Relatório de Boas Práticas

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1 Relatório de Boas Práticas Nome da empresa: SCHULZ S/A CNPJ: / Responsável pela prática: Elaine Cristina Schumacher Cardoso Cargo / Função: Coordenadora de Desenvolvimento Organizacional elaine.schumacher@schulz.com.br Telefone fixo: (47) Telefone móvel: (47) UF: SC 1. Área temática: Educação e Desenvolvimento 2. Nome da prática: Escola de Capacitação Schulz 3. Histórico e justificativa Em 2006 a Schulz percebeu a importância de investir na capacitação e no desenvolvimento dos colaboradores ligados à manufatura, de forma planejada e estruturada. Neste ano, os desafios eram realmente grandes. A empresa não possuía uma sistemática de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores do processo produtivo. Também, a falta de qualificação da mão de obra, somada à falta de procedimentos operacionais, dificultavam a estabilidade dos processos, o alcance das metas de qualidade e eficiência, e por consequência, a melhoria dos resultados de desempenho da operação. Neste ano, uma análise crítica estruturada sobre o cenário da manufatura de fundidos da empresa foi realizada por uma equipe multidisciplinar de gestores, representantes das áreas de manufatura, processos, qualidade e recursos humanos. O resultado dessa avaliação conjunta identificou que a baixa escolaridade da mão de obra (grande maioria por colaboradores com o ensino fundamental completo), a inexistência de processos internos de capacitação e desenvolvimento que preparariam os colaboradores para o exercício pleno das suas funções e a falta de procedimentos operacionais robustos, eram os fatores considerados determinantes para a falta de estabilidade dos processos internos e para os índices de qualidade e eficiência estarem abaixo do desejável. Foi então que, buscando reverter este cenário e estruturar os processos internos de treinamento e desenvolvimento no departamento de Produção da Fundição, criou-se em 2007 a Escola de Fundição. A decisão por iniciar este projeto nesta área baseou-se no fato da mesma concentrar a mais baixa formação escolar dentre todos os colaboradores ligados à operação e, em contrapartida, representar a maior população de colaboradores da organização. Também, por se configurar como um dos processos produtivos que possui grande parte das operações realizadas pelo homem, onde desvios impactam diretamente na qualidade do produto/processo. O sucesso foi tão grande que esta iniciativa cresceu e evoluiu para um programa perene dentro da organização, recentemente subordinando-se a uma estrutura corporativa maior de capacitação e desenvolvimento humano que atende atualmente às demandas das diversas áreas da empresa, denominada Escola de Capacitação Schulz. É essa trajetória de cinco anos de aprendizado, planejamento, resultados e superação que trata este case. O grande desafio era e continua sendo: Como conduzir os treinamentos necessários à operação, utilizando os recursos de forma racional, maximizando a disseminação dos conhecimentos e garantindo a sustentabilidade da iniciativa ao longo dos anos? Dentre tantas alternativas, a Schulz escolheu como resposta: Conduzindo treinamentos com facilitadores internos. Mas para utilizar facilitadores/multiplicadores internos, principalmente na condução dos treinamentos técnicos, seria primeiro necessário efetuar a formação interna destes colaboradores. Desta forma, contou-se com o suporte da Sociesc como consultoria escolhida para a formatação dos conhecimentos metalúrgicos existentes, bem como na preparação primária de materiais personalizados para os treinamentos. As seguintes fases foram estabelecidas: -

2 Primeira fase: IMPLANTAÇÃO - realizada ao longo do ano de 2007, compreendendo a criação da identidade visual para o programa, o desenvolvimento das campanhas de endomarketing, a parceria com a Sociesc (responsável por desenvolver os materiais técnicos preliminares e treinar os multiplicadores internos), o desenvolvimento dos materiais de treinamento, a formação dos multiplicadores e a criação da estrutura para a realização dos cursos. - Segunda fase: CONTINUIDADE - fase que se estenderia ao longo dos anos sucessores, com a condução dos treinamentos pelos multiplicadores internos já capacitados, disseminando o conhecimento para os colegas através dos programas anuais de capacitação. 4. Principais objetivos Trata-se de um programa regular de Treinamento & Desenvolvimento que tem como objetivo geral capacitar os colaboradores para o desempenho pleno das suas funções, desenvolvendo de maneira contínua o seu conhecimento para o aprimoramento do desempenho organizacional e a consolidação da cultura para a qualidade Schulz. Já os objetivos específicos são: - Desenvolver o saber humano através de uma visão mais abrangente e aprimorada sobre os processos de manufatura; - Investir na especialização do conhecimento para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores; - Aprimorar a cultura organizacional para a excelência operacional, com foco em segurança, qualidade e disciplina; - Melhorar a performance dos indicadores da qualidade da Fundição; - Buscar maior comprometimento pela conscientização da importância de cada um para o sucesso da organização; - Motivar os colaboradores para contribuir com a melhoria contínua dos processos internos. 5. Abrangência e beneficiários A Escola de Fundição (objeto maior deste case) atinge 100% dos colaboradores ligados ao processo produtivo de fundidos e os colaboradores das principais áreas de apoio à manufatura - como qualidade, manutenção e logística - representando em 2011 cerca de 1300 pessoas. Já a Escola de Capacitação Schulz atende às demandas da totalidade da empresa que atualmente conta com mais de 2200 colaboradores. A virada que justifica este case ocorre a partir da solução de utilizar os recursos de treinamento disponíveis de forma mais racional e focada nas áreas de manufatura, que impactam diretamente o resultado da companhia. Comparando este investimento acumulado ao longo dos anos aos ganhos de qualidade e eficiência obtidos no período, além do aumento da satisfação dos colaboradores, obtiveram-se os resultados ressaltados a seguir. 6. Resultados obtidos Colaboradores A implantação deste projeto de grande envergadura exigiu o levantamento e estabelecimento das macrocompetências operacionais, em termos de conhecimentos necessários aos colaboradores de nível operacional, técnico e de supervisão. As seguintes macrocompetências que norteariam a escolha dos temas dos treinamentos foram definidas: - Competências Básicas: treinamentos relacionados ao atendimento dos requisitos do cargo para formação em noções básicas de fundição, qualidade, meio ambiente e segurança. - Competências Específicas: treinamentos relacionados ao atendimento de requisitos de cargos específicos, como operadores de empilhadeira, ponte rolante e talha elétrica, além de treinamentos voltados à formação em legislações, normas e metodologias de sistema de gestão. - Competências Técnicas: treinamentos técnicos relacionados ao processo de fabricação ou associados às inovações tecnológicas. - Competências Gerenciais e Comportamentais: treinamentos associados às rotinas administrativas e complementação do desenvolvimento sociocultural do colaborador, capacitando-o a uma visão gerencial e comportamental mais abrangente. Vale ressaltar que até a implantação da Escola de Fundição, não havia grandes históricos de investimentos em ações de treinamentos e desenvolvimento das equipes ligadas à operação, pois aproximadamente 80% do orçamento anual corporativo era destinado à formação/capacitação das equipes técnicas, de gestão e áreas administrativas. Poucos recursos

3 sobravam para investir no maior contingente populacional de colaboradores da empresa: as equipes de produção. Ciente da importância da iniciativa e do impacto que poderia trazer para a realização da estratégia empresarial e potenciais reduções de custos associados às performances de qualidade e eficiência, a direção autorizou a execução dos investimentos e reversão desse cenário. Para grande parte dos colaboradores, a Escola de Fundição é a principal estrutura interna de treinamento e desenvolvimento humano. Já os gestores e todos os níveis de lideranças valorizam o programa e percebem a importância do investimento realizado. Desde o início dos treinamentos em 2007, mais de horas homem-treinamento já foram realizadas, com uma média/ano de horas. Todos os cursos são monitorados com indicadores de frequência (média de 85%), satisfação (média de 90%) e aprovação (média de 86%), este último quando aplicável avaliação de conhecimento Condições e ambiente de trabalho - A Escola de Fundição e mais tarde a Escola de Capacitação ajudam a promover a cultura organizacional e definir níveis mais elevados de responsabilidade, conscientização e comprometimento dos colaboradores. - Para viabilização do programa, também foi identificado que a empresa não possuía estrutura física adequada para realizar as aulas internamente e assim foi construído e disponibilizado um ambiente específico, totalmente equipado para a realização dos treinamentos com as equipes de manufatura. - Campanhas educacionais de endomarketing foram estabelecidas regularmente para motivar a participação dos colaboradores. - Com o objetivo de assegurar a qualidade e a homogeneidade dos treinamentos executados, todos os cursos são conduzidos por duplas de instrutores, de forma que o instrutor mais experiente possa preparar o novo instrutor para a condução do treinamento. Além disso, a cada ano, treinamentos de técnicas de apresentação e oratória são conduzidos com novos multiplicadores do programa. - Os treinamentos possuem enfoque prático e são ambientados nos processos, procedimentos e realidade Schulz, facilitando o entendimento, a aplicação e a disseminação do conhecimento pelos colaboradores. - Quanto ao clima interno, houve aumento da satisfação dos colaboradores, pela percepção de que a empresa está investindo no seu conhecimento e gerando, como consequência, oportunidades de crescimento de carreira. Esta percepção pode ser comprovada pela evolução de dois quesitos verificados nas duas últimas pesquisas de clima organizacional. Em 2007 a nota era de 6,2 para o item investimento necessário para desenvolvimento profissional e 7,0 para as oportunidades geradas pela empresa para aplicação dos conhecimentos e habilidades. Em 2011, estes índices na pesquisa evoluíram respectivamente para 6,6 e 7,3. - Como os multiplicadores dos treinamentos são lideranças diretas e indiretas da organização, ocorreu naturalmente um significativo movimento de aprendizado e autodesenvolvimento. Isto vem fortalecendo a cultura organizacional, o espírito de equipe e a atuação dos líderes que estão à frente dos treinamentos, no papel de formador e desenvolvedor de equipes Produtividade Todos os multiplicadores continuaram desempenhando normalmente as atividades atribuídas para o seu cargo, e adicionalmente, incorporaram às suas rotinas as atividades de condução de treinamentos. Isso exigiu comprometimento das equipes envolvidas e ajustes das rotinas de trabalho, com reestruturação das funções e ampliação das equipes demandadas pelo crescimento natural da empresa. Resultados evolutivos de padronização e estabilização dos processos vêm sendo percebidos, pois o aprimoramento dos conhecimentos oportunizou a revisão e a melhoria dos métodos de trabalho. Assim, melhorias significativas ocorreram no ambiente interno e alavancaram o indicador de eficiência do processo de fundição, de 2008 a 2011, em 23%.

4 6.4 - Outras partes interessadas Resultados na ótica do mercado A iniciativa inédita na história da empresa de realizar treinamento a partir do desenvolvimento de multiplicadores internos deu tão certo que desde 2009 a Schulz vem sendo procurada por clientes renomados do mercado automotivo, reconhecidos por sua excelência em tecnologia e gestão, como Volvo, Scania e ZF do Brasil, para a formação dos seus colaboradores das áreas de engenharia e qualidade em noções básicas de fundição. Resultados na opinião de quem vive o programa Quando entrei na Schulz em 2010, não conhecia nada sobre Fundição e tinha receio de não conseguir atingir as metas do trabalho. Desde a primeira oportunidade, busquei participar de todos os treinamentos que a empresa estava oferecendo. Através deles pude conhecer mais sobre o meu trabalho, as áreas da empresa e compartilhar o que aprendi com os meus colegas. A partir de então, novas oportunidades de trabalho apareceram. (Relato do colaborador Adelmo Gomes da Silva, admitido em 2010 com o cargo de Esmerilhador. Em 2011 Adelmo foi promovido a Controlador de Peças e desde maio/ 12, atua no Setor de Qualidade da Fundição, como Controlador de Dureza). Fazer parte do time de multiplicadores da Escola de Fundição é um grande privilégio. Com a condução dos treinamentos, me senti valorizado pela empresa, tive a oportunidade de crescer dentro do meu campo de atuação, me aprimorar e compartilhar os meus conhecimentos em prol do crescimento dos demais colaboradores. Contribuir para transformar conhecimentos, pessoas e resultados, não tem preço. (Relato do colaborador Paulo César Cândido Ciscon, Técnico de Segurança e multiplicador da Escola de Fundição). Estou na área de compras há 18 anos e já visitei várias empresas, mas o programa que a Schulz realiza realmente é algo inovador. Fiquei impressionado com a maneira que cada multiplicador fala sobre a importância da sua área e demonstra amor ao compartilhar seus conhecimentos. O clima de entrosamento é ótimo, com níveis de conhecimento técnico e didática, muito elevados. (Relato de Vladimir Pinotti, ao participar do treinamento de Noções Básicas de Fundição na Schulz. Vladimir atua da área de Engenharia de Custos e Ferramentais, na Scania). Acreditamos que a principal mudança que ocorreu na Divisão Automotiva que propiciou resultados extremamente positivos nos indicadores de qualidade dos últimos anos, foi a mudança de atitude da liderança e um investimento em organização, padronização e estabilização dos processos produtivos e administrativos. A Escola de Fundição foi fundamental nesse sentido, pois além de colocar em sala de aula nos últimos cinco anos uma média de 977 pessoas/ano para serem treinadas em técnicas, métodos e procedimentos, fez uma parte muito importante de nossa população - os especialistas, técnicos, engenheiros e supervisores, multiplicadores do projeto - se tornarem professores, entenderem as dificuldades dos seus colaboradores, revisitarem os procedimentos que eram utilizados, encontrar maneiras e modos de fazerem melhor, montarem os treinamentos, se reciclarem e aprenderem. Eles aprenderam muito com a Escola de Fundição, talvez até mais do que seus próprios alunos. Eles aprenderam o valor do relacionamento, o valor de compartilhar o conhecimento e a experiência, o valor de uma verdadeira equipe. (Relato dos gestores Edmilson Holtz, Gerente da Qualidade e Jorge Andrade, Superintendente Industrial da Divisão Automotiva) Eficiência de processos Esses programas de treinamentos são construídos em conjunto com uma equipe multifuncional de gestores e submetidos à aprovação da direção. Cada curso possui uma carga horária pré-definida de acordo com o seu objetivo e público-alvo (sempre estabelecidos entre os colaboradores da manufatura e de apoio direto à produção, como colaboradores das áreas de qualidade, logística e manutenção), tendo enfoque prático e ambientação nos processos e procedimentos internos, customizados à realidade da Schulz. Este enfoque coletivo gera mais comprometimento e garante a facilidade de entendimento e a aplicação direta do conhecimento pelos colaboradores no dia a dia de suas tarefas. Os programas são configurados para que os eventos de capacitação ocorram anualmente de janeiro a dezembro, sendo que durante este período, é realizado pelo menos um curso por dia, em um dos turnos de produção, com carga horária máxima de 2,5 horas/dia. Cada colaborador participa

5 no máximo de um evento de treinamento da Escola de Fundição por mês. Adicionalmente, com o objetivo de preparar novos colaboradores desde o seu primeiro dia de trabalho na organização para o desempenho pleno da sua função foi estruturado um processo de treinamento operacional inicial complementar à integração normalmente realizada. Desta forma, desde 2009, todo novo colaborador é capacitado para o início das suas atividades na organização e após o seu período de experiência, passa a participar regularmente dos treinamentos da Escola de Fundição. O desenvolvimento dos materiais e aplicação de treinamentos por facilitadores internos, promovem a retenção e disseminação dos conhecimentos existentes pela organização (gestão do conhecimento). Materiais padronizados e personalizados de treinamento passaram a documentar os conhecimentos existentes na organização acerca dos processos internos. Já a partir dos primeiros treinamentos ficou claro um importante resultado do programa: a documentação e a disseminação do saber. Antes dos primeiros treinamentos, todo o conhecimento existente na organização acerca das tecnologias, procedimentos e técnicas do processo estavam retidos nas mãos de alguns poucos colaboradores. Com a premissa de a condução dos treinamentos pelos multiplicadores internos, houve um claro avanço na democratização do saber Benefícios econômico-financeiro Desde o início do programa, os indicadores de não conformidade (falta de qualidade relativa a refugos, devoluções e retrabalhos) evoluíram em 50%, chegando hoje a patamares diferenciados no segmento de atuação. Apesar de grande parte dos ganhos obtidos com o custo da perda de qualidade serem intangíveis, a administração da Schulz calcula que aproximadamente 30% desta evolução está associada diretamente aos esforços de ampliação do conhecimento e a capacitação dos colaboradores. Na prática, isto significa que a empresa vem economizando em média cerca de R$ 2,1 milhões/ano, totalizando ao longo destes quatro anos uma economia de mais de R$ 8 milhões para a organização (base 2008 a 2011) Outros resultados relevantes Durante muito tempo, os gestores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência das máquinas como meio de aumentar produtividade da empresa. Porém, com a valorização das relações humanas a atenção principal passou a ser o homem e como conhecer e medir seus potenciais para levá-lo a aplicar totalmente as suas qualidades. Hoje, o compromisso com a capacitação e o desenvolvimento contínuo dos colaboradores como uma das principais estratégias para o crescimento sustentável da empresa, é compartilhado como meta pela alta administração e toda a equipe de gestão. Os gestores de todos os níveis da organização perceberam então a importância de orientar, capacitar e desenvolver continuamente a sua equipe, não somente nos aspectos tangentes à organização, mas também frente aos objetivos individuais, tangente às carreiras e expectativas de aprendizado e crescimento das pessoas. A gestão conjunta dos resultados do projeto e atuação direta com as lideranças envolvidas foram primordiais para o avanço do programa e perpetuação da iniciativa. A gestão logística dos eventos que ocorrem diariamente na organização, em um dos três turnos de produção, requerem esforços de sinergia e trabalho em equipe bastante significativos de toda a gestão. Assim, há o fortalecimento da sinergia, do comprometimento e do trabalho em equipe, uma vez que as lideranças diretas e indiretas da empresa assumiram o papel de facilitadores de treinamento frente à capacitação das suas equipes. Estes resultados da Escola de Fundição foram percebidos de forma tão positiva, que nos últimos anos ampliou-se o programa para abranger as Escolas de Usinagem, Pintura e Compressores. Hoje, todas estas iniciativas de formação e qualificação profissional dos colaboradores subordinados às áreas ou de interação direta com a manufatura, subordinam-se à Escola de Capacitação Schulz, como estrutura corporativa de treinamento e desenvolvimento humano. No último ano de 2011 as Escolas de Fundição, Usinagem, Pintura e Compressores juntas contribuíram positivamente com a organização, através do alcance dos seguintes números de desempenho: - Número de multiplicadores do programa: 78 - Número de colaboradores participantes: Média de horas de treinamento por colaborador:

6 13,3h - Total de horas homem- treinamento: 21h - Frequência média dos colaboradores nos treinamentos: 91% - Satisfação média dos colaboradores nos treinamentos: 95% O programa em 2012 já teve início com o foco na formação de novas competências operacionais. A empresa continuará investindo na manutenção e perpetuação destas iniciativas para o crescimento sólido e sustentável do negócio. 7. Estrutura de gerenciamento A primeira fase do projeto O ano de 2007 teve início com a seleção dos multiplicadores que seriam capacitados pela consultoria. Quarenta e sete colaboradores, lideranças diretas e indiretas, entre supervisores, técnicos e analistas das áreas de produção, processos, qualidade, meio ambiente e segurança foram destacados e selecionados pelos gestores da empresa para integrar o time de multiplicadores internos. A formação desses facilitadores internos foi executada ao longo do ano, com a realização de 122,5 horas de capacitação em noções básicas de metalurgia, conhecimentos técnicos do processo, reciclagem em procedimentos do sistema de gestão da qualidade, meio ambiente e segurança, oratória e técnicas de apresentação. Paralelamente a esta fase do projeto, também foi identificado que a empresa não possuía estrutura física adequada para realizar as aulas internamente e assim foi construído e disponibilizado um ambiente específico, totalmente equipado para a realização dos treinamentos com as equipes de manufatura. Na sequência, a identidade visual do projeto foi criada, os recursos de papelaria necessários aos treinamentos foram confeccionados, o programa de treinamentos baseado no desenvolvimento das competências básicas do próximo ano foi definido, a sistemática de desenvolvimento dos treinamentos, a aprovação e a homologação dos materiais foram estabelecidas e a campanha de endomarketing foi desenvolvida. Estava tudo pronto para o início dos treinamentos com os colaboradores da manufatura pelos facilitadores/ multiplicadores internos. A segunda fase do projeto Os primeiros treinamentos se sucederam com o acompanhamento contínuo dos resultados de frequência e satisfação dos cursos. A gestão conjunta dos resultados do projeto e a atuação direta com as lideranças envolvidas foram primordiais para o avanço do programa e perpetuação da iniciativa. A gestão logística dos eventos que ocorriam diariamente na organização, em um dos três turnos de produção, requeriam esforços de sinergia e trabalho em equipe bastante significativos de toda a gestão. Os anos se passaram e, a cada ciclo anual, programas de treinamentos foram sendo incrementados com o objetivo de desenvolver novas competências, formar novos colaboradores e desenvolver de forma continuada os conhecimentos, gerando avanços para a consolidação da cultura organizacional e a melhoria dos indicadores de desempenho. Para referência, a Tabela 1 do Anexo B, apresenta o programa de treinamentos da Escola de Fundição conduzidos em A tabela 2 deste mesmo anexo, registra a evolução dos principais números do programa. Destaca-se particularmente o ano de 2007, que corresponde à implantação do projeto (primeira fase), dos investimentos para a contratação da consultoria e desenvolvimento da identidade visual do programa. O ano de 2008 foi o ponto de partida dos treinamentos operacionais. Como estes iniciaram pela formação das competências básicas dos colaboradores, foram exigidos investimentos maciços na formação de grande parte da equipe de base da manufatura, em temas como noções básicas de fundição, qualidade, meio ambiente e segurança. Em 2009 os investimentos em horas homemtreinamento no ano foram afetados pela crise na economia mundial e o programa foi executado em sete meses. Já em 2010, uma transição interna efetuada sobre a gestão do projeto estruturação da equipe de Recursos Humanos e incorporação desta iniciativa a uma estrutura corporativa maior de Treinamento & Desenvolvimento trouxe a programação do ano para um horizonte de execução de seis meses. Atualmente a organização conta com uma estrutura de oito colaboradores que além das suas atribuições normais, desempenham atividades de suporte à organização e gestão dos eventos de treinamento. Indicadores de frequência, desempenho e aprovação são geridos mensalmente junto às equipes de gestores.

7 8. Inovação gerencial O grande desafio era e continua sendo: Como conduzir os treinamentos necessários à operação, utilizando os recursos de forma racional, maximizando a disseminação dos conhecimentos e garantindo a sustentabilidade da iniciativa ao longo dos anos? Dentre tantas alternativas, a Schulz escolheu como resposta: Conduzindo treinamentos com facilitadores internos. Com o objetivo de assegurar a qualidade e a homogeneidade dos treinamentos executados, todos os cursos são conduzidos por duplas de instrutores, de forma que o instrutor mais experiente possa preparar o novo instrutor para a condução do treinamento. Além disso, a cada ano, treinamentos de técnicas de apresentação e oratória são conduzidos com novos multiplicadores do programa. Como também os multiplicadores dos treinamentos são lideranças diretas e indiretas da organização, ocorreu naturalmente um significativo movimento de aprendizado e autodesenvolvimento. Isto vem fortalecendo a cultura organizacional, o espírito de equipe e a atuação dos líderes que estão à frente dos treinamentos, no papel de formador e desenvolvedor de equipes.