Gerencia Industrial. Thiago Alencar

Transcrição

1 Gerencia Industrial

2 Gerencia Industrial Thiago Alencar

3 GERÊNCIA INDUSTRIAL PLANO DE ENSINO Competências e Habilidades: Conhecer, diferenciar e trabalhar com as diferentes ferramentas da qualidade, entender a sistemática da manutenção industrial e conhecer as principais normas da qualidade industrial; Thiago Alencar Moreira de Bairros 3

4 GERÊNCIA INDUSTRIAL Tópicos Apresentados 1. Introdução à gerência de projetos; 2. Normas e ferramentas de qualidade; 3. Tópicos em manutenção; 4. Análise de custos; Thiago Alencar Moreira de Bairros 4

5 GERÊNCIA INDUSTRIAL Avaliação O processo de avaliação será efetuado através de atividades dentro de sala de aula. Ocorrerão recuperações paralelas para cada uma das avaliações caso não se atinja o valor médio desejado. Thiago Alencar Moreira de Bairros 5

6 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS

7 HISTÓRICO Pirâmide de Quéops As câmaras do Rei foram construídas com granito extraído há mais de 400 km de distância. A força de trabalho foi o problema mais óbvio. Levou cerca de 20 anos para ser construída. Foram empregadas pessoas, usando erramentas primitivas de cobre que cortavam grandes blocos de pedra. Thiago Alencar Moreira de Bairros 7

8 HISTÓRICO Empire State Building Cronograma bem agressivo, envolvendo 60 tipos diferentes de profissionais. Algumas tarefas eram executadas de forma paralela ganhando agilidade. Foram construídas quatro lajes e meia por semana, utilizando inovações que economizaram tempo e recursos. Thiago Alencar Moreira de Bairros 8

9 HISTÓRICO Empire State Building Os números do projeto do Empire State Building são bastante expressivos. Foram demandados três mil e quinhentos homens e sete milhões de horas. O projeto foi concluído três meses antes do prazo, com dezoito milhões e trezentos mil dólares abaixo do orçamento. Thiago Alencar Moreira de Bairros 9

10 HISTÓRICO Sydney Opera House Obra iniciada antes do projeto estar pronto. Fundação ficou pronta antes do projeto do teto estar definido. Depois de iniciada a obra, foram incluídos mais 2 auditórios. Cerca de US$ 24 milhões gastos em retrabalho (demolições e reconstrução). Thiago Alencar Moreira de Bairros 10

11 HISTÓRICO Sydney Opera House Mudança de sponsor (patrocinador) provocou mudanças de prioridade no projeto. Troca de arquitetos durante a execução. Hoje o palco não comporta grandes espetáculos. O maior auditório acomoda apenas 1400 pessoas (contra 3500 inicialmente). Thiago Alencar Moreira de Bairros 11

12 Padronizações e Certificações PMI Projetct Management Institute (órgão responsável por padronizar e auxiliar os profissionais às práticas de gerenciamento de projetos). Um padrão nada mais é do quê um conjunto de práticas altamente aplicadas, testadas, e atualizadas por profissionais experientes e praticantes da disciplina no dia a dia. Boa prática significa que na maioria dos casos testados, as chances de sucesso aumentaram com a utilização destas práticas. Thiago Alencar Moreira de Bairros 12

13 Padronizações e Certificações Os quatro principais padrões mantidos pelo PMI são: PMBOK Direcionado as práticas de gerenciamento de projetos. OPM3 Direcionado as organizações para garantir boas práticas de gestão de projetos. Standard for Program Management Direcionado a boas práticas para gerenciamento de programas. Standard for Portfolio Management Direcionado a boas práticas de gerenciamento de portfólio de projetos. Thiago Alencar Moreira de Bairros 13

14 Padronizações e Certificações O PMI oferece seis certificações que atestam conhecimento e competência, dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP), que conta com mais de profissionais certificados em todo mundo. Os salários e as oportunidades de carreira dos profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem. Thiago Alencar Moreira de Bairros 14

15 Padronizações e Certificações Certificações: CAPM Recomendada para iniciantes; PMP Para profissionais com uma certa experiência em gestão de projetos; PgMP Para profissionais extremamente experientes; Thiago Alencar Moreira de Bairros 15

16 Conceito de projeto Definição de projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (NBR 10006) Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único. (Pmbok, 2004 pág.5) Thiago Alencar Moreira de Bairros 16

17 Conceito de projeto Definição de Gerência de projetos: Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto. (Pmbok, 2004 pág.5) Thiago Alencar Moreira de Bairros 17

18 Conceito de Projeto Um projeto tem inicio, meio e fim bem determinados, e gera um resultado único. De maneira geral, uma demanda específica pode ser definida como um projeto a partir das respostas para as seguintes perguntas. Pense em algum caso conhecido ou imagine uma situação em que você possa aplicá-las. Tem início e fim? Tem escopo limitado? Tem recursos definidos? Gera um resultado único? Thiago Alencar Moreira de Bairros 18

19 Conceito de Projeto Se a sua resposta para todas estas perguntas for positiva, então você tem um projeto. Thiago Alencar Moreira de Bairros 19

20 Atividade Considere os seguintes cenários: Cenário um: O funcionário de uma empresa multinacional precisa que seja instalado em seu computador um software de edição de imagens, já homologado e plenamente suportado pela equipe de TI. Esta solicitação pode ser feita para a central de serviços (service desk) em qualquer dia e horário, inclusive por ou por meio da intranet. Thiago Alencar Moreira de Bairros 20

21 Atividade Considere as seguintes caraterísticas deste cenário: Esta instalação já está bem documentada. Outros usuários provavelmente encaminham esta mesma demanda com bastante frequência. É um esforço de baixa complexidade e risco. O computador serve apenas a um usuário. Na pior das hipóteses, o usuário ficaria impossibilitado de desempenhar suas atividades por algum tempo, o que não comprometeria a produtividade da empresa de forma significativa. Thiago Alencar Moreira de Bairros 21

22 Atividade Cenário dois: A mesma empresa multinacional decide que o sistema operacional utilizado precisa ser atualizado para todos os usuários nos 10 países onde tem presença, de forma centralizada, sem interferência na rotina dos usuários e considerando computadores de mesa e portáteis. Há uma determinação da alta direção que esta atualização deve ser concluída, impreterivelmente, nos próximos seis meses. Thiago Alencar Moreira de Bairros 22

23 Atividade Considere agora as seguintes caraterísticas deste cenário: É a primeira vez que este sistema será distribuído aos usuários da empresa em larga escala. Há claramente um prazo para início e fim da atividade. Este tipo de atualização não ocorre rotineiramente na empresa (e provavelmente em nenhuma outra empresa). É um esforço de alta complexidade e risco. Muitas equipes de TI seriam mobilizadas (incluindo mão de obra temporária terceirizada). Por ter envolvimento de toda a organização, a probabilidade de algo dar errado é maior, bem como as consequências de alto impacto negativo. Thiago Alencar Moreira de Bairros 23

24 Atividade Com base nos dois cenários, qual deles você consideraria como um projeto? Thiago Alencar Moreira de Bairros 24

25 Projeto - Definições De onde surgem os projetos? Projetos podem surgir como resultado de uma das seguintes necessidades ou demandas: Demanda de mercado; Avanço tecnológico; Solicitação de Cliente; Requisito Legal; Necessidade organizacional; Thiago Alencar Moreira de Bairros 25

26 Projetos-Definições Demanda de mercado Responsável por direcionar a necessidade de um projeto de acordo com que o produto ou serviço atenda as exigências do mercado. Avanço tecnológico Responsável por fazer com que ocorram melhorias nos produtos ou serviços com o objetivo de deixá-los mais competitivos. Solicitação de Cliente O cliente é responsável por determinar neste caso as melhorias nos produtos e serviços de acordo com as suas necessidades específicas. Thiago Alencar Moreira de Bairros 26

27 Projetos-Definições Requisito Legal Responsáveis por fazer com que ocorram melhorias ou surgimento de novos produtos de acordo com os órgãos regulamentadores. (ex. Anatel, Aneel etc...). Necessidade Organizacional Os projetos podem surgir para suprir as necessidades da própria organização. (ex: atualização do sistema, melhoria da rede interna etc..) Necessidade Social Os projetos podem surgir com o objetivo de tratar questões de cunho social. (Ex: mobilização de voluntários na área da saúde para tratar focos de uma doença.) Thiago Alencar Moreira de Bairros 27

28 Gerenciamento de projetos O Gerenciamento de Projetos consiste da aplicação de conhecimentos habilidades e técnicas para projetar um conjunto de atividades a fim de cumprir com os requerimentos do projeto. É uma competência estratégica para as organizações, a qual permite que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos, assim podendo competir melhor em seus mercados. Thiago Alencar Moreira de Bairros 28

29 Gerenciamento de projetos O Gerenciamento de Projetos consiste da aplicação de conhecimentos habilidades e técnicas para projetar um conjunto de atividades a fim de cumprir com os requerimentos do projeto. É uma competência estratégica para as organizações, a qual permite que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos, assim podendo competir melhor em seus mercados. Thiago Alencar Moreira de Bairros 29

30 Gerenciamento de projetos Existem cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos: Início Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Thiago Alencar Moreira de Bairros 30

31 Gerenciamento de projetos Thiago Alencar Moreira de Bairros 31

32 Gerenciamento de projetos Ciclo de vida de um projeto Thiago Alencar Moreira de Bairros 32

33 Gerenciamento de projetos Um bom gerente de projetos deve ser: Thiago Alencar Moreira de Bairros 33

34 Gerenciamento de projetos Habilidades fundamentais de um gerente de projetos: Thiago Alencar Moreira de Bairros 34

35 Gerenciamento de projetos O gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto. Thiago Alencar Moreira de Bairros 35

36 Fim da aula 1 Thiago Alencar Moreira de Bairros 36