Gerência de Projetos Prof. Persival Lopes -Aulas 2 e 3-

Transcrição

1 Gerência de Projetos Prof. Persival Lopes -Aulas 2 e 3-09/03/2019 1

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PORQUE GERENCIAR 09/03/2019 2

3 Por que gerenciar um projeto? Mudanças ocorrendo cada vez mais rápido (tecnológicas, comportamentais, climáticas ); Busca por exclusividade ou diferenciais atividades menos rotineiras e reproduzíveis; Mercado cada vez mais exigente (qualidade, custo, prazo ); Reduzir chance de ocorrências de erros/falhas até catástrofes... 09/03/2019 3

4 Por que gerenciar um projeto? Falha no projeto pode ter causado vazamento nuclear no Japão, diz especialista da UFRJ... o professor Aquilino Senra, disse em entrevista ao R7 que o vazamento de material nuclear na usina de Fukushima 1, no Japão, pode ter sido causado por uma falha no projeto." Fonte: nacional/notici as/fal ha-no-pr ojeto- pode-ter-causado-vazam ento- nuclear-no-japao-diz- especialista html 09/03/2019 4

5 Por que gerenciar um projeto? Nave russa com suprimentos para estação espacial explode Segundo dados preliminares, houve uma falha no sistema de motores" Fonte: g.com.br/ci enci a/nave+russa+com+suprimentos+para+ estacao+espacial+ explode/n html 09/03/2019 5

6 Por que gerenciar um projeto? Falha lançamento de satélite brasileiro produzido em parceria com a China Investimento brasileiro no projeto foi de R$ 300 milhões. Problema em veículo lançador provocou queda do satélite" Fonte: g.com.br/ci enci a/ /falha-lancamento- de-satelite-brasileiro- produzido-em- parceria-com-a-china.html 09/03/2019 6

7 Por que gerenciar um projeto? Porque, em um mesmo cenário, um projeto bem gerenciado possui maiores chances de obter sucesso que aquele sem uma boa gestão. Utilização de Metodologias de GP INSUCESSO SUCESSO Empresas que não utilizam metodologias de GP 51% 49% Empresas que utilizam metodologias de GP 24% 76% Fonte: BENCHMARKING 2017 (p. 117) br/enews/edicao1106/artigo_01.asp 09/03/2019 7

8 Por que gerenciar um projeto? Estima-se que 10 trilhões de dólares foram gastos, em 2017, no mundo em projetos; 25% do PIB mundial; Cerca de 16,5 milhões de profissionais foram envolvidos diretamente na GP, no mundo. Utilização de Metodologias de GP INSUCESSO PREJUÍZO (US$) PESSOAS Empresas que não utilizaram metodologias 51% 7,4 Trilhões 8,4 M Empresas que utilizaram metodologias de GP 24% 3,5 Trilhões 4,0 M Fonte: BENCHMARKING 2017 (p. 116) br/enews/edicao1106/artigo_01.asp 09/03/2019 8

9 Por que gerenciar um projeto? Comparação de sucesso de alguns projetos; Fonte: Acesso em: 26/10/ /03/2019 9

10 Por que gerenciar um projeto? 45% ultrapassaram o orçamento; 63% não terminaram no prazo; Na média, somente 67% das funcionalidades são entregues; e 57% dos sistemas de software são entregues mesmo sabendo-se que têm defeitos. Fonte: Acesso em: 26/10/ /03/

11 11 MKT

12 ü PMI, PMBoK e PMP ü Conceituação: O que é um projeto? O que é gerenciamento de projetos? ü Um pouco de história ü Contexto do gerenciamento de projetos ü Áreas de especialização ligadas ao gerenciamento de projetos Processos de gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Ciclo de vida e organização do projeto 12

13 PMI Project Management Institute; Criado em 1969; Sediado na Filadélfia (EUA); Entidade sem fins lucrativos com mais de associados em todos o mundo; Presente em 185 países (Chapters).

14 PMI Dedicada ao avanço do estado-da-arte em Gerenciamento de Projetos; Institui as melhores práticas em Gerenciamento de Projetos; Grupos de interesse: TI, Governo, Petróleo e Gás, Engenharia, entre outros; Publicação do PMBoK e outras.

15 PMBok A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; Atualmente na Sexta Edição; Traduzido oficialmente para o português.

16 Objetivo O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico

17 PMP PMP Project Management Professional; Programa de Certificação Profissional Desde 1984; Visa o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área; Reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001 desde É a credencial profissional de GP mais reconhecida e respeitada no mundo.

18 PMP Para obter a Certificação PMP : Satisfazer a determinados requisitos de educação experiência; Concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct); e Passarno Exame de Certificação PMP. Categoria I (3º grau completo): horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Categoria II (2º grau completo): horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos.

19 Projeto Conceitos: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo".

20 Projeto Conceitos: Temporário: início e término definidos. O término é alcançado quando: Os objetivos tiverem sidoatingidos; Se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado; Não for mais necessário. Temporário não significa de curta duração. O termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Ex.: obras; projetos que tenham impacto sociais, econômicos e ambientais.

21 Projeto Conceitos: Cada projeto cria um produto,serviço ou resultadoexclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamentaldo trabalho do projeto.

22 Projetos x Operações: Operações : Esforços permanentes, execuçãocontínua de atividades; Geram saídas repetitivas, produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo; Recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com as normas institucionalizadas no ciclo de vida de um produto. Exemplos: operações de produção, de fabricação e de contabilidade. Os projetos podem cruzar com as operações em vários pontos durante o ciclo de vida do produto, taiscomo: Na fase de encerramentode cada um; No desenvolvimento ou atualização de um novo produto, ou ampliação de saídas; Na melhoriade operações ou do processo de desenvolvimento do produto; ou Até a venda de ativos das operações no final do ciclo de vida do produto. As entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto e as operações para implementaçãodo trabalho entregue.

23 Projetos x Operações: Semelhanças Realizados por pessoas; Limitados por restrições,incluindo restriçõesde recursos; Planejado, executado, monitoradoe controlados; e Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estratégicos.

24 Projetos x Operações: Diferenças

25 Projeto Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Demanda de mercado Oportunidade/necessidade estratégica de negócios Solicitação de cliente Avanço tecnológico Requisito legal

26 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 49 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. Os 5 grupos de processos são: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle e Encerramento Fonte: Guia PMBOK 6ª Edição, Project Management Institute, Int. Fundamentos do gerenciamento de projetos, Editora FGV.

27 Gerenciamento de Projetos Gerenciar um projeto inclui Identificação dos requisitos; Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: Escopo; Qualidade; Cronograma; Orçamento; Recursos ; e Risco Fonte: Guia PMBOK 6ª Edição, Project Management Institute, Int. Fundamentos do gerenciamento de projetos, Editora FGV.

28 Gerenciamento de Projetos Contexto

29 Um pouco de história Projetos da antiguidade Caso: Pirâmidesdo Egito Conjunto integrado de 80 construções.

30 Um pouco de história Caso: Muralha da China Escopo formalmente definido em 1368; Dois muros paralelos, compostos de pedras, tijolos e terra prensada, ligados por uma via na parte superior, com torres de observação (a cada 2,5 km) e fortificações (a cada 15 km). Objetivo: Manter os invasores bárbaros (mongóis) fora da China.

31 Um pouco de história Projetos da antiguidade Caso: O Coliseu de Roma Construção de centro social e esportivo do Império Romano, utilizando concreto (inventado pelos romanos e utilizado pela primeira vez neste tipo de obra), com capacidade de 50 mil pessoas, e possuindo 76 entradas diferentes para evitar tumultos na entrada/saída do local.

32 Um pouco de história Projetos da antiguidade Caso: O Parthenon Templo grego construído em Atenas, no ano de 438 a.c.; Projetado pelo arquiteto Itkinos; Gerenciamento da construção pelo escultor Pheidias. Praticamente todas as colunas são curvas, anulando efeitos visuais advindos da perspectiva.

33 Um pouco de história Gerenciamento de projetos contemporâneos 1911: Taylor Um dos primeiros estudiosos do gerenciamento de projetos; Isolamento de partes elementaresdo trabalho para sua melhoria. 1919: Gantt Sócio de Taylor; Priorizou o estudo da ordem das operações na construção de navios para a Marinha, durante a I Guerra Mundial; Resultado dos estudos: Gráfico de Gantt.

34 Um pouco de história Gerenciamento de projetos contemporâneos Início da utilização do conceito gerenciamento de projetos (final da década de 50): Lançamento do satélite Sputnik, pela União Soviética, no auge da Guerra Fria.

35 Um pouco de história Início da utilização do conceito gerenciamento de projetos (final da década de 50): Departamento de Defesa dos Estados Unidos investiu no desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a acelerar a implementação de projetos militares. PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique); Construção do míssil nuclear Polaris: 1957; 9 mil fornecedores; Mais de 70 mil tarefas estabelecidas no cronograma.

36 Um pouco de história Gerenciamento de projetos contemporâneos CPM (Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico): Técnica desenvolvida pela empresa DuPont. 1954: Drucker Popularizou entre as grandes corporações o termo gerenciamento por objetivos; Estabelecimento de prazos, métricas e modo para atingir objetivos estabelecidos entre o corpodiretivo e funcionários.

37 Um pouco de história Gerenciamento de projetos contemporâneos 1959: Gaddis Cita o termos gerente de projetos pela primeira vez, com o significadoque conhecemos hoje. 1967: Departamento de Defesa Americano Publica o C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria) Mais de 35 padrões de gestãoe controlede projetos; Alinhamento e adequação dos fornecedores. Depois do uso militar, diversas empresas incorporaram o uso dessas técnicas.

38 Áreas de especialização em projetos

39 Organização do Projeto (Áreas de especialização Entendimento do ambiente do projeto) Partes interessadas Relação entre as partes interessadas e o projeto

40 Organização do Projeto (Áreas de especialização Entendimento do ambiente do projeto) Influências organizacionais Os projetos fazem parte de uma organização maior que eles próprios. Podem influenciar o projeto: Maturidade sobregerenciamento de projetos; Cultura; Estilo; Estrutura organizacional; Departamento de gerenciamento de projetos.