evolução do como um todo. Monitoramento e Controle Fase que ocorre em conjunto com a execução, para a melhora continua e o bom andamento do.

14 14 Encerramento É a fase da avaliação dos serviços executados e a aceitação final e formal do cliente. A interface entre os processos está representada pela figura abaixo: INÍCIO PLANEJAMENTO CONTROLE EXECUÇÃO FECHAMENTO Figura 1.2 ciclo de vida do Também é bastante usual em gerenciamento de s o conceito do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) que estabelece o planejamento, a execução, o monitoramento e controle, gerando as ações corretivas necessárias para o sucesso do.

15 15 Conceitualmente, o ciclo do PDCA é utilizado para a manutenção do nível de controle, quando o processo é repetitivo, e o plano (P) consta de uma meta, que é uma faixa aceitável de valores e de um método, que compreende os Procedimentos Padrão de Operação. O ciclo do PDCA também é utilizado nas melhorias do nível de controle. Neste caso, o processo não é repetitivo, e o plano consta de uma meta, que é um valor definido e de um método, que compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir a meta. Esta meta é o novo nível de controle pretendido. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padrões. Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível de controle. Em outras palavras, cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle. Não existe uma única maneira de gerenciar s. Os profissionais mais experientes aplicam seus conhecimentos e habilidades para a obtenção do melhor resultado possível e para que o desempenho do alcance o sucesso almejado.

16 CAPÍTULO II 16 AS ÁREAS DE GERENCIAMENTODE PROJETOS E SUAS CORRELAÇÕES A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo. Peter F. Drucker As nove áreas de conhecimento em gerenciamento de s compõem os processos para a realização do gerenciamento. São elas: Escopo Tempo Custo Qualidade Aquisições Riscos Comunicação Recursos humanos Integração Didaticamente as nove áreas são conceituadas individualmente, porém na prática existe uma interação necessária entre elas.

17 2.1 Gerenciamento de Escopo 17 O escopo deve assegurar que o inclua o trabalho necessário e tão somente o trabalho necessário, para ser concluído com devido sucesso. Quanto ao termo escopo, pode-se dividir em produto e : Escopo do produto define as características ou desempenhos próprios do produto ou serviço final (especificações técnicas ou contratos). Escopo do define os produtos ou serviços que serão criados. Os processos de gerenciamento de escopo interagem entre si e com outros processos de outras áreas de conhecimento, envolvendo e integrando todo o trabalho do, estando dividido em alguns momentos, conforme esclarecidos a seguir: Planejamento de escopo Desenvolvimento de um plano de gerenciamento de escopo do que determina como este será definido, verificado e controlado e como será criada a estrutura analítica de (EAP). A figura abaixo demonstra como são realizados estes processos.

18 18 -Termo de abertura do. -Registro das partes interessadas. -Entrevistas -Dinâmicas de grupo Oficinas -Técnicas de criatividade em grupo Brainstorming Técnica de grupo nominal Técnica Delphi Mapas mentais Diagrama de afinidade -Técnicas de tomada de decisão em grupo Unanimidade Maioria Pluralidade Ditadura -Questionários e pesquisas -Observações -Protótipos -Documentação dos requisitos Necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada Objetivos do negócio e do Requisitos funcionais Requisitos não funcionais (nível de serviço, desempenho, cuidados, atendimento a leis) Critérios de aceitação Requisitos de qualidade Impactos em outras áreas organizacionais (central de atendimento, vendas, tecnologia) Requisitos de suporte e treinamento Premissas e restrições dos requisitos - Plano de gerenciamento dos requisitos -Matriz de rastreabilidade de requisitos Figura 2.1 planejamento de escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Definição de escopo Criação de uma declaração do escopo detalhada do (scope statement) sendo utilizada como base para a tomada de decisão.

19 19 -Termo de abertura do -Documentação requisitos dos -Ativos de processos organizacionais Políticas, procedimentos e modelos Arquivos de s anteriores -Lições aprendidas em fases ou s anteriores -Opinião especializada Outras unidades dentro da organização Consultores, associações profissionais Setores econômicos Especialistas no assunto -Análise do produto -Identificação alternativas -Oficinas de -Declaração do escopo do Descrição do escopo do produto Critérios de aceitação Entregas do Exclusões do Premissas e restrições do -Atualizações dos documentos do Figura 2.2 definição de escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Criação da EAP Decomposição hierárquica orientada do trabalho a ser executado pela equipe das principais entregas do em componentes menores e de gerência mais fácil. É o processo mais importante do gerenciamento de escopo.

20 20 -Declaração do escopo do -Documentação requisitos dos -Ativos de processos organizacionais -Decomposição Identificação e análise das entregas e trabalho relacionado Estruturação e organização da EAP Decomposição dos graus mais altos da EAP em níveis menores Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP Verificação do grau de decomposição necessário e suficiente -EAP -Dicionário da EAP Código de identificação, descrição, organização responsável, marcos, recursos, custos, qualidade, aceitação, informações do contrato -Linha de base do escopo Declaração do escopo do + EAP + Dicionário da EAP -Atualizações dos documentos do Figura 2.3 criação de EAP: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Verificação do escopo Formalização da aceitação das entregas terminadas do ou de uma fase do mesmo; -Plano de gerenciamento do Inclui a linha de base do escopo -Documentação requisitos dos -Matriz de rastreabilidade de requisitos -Entregas validadas -Inspeção -Entregas aceitas -Solicitações de mudança -Atualizações dos documentos do Figura 2.4 verificação de escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

21 21 Controle do escopo Esse processo engloba todos os mecanismos de controle integrado de mudanças no escopo do. -Plano de gerenciamento do -Informações sobre o desempenho do trabalho -Documentação requisitos dos -Matriz de rastreabilidade de requisitos -Ativos de processos organizacionais -Análise da variação -Medição do desempenho do trabalho -Atualizações de ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças -Atualizações do plano de gerenciamento do -Atualizações dos documentos do Figura 2.5 controle de escopo: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Os processos de gerenciamento do escopo do são definidos como parte do ciclo de vida do e o plano de gerenciamento do escopo é a formalização de como o será gerenciado e como as modificações no escopo serão integradas. Os três primeiros processos se dão na fase de planejamento e os dois seguintes na fase de monitoramento e controle. O cumprimento do plano de gerenciamento possibilita a definição da linha de base (baseline) para medir e controlar o desempenho, facilitando uma clara atribuição das responsabilidades estando diretamente ligado ao sucesso do.

22 2.2 Gerenciamento de tempo 22 O gerenciamento de tempo inclui os processos necessários para realização do no prazo previsto. Os processos de gerenciamento de tempo do incluem: Definição das atividades envolve identificar e documentar as ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do. -Linha de base do escopo -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Decomposição Subdivisões sucessivas -Planejamento em ondas sucessivas Rolling Wave Planning Detalhamento maior do curto prazo e menor do longo prazo -Modelos -Opinião especializada -Lista de atividades -Atributos das atividades Identificador, código, descrição, predecessoras, sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações, atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições, premissas. Equivale ao dicionário da WBS -Lista de marcos -Marcos obrigatórios (contratuais) e opcionais Figura 2.6 definição das atividades: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Sequência das atividades identifica e documenta os relacionamentos lógicos entre as atividades do.

23 23 -Lista das atividades -Atributos das atividades -Lista de marcos -Declaração do escopo do -Ativos de processos organizacionais -Método do diagrama de precedência (MDP) -Determinação dependência da Dependências obrigatórias (exigidas contratualmente ou inerentes ao trab.) Dependências arbitradas preferida ) ( lógica Dependências externas (de atividades do com as não pertencentes a ele) -Diagramas de rede do cronograma do -Atualizações documentos do Lista das atividades dos Atributos das atividades Registro dos riscos -Aplicação de antecipações e esperas -Modelos de diagrama de rede de cronograma Figura 2.7 sequência das atividades: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Estimativa de recursos das atividades determina os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e as quantidades de cada recurso que serão utilizados e também quando cada recurso estará disponível para realização das atividades do.

24 24 -Lista das atividades -Atributos das atividades -Calendário de recursos -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Opinião especializada -Análise de alternativas -Dados publicados para auxílio a estimativas -Estimativas bottom-up -Softwares de gerenciamento de s -Requisitos do recurso da atividade -Estrutura analítica dos recursos -Atualizações documentos do Lista das atividades dos Atributos das atividades Calendário recursos dos Figura 2.8 estimativa de recursos das atividades: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Estimativa da duração das atividades identifica o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos determinados. -Lista das atividades e atributos, requisitos dos recursos da atividade e calendário dos recursos -Declaração do escopo do -Fatores ambientais e ativos de processos organizacionais -Opinião especializada -Estimativa análoga -Estimativa paramétrica -Estimativa de 3 pontos Te=(To + 4Tm + Tp)/6 -Análise das reservas -Estimativas da duração da atividade -Atualizações documentos do dos Figura 2.9 estimativa da duração das atividades: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

25 25 Desenvolvimento do cronograma processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do. -Lista das atividades -Atributos das atividades -Diagramas de rede do cronograma do -Requisitos dos recursos da atividade -Calendário dos recursos -Análise da rede do cronograma -Método do caminho crítico -Método da cadeia crítica -Nivelamento de recursos -Análise de cenário do tipo e se? -Cronograma do Gráficos de marcos Gráfico de barras Diagramas de rede do cronograma do -Linha de base do cronograma -Estimativas da duração da atividade -Declaração do escopo do -Aplicação de antecipações e esperas -Compressão Cronograma do -Dados do cronograma -Atualizações documentos do dos -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais Compressão (crashing) Paralelismo (fast tracking) -Ferramentas desenvolvimento cronograma para do Figura 2.10 desenvolvimento do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

26 26 Controle do cronograma controle das mudanças do cronograma. -Plano de gerenciamento do -Cronograma do -Informações sobre o desempenho do trabalho -Ativos de processos organizacionais -Análise de desempenho -Análise da variação -Software de gerenciamento de s -Nivelamento de recursos -Análise do cenário E-se -Ajuste de antecipações e esperas -Compressão Cronograma -Ferramenta desenvolvimento cronograma do para do -Medição do desempenho do trabalho -Atualizações de ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudança -Atualizações do plano de gerenciamento do -Atualizações documentos do dos Figura 2.11 controle do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Os cinco primeiros processos ocorrem na fase de planejamento e o último processo ocorre na fase de monitoramento e controle. 2.3 Gerenciamento de custos O gerenciamento de custos é composto de um conjunto de processos envolvendo planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, para que seja possível atingir o final do dentro dos parâmetros orçados e aprovados. É a aplicação correta do dinheiro em recursos necessários para o.

27 27 O gerenciamento de custos avalia os recursos que serão utilizados para terminar as atividades do cronograma, assim pode-se concluir que custo e escopo estão fortemente relacionados. Escopos mal definidos, a partir de requisitos malentendidos, geram problemas nas estimativas de custo em todas as fases do e conseqüentemente, os custos no final do tenderão a extrapolar o orçamento. O gerenciamento de custos contém os seguintes processos: Estimativa dos custos desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários a execução e término de todas as atividades do. Ocorre na fase de planejamento. -Fatores ambientais da empresa (Condições de mercado e informações comerciais) -Ativos de processos organizacionais Políticas e modelos de estimativa de custos Informações históricas, arquivos e lições aprendidas Conhecimento da equipe do -Linha de base do escopo Declaração do escopo e estrutura analítica do + Dicionário da EAP -Cronograma do -Plano de RH e registro dos riscos -Opinião especializada -Estimativa análoga -Estimativa paramétrica -Estimativa bottom-up -Estimativa de três pontos -Análise das reservas -Custo da qualidade -Software para estimativas em GP -Análise de proposta de fornecedor -Estimativas de custos da atividade -Bases de estimativas Documentos das bases para a estimativa Documentos de todas as premissas adotadas Documentos de quaisquer restrições conhecidas Indicação do intervalo de estimativas Indicação do nível de confiança da estimativa final -Atualizações documentos do nos Figura 2.12 estimativa dos custos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

28 28 Orçamentação agregação dos custos anteriormente estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecimento de uma linha de base dos custos autorizados. Também ocorre na fase de planejamento. ENTRADA -Estimativas de custos da atividade -Bases de estimativas -Linha de base do escopo Declaração do escopo EAP Dicionário da EAP -Cronograma do -Calendário de recursos -Contratos -Ativos de processos organizacionais Políticas, procedimentos e diretrizes, formais ou informais, relacionadas ao orçamento de custos Ferramentas para orçamento de custos Métodos de elaboração de relatórios -Agregação de custos -Análise das reservas -Opinião especializada Outras unidades dentro da organização executora Consultores Partes interessadas, inclusive clientes Associações profissionais técnicas Setores econômicos -Relações históricas -Reconciliação do limite de recursos financeiros e -Linha de base do desempenho de custos -Requisitos dos recursos financeiros do -Atualizações documentos do Registro dos riscos Estimativa de custos nos Cronograma do Figura 2.13 orçamentação: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

29 29 Controle de custos controlar a ocorrência de eventos que originam variações de custos e monitorar o progresso do para atualização do, gerenciando as mudanças feitas na linha de base dos custos. Ocorre na fase de monitoramento e controle. -Plano de gerenciamento do LB do desempenho de custos Plano de gerenciamento de custos -Requisitos dos recursos financeiros do -Informações sobre o desempenho do trabalho -Ativos de processos organizacionais -Gerenciamento do valor agregado Valor planejado Valor agregado Custo real Variação de prazos Variação de custos Índice de desempenho de prazos Índice de desempenho de custos -Previsão -Índice de desempenho para término -Análise de desempenho Análise da variação Análise das tendências Desempenho do valor agregado -Análise da variação -Software de gerenciamento de s -Medições de desempenho do trabalho -Previsões de orçamentos -Atualizações em ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças -Atualizações no plano de gerenciamento do -Atualizações documentos do nos Figura 2.14 controle de custos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

30 2.4 Gerenciamento da qualidade 30 Segundo o PMBOK (2004) são processos que incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o atenda às necessidades que motivaram sua realização. A qualidade pode ser também definida da junção do conforme o especificado com o mais adequado ao uso. Os processos de gerenciamento da qualidade do incluem os seguintes: Planejamento da qualidade identificação dos requisitos e padrões de qualidade relevantes para o e determinação de como satisfazêlos. Ocorre na fase de planejamento. -Linha de base do escopo Declaração do escopo do EAP Dicionário da EAP -Registro das partes interessadas -Linha de base do desempenho de custos e de base do cronograma -Registro dos riscos -Fatores ambientais da empresa Cultura e estrutura organizacional Normas governamentais ou do setor Infraestrutura existente -Análise de custo/benefício -Custo da qualidade (CDQ) Prevenção de não conformidade Avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com requisitos Não atendimento dos requisitos -Gráficos de controle -Benchmarking -Projeto de experimentos (DOE, design of experiments) Método estatístico para identificar fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo. -Plano de gerenciamento da qualidade -Métricas da qualidade -Listas de verificação da qualidade -Plano de melhorias ao processo Limites do processo Configuração do processo Métricas do processo Metas para melhoria do desempenho -Atualizações documentos do nos

31 RH existente Condições de mercado Tolerância a risco das partes Bancos de dados comerciais -Ativos de processos organizacionais Diretrizes padronizadas, modelos e procedimentos Bancos de dados de medição Arquivos de s anteriores e base de conhecimento de informações históricas Lessons Learned -Amostragem estatística e fluxogramas -Metodologias Proprietárias de gerenciamento da qualidade (Seis Sigma, etc.) -Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: Brainstorming Diagramas de afinidade e análise de campo de força Técnicas de grupos nominais, diagramas matriciais e matrizes de priorização 31 Figura 2.15 planejamento da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Realizar a garantia da qualidade utilização das atividades de qualidade planejadas e uso sistêmico para garantir que o irá usar todos os processos necessários ao atendimento dos requisitos. Ocorre na fase de execução do. -Plano de gerenciamento do Plano de gerenciamento da qualidade e de melhorias no processo -Métricas de qualidade e dados sobre desempenho -Medições de controle da qualidade -Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade -Auditorias da qualidade -Análise de processos -Atualizações em ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças -Atualizações no plano de gerenciamento do -Atualizações documentos do nos Figura 2.16 realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

32 32 Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados específicos obtidos pelo a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de formas de se eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Ocorre na fase de monitoramento e controle. ENTRADA Plano de gerenciamento do Métricas de qualidade Listas de verificação da qualidade Medições de desempenho do trabalho Solicitações de mudança aprovadas Entregas Ativos de processos organizacionais Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) Gráficos de controle Fluxogramas Histograma Diagrama de Pareto Gráfico de execução Diagrama de dispersão Amostragem estatística Inspeção Revisão de solicitações de mudanças aprovadas Medições de controle da qualidade Mudanças validadas Entregas validadas Atualizações em ativos de processos organizacionais Listas de verificação concluídas Documentação de lições aprendidas Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento do Atualizações documentos do nos Figura 2.17 realizar o controle da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, saídas 2.5 Gerenciamento de aquisições É o conjunto de processos necessários para comprara ou adquirir os produtos, serviços ou resultados externos a equipe do.

33 33 O Gerenciamento das aquisições constitui além de um cumprimento um acordo legal a garantia e manutenção deste relacionamento comercial de maneira sólida e adequada entre cliente e fornecedor, buscando cada vez mais investir em formas de sobrevivência, crescimento e perpetuação no mercado. O Planejamento das compras e aquisições consiste, por parte do cliente, em definir quando, quanto e como adquirir. A decisão de adquirir externamente ou não um bem ou serviço (make-or-buy decision) determina o modo que será desenvolvido o. Existem três etapas fundamentais para o gerenciamento de aquisições (précontração, contratação e pós-contratação) que são constituídas por processos que devem satisfazer as condições e critérios determinados para cada. Pré-Contratação Consistem no planejamento de compras e aquisições, solicitação e resposta dos fornecedores; Contratação Análise das condições técnico-comerciais das propostas ofertadas e escolha da mais adequada; Pós-Contratação É composta por duas etapas a administração do contrato e seu encerramento. Os processos de gerenciamento das aquisições são: Planejar as compras e aquisições com ocorrência na fase de planejamento, é a determinação do que se deve comprar ou adquirir com a realização de um cronograma para compor as aquisições.

34 34 -Linha de base do escopo Declaração do escopo EAP Dicionário da EAP -Documentação requisitos -Acordos de cooperação -Registro dos riscos dos -Decisões contratuais relacionadas a riscos -Requisitos de recursos das atividades -Cronograma do -Estimativas dos custos das atividades -Linha de base do desempenho de custos -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Análise de fazer ou comprar (make or buy) -Opinião especializada -Tipos de contratos -Plano de gerenciamento das aquisições -Declarações do trabalho das aquisições -Decisões de fazer ou comprar -Documentos de aquisição -Solicitações de mudanças -Critérios para seleção de fontes Figura 2.18 planejar as compras e aquisições: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Planejar as contratações ocorre também na fase de planejamento é o processo de documentação das decisões de compra do, especificando a abordagem e identificando potenciais fornecedores.

35 35 Solicitar respostas dos fornecedores ocorre na fase de execução do é a obtenção de informações, cotações, propostas e ofertas dos possíveis fornecedores conforme adequação ao uso. Selecionar fornecedores também ocorre na fase de execução e é o processo de obtenção das respostas dos fornecedores, seleção de um fornecedor e a adjudicação de um contrato. -Plano de gerenciamento do -Documentos de aquisição -Critérios para seleção de fontes -Lista de fornecedores qualificados -Propostas de fornecedores -Documentos do -Decisões de fazer ou comprar -Acordos de cooperação -Ativos de processos organizacionais -Reuniões com licitantes -Técnicas de avaliação de propostas -Estimativas independentes -Opinião especializada -Publicidade -Pesquisa na internet -Negociações aquisições das -Fornecedores selecionados -Calendário de recursos -Solicitações de mudanças -Atualizações no plano de gerenciamento do -Atualização documentos do dos -Adjudicação do contrato de aquisição Figura 2.19 selecionar fornecedores: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Administração do contrato ocorre na fase de monitoramento e controle e é o gerenciamento das relações de aquisições monitorando o desempenho do contrato, propondo ações corretivas se necessário for.

36 36 -Documentos de aquisição -Plano de gerenciamento do -Contrato -Relatórios de desempenho -Solicitações de mudanças aprovadas -Sistema de controle de mudanças no contrato -Análise de desempenho das aquisições -Inspeções e auditorias -Relatórios de desempenho -Sistemas de pagamento -Documentação aquisição da -Atualizações dos ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças -Atualizações do plano de gerenciamento do -Informações sobre o desempenho do trabalho -Administração reivindicações (claims) de -Sistema de gerenciamento de registros Figura 2.20 administração do contrato: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Encerramento do contrato ocorre na fase de encerramento do e é o processo de finalização de cada aquisição do com inclusão de itens pendentes. -Plano de gerenciamento do -Documentação da aquisição -Auditorias de aquisições -Acordos negociados -Sistemas de gerenciamento de registros -Aquisições encerradas -Atualizações nos ativos de processos organizacionais Figura 2.21 encerramento do contrato: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

37 2.6 Gerenciamento de riscos 37 O gerenciamento de riscos é a área do gerenciamento de s responsável por, de modo continuo e sistemático, promover a identificação, análise e resposta aos riscos dos s. O objetivo principal do gerenciamento de riscos é maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de ocorrências negativas. Risco é um evento ou condição incertos que, caso ocorram, provocam um efeito positivo ou negativo nos objetivos do. Os seguintes processos compõem o gerenciamento de riscos: Planejamento do Gerenciamento de Riscos - que consiste em decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de risco de um ; -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Declaração do escopo do -Plano de gerenciamento do cronograma -Plano de gerenciamento de custos -Plano de gerenciamento das comunicações -Reuniões e análises de planejamento -Plano de gerenciamento de riscos Figura 2.22 planejamento do gerenciamento de riscos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

38 38 Identificação de Riscos - que consiste em determinar quais riscos podem afetar o e documentar suas características. -Plano de gerenciamento de riscos -Estimativas de custos das atividades -Estimativas de duração das atividades -Linha de base do escopo -Registro de partes interessadas -Plano de gerenciamento dos custos -Plano de gerenciamento do cronograma -Plano de gerenciamento da qualidade -Documentos do -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Revisões documentação da -Técnicas de coleta de informações -Análise de listas de verificação -Análise das premissas -Técnicas de diagramas -Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) -Opinião especializada -Registro dos riscos Figura 2.23 identificação de riscos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Análise Qualitativa de Riscos - que consiste em executar uma análise qualitativa dos riscos e das respectivas condições, de modo a priorizar seus efeitos sobre os objetivos do.

39 39 -Ativos de processos organizacionais -Declaração de escopo do -Plano de gerenciamento de riscos -Registro de riscos -Avaliação de probabilidade e impacto de riscos -Matriz de probabilidade e impacto -Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos -Categorização de riscos -Avaliação da urgência dos riscos -Opinião especializada -Atualizações do registro dos riscos Figura 2.24 análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Análise Quantitativa de Riscos - que consiste em medir as probabilidades e conseqüências dos riscos, estimando suas implicações para os objetivos do. -Registro dos riscos -Plano de gerenciamento dos riscos, plano de gerenciamento dos custos e plano de gerenciamento do cronograma -Ativos de processos organizacionais -Técnicas de coleta e apresentação de dados -Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos -Opinião especializada Atualizações do registro dos riscos Figura 2.25 análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

40 40 Planejamento de Resposta a Riscos - que consiste em desenvolver procedimentos e técnicas para aperfeiçoar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do. -Plano de gerenciamento dos riscos -Registro dos riscos -Estratégias para riscos negativos ou ameaças -Estratégias para riscos positivos ou oportunidades -Estratégias de respostas de contingência -Opinião especializada -Atualizações do registro dos riscos -Decisões contratuais relacionadas a riscos -Atualizações do plano de gerenciamento do -Atualizações documentos do dos Figura 2.26 planejamento de respostas a riscos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Monitoramento e Controle dos Riscos - que consiste em monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de redução de riscos e avaliar sua eficácia ao longo do ciclo de vida do. -Registro dos riscos -Plano de gerenciamento do -Informações sobre o desempenho do trabalho -Relatórios de desempenho -Reavaliação de riscos -Auditorias de riscos -Análise da variação e tendências, medição do desempenho técnico e das reservas -Reuniões de andamento -Atualizações do registro dos riscos e dos ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças -Atualizações do plano de gerenciamento do e dos documentos do Figura 2.27 monitoramento e controle dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

41 2.7 Gerenciamento de comunicações 41 É o conjunto de processos necessários para assegurar que as informações do sejam coletadas, geradas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadamente. O gerenciamento da comunicação deverá garantir o processo de geração, distribuição e armazenamento de todas as informações relativas ao, de forma acurada e consistente, por meios apropriados e no momento certo, para os participantes envolvidos ou afetados pelo. Os processos de gerenciamento das comunicações do deverão fornecer as ligações críticas entre as pessoas e as informações, necessárias para que a comunicação seja bem sucedida. Os envolvidos no devem entender como a comunicação afeta o na sua totalidade. O guia PMBOK reconhece a existência de quatro processos, mas podemos incluir que ocorre na fase de inicialização do, que é: Identificar todas as partes interessadas identifica todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo. -Termo de abertura do -Documentos de aquisição -Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais -Análise das partes interessadas -Opinião especializada -Registro das partes interessadas -Estratégia para gerenciamento das partes interessadas Figura 2.28 identificar todas as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

42 Os demais processos estão descritos a seguir: 42 Planejamento das comunicações seu objetivo é determinar as necessidades de informação das partes interessadas (stakeholders) no e definir uma abordagem de comunicação. Ocorre na fase de planejamento do. -Registro das partes interessadas -Estratégia para gerenciamento das partes interessadas -Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais -Análise dos requisitos da comunicação -Tecnologia comunicações das -Modelos e métodos de comunicações -Plano de gerenciamento das comunicações -Atualizações documentos do nos Figura 2.29 planejamento das comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Distribuição da informação é o processo em que as partes interessadas tem as informações necessárias colocadas a sua disposição no momento adequado. Ocorre na fase de execução do. Plano de gerenciamento do Relatórios de desempenho Ativos de processos organizacionais Métodos de comunicação Ferramentas de distribuição de informações Atualizações em ativos de processos organizacionais Figura 2.30 distribuição da informação: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

43 43 Gerenciamento das partes interessadas ocorrendo também na fase de execução do, é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas a fim de atender as necessidades de cada uma delas e dar soluções as situações à medida que ocorrerem. -Registro das partes interessadas -Estratégia para gerenciamento das partes interessadas -Plano de gerenciamento do -Ferramentas e Técnicas -Métodos de comunicação -Habilidades interpessoais -Habilidades de gerenciamento -Saídas -Atualizações em ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças -Atualizações no plano de gerenciamento do -Registro das questões e das mudanças -Ativos de processos organizacionais -Atualizações documentos do nos Figura 2.31 gerenciamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Relatório de desempenho sua ocorrência se dá essencialmente na fase de monitoramento e controle. Tem importância cabal dentro do. É aqui que serão catalogadas a coleta e distribuição de informações de desempenho, incluindo a preparação de relatórios de progresso e de projeções.

44 44 -Plano de gerenciamento do -Informações sobre o desempenho do trabalho -Medições de desempenho do trabalho -Previsões de orçamentos -Ativos de processos organizacionais -Análise de variação -Métodos de previsão -Métodos de comunicação -Sistemas de distribuição de informações -Relatórios de desempenho -Atualizações em ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças Figura 2.32 relatório de desempenho: entradas, ferramentas e técnicas, saídas O Projeto de Comunicação deverá se consolidar a cada fase da operação, através da manutenção de canais de comunicação com os diferentes grupos de interesse envolvidos, tanto na busca do esclarecimento, como na mitigação dos possíveis impactos gerados pela atividade. 2.8 Gerenciamento de recursos humanos A área de gerenciamento de pessoas é complexa e subjetiva tendo como objetivo possibilitar a utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no, seus stakeholders que são todos aqueles que podem influenciar ou ser influenciados, positiva ou negativamente pelo. Inclui os processos para organizar e gerenciar a equipe do. São quatro os processos de recursos humanos:

45 45 Desenvolver o plano de recursos humanos - ocorre na fase de planejamento e consiste em identificar e homologar as funções, responsabilidades e as relações hierárquicas do alem da criação do plano de gerenciamento. -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Requisitos de recursos das atividades -Organogramas e discrições de cargos -Rede de relacionamentos (networking) -Teoria organizacional -Plano de recursos humanos Figura 2.33 desenvolver o plano de RH: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Contratar ou mobilizar a equipe do - ocorre na fase de execução do e se caracteriza por ser o momento que se busca obter os indivíduos necessários, hábeis e capazes, para realizar e terminar o dentro das funções e responsabilidades previamente definidos. -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Plano de gerenciamento do -Pré-designação -Negociação -Contratação -Equipes virtuais -Designações de pessoal do -Calendário de recursos -Atualizações no plano de gerenciamento do Figura 2.34 contratar ou mobilizar a equipe do : entradas, ferramentas e técnicas, saídas

46 46 Desenvolver a equipe de também ocorre durante a fase de execução do. Seu foco é a melhoria contínua das competências, dos níveis de conhecimento, aperfeiçoamento das habilidades individuais e iteração entre os membros da equipe para o aprimoramento do desempenho do. -Designações de pessoal do -Plano de gerenciamento do -Calendário de recursos -Habilidades interpessoais -Treinamento -Atividades de construção da equipe -Regras básicas -Agrupamento -Reconhecimento recompensas e -Avaliações do desempenho da equipe -Atualizações nos fatores ambientais da empresa Figura 2.35 desenvolver a equipe do : entradas, ferramentas e técnicas, saídas Gerenciamento da equipe de ocorre igualmente na fase de execução e consiste basicamente em acompanhar e analisar o desempenho de toda a equipe, sendo uma poderosa ferramenta de feedback, além de relacionar os problemas identificados e coordenar as mudanças necessárias para a melhoria do desempenho do, através da melhoria das performances individuais e de equipes.

47 47 -Ativos de processos organizacionais -Designações de pessoal do -Avaliações do desempenho da equipe -Relatórios de desempenho -Plano de gerenciamento do -Observação e conversas -Avaliações do desempenho do -Gerenciamento de conflitos -Registro das questões -Habilidades interpessoais -Atualizações nos fatores ambientais da empresa -Atualizações em ativos de processos organizacionais -Solicitações de mudanças -Atualizações no plano de gerenciamento do Figura 2.36 gerenciamento da equipe do : entradas, ferramentas e técnicas, saídas 2.9 Gerenciamento de integração O gerenciamento de integração de um inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de s dentro dos grupos de processos de gerenciamento de s. Sua importância é, portanto, indiscutível. É a área de conhecimento mais fundamental, pois na realidade é aqui que a atuação do gerente de vai fazer a diferença. O gerente que não entende, identifica, une, determina, aproxima e coordena suas equipes e os processos em andamento, coloca, de fato, todo o em risco. No entanto, aquele que abrange todos os processos de forma coordenada direciona o ao sucesso. Esta fase é composta pelos seis processos a seguir:

48 48 Desenvolver o termo de abertura do ocorre na fase de iniciação do e consiste no desenvolvimento do termo de abertura que autoriza formalmente o ou uma fase do. É, do mesmo modo, o documento que concede autoridade ao gerente de. -Declaração do trabalho do -Business Case -Contrato (quando aplicável) -Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais -Opinião especializada -Termo de abertura do Figura 2.37 termo de abertura: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Desenvolver a declaração do escopo preliminar do ocorre também na fase de iniciação do e consiste em obter um documento da descrição de escopo de alto nível do. -Termo de abertura do -Declaração do trabalho do -Fatores ambientais da empresa e ativo de processos organizacionais -Metodologia de gerenciamento de s -Sistema de informações do gerenciamento do -Opinião especializada -Declaração do escopo preliminar do Figura 2.38 declaração de escopo preliminar: entradas, ferramentas e técnicas, saídas

49 49 Desenvolver o plano de gerenciamento de dar-se na fase de planejamento do e inclui as ações necessárias para definir, determinar, coordenar e integrar todos os planos auxiliares com o intuito de formalizar um plano de gerenciamento do. -Termo de abertura do -Saídas dos processos de planejamento -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Opinião especializada -Plano de gerenciamento do Figura 2.39 desenvolver o plano de gerenciamento do : entradas, ferramentas e técnicas, saídas Orientar e gerenciar a execução do incide na fase posterior a fase de planejamento, ou seja, na fase de execução. É um momento que exige que o gerente e as equipes do desempenhem diversas ações, a fim de executar o plano de gerenciamento do, com o objetivo de realizar o trabalho que foi definido e determinado na declaração do escopo do (vide item 2.1, página 17).

50 50 -Plano de gerenciamento do -Solicitações de mudanças aprovadas -Fatores ambientais da empresa -Ativos de processos organizacionais -Opinião especializada -Sistema de informações do gerenciamento de s -Entregas -Informações sobre o desempenho do trabalho -Solicitações de mudança -Atualizações do PGP -Atualizações documentos do dos Figura 2.40 orientar e gerenciar a execução do : entradas, ferramentas e técnicas, saídas Monitorar e controlar o trabalho do dar-se na fase de monitoramento e controle do e é realizado para monitorar os processos do associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento. Desta forma, são obtidos dados de controle das ações executadas de forma a manter o na direção definida previamente. -Plano de gerenciamento do -Relatórios de desempenho -Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais -Opinião especializada -Solicitações de mudanças -Atualizações do PGP -Atualizações dos documentos do Figura 2.41 monitorar e controlar o trabalho do : entradas, ferramentas e técnicas, saídas

51 51 Controle integrado de mudanças ocorre ainda na fase de monitoramento e controle do e pode ser definido como o processo na qual a revisão de todas as solicitações de mudanças, a aprovação de mudanças e o controle de mudanças nas entregas e nos ativos dos processos organizacionais acontece. -Plano de gerenciamento do -Informações sobre o desempenho do trabalho -Solicitações de mudanças -Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais -Opinião especializada -Reuniões de controle de mudanças -Atualizações do andamento de solicitação de mudança -Atualizações do PGP -Atualizações documentos do dos Figura 2.42 controle integrado de mudanças: entradas, ferramentas e técnicas, saídas Encerrar o incide na fase derradeira do, denominada como fase de encerramento do. Conforme o próprio nome identifica, é a finalização de todas as atividades executadas, de todos e por todos os grupos de processos de gerenciamento de, de modo a encerrar formalmente o ou uma de suas fases.

52 52 Plano de gerenciamento do Entregas aceitas Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Transição de produto, serviço ou resultado final Atualizações de ativos de processos organizacionais Figura 2.43 encerrar o : entradas, ferramentas e técnicas, saídas Desta forma, este capítulo versou sobre todas as nove áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de s e seus processos, suas áreas específicas e pode demonstrar através das tabelas ilustrativas como todas estão relacionadas, sejam em forma de entradas, ferramentas ou saídas, umas das outras.

53 CAPÍTULO III 53 O GERENCIAMENTO DO TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL A estratégia é a ciência do emprego do tempo e do espaço. Sou menos ávaro com o espaço do que com o tempo. O espaço podemos reganhá-lo. O tempo perdido jamais. Napoleão Bonaparte A indústria da construção civil no país tem sofrido muitas mudanças nos últimos anos, geradas principalmente, pelo alto grau de competição existente entre as empresas deste setor. A globalização dos mercados, o aumento do nível de exigência por parte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realização de empreendimentos, entre outros fatores, têm estimulado as empresas a buscar melhores níveis de desempenho, através de investimentos em gestão e tecnologia da produção. Assim como acontece em outros setores industriais, a função produção vem assumindo um papel cada vez mais estratégico na determinação do grau de competitividade das empresas de construção, bem como no setor como um todo sendo bastante utilizado como um ótimo diferencial entre as empresas. Todos os s possuem pelo menos uma característica em comum: O desafio de gerir de maneira eficaz o tempo, variável esta que afeta diretamente todas as demais envolvidas no, inclusive nos recursos que são consumidos.

54 54 Dentro deste contexto, o gerenciamento do tempo toma uma proporção elevada para o melhor desempenho do e o sucesso geral do empreendimento. 3.1 A variável tempo na construção civil O gerenciamento do tempo na construção civil, se não é a principal, é uma das mais importantes áreas do gerenciamento de, pois é o que vai delinear o sucesso do empreendimento, junto com o custo e a qualidade do produto. Ao atingir essas três variáveis iremos chegar o mais próximo possível do sucesso absoluto do empreendimento. Para tal, levamos em alta conta o processo produtivo no que tange a construção como um todo. O processo produtivo é a transformação de insumos em produtos, no entanto, o resultado final nem sempre é igual ao que foi idealizado. Isso ocorre porque, em todo e qualquer processo produtivo, existe uma série de condicionantes necessárias para o alcance das características especificadas, as quais podem variar desde temperaturas, umidade, especificações de matériasprimas, tempo de processamento, tipo de equipamento, qualidade da mão-deobra, entre outras. Incluído neste rol aparece inclusive, o fornecimento em tempo hábil destas condições. Planejar a produção pode ser entendido como a antecipação de todos os fatores que concorrem à transformação intencional de insumos em produtos, assim como das conseqüências deste processo.

55 55 O processo produtivo na construção civil transforma insumos como mão-deobra, cimento, areia, cal, brita, aço, tijolos, asfalto, tintas, madeira, telhas, equipamentos, ferramentas e máquinas, entre tantos outros, em edifícios, unidades de apartamentos, casas, concessionárias, hospitais, prédios industriais, estradas, pontes, escolas, etc. Na construção civil existe ainda uma influência muito grande dos órgãos públicos na evolução do empreendimento, pois são muitas licenças a serem obtidas. O processo de obtenção de todas estas licenças para início e desenvolvimento do empreendimento acaba por impactar profundamente o prazo que é estipulado no contrato para execução do mesmo. Além disso, estas licenças têm interligação entre si, de forma que a obtenção de uma permite a liberação das outras de forma sequencial e como o processo é muito lento, pois falta material humano aos órgãos públicos, acaba que o empreendimento sofre imensamente com esta lentidão, resultando em atrasos inesperados. Mesmo que as preocupações principais das empresas da construção civil sejam o cumprimento de prazos e orçamentos, se não houver um planejamento e controle da produção eficiente, torna-se muito difícil cumprir as especificações contratuais, porque, com certeza, as condições previstas não acontecerão. As empresas do setor estão a passos largos se enveredando nas boas práticas do gerenciamento de para se tornarem competitivas e tornarem estas práticas um fator diferencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais seletivo. Assim sendo, a variável tempo vai se tornando cada vez mais um fator preponderante para o sucesso ou o insucesso dos empreendimentos e para a permanência e longevidade no mercado das empresas, lhes dando a solidez desejada.

56 3.2 Conceitos do gerenciamento do tempo 56 O gerenciamento do tempo tem uma ligação forte com todas as áreas de gerenciamento de s, mostrando que, pelo menos na construção civil, é preponderante para uma boa execução, evolução do planejado e uma finalização do empreendimento com o sucesso esperado, visualizado na perspectiva inicial do. A figura a seguir ilustra esta interligação: Figura 3.1 relação entre as áreas de conhecimento (Barcaui, Borba, Silva, Neves, 2006 p.16) Como já vimos no capitulo II, o gerenciamento do tempo vai desde a definição de atividades, seqüenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até controle de cronograma. Para uma boa evolução de uma construção, a aplicação destes processos do gerenciamento do tempo é de suma importância.

57 57 Com vários conceitos utilizados no gerenciamento do tempo, vai se delineando a melhor forma de execução da obra. A definição das atividades, seu sequenciamento, os deliverables, os pacotes de trabalho, os marcos importantes do (milestones), as tarefas, os recursos. Tudo isto faz farte de uma estrutura que vai viabilizar a evolução satisfatória do empreendimento. Outro conceito importante é a obtenção do caminho crítico do através da análise pert/cpm, que vai fazer com que atuemos com mais empenho nas atividades deste caminho crítico, alcançando o objetivo maior que é a entrega no prazo correto. Bom para recursos limitados, o nivelamento de recursos (resource leveling) é a utilização mais eficiente dos recursos com mesma duração total, mas com picos e vales mais suaves na utilização dos mesmos. Se utilizado fortemente pode ocasionar aumento da duração e dos custos. A compactação ou crash, geralmente utilizado na fase de execução, que tenta diminuir a duração de uma tarefa checando os impactos nos recursos e custos, é a redução do cronograma sem sofrer alterações no escopo. Já no paralelismo ou fast tracking realiza-se um paralelo ou sobreposta às tarefas que seriam em sequência. Os riscos aumentam e o comprometimento é fundamental para a utilização deste recurso. Leads e Lags são os atrasos e as antecipações na sequência das atividades, em função de causas externas ao ou em função de tomada de decisão da própria equipe do. O uso excessivo de leads e lags pode prejudicar a representação dos diagramas de rede, apesar de usada e reconhecida como uma técnica válida. Seu mau uso pode dificultar a identificação dos reais impactos de mudanças no cronograma, uma vez que os adiantamentos e atrasos devem ser previstos antecipadamente, especialmente se forem atividades resumo.

58 58 Outro conceito importante é o de atividade hammock ou sumário de atividades. É comum representar-se duas ou mais atividades que estejam interligadas, por meio de uma atividade-mãe, que representa todo o conjunto, ou cujo uso esteja associado à medição do tempo transcorrido entre as atividades dentro do hammock. Existem ainda os métodos de diagramação, que são basicamente três, ADM, PDM e CDM, descritos a seguir. O ADM (Arrow Diagramming Method) ou AOA (Activity On Arrow) é a utilização de setas que representam as atividades conectadas por nós representativos das dependências, usa apenas a relação término/início e pode usar atividades fantasmas (dummy). O PDM (Precedence Diagraming Method) ou AON (Activity On Node) é o método de construção de diagramas com as atividades em caixas (nós) ligadas por setas representativas de dependências, é o mais comum em quase todos os softwares de planejamento. Utiliza-se de quatro tipos de relação entre as dependências: término/início, início/início, término/término e início/término. Neste método não é necessário a utilização das atividades fantasmas. O CDM (Concitional Diagramming Method) é outro tipo menos utilizado de diagramas de rede sua representação mais comum é feita por meio da técnica conhecida como Gert (Graphical Evoluation And Review Technique), na qual é possível a inclusão de derivações probabilísticas, múltiplas saídas, desvios condicionais, efeitos recursivos e nós com repetição de eventos (loops).

59 59 O gerenciamento do tempo inclui os processos necessários para entrega do no prazo estabelecido, geralmente é confundido com o gerenciamento do em si. Os softwares são utilizados em larga escala no gerenciamento do tempo. Na realização do cronograma propriamente dito, temos a utilização de alguns softwares para sua execução como, por exemplo, o programa PRIMAVERA e o MS PROJECT. Na construção civil o MS PROJECT é o mais utilizado e se torna uma ferramenta de alta definição e quando utilizada da forma adequada, auxilia bastante todo o processo de gerenciamento. 3.3 O cronograma É uma ferramenta possante que auxilia e delineia todo o. É um dos processos mais importantes do gerenciamento do tempo o desenvolvimento e o controle do cronograma. Deve se estabelecer as premissas e restrições para o inicio do desenvolvimento do cronograma. Para muitos elaborar um bom cronograma é gerenciar s. Apesar de ter o jeito do, gerenciar é muito mais que a construção do cronograma, visto que as interfaces com todas as áreas do gerenciamento de são evidentes e necessárias. É certo que o cronograma proporciona um entendimento bastante razoável do que será o como um todo, alinhando as tarefas em sequência lógica, alocando os recursos corretamente, determinando suas durações, determinando a base line do cronograma. A ilustração a seguir demonstra com nitidez como o mapa de desenvolvimento do cronograma conecta e agrega todo o.

60 60 Figura 3.2 mapa de desenvolvimento do cronograma (Barcaui, Borba, Silva, Neves, 2006, p.82) Em um empreendimento a gestão da data de término e o prazo do trabalho são os fatores mais críticos. No empreendimento que atuo profissionalmente atualmente, o principal condicionante do escopo é a data de término do mesmo, que juntamente com o custo e qualidade formam os atributos exigidos pelo cliente. Sendo um empreendimento comercial (uma concessionária da empresa Toyota), onde o faturamento e o retorno do investimento só se concretizam com o início das vendas de automóvel, obviamente, quanto mais rápido o empreendimento for concluído, mais rápido este retorno acontecerá. O desenvolvimento e principalmente o monitoramento do cronograma neste empreendimento, é a mola mestra para a obtenção do sucesso esperado pelo cliente. Como em todo empreendimento na construção civil, as condicionantes acima citadas formam os pilares para o bom desenvolvimento do e para a certeza do sucesso idealizado na viabilização do mesmo.