GERENCIAMENTO DO TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 GERENCIAMENTO DO TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Felipe Baldissera Piovesan RESUMO Para se manterem firmes no mercado, as empresas em geral devem aumentar seu diferencial competitivo, fazendo o uso de conceitos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos diferenciados e acessíveis e assim ampliar as chances de garantir o sucesso. As oportunidades para o desenvolvimento de projetos geralmente nascem em meio a crises muito embora, estejam na maioria das vezes atreladas à inseguranças e instabilidades tanto econômicas quanto políticas que se encontra o País. As incertezas, conforme o supra citado são as maiores freadoras de investimentos, exigindo com isso, um maior comprometimento e qualidade de gestão das empresas. Por isso o objetivo deste estudo é apresentar um plano de gerenciamento de projetos focado no cronograma, que será aplicado no departamento de engenharia de uma empresa com muitas obras de construção civil. A partir de conceitos teóricos do guia PMBOK e do estudo da atual forma de gestão e organização utilizada pela empresa, serão feitas a aplicação das etapas que compõe a metodologia para gerenciamento do cronograma do projeto. Com isso, tomou-se como base para estudo, o caso de um projeto real. Por fim, será feita a análise da aplicação da metodologia no projeto estudado, onde será possível certificar-se do impacto das dependências externas envolvidas no resultado direto do projeto, como também da necessidade de um melhor planejamento no processo para estimar a duração das atividades. Palavras Chaves: Gerenciamento de Projetos; PMBOK; ferramentas e técnicas. 1 INTRODUÇÃO Com o aumento da competitividade em vários setores da economia, pode-se observar que na construção civil os atuais modelos de gestão são insatisfatórios no quesito qualidade dos produtos, cumprimentos de prazos e custos de produção. Um empreendimento é imprevisível, complexo e incerto, e, na maioria das vezes, conduzido por planejamento totalmente informal e desorganizado. A ideia de que um engenheiro com conhecimento técnico seja suficiente para garantir uma boa gestão é mito. Uma obra deve ser sempre conduzida com profissionalismo e acima de tudo não deixar espaço para o amadorismo. Estudos comprovam que as principais deficiências em gestão de obras estão nos processos de planejamento e controle da produção, causando baixa produtividade no setor, elevados desperdícios no canteiro de obra e principalmente a não conformidade na entrega do produto. Para atender as exigências do mercado e garantir atuação competitiva, hoje, a maioria das empresas procuram adotar práticas mais prudentes no planejamento e no controle de seus projetos, o que as tornam mais capacitadas ao sucesso do que aquelas que continuam presas as velhas práticas.

2 O presente trabalho abordará o gerenciamento do tempo em projetos, mais especificamente em uma obra de construção civil, em uma empresa cuja área de atuação está voltada para o ramo do agronegócio. Este projeto procurará atender as necessidades específicas da empresa contratante. Além disso buscar-se-á correlacionar os processos com as boas práticas de gestão definidas pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 6ª Edição, com enfoque no gerenciamento do cronograma, que segundo o mesmo, um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. 2 DESENVOLVIMENTO Nas últimas décadas, o mercado consumidor se tornou mais exigente em todos os setores, devido as grandes transformações tanto nos aspectos tecnológicos, econômicos e sociais, não sendo diferente na construção civil. Em um ambiente mais competitivo, ocorre a necessidade de um aprimoramento do sistema de gerenciamento de uma empresa, sempre visando a melhoria de seu desempenho, e que possam atender às necessidades de seus clientes. (CARVALHO & AZEVEDO, 2013). Gerenciar projetos de forma eficiente é um dos grandes desafios dos tempos atuais, e a aplicação das boas práticas do Gerenciamento de Projetos é o que une conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2017). Dentre todos os recursos disponíveis em um projeto, o único recurso impossível de ser recuperado é o tempo. A mobilização dos demais recursos depende diretamente da quantidade deste, destinada para cada atividade, fazendo com que o limitador, tempo, seja predominante no sequenciamento das atividades. O PMI (2017) reconhece cinco grupos de processos de Gerenciamento de Projetos, e estes contemplam 49 processos subdivididos em 10 áreas de conhecimento. A área que será estudada é o Gerenciamento de Cronograma do Projeto. De acordo com o PMI (2017) os principais processos de gestão do cronograma são: 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma O processo de estabelecer as políticas, os procedimentos, e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 6.2 Definir as atividades o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas dos projetos. 6.3 Sequenciar as atividades o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 6.4 Estimar as durações das atividades o processo de estimativa mais próxima possível no número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. 6.5 Desenvolver o cronograma o processo de análise das sequências das atividades, sua duração, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. 6.6 Controlar o cronograma processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O Gerenciamento do Cronograma reúne os processos necessários para assegurar que o projeto seja implantado dentro do prazo previsto, definindo as atividades de forma a serem realizadas em uma sequência lógica e interdependente. Desta forma, estima-se o tempo e os recursos disponibilizados para execução, e então elabora-se um cronograma,

3 que permitirá maior controle das atividades e possíveis mudanças no projeto (CARVALHO & AZEVEDO, 2013). Para a execução de um empreendimento, é necessário que exista um planejamento bem definido com seu método de execução, programação e controle, que permita o acompanhamento e a verificação do andamento físico da obra. Segundo o mesmo, as duas funções básicas do Gerenciamento da Produção são planejamento e controle. O planejamento estabelece as metas e uma sequência desejada de eventos a ser seguida. O controle faz com que os eventos se aproximem do desejado e se inicie a reprogramação quando a mesma não for viável. Devido a complexidade das obras e da variabilidade de seus processos, é considerado importante dividir o Planejamento e Controle da Produção em três níveis hierárquicos, detalhando as metas fixadas e reduzindo o impacto da incerteza. (FORMOSO, 2001). Os 3 níveis de planejamento são: Planejamento Estratégico ou de Longo Prazo: Tem caráter mais genérico, adequado aos níveis mais altos de gerência (diretoria). Esta programação serve basicamente para a visualização geral das etapas da obra, explicitação das datasmarco mais importantes e identificação preliminar de recursos. Planejamento Tático ou de Médio Prazo: Tem função de possibilitar a elaboração de um plano de negociação e compra de materiais e equipamentos, identificar a necessidade de novos recursos e antever possíveis adversidades. Possui um nível de detalhamento maior do que o plano de longo prazo, sendo de grande aplicação aos gerentes de obra. Planejamento Operacional ou de Curto Prazo: É uma programação em nível operacional, feita por engenheiros de campo, mestres e encarregados. Seu grau de detalhamento aumenta a medida que se aproxima o início da atividade. Este planejamento é ideal para identificar as causas pelas quais as tarefas da semana se atrasaram ou não foram executadas conforme o planejado. (MATTOS, 2010). 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Caracterização da amostra Este trabalho será desenvolvido em uma Cooperativa Agroindustrial localizada no estado do Paraná, mais precisamente no departamento de Engenharia e Projetos. Este departamento desenvolve, executa ou fiscaliza diversas obras internas relacionadas à construção civil, sendo sua principal atividade voltada ao ramo do agronegócio. Os projetos da empresa são de porte e complexidade variada, nos quais são realizados diversos estudos de viabilidade antes de serem implementados. Para o desenvolvimento deste estudo foram realizadas entrevistas com engenheiros, gestores e profissionais responsáveis, bem como tomou-se como base o procedimento de pesquisa bibliográfica, procurando explicar problemas a partir de uma fundamentação teórica publicada no PMBOK com os processos que compõe a metodologia para gerenciamento do cronograma do projeto, onde foi possível obter um entendimento de como foi elaborado e quais as técnicas e ferramentas foram utilizadas para a gestão do cronograma. Elaborou-se uma análise de um cronograma, verificando os mínimos detalhes de como ele foi desenvolvido e monitorando-o durante a execução da obra em estudo. Vale

4 ressaltar que o projeto está em fase de execução, portanto não é possível obter um resultado final de conclusão. 3.2 Método do estudo A partir dos processos apresentados pelo PMBOK, serão adotadas as premissas básicas para o correto gerenciamento do cronograma, fazendo com que o projeto termine no prazo previsto. É de suma importância que todos os conceitos sejam aplicados, a fim de se obter maior entendimento prático e melhor validação da pesquisa, analisando os pontos positivos e negativos dentro de um planejamento de gestão os quais são: Planejar o Gerenciamento do Cronograma Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. Este processo em si não irá desenvolver o cronograma, mas sim nortear o gerente de projeto e a equipe de gerenciamento sobre como desenvolver o cronograma (MONTES, 2017). Opinião especializada, análises de dados e reuniões são algumas das ferramentas utilizadas para planejar o gerenciamento do cronograma Definir as Atividades É uma etapa fundamental, pois é por meio das definições das atividades que se identificam ações específicas a serem realizadas para estipular os prazos das entregas e o cálculo para o orçamento do projeto. Além disso, é nas atividades que ocorrem atrasos ou antecipações e devido a esse fato as mesmas, devem ser cuidadosamente planejadas e documentadas, por mais que sejam as menores células gerenciais do projeto. Os itens necessários para a definição das atividades do projeto são: Estrutura analítica do projeto (EAP); Decomposição da EAP; Planejamento em ondas sucessivas; Opinião especializada; Lista de atividades; Atributos das atividades; Lista de marcos; Estrutura analítica do projeto (EAP); É na declaração do escopo que se compõe a base para o planejamento, principalmente quando se define as atividades, pois é este documento que descreve qual o objetivo do projeto. Já a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), descreve os itens que compõe o escopo. Desta forma, é importante o entendimento entre a decomposição da EAP e a definição das atividades, logo que, esta diferença se faz necessária, pois representa a organização das entregas. As entregas do escopo do projeto são definidas pelos pacotes de trabalho (EAP), que são abertas em atividades. Já as atividades são as ações necessárias para o cumprimento de cada uma das entregas do projeto.

5 É nesta etapa que se define a precisão do cronograma, por meio do número de atividades que serão gerenciadas, em função das características do projeto e da capacidade de gerenciamento disponível. Os marcos são atividades representativas, com função de expor um evento importante em determinada data do cronograma, porém com duração zero, pois representa um momento, como: uma entrega do produto ou serviço; entrega dos pacotes de trabalho da EAP; eventos pontuais, reuniões, apresentações, recebimentos de relatórios; datas importantes ou restrições do projeto. Já o marco de maior importância é a data de entrega final do projeto. O planejamento em ondas sucessivas é utilizado quando não se tem certeza quanto ao escopo do projeto. É planejando a etapa atual em detalhes, e as atividades seguintes detalhadas com base nas informações resultantes da execução atual, e assim sucessivamente. É preciso definir as atividades em um nível mais detalhado, para que se consiga desenvolver o restante do planejamento (PMI, 2017) Sequenciar as Atividades Sequenciar as atividades tem o objetivo principal de representar a lista de atividades definidas anteriormente em uma ordem lógica, apresentando uma possível visualização de como o projeto irá transcorrer. Com este processo é obtido um diagrama de rede completo, o qual contém todas as atividades do projeto e suas inter-relações. Nesta fase, é preciso a declaração do escopo do projeto, a lista de atividades, os possíveis marcos e as mudanças solicitadas. Na elaboração do diagrama, existem várias ferramentas e softwares disponíveis, as quais devem considerar os tipos de dependência como cada atividade se inter-relaciona com sua sucessora: Término para início (TI): a atividade sucessora só começa após o termino da atividade predecessora; Término para término (TT): a atividade sucessora só termina após o fim da atividade predecessora. Início para início (II): a atividade sucessora só começa após o início da atividade predecessora; Início para término (IT): a atividade sucessora só termina após o início da atividade predecessora; Além das precedências, existem mais quatro tipos de dependências que definem uma sequência entre atividades: Dependências obrigatórias Normalmente envolvem limitações físicas e são pertinentes à natureza do trabalho que está sendo realizado; Dependências arbitradas São baseadas em melhores práticas de mercado ou em função de um desejo da equipe do projeto. É fundamental que sejam documentadas, pois tais dependências podem gerar folgas no projeto; Dependências externas Envolvem relações de dependências entre atividades de fora do controle do projeto; Dependências internas Diferente das externas, as internas envolvem dependências entre atividades de dentro do controle do projeto. Deve-se considerar também, caso houver, antecipações ou atrasos que podem ter influência na relação lógica entre atividades ou em sua duração. As antecipações são possíveis devido a fatores externos, ou em função de uma decisão interna, de se iniciar antes do previsto uma determinada atividade, mesmo sem ter finalizado a anterior. Já um atraso, decorre da necessidade de algum tipo de adiamento

6 de uma atividade sucessora, que deve ser considerado em época de planejamento e não pode ser ignorado pela equipe (PMI, 2017) Estimar as Durações das Atividades Estimar a duração das atividades tem por finalidade quantificar os períodos de trabalho necessários para o término de cada uma das atividades do cronograma de forma independente (PMI, 2017). Nesta etapa é válido seguir as seguintes recomendações: Conhecer o passado, sabendo como atividades iguais ou similares foram feitas anteriormente; Conhecer o ambiente, identificando fatores ambientais, culturais, políticas organizacionais, etc.; Conhecer as premissas e restrições, identificar fatores considerados reais; Conhecer os riscos, ameaças ou oportunidades que poderão ocorrer durante o desenvolvimento do projeto. Além dos itens supracitados, para estimar as durações das atividades também são adotas algumas técnicas para obtenção das estimativas: Utilização de dados históricos e documentos de registro; Opinião especializada, ou seja, busca de informação com quem irá realizar o trabalho, os valores prováveis de duração das atividades; Estimativa análoga...inferir baseado na similaridade de outras atividades, chamada de estimativa análoga; Estimativa paramétrica; Estimativa de três pontos (mais provável, otimista, pessimista); Técnicas de tomada de decisão em grupo; Analise de reservas, é considerado um tempo extra para eventualidades ou contingências do projeto Desenvolver o Cronograma Para o desenvolvimento do cronograma é verificado a lista de atividades sequenciadas com sua estimativa de duração, o calendário de recursos e as restrições de datas. As restrições podem ser de três tipos: flexíveis, quando as atividades podem ser reagendadas, ou seja, sua data de término ou início pode ser alterada. Inflexíveis, quando não se pode ter antecipações ou adiantamentos. Semi-flexíveis, quando se tem limites de reagendamento, podendo ser atrasadas ou antecipadas, mas apenas uma dessas restrições. As atividades que contém a menor folga, geralmente zero, formarão o caminho crítico, ou seja, com menor flexibilidade e caso atrase, todo o projeto também atrasa. As folgas podem ser de dois tipos; folga total, quando uma atividade pode ser adiada sem comprometer a data final do projeto ou folga parcial quando é possível atrasar o início de uma atividade sem adiar o início das sucessoras (PMI, 2017). Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do cronograma são: Análise de rede do cronograma; Método do caminho crítico; Método da corrente crítica; Técnicas de otimização de recursos; Técnicas de criação de modelo; Antecipações e esperas; Compressão de cronograma;

7 Ferramenta de cronograma Controlar o Cronograma Controlar o cronograma tem por objetivo medir o desempenho do projeto, monitorando a variável, tempo. Este controle deve ser visto como um processo contínuo, necessitando verificar a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto e se os desvios apresentados estão dentro das margens estabelecidas. É feito uma avaliação do status de todos os pacotes de trabalho do projeto, com informações levantadas pela equipe, para poder apresentar uma medição dos resultados (MONTES, 2018). 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1 Descrição dos setores Os grandes projetos da empresa sempre vêm de uma solicitação da diretoria, passando pelas divisões, pela área de atuação e enfim pelo departamento de engenharia e projetos. A empresa define quais serão os investimentos e solicita um estudo de viabilidade da obra. É pleiteado uma data de entrega do empreendimento, e a partir disto a equipe de engenharia começa a definir o planejamento, fazer os cálculos e estimar um valor total para que se possa solicitar um financiamento junto a instituições financeiras. O termo de abertura do projeto é iniciado a partir do OK do banco que irá conceder o financiamento. 4.2 Gerenciamento do prazo A aplicação da metodologia na empresa, se dá seguindo parcialmente as premissas do PMBOK. Foi escolhido o último projeto de grande porte que está sendo executado, e desta forma, foi realizado o devido acompanhamento durante todas as etapas de planejamento conforme sequenciado a seguir Definir as atividades Inicialmente verificou-se o tipo de obra a ser executada, o local e a finalidade da mesma. Foi repassado pela divisão e diretoria o que se esperava do novo empreendimento e para quando haveria necessidade de estar concluído. O projeto trata-se de uma unidade de recebimento e armazenamento de grãos. O escopo inicial do projeto foi definido pela área de grãos da cooperativa, com o padrão de fluxo, quantidades de equipamentos e capacidade de armazenagem pré estabelecidas. Com base no escopo do projeto, montou-se a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), onde foram definidos os pacotes de trabalho. A lista de atividades e a EAP foram desenvolvidas simultaneamente, com base nas datas acordadas pela diretoria Sequenciar as atividades O sequenciamento das atividades foi realizado com o auxílio de uma planilha no Excel elaborada por um dos engenheiros, juntamente com o software MS Project, onde a

8 equipe de projeto definiu as relações de precedência no desenvolvimento das atividades. As dependências foram definidas pela equipe de projeto com base em dados históricos e em função da data de entrega do empreendimento Estimar as Durações das Atividades A duração das atividades foram estimadas a partir de dados históricos de obras já realizadas nos últimos tempos e com as mesmas características. Também foi debatido entre a equipe técnica para validar as estimativas. Toda essa estimativa se deu devido a data de entrega final pré definida pela diretoria Desenvolver o Cronograma Para a montagem do cronograma foi utilizado uma planilha do Excel desenvolvida por um dos engenheiros responsáveis pela gestão da obra, e também o software MS Project. Este engenheiro foi responsável pela estruturação do cronograma, sendo repassado para o restante da equipe que auxiliaram na elaboração. Os prazos das entregas intermediárias do projeto foram definidas de acordo com a solicitação da entrega final, e acordada entre os stakeholder Controlar o Cronograma O acompanhamento do cronograma é realizado a partir da planilha desenvolvida, na qual observam-se os avanços correspondentes a cada etapa do projeto, sua porcentagem em relação ao previsto, o realizado e a tendência. A planilha é atualizada semanalmente com as mesmas pessoas que inicialmente informaram as previsões de avanço. 4.3 Análise da metodologia aplicada Apesar de o projeto ainda estar em fase inicial de execução foi possível observar alguns atrasos nas entregas devido a alguns fatores como cultura organizacional da empresa e a falta de tempo para o completo planejamento. Nem todos processos recomendados puderam ser aplicados em sua totalidade, mesmo reconhecendo a contribuição que sua aplicação demonstraria. Vale ressaltar que as boas práticas de gerenciamento de projetos devem ser incorporadas e utilizadas em todas as suas áreas de conhecimento, não restringindo apenas no gerenciamento do tempo. O projeto foi planejado com duração total de 463 dias, sendo que até agora já se passaram 39,5% deste tempo. Foram realizados 9% do projeto total, considerando as atividades executadas e os pesos que elas determinam no projeto, sendo que se não houvessem os atrasos esse percentual subiria para 14%. Dentre os acontecimentos que contribuíram para gerar o atraso no projeto, o que obteve um maior impacto foi a entrega dos projetos (arquitetônicos, estruturais e complementares). Esse marco obteve um atraso em 90 dias, ocasionando um atraso também na contratação da empreiteira responsável pela obra civil em 30 dias. Os motivos que ocasionaram os atrasos foram devido a informações de projetos (desenhos), já que neste caso foi a primeira vez que a empresa estava trabalhando em uma nova plataforma chamada Building Information Modeling (BIM), desenvolvendo projetos em modelagem 3D. Com a utilização desta plataforma, foi possível visualizar muitas incompatibilizações nos projetos, as quais geraram diversas revisões para arrumar

9 os problemas encontrados, que antes não se descobriam na fase de planejamento e tinham que ser solucionados em obra, o que gerava atrasos e custos ainda maiores. Além dessas incompatibilizações, houve também atrasos nas entregas dos projetos de equipamentos mecânicos fornecidos pela empresa responsável pelos equipamentos, os quais também ocasionaram atrasos. Na percepção dos responsáveis do projeto, este tempo de atraso será recuperado durante a fase de execução da obra e não terá nenhum impacto no tempo previsto de término do projeto, devido ao planejamento na elaboração dos desenhos e memoriais terem sido muito bem detalhados, com o qual espera-se que não se tenha nenhuma incompatibilização durante a realização da obra, que antes era muito comum e se perdia muito tempo até encontrar uma solução, que nem sempre era a melhor e mais viável possível. 5 CONCLUSÃO Empresas que estão diretamente ligadas ou atuam no setor da construção civil fazem parte de um ambiente muito complexo, e exigem de seus gestores técnicas avançadas de planejamento e controle e uma abordagem específica no gerenciamento de projetos. Com a atual crise econômica brasileira, as empresas que possuírem as melhores práticas de gestão de projetos terão maior probabilidade de obter sucesso em seus empreendimentos. Infelizmente, poucas empresas adotam as boas práticas nos seus projetos, e não as tratam da maneira como deveria, com o esforço e o tempo condizentes com sua importância, o que ocasionam impactos significativos em seus resultados finais. Ao se observar todo o projeto, constatou-se que as áreas de conhecimento da comunicação e das mudanças foram itens com grande importância, e seus reflexos puderam ser notados sobre o projeto. Devido a isso deve-se estabelecer uma efetiva comunicação entre todos os envolvidos, de forma a permitir o correto fluxo de informações para que não sejam perdidas ou se tornam ausentes no processo. Fazer com que cada tarefa termine no prazo não significa que o projeto terminará no prazo. A adoção de metodologias com melhores práticas de planejamento e monitoramento de projeto permitiriam que as empresas aprimorassem o desempenho dos seus projetos e consequentemente, a qualidade de suas construções. Segundo a bibliografia do gerenciamento de projeto, o sucesso é alcançado por meio do atendimento a três itens básicos: prazo, custo e qualidade. No que se refere à qualidade e custo, até o momento a empresa (cliente), está satisfeita com os resultados, porém o prazo está acima do que foi planejado, mas estima-se que até o término total do projeto o prazo estipulado seja cumprido. Finalmente, vale ressaltar que alguns dados não puderam ser apresentados e nem citados devido à informações sigilosas, ou confidencialidade da empresa. Todas as empresas, fornecedores ou quaisquer envolvidos nos projetos devem assinar um termo de compromisso e confidencialidade antes de iniciar suas atividades. Desta forma, com as informações disponíveis a serem apresentadas este é o resultado obtido sobre o estudo do projeto.

10 REFERÊNCIAS CARVALHO, M. T. M; AZEVEDO, M. B. Aplicação do Gerenciamento de Tempo conforme o Guia PMBOK em empreendimento habitacional em Brasília. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas. Bauru, Ano 8, nº 3, jul-set/2013, p. xx-xx. FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T. C. L.; OLIVEIRA, K. A. Planejamento e Controle da Produção em Empresas de Construção. NORIE/UFRGS. 50 pág. Porto Alegre: MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. 1ª Ed. São Paulo: Editora Pini, MONTES, E. Gerenciamento do tempo do projeto, Disponível em: < (Acesso em: 05/09/2018). MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. São Paulo; PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, Pennsylvania, USA: PMI, PMI Project Management Institute. About us. Disponível em: < Acesso em: 15 abr