BSC - Balanced Scorecard

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1 BSC - Balanced Scorecard Mapa Estratégico Prof. Dr. Marco Antonio Pereira marcopereira@usp.br

2 RECORDANDO: AVALIAÇÃO DA DISCIPLINA 40% - Projeto Estratégia 40% - Projeto ENEGEP 10% - Avaliação Países (16/out) 10% - Avaliação Individual (20/nov)

3 Cronograma 06/nov 13/nov ENEGEP: Fase 3 - Apresentação Aula Livre 20/nov Avaliação Individual ESTRAT: Entrega Projeto 27/nov ENEGEP: Apresentação Final ENEGEP: Entrega Projeto

4 PROJETO ENEGEP Entrega: 06 novembro Empresa Problema Proposta de Solução Ferramentas Usadas O que já foi feito!!!

5 Leituras Recomendadas - ENEGEP Endereço

6 Exemplo: ENEGEP 2017

7 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

8 Mapa Estratégico VISÃO Tornar-se líder do mercado Financeira Rentabilidade Objetivo Estratégico Cliente Processo Interno Satisfação dos clientes Otimizar eficiência administrativa Serviços com preços competitivos Buscar excelência operacional Relação Causa e efeito Aprendizado Desenvolver a liderança e os talentos Recrutar e reter colaboradores qualificados

9 (+) BSC: Relação Causa-Efeito Contas a receber Retorno sobre o capital investido Despesas operacionais (-) Financeira (-) Clientes Satisfação dos clientes (+) retrabalho Processos Internos (+) Moral dos empregados (-) Sugestão dos empregados (+) Aprendizado e crescimento

10 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento de pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Programa de qualidade total Colaboradores Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

11 ESTUDO DE CASO Modelo de Implementação da Estratégia através do uso integrado do Balanced Scorecard (BSC) e do Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD) Renata Redi UFSC Eng. Produção

12 Grupo Empresarial Unidades de Apoio RH Financeiro Planejamento Desenvolvimento da Qualidade Contabilidade Comunicação Social Jurídico Engenharia UNIDADES DE NEGÓCIO América do Norte Negócio MG Negócio Brasil América do Sul Produtos Especiais 5 Áreas Comerciais Organizadas por tipo de produto 10 Unidades Industriais Usinas de produção de aço 3 Unidades de Serviços Metálicos Suprimentos Distribuição

13 Negócio Brasil Unidade Industrial Células Operacionais NIVEL CORPORATIVO NIVEL DE UNIDADES NIVEL DE EQUIPES Histórico do Planejamento e Gestão ANO EVENTO 1984 Inicio do Sistema de Padronização 1989 Adoção formal do TQC 1993 Utilização da sistemática de GPD 1996 Certificação na ISO 9000 pela Unidade Industrial GR 1997 Planejamento Integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade 1999 Criação do Premio Interno da Qualidade Total 2001 Inicio da implementação do balanced scorecard no Negócio Brasil

14 Nos dias atuais º maior produtor de aço do mundo (para os setores da construção civil, indústria e agropecuária) - Líder no segmento de aços longos nas Américas. - Possui 317 unidades industriais e comerciais. - Capacidade instalada de 26 milhões de toneladas/ano - Presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela. Faturamento Anual

15 Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Perspectiva Financeira Manter Liderança de Mercado Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

16 BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Objetivo Estratégico Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Perspectiva de Clientes Indicador Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Imagem junto à Comunidade

17 BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operação de atendimento da demanda Melhorar eficiência de processos produtivos Indicador Índice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Orientar a empresa a resultados Desenvolver competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Indicador Pesquisa com Colaboradores Nível de atendimento ao perfil de competências Total de Acidentes

18 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% +16% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +4% +10% +12% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência +12% +15% +20% Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

19 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Processos Internos Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8% Total de Acidentes -25% -50% -90%

20 Exemplo: Desdobramento de um Indicador de Pessoas e Aprendizado Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanham ento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

21 INICIATIVA: Redução das reclamações de clientes Plano de ação da Equipe A PLANO DE AÇÃO 5W1H Indicador: n de reclamações Meta: -10% Equipe A N Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que 1 Utilizar roletes p/ bitolas finas Produção Abr/03 Linha X 100% implantado Trocando roletes existentes Diminuir problemas de bobinamento 2 Otimizar amarração de rolos Produção set/03 Linha Y Rolos com peso padronizado Otimizar processo de pesagem e amarração atual Atender necessidades dos clientes 3 Alterar lubrificantes usados Produção Ago/03 Linha X Camada de lubrificante adequada as necessidades dos clientes Testando novos lubrificantes e alternativas no processo Adequar a camada residual de lubrificante aos produtos 4 Estabelecer programa de visita à clientes Entregas Fev/03 Expedi ção 1005 dos clientes preferenciais visitados no ano Sistematizando visitas aos clientes preferenciais Verificar aos principais fatores de reclamação e alternativas de melhoria conjunta

22 PLANO DE AÇÃO 5W2H Fonte Imagem:

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24 PLANO DE AÇÃO 5W2H WHAT? WHY? WHERE? WHEN? WHO? HOW? HOW MUCH? O que vai ser feito? Descrição objetiva da ação Por que vai ser feito? Razão, justificativa Onde vai ser feito? Local preciso Quando vai ser feito? Data máxima Quem vai fazer? Definição do responsável pela ação Como a ação vai ser feita? Especificação do método, processo Quanto vai custar para fazer? Custo envolvido na ação

25 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Pergunta a ser respondida: O que será feito? Resposta: Objetivo que deseja alcançar. De forma clara, assertiva que não deixe duvidas ou permita dupla interpretação. Exemplo: Festa de Aniversário do Filho Evitar: Fazer Festa

26 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Pergunta a ser respondida: Por que isso será feito? Resposta: Quais os motivos que justificam o que será feito (What). Exemplo: filho Para celebrar mais um ano de vida de meu Evitar: Festa

27 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) será feito? Resposta: Detalhar o local preciso onde será executada a ação Exemplo: Salão de Festas Califórnia; Rua Jatobá, 01 Evitar: Salão de Festas Observação: Quando se planeja na empresa, muitos pulam esta ação, pois consideram que o local sempre será a empresa. Não se deve citar MAXION. E sim, Sala de Reunião Amendoeira

28 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Pergunta a ser respondida: Quando será feito? Resposta: Prazo determinado para que o objetivo (What) seja alcançado. A resposta deve ser uma data exata (ou máxima). Exemplo: 03 de julho de 2018 / 20 horas Evitar: mensal, semanal, diário...

29 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Pergunta a ser respondida: Quem irá fazer? Resposta: Definição precisa de um Responsável. Exemplo: Marco Antonio (pai) Evitar: Pais Observação: Na empresa, evitar: Equipe, Grupo, Time da Fundição)

30 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Pergunta a ser respondida: Como será feito? Resposta: Detalhamento do processo que será feito para atingir o objetivo da forma mais específica possível. Exemplo: Contratando um buffet Evitar: Procurando um buffet

31 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Pergunta a ser respondida: Quanto irá custar? Resposta: Deve-se incluir todas as despesas com pessoal, equipamentos, insumos, etc... Exemplo: R$ 5.000,00 Evitar: depende do orçamento

32 PLANO DE AÇÃO (5W2H) Fonte:

33 PLANO DE AÇÃO (Exemplo) Fonte:

34 TamborClean TamborClean A Tecnologia em sintonia com o meio ambiente Escopo: Prestação de serviços de recuperação de tambores metálicos Missão: Utilizar a tecnologia de recuperação de tambores metálicos em sintonia com a sustentabilidade ambiental. Visão: Ser a líder de mercado no Vale do Paraíba até 2020.

35 TamborClean MAPA ESTRATÉGICO DA TAMBOR CLEAN Obter Retorno do Investimento Financeira Aumentar a Participação no Mercado Reduzir Contingência Financeira Aumentar a Lealdade dos Clientes Cliente Explorar Novos Mercados Aumentar a Satisfação dos Clientes Processos Internos Reduzir o Impacto Ambiental Reutilizar Embalagens Prevenir Acidentes Aumentar a Produtividade Desenvolver Novas Tecnologias Colaboradores Proporcionar Capacitação Técnica Realizar Treinamento

36 TamborClean: Indicadores, Metas DIMENSÃO OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS FINANCEIRA CLIENTES Obter Retorno do investimento Aumentar a Participação Mercado Reduzir Contingência financeira Aumentar a Lealdade dos Clientes Lucro Líquido Market Share Custos Operacionais Índice de Lealdade 15% ao ano 30% (2008) 40% (2010) 50% (2012) Máximo de 60% do faturamento anual. 30% dos clientes atuais 01 - Aprimoramento do SGE (Sistema de Gestão Estratégico) 02 - Venda direta 03 - Internet 04 - Terceirização das vendas Mapeamento de processos críticos 06 - Prêmio para sugestão de redução de custos 07 - CRM 08 - Pós venda Explorar Novos mercados Novos Clientes 1 novo cliente corporativo / mês 09 Prospecção de Clientes PROCESSOS INTERNOS COLABORADORES Aumentar a Satisfação dos Clientes Reduzir o impacto ambiental Índice de Reclamação Menor que 1% 10 - O cliente no processo interno Relatório Cetesb Mínimo de 90% dos critérios de exigibilidade da CETESB Aumentar a produtividade Custo Hora/Homem Redução anual de 10% Reutilizar embalagens Desenvolver Novas tecnologias Diminuição de compras de embalagens Número de Projetos Re-aproveitamento mínimo de 80% 01 projeto novo por ano Prevenir acidentes CIPA Número de Acidentes Zero acidentes Proporcionar Capacitação Técnica Realizar Treinamento Avaliação Técnica Horas de Treinamento Mínimo de 90% dos requisitos técnicos Mínimo de 120 horas por funcionário/ano 11 Mapeamento de Falhas 12 - Formas seguras de descarte Certificação ISO 14 - Terceirização da manutenção 15 - Produção por tarefa Marketing junto aos clientes para mostrar benefícios e vantagens Pesquisa em novas tecnologias e processos. 18 Conscientização de clientes e colaboradores 19 - Avaliação Técnica por Clientes 20 - Escola Coorporativa

37 N O QUE POR QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO (R$) Através de monitoramento permanente Aprimoramento do Para otimizar o retorno financeiro da 01 Diretor Mensalmente Diretoria das metas e da evolução das iniciativas SGE empresa e garantir a sua sobrevivência estratégicas Para aumentar o faturamento da Visitas constantes a possíveis e atuais 02 Venda direta Gerente de Vendas Sempre Mercado interno empresa clientes Facilitar o acesso e diminuir o lead time Na própria 03 Internet Gerente de Vendas Após o 6 mês Portal de venda de entrega empresa Terceirização das vendas Mapeamento de processos críticos Premio para sugestão de redução 07 CRM 08 Pós Venda Prospecção de clientes O cliente no processo interno Mapeamento de Falhas Formas seguras descarte 13 Certificação ISO Terceirização da manutenção 15 Produção por tarefa Marketing junto a clientes Pesquisa em novas tecnologias e processos Conscientização de clientes e colaboradores Avaliação Técnica do Cliente PLANO DE AÇÃO (5W2H) Para Redução de Custos com equipe de vendas interna. Redução de Custos e aumento da produtividade Valorização de Conhecimento individual favorecendo o grupo e os processos Aumentar a fidelidade e satisfação do cliente e antecipar futuras mudanças Para facilitar o acesso as necessidades dos clientes Gerente de Marketing Coordenador de qualidade A partir do 1 ano Nos primeiros 6 meses São José dos Campos Gerente de RH A cada trimestre Todos os setores Gerente de Marketing Gerente de Marketing Sempre 3 mês após inicio das operações Aumento do lucro operacional Gerente de Marketing Constante Obter melhoria continua através da ótica do cliente Identificação de falhas no processo de armazenagem de tambores Ter a qualidade como cultura Preservar meio ambiente e aprimorar imagem positiva junto ao stakeholders. Para a busca permanente da excelência nos processo operacionais. Para redução do custo direto com mão de obra Para eliminar a necessidade de um segundo turno Para desenvolver consciência de sustentabilidade a partir da reutilização de embalagens Aprimoramento técnico e atualização constante da empresa Para reduzir risco de acidentes operacionais Para Aprimoramento contínuo da equipe de vendas e de assistência técnica TAMBORCLEAN Buscando novos parceiros externos autônomos Todos os setores Uso de ferramentas de diagnostico No setor de vendas Em todos os setores Vale do Paraíba e Feiras Criando indicadores específicos para cada tópico a ser premiado Integrar a ferramenta junto aos setores de qualidade, venda e produção Pesquisa de perfil dos funcionários Propaganda Gerente de Marketing A cada 6 meses Todos os setores Semana da empresa aberta Supervisor de Produção Supervisor de Qualidade Supervisor de Qualidade Supervisor de Produção Supervisor de Produção Sempre / rotina A cada 6 meses Linha de produção No cliente e na empresa Criando grupo permanente de analise de trabalho Pesquisa de engenharia e consulta a órgãos ambientais Sempre Toda empresa Cursos e palestras sobre a ferramenta Sempre Prestadoras de serviço Contratando serviços especializados Alta temporada Linha de produção Criação de turno móvel de trabalho Gerente de Marketing Sempre Linha de Produção Setor de P&D Supervisor de Qualidade Sempre Sempre que identificada necessidade Internamente e em feiras e exposições. Na própria empresa Gerente de RH A cada 2 meses Nos clientes 20 Escola Coorporativa Contínuo aperfeiçoamento da empresa Gerente de RH A cada 4 meses No setor identificado como prioritário Desenvolvendo maior intimidade junto aos clientes Desenvolvendo Novas tecnologias Pesquisas de capacitação e habilidade operação Através de pesquisas de avaliação técnica Montando e executando um Plano de Aula Anual