ADMINISTRAÇÃO DE SUPRIMENTOS

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1 ADMINISTRAÇÃO DE SUPRIMENTOS 1. APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA Prezado aluno, Acredito que poucos tenham experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E intuitivamente sabemos que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces. Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia responsável por tal atenção para que os componentes necessários para cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar). Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores, etc. e... mão-deobra! No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes econômicos, que variam devido a razões explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situações: se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos como que desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior à oferta (a produção); se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a demanda é inferior à oferta. Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil: se os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto; ou se os materiais começam a sobrar no mercado e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começará a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos e desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido à oferta excessiva no mercado. Temos, assim, nessa introdução, uma ideia do que é a administração de suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão-de-

2 obra) não faltem no momento certo, evitando paradas de produção ou excessos de estoques. Antes da década de 1980, a grande preocupação das organizações era produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupação com estoques: os estoques eram a base para garantir as vendas. Por essa época, o Japão começou a fazer frente aos Estados Unidos da América em termos industriais, e rapidamente tal enfrentamento alcançou a Europa e, logo em seguida, os países do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japão iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preço e com muita rapidez na entrega. Nenhuma indústria ocidental estava preparada para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam com zero estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administração das empresas, eram pulverizados pelas indústrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata. Sem dúvida, o objetivo principal de uma organização é a maximização do lucro sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro: investimento de capital em fábricas modernas, funcionando em células de manufatura, equipamentos modernos e automatizados, financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras ações. Pensando de forma mais ampla, vemos que países como o Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como celeiros do mundo, pela vastidão de terras aráveis e cultiváveis. Depois foram descobertas jazidas de minérios importantes, que tornaram o país, entre outros aspectos, exportadores de commodities (coisas comuns, extraídas e comercializadas sem processamentos que envolvem grande tecnologia). Assim, o produto interno bruto (PIB) de países como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos não produzíamos bens nem prestávamos serviços. Éramos potencialmente uma grande nação, e só. A função produção é o elo que falta para transformar recursos (commodities) em produtos úteis, e ela ocorre em todos os tipos de transformação, desde a extração dos minerais, a pesca, etc., mas principalmente na adição de valor a esses recursos, ao transformarmos os mesmos em produtos úteis. Assim, desde a extração dos recursos naturais até a manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes estágios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando valor, criando-se, assim, mais riqueza. Extrair e vender minério de ferro pode ser um bom negócio. Mas aqueles que detêm a tecnologia para vender derivados do aço manufaturados e adaptados a necessidades específicas vão obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa. Os atores nesse cenário são os diferentes governos, a economia, a concorrência, os clientes, a qualidade, os qualificadores e os conquistadores de encomendas. Muitos parâmetros para uma administração simplista, voltada para mercados regionais e fechados por barreiras alfandegárias. Quando Fernando Collor, então Presidente do Brasil, abriu os portos, permitindo a entrada e a competição de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram uma grita geral, referindo-se à falta de competitividade

3 local. Passadas quase duas décadas, temos hoje empresas brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e conquistando novos mercados e oportunidades. O que as empresas brasileiras aprenderam é que devem ficar altamente focalizadas no mercado global, buscando atingir ou superar as expectativas dos clientes e as características conquistadoras de encomendas. Atualmente, uma empresa manufatureira é bem-sucedida na proporção de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informações que descrevem suas atividades. Na gestão de materiais deve-se adotar um sistema logístico muito eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos (também conhecida como supply chain) que planeja, implementa e controla com eficiência a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso, serviços e as informações entre o ponto de origem até o ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor. A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento do programa mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocação e no controle da fabricação, dos equipamentos, da mão-de-obra e dos materiais. Assim, administração de suprimentos deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos: maximizar a utilização dos recursos da empresa; fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor VISÃO GERAL DO CONTEÚDO Módulo 1 Administração dos suprimentos, a gestão de estoques e a cadeia de suprimentos A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que, em certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. Veremos como a gestão não somente interna, mas a visão de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para o desenvolvimento das organizações.

4 Módulo 2 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos e o entendimento da movimentação de materiais Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo que de forma não profunda, características de operações que não são discutidas em determinados ambientes. A logística dentro da cadeia de suprimentos é a base para se conseguir um resultado grandioso na gestão de suprimentos. Através do estudo da logística consegue-se indicadores importantes para a medição do desempenho dentro da cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo em que permitirá o conhecimento do conceito de modais e Incoterms. Sabemos que não é fácil estudar após o trabalho, mas esperamos que nossa interpretação para um assunto tão árduo como esse contribua para transformá-los em grandes gestores nas organizações em que vierem a contribuir com seus conhecimentos. Bons estudos. 2. A GESTÃO DE ESTOQUES E A CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1. OBJETIVOS DO MÓDULO A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que, em certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto, pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de compras, produção, vendas e finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primórdios da administração. Cresceu muito a partir do entendimento de que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e às expectativas dos clientes. No formato mais conhecido, a administração de materiais procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa. Figura 1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos: da matéria-prima ao consumidor final

5 Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando, finalmente, à ponta de consumo, com os clientes finais (vide figura 1). Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administrá-los tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas. Conforme Gonçalves (2004), a administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes: gestão de compras; gestão de estoques; gestão da distribuição. E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como: área financeira; área de produção; área de marketing; área de recursos humanos; área de TI (informática); área de logística.

6 A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos depois). A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade na área de compras de organizar-se em uma atividade separada da de produção. O relacionamento entre produção e finanças inclui interesses conflitantes, e a administração de suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando economia e poupança. Figura 2: Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa A evolução da administração de suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da qual faz parte a administração de suprimentos. Tabela 1: Evolução da Administração de Materiais

7 Assim sendo, a administração de materiais ou suprimentos pode ser definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações técnicas dos artigos a adquirir até a entrega do produto terminado ao cliente. A administração de suprimentos inclui hoje diversas tarefas, objetivando atingir as melhores condições no fluxo dos materiais. Figura 3: Atividades da administração de suprimentos Fonte: GURGEL, Floriano do Amaral; FRANCISCHINI, Paulino G. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Thomson Learning, A administração de suprimentos bem-estruturada permite a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa Administração de materiais ou suprimentos PIB, ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços (executados por algumas funções, sempre intangíveis) produzidos em determinado período de tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de

8 recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos. A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e, para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que, em 2008, ultrapassou a Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando, assim, sua riqueza. Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente. Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente. Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado. Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir para executar as estratégias organizacionais. Portanto, as operações devem ter estratégias que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do prazo. Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto encomendado chama-se lead time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um lead time o mais curto possível. Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o lead-time; envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessas estratégias. Figura 4: Estratégias de fabricação e lead time

9 Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um projeto específico, personalizado, com alto envolvimento do cliente durante a fase de elaboração. Não existe estoque de material, o qual só será adquirido quando realmente necessário. O lead time é longo, pois engloba o tempo de projeto, compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo. Fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido do cliente chega. A produção é feita com itens padronizados, e alguns, eventualmente, feitos sob medida. O estoque é tratado como matériaprima, e o lead time, em geral, é pequeno. Um armário embutido da Todeschini, por exemplo. Montar para pedido: o produto é montado com componentes totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O lead time é reduzido mais ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são padronizados. O projeto limita-se à seleção dos componentes necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo. Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor lead time de todos, pois o produto está pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo. Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos: prover o melhor serviço ao cliente; prover os mais baixos custos de produção; prover o menor custo em estoques; prover os menores custos de distribuição.

10 Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes: Tabela 2: Conflitos entre marketing, finanças e produção O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo em que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização. Parece claro que, para se atingir tal objetivo, faz-se necessária uma integração dos interesses das três áreas envolvidas, chegando-se a uma administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização logística. O planejamento e o controle dessa função devem ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções. Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da produção, chegando ao consumidor, é relativamente atual. O nome da função é administração de materiais, ou administração de suprimentos, ou, ainda, adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração da logística. Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor. Como já foi visto em Administração das Operações Produtivas, produzir é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção. Tabela 3: Recursos transformados e de transformação

11 Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de fabricar: os produtos certos (o que); no tempo certo (quando); na qualidade certa (como); na quantidade solicitada (quanto); da forma mais econômica possível. Observando os fatores acima, é bastante fácil concluir que um bom sistema de planejamento deve responder às seguintes questões: 1. O que se pretende fabricar? 2. O que é necessário para fabricar o que se pretende? 3. O que a empresa possui? 4. Do que a empresa precisa? As questões acima são características de prioridade e de capacidade: prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários; capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e serviços. Figura 5: Relacionamento prioridade capacidade sempre que possível balanceado ou equilibrado, como em uma balança Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um sistema de planejamento e controle da produção (o antigo, mas ainda existente, PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bemelaborada apresenta cinco níveis, como mostra a figura a seguir:

12 Figura 6: Nível de detalhamento x horizonte de planejamento Plano estratégico de negócios: declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc.) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral, mostra de forma genérica como será a preparação para atingir tais metas a estratégia. Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de marketing (que mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc.), de finanças (quais serão as fontes e aplicações disponíveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc.), da produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, mão-de-obra e materiais) e da engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes). Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas e, geralmente, são revisados a cada seis meses ou anualmente. Plano de produção: partindo do plano estratégico, a administração da produção deve avaliar: quantidades por família de produtos a produzir em cada período; níveis de estoque desejados; recursos (equipamentos, mão-de-obra e materiais) necessários por período; disponibilidade dos recursos necessários.

13 Nesse ponto, não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos de que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas. Programa-mestre de produção Master production schedule (MPS): uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar o MPS, que trata dos componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é mostrada a quantidade a produzir de cada item. Para uma excelente elaboração do MPS, deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente. Em geral, os MPS são revisados semanalmente ou mensalmente. Planejamento das necessidades de materiais Material Requirement Plan (MRP): este planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende utilizá-las. É um planejamento para fabricação e compras de componentes. A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e peças serão necessários para a fabricação do item final. O horizonte de planejamento é consequência do lead time combinado entre compras e fabricação, estendendo-se de três a dezoito meses. Controle da atividade de compras e produção: esta atividade é a realmente operacional, que implementa e controla o sistema de planejamento da produção. Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho na fábrica. O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada item, estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente. Assim sendo, fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado. Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado, é apresentado à produção, à engenharia e a finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma

14 atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização. Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de vendas e operações e gera alguns benefícios, tais como: meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo em que as condições se modificam; ajuda na administração de mudanças; assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados e apoiem o plano de negócios; o plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa; resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas. Figura 7: Planejamento de vendas e operações Chega-se, assim, ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo e o enorme número de cálculos exigem um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não-utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar o que para quando. O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção: marketing deve certificar-se de que seus planos são realistas e possíveis de realizar; finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente; produção deve certificar-se de que pode alcançar a demanda requerida. Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de

15 Planejamento dos recursos de manufatura Manufacturing resource planning (M RPI I). O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção, finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens Administração do patrimônio Em contabilidade, aprende-se a definição da palavra ativo (bens e direitos da entidade, expressos em moeda). Em seguida, aparece o termo imobilizado (que são os ativos tipo imóveis, máquinas, equipamentos, instalações, veículos, móveis e utensílios e obras em andamento). São três as afirmações relevantes e que devem coexistir para classificar um ativo como fixo ou imobilizado: 1) ter natureza relativamente permanente, 2) ser utilizado na operação do negócio e 3) não ser destinado à venda. Todos os bens têm desgaste pelo uso ou obsolescência, que recebem o nome de depreciação, valor que pode legalmente ser utilizado em contabilidade. Assim, todas as unidades pertencentes ao ativo imobilizado devem ser identificadas, a fim de facilitar sua localização posterior. Desta forma, será possível auditar o ativo imobilizado periodicamente, e essa auditoria procura determinar: princípios: se a base de avaliação das contas do ativo imobilizado está de acordo com os princípios contábeis aceitos; mutações: adições ou débitos na conta de ativo imobilizado; valores: se os custos e depreciações foram baixados das contas; base: se a depreciação é adequada, mas não excessiva, compatível com o período anterior; previsões: vida útil remanescente versus saldo de depreciações são compatíveis; ônus: se todos os ônus sobre o ativo imobilizado estão nas demonstrações financeiras. Portanto, os recursos patrimoniais constituem os elementos primordiais para uma organização poder operar, produzir produtos e serviços, que irão atender às demandas dos mercados. Deste modo, é fundamental uma perfeita

16 adequação e manutenção dos bens patrimoniais para o sucesso de uma organização. As organizações, em face de sua complexidade e tamanho, comercializam constantemente seus recursos patrimoniais, comprando, vendendo, trocando, sempre na busca de otimizar processos, gerando mais satisfação aos clientes, externo e interno. Assim, além da administração de suprimentos, não se deve esquecer que os ativos imobilizados aplicados na operação da organização necessitam de um rigoroso acompanhamento ao longo de sua vida útil, justificando o que se chama de administração do patrimônio Terceirização: comprar ou fabricar A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor, muitas vezes inventores que fizeram de suas ideias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX. Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que, com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava à geração de valor, e que com os conceitos de qualidade as indústrias japonesas poderiam crescer. Já no início da década de 1970, algumas indústrias japonesas começavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos, como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. Em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc.), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema. Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil, surgiu o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais (IMAM), formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. E as ideias eram simples: zero defeitos; just in time; células de manufatura; Poka Yoke;

17 KanBan. Além desses, tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que as levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje. Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer e deviam deixar para outros as porções das atividades que dela não faziam parte. Com isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização. No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem difundida em função de uma experiência real, a da SEMCO. A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fábrica condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem... Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou então um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos (porém necessários) não precisavam exatamente pertencer à empresa, mas podiam constituir uma empresa à parte, que passaria a ser prestadora de serviço a SEMCO. Da mesma forma, serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de pagamento, entre tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se administrados pela própria empresa. Esse foi o início e mais bem explicado caso de terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980 (aliás, vale a pena ler o livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler). Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem número de atividades, passando a subcontratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização. A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas mais modernas fábricas, que, na realidade, são um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo de... montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volkswagen Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da Peugeot/Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do Celta), Ford em Camaçari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e a montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.

18 Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização, e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia repensar todos os processos e, depois dela, identificar quais são as atividades principais da organização (core business), quais as estratégias e terceirizar as demais. Se nos países da Europa e da Ásia a terceirização funcionou, se no Brasil temos muitos exemplos de que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a organização a ter melhores resultados na busca pelo sucesso GESTÃO DE ESTOQUES Segundo Nigel Slack, estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um cal center (que nem sempre estará com utilização máxima, mas precisa ter uma reserva, que pode ser entendida como um estoque). Pretendemos, porém, utilizar o termo estoque para fazer referência a recursos de entrada transformados: uma indústria mantém estoque de materiais; um escritório contábil mantém estoque de informações; um parque temático (Hopi Hari, por exemplo), mantém estoques de consumidores as filas de espera para as atrações oferecidas, apesar de o termo fila ter outra interpretação na análise de planejamento. Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação, vemos muitos tipos de materiais armazenados: Tabela 4: Exemplos de estoques Na tabela acima, é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por cada operação. Pode ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos insumos totais da operação. Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que têm por

19 negócio a armazenagem, em que o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com mão-de-obra, aluguéis e custos operacionais Funções do estoque Por que se faz estoque? Resposta: não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados. Figura 8: Diferenças entre fornecimento e demanda, compensada pelos estoques As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques: estoque isolador ou de segurança: serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento e demanda; estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente; estoque de antecipação: ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo), em que as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés de fazer somente quando necessário; estoques no canal de distribuição: obviamente, os materiais não podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda e, dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do

20 momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque no canal de distribuição. Além das diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de televisores, que utiliza itens padronizados, há três tipos de estoque: estoque de componentes e matéria-prima; durante a produção, entre os estágios do processo, temos o estoque de materiais em processo (WIP work in progress); estoque de produtos acabados. Figura 9 : Sistemas de estoque Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produção precisam gerir as tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores internos e externos, itens serão despachados e a demanda, pouco a pouco, vai diminuir os estoques. É

21 necessário colocar pedidos de reposição de estoques; entregas vão chegar e precisam ser armazenadas Modelos de planejamento Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões: quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser decisão de volume de ressuprimento; quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar em que nível, o pedido de reabastecimento deve ser colocado decisão do momento de reposição; como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decisões? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informação sobre estoque deve ser armazenada? As decisões de volume de ressuprimento quanto pedir pode ser bem explicadas com as situações que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção do estoque. Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário. Porém, a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos em termos de nosso tempo, além da inconveniência geral, provavelmente resultam em uma opção pouco atraente. No extremo oposto, podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de armazenar essas grandes quantidades de comida, pois se fazem necessários armários extras e um freezer muito grande. Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e esforço envolvido na compra. Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplica-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados por sua decisão, tais como: custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações;

22 custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam, em geral, em descontos de preços, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras; custo de falta de estoque: uma decisão errada de quantidade de pedido resulta falta de estoque, acarretando em falha no fornecimento; custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém, entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente, há um espaço de tempo, e, durante esse tempo, precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por empréstimos, ou custos de oportunidade, por não reinvestirmos em outros lugares; custo de armazenagem: são os custos da armazenagem física dos estoques. Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos em que se exige baixa temperatura ou alta segurança; custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar armazenados por longo período, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade; custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques, em geral, escondem as ineficiências na produção, que deixa de ser eficiente. O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo: Figura 10: Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque

23 A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir quando o estoque precisa ser reabastecido, é a abordagem do lote econômico, que busca encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de decisão: Figura 11: Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro, minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informações: custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo = Ce; custo total de colocação de um pedido = Cp. Em geral, os custos de manutenção de estoques consideram que estão incluídos: custos de capital empatado; custos de armazenamento;

24 custos do risco de obsolescência. Custo de manutenção = Custo de manutenção por unidade x Estoque médio Os custos de pedido levam em conta: custo de colocação do pedido; custo de desconto no preço. Custos de pedido = Custo de pedido x Número de pedidos por período Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá variar em função da quantidade de pedido Q. Para efeito de exercício, adotaremos: Tabela 5: Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos

25 Observando a tabela, vemos que o custo total começa em R$ 425,00 para uma quantidade de pedidos de 50, vai caindo até um valor mínimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando volta a subir. Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos de manutenção e de pedido é 200. Essa quantidade de pedidos ótima é denominada de quantidade econômica de pedido (ou lote econômico de compra). Para que não seja necessário a cada vez fazer uma tabela e nela localizar o custo total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso: A figura 12 mostra a representação gráfica de uma curva de custo total. Lembramos que essa curva pode facilmente ser construída com os recursos do Microsoft Office Excel. Figura 12: Representação gráfica da quantidade econômica de pedido

26 Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas: estabilidade da demanda, que não acontece na situação real de mercado; custo de pedido fixo e bem identificado, quando, na realidade, temos diferentes produtos, cada um com um tipo de negociação e modelo de pedido; custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando, na realidade, existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque. Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar próximo à realidade, mas deve-se tomar cuidado na análise, pois muitos produtos têm características especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendo se observar se o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das pressuposições de custos da operação. Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de administração da produção trouxeram, entre outras, a ideia do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que é tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a caso, ordem a ordem, enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos. Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda é constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega no mesmo instante e não há falta de estoque. Porém, mais uma vez, na realidade, existe um tempo entre a colocação de um pedido e a chegada deste ao estoque, que é função do lead time, o

27 tempo decorrido entre a colocação de um pedido, sua fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo do lote econômico, com demanda constante, torna-se possível definir o instante da colocação do pedido: Figura 13: Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do lead time e da taxa de demanda A identificação do ponto de ressuprimento é dada pelo ponto em que o estoque chegará a zero menos o lead time do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se também o nível de estoque que, quando atingido, exige a colocação de um novo pedido de reposição. Todavia, como demanda e lead time não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança. Figura 14: Estoque de segurança S devido à demanda ou ao lead time incertos

28 Curva ABC Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a organização. Taxa de uso alta, valores unitários muito altos, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção. Em geral, poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque: itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que representam

29 80% do valor total do estoque; itens classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque; itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de corresponderem a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estoca dos. Figura 1 5: Curva de Pareto para os itens em estoque Curva ABC 2.4. GESTÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Cadeias de suprimentos Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society, uma cadeia de suprimentos (supply chain) pode ser definida como: a) os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado; b) as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes. Para o Supply Chain Council ( uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços: Planejar (Plan) Abastecer (Source)

30 Fazer (Make) Entregar (Delivery) O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa-foco, aquela que se pretende estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa empresa-foco. Figura 16: Representação de uma cadeia de suprimentos A demanda na cadeia de suprimentos Figura 17: Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final. Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa também incluir considerações sobre o cliente final, que é o

31 único que tem a moeda real em toda a cadeia de suprimentos. Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado. A empresa-chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir as demais, para que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. Mac Donalds, Dell Computadores, Volkswagen, Wall Mart são alguns exemplos muito bons de empresas-chave, que dirigem a cadeia de suprimentos em que estão inseridas. Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos de atraso ou oportunidades para reduções potenciais de custos. Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada uma com seus objetivos, parece atrativo, mas um pouco desencorajador. Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte dela atende a dois conjuntos de clientes finais. Forrester 1 demonstrou que existe certa dinâmica entre empresas numa cadeia de suprimentos, que causa erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para as empresas mais à montante da cadeia de suprimentos. O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio: quanto maior o número de participantes do jogo, maior tende a ser a distorção. Quando o jogo termina e o último participante fala em voz alta a mensagem, em geral nada tem a ver com a mensagem original. O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo racional e compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira independente. Tabela 6: Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos, devido a uma pequena mudança na demanda do cliente final

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