Gestão da Produção. 1- Histórico. Revolução Industrial:

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1 Gestão da Produção Prof. Miguel Antonio Pelizan 1- Histórico 1.1 Produção e Administração Revolução Industrial: processo de transição de uma sociedade, passando de uma base fundamentalmente agrícola-artesanal para outra predominantemente urbano-industrial, cujo protótipo é o desenvolvimento ocorrido na Grã-Bretanha entre 1750 e Tecnologia: Lançadeira volante (John Kay) Máquina de fiar Jenny (James Hangreaves) Máquina de fiar movida a água (Richard Arkwright) Tear mecânico (Edmundo Cartwright) 1709 Fabricação ferro doce de boa qualidade com coque Abraham Darby Máquina a vapor James Watt 1781 Máquina a vapor Industrialização na Grã- Bretanha Melhoria da alimentação, das condições sanitárias e de saúde; 1830 Rede de comunicação e transporte Transporte marítimo e ferroviário 1847 Legislação trabalhista; Jornada de trabalho de 10 horas; Limitação do emprego de crianças, principalmente nas minas. 1

2 a partir de 1709 Grã -Bretanha Revolução Industrial no Mundo a partir de 1840 intensificada a partir de 1870 (unificação) Alemanha A partir de 1865 intensificada após a Guerra da Sucessão Estado Unidos da América Pré 1800 Natureza da sociedade: agrária Local de trabalho: Fazenda/ lar Natureza do trabalho: Física: agricultura/artesanato Recurso principal: Terra Teoria da administração/organização: Pré-científica; Suposições sobre a natureza humana: Pessoa econômica; Foco do controle gerencial: Padrões de movimentos físicos e maneiras precisas de executar o trabalho; Papel da gerência: Controle do comportamento dos empregados Natureza da sociedade: Industrial Local de trabalho: Fábrica Natureza do trabalho: Física: manufatura Recurso principal: Maquinário Teoria da administração/organização: Clássica Teoria da administração Suposições sobre a natureza humana: Estruturalistas - Pessoa econômica Foco do controle gerencial: Padrões de movimentos físicos e maneiras precisas de executar o trabalho; Papel da gerencia: Controle do comportamento dos empregados Natureza da sociedade: Industrial Local de trabalho: Fábrica Natureza do trabalho: Física: manufatura Recurso principal: Maquinário Teoria da administração/organização: Neoclássica Relações humanas/ Comportamental Suposições sobre a natureza humana: Pessoa social Foco do controle gerencial: Padrões de interação social; Papel da gerencia: Manutenção dos sistemas sociais dos empregados Natureza da sociedade: Industrial Local de trabalho: Fábrica Natureza do trabalho: Serviços sociais Recurso principal: Maquinário Teoria da administração/organização: Moderna Ciência da administração Suposições sobre a natureza humana: Pessoa auto-realizante Foco do controle gerencial: Padrões de interação social; Papel da gerencia: Manutenção dos sistemas sociais dos empregados Natureza da sociedade: Pós- industrial Local de trabalho: Escritório Natureza do trabalho: Física: manufatura Recurso principal: Conhecimento Teoria da administração/organização: Moderna Ciência da Administração Suposições sobre a natureza humana: Teoria dos sistemas, Teoria contingencial, Comportamento organizacional Transição da Pessoa autorealizante para pessoa complexa Foco do controle gerencial: Padrões de atenção Papel da gerencia: Facilitar o desenvolvimento dos empregados 2

3 Administração Pré-científica A classe governante tinha a percepção do trabalho e do comércio como algo abaixo da sua dignidade, algo a ser realizado por escravos e cidadãos pouco respeitáveis. As pessoas consideravam as organizações estáticas: os indivíduos eram predestinados às suas situações de vida, as regras não poderiam ser questionadas. As culturas prevalescentes tinham uma visão desfavorável da atividade com fins lucrativos. As pessoas deixaram de obedecer outras pela tradição, mas sim pela sua função e papel desempenhado na estrutura organizacional. Sócrates discutiu a universalidade dos princípios da organização e Platão descreveu a especialização do trabalho. Administração Pré-científica Durante o século XVIII nossa sociedade começou a se interessar mais explicitamente pela lucratividade a ênfase de Adam Smith numa divisão do trabalho para assegurar um meio mais eficaz de se utilizar homens e máquinas. Os aperfeiçoamentos tecnológicos começaram a minimizar a necessidade de mão-de-obra agrícola ( o descaroçador de algodão). Criou bases para um sistema de intercambialidade de componentes. Administração Clássica Industrialização a partir de dois estágios básicos: o desenvolvimento de uma infra-estrutura industrial e a criação do setor de bens de capital. Escola da Teoria da Administração ou Escola dos Princípios Universais da Administração Principal teórico Henri Fayol, industrial francês. Identificou as cinco funções básicas da administração: planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Descreveu como a administração deveria ser realizada em catorze princípios. Princípios de Fayol Administração Clássica Divisão do trabalho: refere-se à especialização das tarefas e ao controle da quantidade de objetos sob cada trabalhador ou gerente para melhorar a eficiência e eficácia. Autoridade e responsabilidade: confere à pessoa com autoridade o direito de dar ordens, e o poder para obter obediência. A responsabilidade emerge diretamente da autoridade. Unicidade de comando: ninguém deve ter mais de um chefe. Princípios de Fayol Administração Clássica Remuneração: o pagamento deve ser justo e satisfatório para o empregador e para o empregado. Espírito de equipe: o moral e um sentimento positivo em relação à organização são intensificados pela comunicação face a face e pela coesão do time. A orientação era autoritária, com uma forma ideal de se abordar todos os problemas organizacionais e gerenciais. Os empregados eram vistos, basicamente, como extensões da estrutura e do maquinário da organização. Criada por Frederick Taylor, engenheiro, especialista em produção e consultor industrial 3

4 As pessoas eram tidas como seres racionais e econômicos, que não passavam de extensão das máquinas com que trabalhavam. Concluía que os trabalhadores agiam em favor de seus próprios interesses (e subseqüentemente dos da organização), se entendessem os procedimentos de trabalho corretos e se fossem recompensados por segui-los. Princípios básicos Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa; Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo; Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada, através de treinamento e do aumento da remuneração para os trabalhadores que seguirem os procedimentos corretos; Dividir a carga de trabalho entre os empregados, de modo que atividades como planejamento, organização e controle sejam as responsabilidades principais dos gerentes e não dos operários. Outros estudos Frank e Lilian Gilbreth: estudos de tempos e movimentos. Mediam os movimentos do corpo para descobrir a maneira mais eficiente de executar tarefa específica. Outros estudos Henry Gantt: eficiência da produção. Se concentrou em desenvolver procedimentos de remuneração que oferecessem um pagamento justo àqueles que executassem corretamente a tarefa, e um bônus para quem a concluísse em tempo hábil. Sua principal contribuição é o recurso auxiliar de programação da produção, o gráfico da Gantt. Escola Estruturalista Max Weber: sociólogo alemão, descobriu empiricamente os aspectos básicos que caracterizavam o tipo ideal de organização, o que ele chamava de burocracia. As regras e procedimentos controlam as funções organizacionais; Alto grau de diferenciação entre as funções organizacionais; Organização de cargos determinada hierarquicamente. Cada subunidade é diretamente subordinada a um cargo de um nível superior; Enfatizam-se regras prescritas ou normas estabelecidas que regulam o comportamento; Princípios básicos Escola Estruturalista A posse e a administração de uma organização são separadas; o presidente não é o proprietário da empresa, o reitor não é o dono da universidade; Um administrador não deve poder controlar a disposição física ou os adornos de um escritório; Todos os atos administrativos são registrados por escrito. 4

5 Escola de Relações Humanas Elton Mayo, psicólogo e consultor americano; Experiência de Hawthorne, na fábrica Da Western Eletric Company, Chicago, EUA, no bairro de Hawthorne, iniciada em 1927; Finalidade da experiência: determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida através da produção. A experiência de Hawthorne Escola de Relações Humanas Grupo de mulheres especialmente selecionadas para a experiência foi colocada numa sala preparada, e o seu comportamento foi cuidadosamente acompanhado, à medida que as condições de trabalho eram alteradas. A descoberta Independente das ações relacionadas às condições de trabalho, melhorando ou piorando-as, a produtividade do grupo e produtividade individual aumentava; Os integrantes do grupo desenvolveram um moral elevado durante as experiências, o que parecia influenciar positivamente seu desempenho. Escola Comportamental A hierarquia das necessidades de Maslow Segundo Maslow as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influencia. As necessidades segundo Maslow: Necessidades fisiológicas Necessidades de segurança Necessidades sociais; Necessidades de estima; Necessidades de auto-realização. Escola Comportamental A hierarquia das necessidades de Maslow Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Escola Comportamental Teoria X e Y de McGregor McGregor se preocupou em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional excessivamente mecanicista e pragmática (Teoria X), e de outro lado, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y). A estratégia proposta por McGregor A Administração deve criar condições (um ambiente organizacional) tais que os membros da organização, em todos os níveis, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. O novo cenário. As pressões sobre as organizações. Concorrência crescente na arena mundial; Regulamentações governamentais, que tratam elementos sociais (discriminação, segurança no local de trabalho, proteção do meio ambiente); Escassez de recursos; Diversidade da força de trabalho; Grupos de interesse público (ecologistas, defesa do consumidor) 5

6 Teoria dos Sistemas Uma organização é um sistema composto de subsistemas ou subunidades que interagem continuamente e que dependem mutuamente uns dos outros. Ações que ocorram dentro de uma parte do sistema afetam não somente aquela unidade (departamento, seção, grupo...) mas podem sofrer uma disseminação, atingindo outros subsistemas organizacionais. As coisas não acontecem simplesmente, mas se desenvolvem a partir de pressões múltiplas, podendo portanto trazer resultados múltiplos. Teoria dos Sistemas Considera que as organizações são sistemas de variáveis múltiplas ou sociotécnicos, compostos de no mínimo quatro elementos básicos. Subsistema tecnológico/de tarefa Consiste no trabalho básico ou inerente a ser executado pela organização, atividades ou funções específicas, e as ferramentas ou tecnologias que permitem que o trabalho seja realizado. Subsistema administrativo/estrutural (organização formal) Abrange coisas como agrupamento por tarefas (unidades, divisões departamentos), regras e políticas de trabalho, sistemas de autoridade (hierarquia, procedimentos de controle), o modo como os cargos são formulados, e o ambiente físico (interno) de trabalho. Subsistema de indivíduos Envolve as diversas pessoas que desempenham as várias tarefas organizacionais, bem como a natureza e as características dessas pessoas em termos de conhecimento, habilidade, atitudes, valores, expectativas e percepções. Subsistema informal/emergente (organização informal) Se desenvolve com o passar do tempo à medida que as pessoas interagem com o sistema formal, e que inclui dispositivos implícitos verbais como normas (padrões de comportamento), níveis de status intra-organizacionais, cooperação e competição entre os grupos, e outras atividades e interações não programadas. Teoria da Contingência Planejamento de sistema Desenvolvido a partir da teoria geral dos sistemas, enfatiza que não há solução ideal para todas as organizações, visto que cada firma precisa lidar com seu conjunto exclusivo de inputs técnicos, humanos e mercadológicos. Projeto formal de organizações Pesquisas demonstram que em mercados relativamente previsíveis e com tecnologias simples e repetitivas, as estruturas de organização mais formais, em pirâmide, tendem a ser mais eficazes, enquanto em ambientes mais incertos e com tecnologias complexas, uma organização mais achatada ou matricial tendem a apresentar maior eficácia. Teoria da Contingência Estilo de liderança O estilo de liderança deve variar de acordo com fatores tais como a natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo, o grau de estruturação da tarefa, o poder (formal e pessoal), que o líder tem, a capacidade e disposição dos subordinados para assumir responsabilidades, e assim por diante. 6