Oficina de Autoavaliação da Gestão Pública 500 pontos

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1 Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA Oficina de Autoavaliação da Gestão Pública 500 pontos

2 Acordos Respeitar os horários Manter o celular no modo silencioso Utilizar os intervalos para contatos externos

3 Objetivo da Oficina: Preparar as organizações públicas para a implantação de ciclos contínuos de melhoria da gestão.

4 Dinâmica de Integração

5 Módulo Programa da Oficina Conteúdo I. GESPÚBLICA II. CONCEITOS FUNDAMENTAIS III. AUTOAVALIAÇÃO IV. PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO PMG E VALIDAÇÃO EXTERNA 1. Apresentação do GESPÚBLICA 1. Conceitos de Gestão 2. Ciclo PDCA 3. Critérios de Excelência 1. Sistema de Autoavaliação Continuada 2. Autoavaliação na prática (500 Pontos) 1. Metodologia de elaboração do PMG 2. Validação externa 3. Monitoramento

6 Secretaria de Gestão -SEGES Secretaria de Gestão - SEGES Contando a História Realinhamento do Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP GESPÚBLICA Programa de Qualidade no Serviço Público - PQSP Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública - QPAP Sub programa da Qualidade e Produtividade na Administração Pública - PBQP Programa Nacional de Desburocratização Comissão de Simplificação Burocrática

7 MISSÃO Promover a gestão pública de excelência, visando contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País. VISÃO Até 2015, a excelência em gestão pública deverá ser um valor preservado pelas instituições públicas e requerido pelo cidadão.

8 Diagrama de atuação GESPÚBLICA GANHO SOCIAL Criar valor público para o cidadão Melhoria da qualidade dos serviços públicos Gestão Pública focada em resultados e orientada para o cidadão Excelência em Gestão Pública Contribuição à Competitividade do país GESPÚBLICA Administração Pública ORGANIZAÇÕES Políticas Públicas

9 BASES DO MEGP Modelo de Gestão Pública (Critérios de Excelência) Fundamentos Princípios constitucionais

10 Princípios Constitucionais do GESPÚBLICA Publicidade Impessoalidade Moralidade Eficiência Legalidade Ser Público

11 Princípios Constitucionais 1- Publicidade Todos os atos e fatos da administração pública são públicos. Este princípio é crítico para indução do Controle Social. 2- Impessoalidade A excelência em gestão pública é para todos. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores a ser agregados a todos os cidadãos indistintamente. 3- Eficiência Se aplica a ações e atividades que gerem ou contribuam para o bem comum. Não trata a redução do custo a qualquer custo, ou qualidade a qualquer custo. Avalia a qualidade do resultado e a qualidade do gasto para o processo de produção. 4- Legalidade 5- Moralidade Estrita obediência à lei. Não é possível ser excelente à revelia da lei. Pautar a gestão pública por um código moral - (Princípios morais de aceitação pública).

12 O que são os Fundamentos da gestão pública? São características e valores organizacionais praticados por organizações de sucesso, por meio dos seus líderes e profissionais, em todos os níveis, e que servem de referencial para o desenvolvimento dos Critérios de Excelência Fundamentos da Excelência Alicerce do Modelo de gestão

13 Fundamentos do GESPÚBLICA Pensamento Sistêmico Aprendizado Organizacional Liderança e Constância de Propósitos Visão de Futuro Comprometimento com as pessoas Responsabilidade Social Foco no cidadão e na sociedade Cultura da Inovação Geração de Valor Desenvolvimento de Parcerias Controle Social Gestão Participativa Orientação por processos e informações Ser Contemporâneo

14 1- Pensamento sistêmico 2- Aprendizado organizacional 3- Cultura da inovação 4- Liderança e constância de propósitos 5- Orientação por processos e informações Fundamentos Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a organização. O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário. Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias. É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados Compreensão do conjunto de atividades e processos da organização. 6- Visão de Futuro A intenção de continuidade. 7- Geração de Valor Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas finalidades e metas.

15 8- Comprometimento com as Pessoas 9- Foco no cidadão e na sociedade 10- Desenvolvimento de Parcerias 11-Responsabilidade Social 12-Controle Social Fundamentos O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. Alinhamento das ações e resultados às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Atividades em conjunto com outras organizações. Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais. A transparência e a participação social. 13- Gestão Participativa Gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas.

16 Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP 6 Pessoas 8 Resultados

17 O que o GESPÚBLICA quer... Mobilizar pessoas e organizações voluntárias para atuarem como agentes transformadores da gestão pública brasileira.

18 Estratégia do GESPÚBLICA: NORTE NORDESTE CENTRO OESTE Atuar em rede nacional: núcleos estaduais e setoriais SUL SUDESTE Cumprir o Código de Ética A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado.

19 Entendendo a REDE NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA - RNGP Membros da rede: Servidores públicos ou não Membros do Comitê Gestor Membros do Conselho do Prêmio Nacional da Gestão Pública Integrantes da Gerência Executiva do GESPÚBLICA Coordenadores e integrantes dos Comitês Gestores dos Núcleos Organizações parceiras Organizações participantes do Programa Colaboradores Examinadores Juízes Conselheiros Revisores Multiplicadores Facilitadores Pessoal de apoio Instrutores / Validadores

20 Essência do GESPÚBLICA: Ciclo de Melhoria Contínua Excelência em gestão Melhoria contínua do sistema de gestão Prêmio Nacional da Gestão Pública Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação Simplificação de processos Carta de Serviços Melhoria Auto-avaliação Melhoria Auto-avaliação Melhoria Auto-avaliação Melhoria Auto-avaliação Modelo de Excelência em Gestão Pública Caminho da Auto-avaliação

21 CARTEIRA DE PRODUTOS Dependendo da ação de melhoria priorizada pela organização pública, o GESPÚBLICA oferece apoio técnico para as organizações participantes, sem ônus, mediante oficinas de trabalho para utilização de ferramentas disponibilizadas: Carta de Serviços: documento a ser elaborado por uma organização pública, visando informar aos cidadãos como acessar e obter um ou mais serviços prestados por ela e/ou suas unidades. Simplificação de Processos: atua com o objetivo de eliminar exigência desnecessárias na simplificação e eliminação de processos e rotinas que não agregam valor aos serviços prestados pelo Estado ao cidadão. Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação IPPS: a avaliação da satisfação visa garantir a participação efetiva do cidadão na avaliação do desempenho da organização, permitindo identificar as lacunas entre o que os cidadãos-usuários esperam e o nível dos serviços que realmente recebem.

22 Contexto do GESPÚBLICA no MP Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão G E S P Ú B L I C A Comitê Gestor do Conselho do PQGF GESPÚBLICA Gerência Executiva Secretaria de Gestão - MP REDE NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA - Núcleos Estaduais RNGP Núcleos Setoriais PESSOAS E ORGANIZAÇÕES VOLUNTÁRIAS Órgãos e entidades públicos brasileiros SOCIEDADE

23 Módulo Programa da Oficina Conteúdo I. GESPÚBLICA II. CONCEITOS FUNDAMENTAIS III. AUTOAVALIAÇÃO IV. PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO PMG E VALIDAÇÃO EXTERNA 1. Apresentação do GESPÚBLICA 1. Conceitos de Gestão 2. Ciclo PDCA 3. Critérios de Excelência 1. Sistema de Autoavaliação Continuada 2. Autoavaliação na prática (250 Pontos) 1. Metodologia de elaboração do PMG 2. Validação externa 3. Monitoramento

24 Conceitos Fundamentais Gestão Sistema de Gestão; Prática de Gestão; Ciclo PDCA; Ciclo PDCA do Modelo de Excelência em Gestão Pública; Processo; Ciclo de avaliação e melhoria.

25 Gestão Gestão é a capacidade de fazer o que precisa ser feito. Planejar Organizar Dirigir Controlar Alta capacidade de gestão é obter a melhor relação entre recurso, ação e resultado. Quanto maior for a demanda e mais escassos os recursos, maior capacidade de gestão será exigida.

26 Sistema de Gestão Conjunto de Práticas de planejamento, organização, direção e controle integradas e interatuantes que concorrem para o cumprimento da missão de uma organização

27 Práticas de Gestão São atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar uma organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho. São também Chamadas de processos, métodos ou metodologias de gestão. Decisão Disseminação de Valores Clima Organizacional Sugestões Reclamações Monitora- mento Análise Critica Planejamento Avaliação Satisfação Desempenho Global As células do processo de Auto-avaliação da Gestão

28 Padrões de Trabalho São regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão e podem estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

29 Descrição das práticas de gestão Descreve-se uma prática de gestão respondendo objetivamente a pergunta como a organização executa esta ou aquela ação de gestão?

30 Descrição das práticas de gestão Prática de Gestão ( O que faz) Significado da palavra COMO: Padrões de trabalho - relacionar as principais regras / diretrizes organizacionais que orientam a prática. Grau de disseminação - citar as áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas. Continuidade Integração - identificar início da utilização (desde quando) e com que periodicidade ocorre. - descrever a coerência com as estratégias e objetivos; inter-relação com as outras práticas de gestão, quando apropriado; e cooperação entre as áreas e demais partes interessadas pertinentes. Métodos utilizados para o controle - descrever de maneira sucinta os métodos utilizados para verificação do cumprimento dos padrões de trabalho.

31 Exemplo do relato de uma prática de gestão Organização: HEMORIO As Reuniões do Comitê Gestor (Prática de Gestão) têm como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho, as atas destas reuniões são padronizadas com registro das ações e prazos (Padrões de Trabalho). Ocorrem mensalmente desde 2001 (Continuidade) e reúnem o colegiado formado pela Alta Administração e a Assessoria da Qualidade. O acompanhamento das ações é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores (Controle) todos os assuntos e decisões tomadas neste evento são repassadas para as demais gerências técnicas e administrativas por meio eletrônico no dia seguinte à reunião quando são pactuadas ações integradas (Disseminação e Integração) quando necessário.

32 Diagrama de Gestão das Práticas

33 Ciclo de Controle Conjunto de métodos para verificar se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessário, as ações pertinentes, sejam de caráter corretivas ou preventivas.

34 Ciclo de Aprendizado Conjunto de métodos para refinar ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. As organizações devem possuir práticas estruturadas, específicas e proativas para reflexão e questionamento das práticas de gestão e padrões de trabalho existentes e buscar o seu aperfeiçoamento contínuo.

35 Indicador A boa gestão é baseada em dados e informações qualitativas e quantitativas. Os indicadores permitem medir, comparar e avaliar o desempenho institucional, auxiliando o processo de tomada de decisão.

36 Ciclo PDCA Aprender A Agir C Verificar P Planejar D Educar/Fazer

37 Ciclo da Gestão Pública CIDADÃO Correção e melhoria Planejamento CICLO DA GESTÃO PÚBLICA Controle / Medição do desempenho Educar e fazer SOCIEDADE

38 O PDCA DO MEGP PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE 3 Cidadãos 6 Pessoas 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 8 Resultados 4 Sociedade 7 Processos 5. Informação e conhecimento INTELIGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO (APRENDER E AGIR)

39 Ciclo PDCA do Modelo de Excelência m Gestão Pública Este bloco representa o PLANEJAMENTO. A P 3 Cidadãos C D 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 4 Sociedade Por meio da liderança, os serviços/produtos e os processos são planejados e as estratégias traçadas, atendendo as necessidades e expectativas dos Cidadãos e da Sociedade

40 PARTES INTERESSADAS Cidadãos-usuários Servidores Fornecedores ou parceiros Sociedade Comunidade Órgãos Financiadores Secretaria de Gestão - SEGES São as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração, implementação e prestação de serviços e produtos da organização, na qualidade de cidadãos, agentes, fornecedores ou parceiros. Outras Organizações A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da organização.

41 Cidadãos-usuários Secretaria de Gestão - SEGES São pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas, que demandam ou utilizam diretamente serviços prestados por órgãos ou entidades públicos ou que atendem a exigências legais decorrentes do exercício do poder de Estado inerente a determinadas funções da administração pública. Nas empresas públicas e nas sociedades de economia mista, os usuários são chamados clientes.

42 Ciclo PDCA do Modelo de Excelência em Gestão Pública Neste espaço se concretiza a ação que transforma os objetivos da organização e as metas dos planos em resultados. 6 Pessoas 7 Processos A C P D Este bloco representa a EXECUÇÃO.

43 Processos Insumos (Fornecedor) Processo (Organização) Produtos / Serviços (Clientes / Cidadãos-usuários) Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos serviços/produtos.

44 Processos Processos Finalísticos Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus cidadãos. Processos de Apoio Processos que dão suporte a alguma atividade-fim da organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de material, o planejamento e o acompanhamento das ações institucionais, entre outras.

45 Ciclo PDCA do Modelo de Excelência em Gestão Pública Este bloco representa o CONTROLE. A C P D Neste espaço é possível avaliar o desempenho da organização: No atendimento ao cidadão; Na qualidade do serviço; No uso dos recursos; Na gestão das pessoas; No relacionamento com a sociedade. 8 Resultados

46 Ciclo PDCA do Modelo de Excelência m Gestão Pública A C P D Este bloco representa o APRENDER para AGIR Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente, o seu desempenho Informações e conhecimento

47 Exercício 1 Relacionamento dos Fundamentos com os Critérios

48 2º. DIA Módulo Programa do Curso Conteúdo V. AUTOAVALIAÇÃO 1. Sistema de Autoavaliação Continuada 2. Autoavaliação na prática (500 pontos) VI. PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO PMG E VALIDAÇÃO 1. Metodologia de elaboração do PMG 2. Validação externa 3. Monitoramento do PMG

49 O Sistema de Avaliação Continuada da Gestão Pública Avaliar a gestão consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os resultados de uma organização, tendo por referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública.

50 Para efeito de avaliação, as partes que compõem o Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP Foram desdobradas em Critérios de Avaliação.

51 O Sistema de Avaliação Continuada da Gestão Pública: instrumentos Instrumento Instrumento Organizações com pontuação igual ou superior a 350 pontos. Instrumento 500 Organizações com pontuação igual ou superior a 200 pontos Instrumento Organizações que estão iniciando a implementação da auto-avaliação continuada. Obter informações sobre cada Instrumento em

52 Em todos os Instrumentos de Avaliação da Gestão Pública - IAGP (250 / 500 e 1000 Pontos) Há duas categorias de Critérios: Sistema de gestão Processos Gerenciais Práticas Práticas de de Gestão Gestão Critérios Critérios 1 1 a a 7 7 Itens de de Resultados Critério Critério 8 8 A variação entre os níveis ocorre pelo aumento do número de requisitos a serem atendidos por pontuação.

53 Visão Geral dos Instrumentos 250 PT 500 PT 1000 PT Categorias dos Critérios Processos Gerenciais Resultados 7 Critérios (1 a 7) 44 Alíneas 1 Critério (8) 6 Itens 7 Critérios (1 a 7) 19 Itens 107 Alíneas 1 Critério (8) 6 Itens 6 Alíneas 7 Critérios (1 a 7) 19 Itens 110 Alíneas 1 Critério (8) 6 Itens 6 Alíneas Identificação das Evidências Práticas de Gestão Resultados Descrição das evidências Apresentação de Gráfico e Tabelas

54 Comparativo dos Requisitos em cada instrumento 250PT 500PT 1000PT Critério 1 Liderança 25 PT Liderança 45PT Liderança 90PT Item Este Item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por objetivo gerar transparência e aprimorar o nível de confiança entre todas as partes interessadas e que geram impacto no valor, na sustentabilidade financeira e orçamentária, social e ambiental e na governabilidade da organização Alínea B) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta Administração B) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela alta administração assegurando a transparência e o envolvimento de todas as partes interessadas A) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta Administração para as partes interessadas pertinentes assegurando o envolvimento de todas as partes interessadas, a transparência e a governabilidade

55 O caminho da Auto-avaliação Avaliar e Agir Autoavaliação Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão - PMG Validação Externa da Autoavaliação e do PMG Implementação das melhorias e monitoramento Reinício do Ciclo Ciclo de Melhoria Contínua

56 No Processo de Auto-avaliação: Vale o que a organização registra; A própria organização pontua; Devem ser apresentados: Formulário com perfil; Formulário com descrição sucinta das práticas que deram base à pontuação sugerida pela organização; Planilhas com a pontuação definida na auto-avaliação; Registro das oportunidades de melhoria.

57 Início Palestra de Sensibilização Assinatura do Termo de Compromisso Indicação do Comitê Interno e dos Facilitadores Internos Capacitação dos Facilitadores Internos Secretaria de Gestão - SEGES Fluxograma Simplificado da Avaliação e Melhoria da Gestão 1 Realização da Autoavaliação Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão Validação interna IAGP preenchido (caderno de Campo) PMG Planejamento da Autoavaliação Plano de Ação da Autoavaliação Validação externa Implementação do PMG Elaboração do Perfil 1 Perfil da Organização Certificação do Nível de Gestão Acompanhamento do PMG pelo Núcleo

58 Autoavaliação na prática - Etapa Prévia Seleção dos Facilitadores internos Pessoas qualificadas e indicadas pela alta administração para condução da autoavaliação da gestão. Essas pessoas, juntas, devem ter o seguinte perfil: 1. Acesso à alta administração; 2. Trânsito pela organização; 3. Capacidade de trabalho em grupo; 4. Conhecimento da organização; 5. Fluência verbal e escrita; 6. Bom relacionamento interpessoal.

59 Autoavaliação na prática - Etapa Prévia Planejamento da autoavaliação Equipe de Avaliadores. Equipe Equipe de de Facilitadores Facilitadores Internos Internos 1.O que (relação de atividades) 2.Quando (período de realização) 3.Quem (responsáveis) 4.Por que (objetivo/justificativa) 5.Onde (onde serão desenvolvidas) 6.Como (método a ser utilizado) 7.Quanto (recursos).

60 Autoavaliação na prática - Etapa Prévia Elaboração do Perfil Organização Perfil elaborado previamente pela organização e enviado ao Instrutor conforme orientações constantes no Caderno do Aluno.

61 INFORMAÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO Nome da Organização Cidade / U.F. Vinculação Poder Esfera ou Nível de Governo Natureza Jurídica Competências básicas Principais clientes ou cidadãos-usuários Principais produtos e serviços Processos finalísticos Principais processos de apoio Principais insumos e fornecedores Perfil do quadro de pessoal Parcerias institucionais relacionadas com os processos finalísticos Principais instalações e localidades Organograma (Estrutura Organizacional) Histórico da busca da excelência

62 Exercício 2 Comentários sobre o perfil

63 Autoavaliação 500 pontos

64 Estrutura dos Critérios IAGP 500 Os Critérios de Processos Gerenciais são constituídos de itens, alíneas e desdobramentos (requisitos). Exemplo: Critério 1 Liderança Item Governança pública e governabilidade Alínea B Como as principais decisões: Desdobramento 1 são tomadas, Desdobramento 2 comunicadas, Desdobramento 3 e implementadas pela alta administração As notas ao final da planilha contém esclarecimentos adicionais sobre os requisitos dos critérios. 64

65 Descrição das práticas de gestão Descreve-se uma prática de gestão respondendo objetivamente a pergunta como a organização executa esta ou aquela ação de gestão?

66 Avaliação das Práticas 1. Levantamento das Evidências Registro das evidências que tenham relação com os requisitos dos itens de forma sucinta, em frases curtas: O que é feito Em que setores ou pessoas envolvidas Com que periodicidade Há quanto tempo

67 Avaliação das Práticas 2. Análise sobre os fatores de avaliação As não conformidades identificadas serão determinantes para a definição da pontuação, devem ser considerados não somente a não existência de práticas, mas também os aspectos de estruturação e sistematização das práticas. A proposta de transformação deverá acontecer nas áreas de não-aderência da organização ao Modelo, ou seja nas evidências classificadas com Oportunidades de Melhoria (OM).

68 Descrição objetiva da prática de gestão relativa ao requisito Tomada de Decisão As decisões são tomadas pela Alta administração em forma de colegiado desde 1998, com a participação de todas as Coordenações. Seções e Serviços. A periodicidade das reuniões do colegiado pode variar em função da demanda. Em regra, as reuniões têm periodicidade definida em regulamento próprio. São exemplos as reuniões relativas aos processos administrativos (reuniões mensais) e dos processos finalísticos (quinzenais). Fatores técnicos, sociais e políticos podem disparar reuniões emergenciais de tomada de decisão. As decisões são centralizadas nos casos que exijam ações imediatas ou pela natureza do assunto a ser deliberado; as demais são colegiadas. Comunicação das Decisões As decisões são comunicadas de forma contínua desde 2004 por meio dos seguintes canais sistematizados: Servidores: reuniões mensais, , intranet, atos internos, circulares, ordens de serviço, murais e folderes; Cidadãos-usuários: reuniões semestrais, internet, folderes, manuais, , ofícios, correspondências, cartilhas e meios de comunicação. Fornecedores: ofícios, reuniões bimensais, e Diário Oficial; Sociedade: meios de comunicação, internet e reuniões de Conselho mensais; Órgãos Financiadores: ofícios, reuniões trimestrais e relatórios de atividades. Implementação das Decisões As decisões são implementadas nos últimos 3 anos por meio da criação de grupos de trabalho, comitês, projetos, bem como pelo desenvolvimento de trabalhos pelas equipes. Cada grupo possui o seu cronograma de trabalho pré-estabelecido e um responsável pelo monitoramento das ações.

69 Formulário para a descrição de Práticas de Gestão - PROCESSOS GERENCIAIS Secretaria de Gestão - SEGES Critério: Práticas de Gestão Processos Gerenciais Requisito Descrição objetiva da prática de gestão relativa ao requisito Enfoque Análise e enquadramento da prática descrita na Tabela de Pontuação FATORES DE AVALIAÇÃO Aplicação Aprend izado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇÃO Adequação Proativida de Disseminação Continuidade Melhor ias Coerência Inter-relação Cooperação Adequada Proativa Plena Sistemática Sistem ática Existente Existente Existente Inadequada Reativa Parcial Inicio de uso Casual Inexistente Inexistente Inexistente Inexistente Não avaliada Indeterminada Uso isolado Inexist ente Oportunidades para Melhoria (OM) relativas aos requisitos da Alínea

70 Sistema de pontuação Critério de 1 a 7 Secretaria de Gestão - SEGES Dimensão de avaliação Processos Gerenciais Fatores de pontuação Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Sub fatores de pontuação Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Refinamento Coerência Inter- relacionamento Cooperação

71 Enfoque Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Adequação Atendimento aos requisitos do critério, incluindo os métodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização. Proatividade Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas.

72 Aplicação Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Disseminação Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao critério, considerando-se o perfil da organização. Continuidade Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando pelo menos, um ciclo completo realizado.

73 Aprendizado Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Refinamento Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que inclui eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.

74 Relevância Integração Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Inter- relacionamento Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado. Cooperação Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinentes,na implementação das práticas de gestão.

75 Estágios de desenvolvimento organizacional Estágios de desenvolvimento Secretaria Gestão - SEGES organizacional Estágios da integração das práticas de gestão (1) Abordagem não integrada (2) Abordagem em início de integração Estratégias e objetivos Estratégias e objetivos As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização, mas não há inter-relacionamento entre as mesmas e não há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas. (3) Abordagem quase integrada (4) Abordagem integrada Estratégias e objetivos Estratégias e objetivos As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas, mas não há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas, há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas, produzindo elevada sinergia. Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Programa, EUA)

76 Formulário para a descrição de Práticas de Gestão - PROCESSOS GERENCIAIS Secretaria de Gestão - SEGES Critério: Práticas de Gestão Processos Gerenciais Requisito Descrição objetiva da prática de gestão relativa ao requisito Enfoque Análise e enquadramento da prática descrita na Tabela de Pontuação FATORES DE AVALIAÇÃO Aplicação Aprend izado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇÃO Adequação Proativida de Disseminação Continuidade Melhor ias Coerência Inter-relação Cooperação Adequada Proativa Plena Sistemática Sistem ática Existente Existente Existente Inadequada Reativa Parcial Inicio de uso Casual Inexistente Inexistente Inexistente Inexistente Não avaliada Indeterminada Uso isolado Inexist ente Oportunidades para Melhoria (OM) relativas aos requisitos da Alínea

77 Formulário para a apresentação dos Resultados Organizacionais Secretaria de Gestão - SEGES Resultados Organizacionais Critério: 8 Resultados Requisito: Apresentação objetiva dos resultados em relação aos requisitos do Item Análise e enquadramento dos Resultados na Tabela de Pontuação FATORES DE AVALIAÇÃO Relevância Tendência Nível atual Todos Maioria e + de 1 estratégico Maioria e líder em pelo menos 1 Quase todos Maioria e 1 estratégico Maioria Maioria Muitos e 1 estratégico Muitos Muitos Alguns e 1 estratégico Mais de 1 Alguns Alguns Um Não Apresentados Nenhum Nenhum ou não apresentado

78 Sistema de pontuação Critério 8 Dimensão de avaliação Fatores de pontuação Resultados organizacionais Relevância Tendência Nível atual

79 Relevância Importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização. Tendência Comportamento ao longo do tempo. Nível Atual Comparação do valor atual em relação às informações comparativas pertinentes.

80 Levantamento da Evidências Avaliação dos Resultados Segue o mesmo caminho da avaliação das práticas. Não correr o risco de registrar práticas e opiniões nessa parte. As evidências são os próprios resultados, a garimpagem dos resultados solicitados em cada item. As evidências devem ser, em sua maioria, quantitativas apresentadas, objetivamente, de preferência na forma de gráficos e tabelas.

81 TABELA DE PONTUAÇÃO (%) - PROCESSOS GERENCIAIS (500 Pontos) 0% 20 40% 60% 80% 100% Secretaria de Gestão - SEGES Enfoque As práticas de gestão As práticas de gestão As práticas de As práticas de gestão As práticas de gestão As práticas de gestão são inadequadas aos apresentadas são gestão apresentadas apresentadas são apresentadas são apresentadas são requisitos do item, não adequadas para alguns são adequadas para adequadas para a adequadas para quase adequadas a todos os são apropriadas ao dos requisitos do Item e muitos requisitos do maioria dos requisitos todos os requisitos do requisitos do Item e Perfil, ou não estão apropriadas ao Perfil. Item e apropriadas ao do Item e apropriadas Item e apropriadas ao apropriadas ao Perfil. relatadas. Perfil. ao Perfil. Perfil. O atendimento a O atendimento a O atendimento a O atendimento a algum(ns) requisitos é muitos requisitos é maioria dos requisitos é quase todos os proativo. proativo. proativo. requisitos é proativo. Aplicação As práticas de gestão As práticas de gestão As práticas de adequadas não estão adequadas estão gestão adequadas disseminadas. disseminadas em algumas estão disseminadas das principais áreas, em muitas das processos, produtos e/ou principais áreas, pelas partes interessadas processos, produtos pertinentes. e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso não relatado. Uso continuado em alguma(s) das práticas de gestão adequadas. Uso continuado em muitas das práticas de gestão adequadas. As práticas de gestão adequadas estão disseminadas na maioria das principais áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado na maioria das práticas de gestão adequadas. As práticas de gestão adequadas estão disseminadas em quase todas as principais áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado em quase todas as práticas de gestão adequadas As práticas de gestão adequadas estão disseminadas em todas as principais áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes.. Uso continuado em todas as práticas de gestão adequadas 30% Não há melhorias sendo implantadas. Aprendizado Há melhorias sendo implantadas. Algumas das práticas de gestão adequadas apresentam melhorias decorrentes do aprendizado. Muitas das práticas de gestão adequadas apresentam melhorias decorrentes do aprendizado. A maioria das práticas de gestão adequadas apresenta melhorias decorrentes do aprendizado. Quase todas as práticas de gestão adequadas apresentam melhorias decorrentes do aprendizado. As práticas de gestão adequadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização. Integração Quase todas as práticas de gestão adequadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização. Todas as práticas de gestão adequadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização. Todas as práticas de gestão adequadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; a maioria das práticas de gestão adequadas está inter-relacionada com outras práticas de gestão, quando apropriado. Todas as práticas de gestão adequadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; quase todas as práticas de gestão adequadas estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão da organização, havendo cooperação entre a maioria das áreas da organização na sua implementação, quando apropriado. Todas as práticas de gestão adequadas são coerentes com as necessidades organizacionais ou das partes interessadas e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização na sua implementação, quando apropriado. Notas: (1) Abrangência: "algum (as)" (>0 e <1/4); "muitas" (= ou >1/4); "maioria" (= ou >1/2); "quase todas" (. = ou >3/4); "todas" (=100%). (2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos. (3) Nota zero em "enfoque" implica em nota igualmente zero em "aplicação", "aprendizado" e "integração". (4) Nota zero em "aplicação" implica em nota igualmente zero em "aprendizado"

82 TABELA DE PONTUAÇÃO (%) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS (500 pontos) Secretaria de Gestão - SEGES 0% 20% 40% 60% 80% 100% Não foram apresentados resultados relevantes. Relevância Alguns dos resultados relevantes foram apresentados. Muitos dos resultados relevantes foram apresentados. A maioria dos resultados relevantes foi apresentada. Quase todos os resultados relevantes foram apresentados. Todos os resultados relevantes foram apresentados. Tendências desfavoráveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliação de tendências. Tendência Tendência favorável em alguns dos resultados relevantes apresentados. Tendência favorável em alguns dos resultados relevantes apresentados,. Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados,. Tendências favoráveis na maioria dos resultados relevantes apresentados,. Tendências favoráveis em quase todos os resultados relevantes apresentados,. 10% Nível atual Não são apresentados O nível atual de um O nível atual de alguns O nível atual de os principais referenciais resultado relevante resultados relevantes muitos resultados comparativos apresentado é igual ou apresentados é igual ou relevantes pertinentes. superior às superior às informações apresentados é igual informações comparativas pertinentes. ou superior às comparativas pertinentes e o nível informações comparativas atual de alguns é pertinentes. inferior. O nível atual da maioria dos resultados relevantes apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes. O nível atual da maioria dos resultados relevantes apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes, sendo a organização líder do setor de atuação em pelo menos um resultado. Notas: (1) Abrangência dos fatores Relevância, Tendência e Nível Atual: "algum (ns)" (>0 e <1/4); "muitos" (= ou >1/4); "maioria" (= ou >1/2); "quase todos" (= ou >3/4); "todos" (=1/1). (2) Para avaliar os fatores "tendência e "nível atual considerar somente os resultados relevantes apresentados. (3) Nota zero em "relevância" implica em nota igualmente zero nos demais fatores. (4) Para avaliação da tendência, considerar resultados dos três últimos ciclos de avaliação ou planejamento.

83 Exercício 4 Autoavaliação de 500 Pontos

84 GESPÚBLICA Módulo I. GESPÚBLICA II. CONCEITOS FUNDAMENTAIS III. AUTO- AVALIAÇÃO IV. PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO E VALIDAÇÃO Programa do Curso Conteúdo 1. Apresentação do GESPÚBLICA 1. Conceitos de Gestão 2. Ciclo PDCA 3. Critérios de Excelência 1. Sistema de Auto-avaliação Continuada 2. Auto-avaliação na prática 500 pontos 1. Metodologia de elaboração do PMG 2. Validação externa 3. Monitoramento do PMG

85 Secretaria de Gestão - -SEGES Plano de Melhoria da Gestão PMG Instrumento de gestão constituído de metas e ações estabelecidas a partir da auto-avaliação, voltado exclusivamente para a melhoria do sistema do gestão.

86 Secretaria de Gestão - -SEGES Plano de Melhoria da Gestão PMG A elaboração do Plano de Melhoria da Gestão é a principal finalidade do processo de auto-avaliação da gestão. De pouco adianta o esforço para o diagnóstico do sistema gerencial da organização,se as informações levantadas não forem organizadas e analisadas com vistas ao planejamento das ações de melhoria.

87 PMG Plano de Melhoria da Gestão Não é, não depende, nem substitui o planejamento estratégico. Pode, no entanto, conter metas para implementar ou melhorar o planejamento estratégico enquanto prática de gestão.

88 Etapas do PMG 1 2 Autoavaliação da gestão concluída Priorizar as OMs Definir as Metas Desdobrar as Metas em ações Estabelecer Sistema de Monitoramento Implementar 1

89 1 Priorizar as Oportunidades para Melhorias - OMs Estabelecemos prioridades porque não podemos fazer tudo ao mesmo tempo. Selecionar um conjunto de oportunidades de melhoria dentre as identificadas na auto-avaliação.

90 Identifique o principal critério de priorização; Considere os pontos de relevância identificados pela alta-administração; Resista à vontade de considerar todas as OM como prioritárias; A realização da auto-avaliação e o planejamento para a melhoria não devem interromper as ações e os projetos em desenvolvimento; As ferramentas auxiliam, mas não substituem a percepção da organização sobre si mesma. Priorize pelo menos uma importância, não se deixe seduzir apenas pelas urgências;

91 Ferramentas que podem auxiliar no processo de priorização: GUT (gravidade, Urgência e Tendência) BASICO (benefício, abrangência, satisfação do cliente, investimento requerido, cliente interno,operacionalidade)

92 MATRIZ GUT VALOR G GRAVIDADE U URGÊNCIA T TENDÊNCIA G x U x T 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves. É necessária uma ação imediata. Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente. 4 Os prejuízos ou dificuldades são Muito graves É necessária uma ação Com alguma urgência. Se nada for feito, a situação Vai piorar em pouco tempo. 3 Os prejuízos ou dificuldades são Graves É necessária uma ação O mais cedo possível Se nada for feito, a situação Vai piorar a médio prazo. 2 Os prejuízos ou dificuldades são Pouco graves Pode esperar um pouco. Se nada for feito, a situação Vai piorar em longo prazo. 1 Os prejuízos ou dificuldades são Sem gravidade Não tem pressa Se nada for feito, a situação Não vai piorar e pode até melhorar.

93 Priorização das oportunidades de melhoria Critério Aplicação do GUT Alíneas Oportunidade de Melhoria G U T Total

94 BASICO prioriza alternativas com base na relação de CUSTO x BENEFÍCIO x EXEQUIBILIDADE Beneficio para a organização: representa o impacto da solução analisada nos resultados do processo; Abrangência: significa o montante de servidores que serão beneficiados com a solução; Satisfação do Cliente Interno: em relação à solução; Investimento requerido: montante de recursos (tempo e financeiro) necessário; Cliente externo satisfeito: Operacionalidade simples: diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais; domínio de tecnologia; simplicidade de implantação.

95 MATRIZ BASICO Pontos B A S I C O 5 Vital 70 a 100% Alto, servindo como referencial Mínimo de recurso Impacto até na imagem do órgão Grande facilidade 3 Razoável 40 a 70% Razoável Necessi- dade de recurso extra Reflexos notados pelo usuário Depende de ajustes 1 Pouca expressão 0 a 40% baixa Altamente dispendi- oso Reflexos irrelevant es Decisões extrapolam limites Total

96 2 Definir as metas As Metas são formuladas a partir das oportunidades de melhoria priorizadas. Metas são objetivos quantificados. Um objetivo indica uma direção, um estado futuro desejado específico para uma área de atuação da organização. Meta é uma demarcação objetiva em tempo e quantidade dos objetivos estabelecidos.

97 3 Desdobrar as metas em ações É a programação das metas em ações de melhoria a serem implementadas. Sugestão: 5W2H. PMG

98 Critério: Alínea: Oportunidade de Melhoria: Meta: Indicador: 5W2H What O Que Why Por quê Who Quem When Prazo Where Local How Como How Much Recursos

99 Exercício 5 Priorização das Oportunidades para melhorias Elaboração do PMG

100 Monitorando o PMG PMG concluído Espiral do inicio apresentação GESPÚBLICA Acompanhar os resultados dos indicadores Identificar os Desvios e propor ações corretivas

101 Informação Tratamento Análise Indicador Resultado Monitoramento Desempenho PMG Monitorando metas Melhoria contínua da gestão

102 INDICADORES Essencial na definição de uma meta são os seus indicadores, ou seja, que ponteiros o gestor da meta vai utilizar para monitorar a sua execução e, principalmente, os seus resultados. Indicadores para Monitoramento Resultado: avaliar se a meta foi alcançada ou não. Alertas: avaliar a evolução dos resultados obtidos e orientar o redirecionamento das ações.

103 INDICADORES Exemplo: Meta: atingir 95% de alunos aprovados por ano, até Indicador de resultado: índice de alunos aprovados por ano. Indicador de alerta: percentual de alunos com notas abaixo da media do bimestre.

104 A validação é uma ação conjunta da organização com o GESPÚBLICA Tem como principal objetivo garantir a qualidade da avaliação e o reconhecimento público do nível de gestão atingido pela organização.

105 Processo de Validação 1. A organização encaminha Perfil, Caderno de descrição das práticas e resultados e PMG para o Núcleo Estadual ou Setorial; 2. O Núcleo designa os Avaliadores externos; 3. Os Avaliadores analisam a documentação recebida do Núcleo; 4. O Núcleo agenda a reunião de consenso entre a organização e os avaliadores; 5. Realizam reunião de validação externa (consenso); 6. Os Avaliadores registram os resultados após a validação; 7. Os avaliadores encaminham a Síntese de Avaliação para o Núcleo Estadual ou Setorial; 8. O Núcleo Estadual ou Setorial envia a Síntese de Avaliação para o GESPÚBLICA que emite o certificado de acordo com o nível de gestão validado. 9. O GESPÚBLICA envia os certificados para o Núcleo ESTADUAL ou Setorial. 10. Núcleo envia os certificados para a organização e Avaliadores. Perfil Perfil,, Planil has Planil e PMG. has e PMG.

106 IMPORTANTE É impossível ser proativo sem a prática do monitoramento em tempo de execução.

107

108

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