Palavras Chaves: Trilhas de aprendizagem. Estratégia. Desenvolvimento de competências nas organizações.

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1 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ Rua R. Major Correia de Melo, 86 - Jardim Vinte e Cinco de Agosto, Duque de Caxias RJ CEP: Professor: Alexsandre de Castro Coordenador do Curso de Graduação em Administração Unidade Duque de Caxias alexsandre.castro@estacio.br Contato: (21) (21) Currículos Resumidos Autor: Fernanda Januário dos Santos; Endereço: Rua Virgilio de Melo Franco Vila Leopoldina, Duque de Caxias RJ; Telefone: (21) / (21) ; fernanda_adm@outlook.com Recém graduada em Administração de Empresas. Professor Orientador: Kelly Mesquita Barroso Telefone: (24) kelly.mesquita@estacio.br Formação: Bacharel em Administração; Bacharel em Ciências Contábeis; MBA executivo em Finanças Corporativas; e Metrado em Economia e Gestão Empresarial. TRABALHO ACADEMICO TRILHAS DE APRENDIZAGEM COMO ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES. RESUMO As organizações têm procurado cada vez mais fontes de vantagem competitiva e mecanismos para promover o seu desenvolvimento. É crescente a necessidade de aperfeiçoamento e desenvolvimento de novas competências do pessoal, para excelência na realização das atividades, e agregação de conhecimento dos mesmos. As trilhas de aprendizagem surgem como estratégia para promover o desenvolvimento de competências nas organizações, levando em consideração diversos critérios para a realização desta metodologia. Visando tanto as contribuições do empregado para a organização, quanto as contribuições que a organização proporcionará ao empregado ao utilizar este método das trilhas. Nesse contexto, o presente artigo busca apresentar porque a funcionalidade trilhas de aprendizagem é tão benéfica para atingir um objetivo de negócio específico. E como a mesma pode desenvolver de forma estratégica as competências nas organizações. O tema proposto será discutido sob a perspectiva da trilha de aprendizagem como estratégia para o desenvolvimento de competências nas organizações. O recorte pretendido contempla uma discussão sobre trilhas de aprendizagem, analisando como pode contribuir de forma estratégica para desenvolver competências aos responsáveis e colaboradores dentro das empresas. Palavras Chaves: Trilhas de aprendizagem. Estratégia. Desenvolvimento de competências nas organizações.

2 1- INTRODUÇÃO As trilhas de aprendizagem, nada mais são que sequências integradas de experiências, estruturadas, com a finalidade de proporcionar a desenvolvimento das competências necessárias ao aprimoramento do desempenho em diferentes atividades e perfis dentro de uma organização. Muito bem pontuou Freitas (2002) sobre o conceito de trilhas de aprendizagem: são caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento das pessoas. Ao longo dos anos, muitas pesquisas foram desenvolvidas no âmbito do desenvolvimento de competências. Tal abordagem compreende diversas fontes e métodos que são aplicáveis ao crescimento profissional dos colaboradores na organização, de forma a potencializar seus resultados, por meio da capacitação individual. Assim, através do desenvolvimento individualizado das competências, se busca a melhoria do desempenho organizacional, frente ao mercado altamente globalizado e competitivo, destacando dessa forma, os objetivos organizacionais e representando uma vantagem competitiva. Deste modo é perceptível, cada vez mais, a utilização de métodos tradicionais - grades de treinamento - que devem ser realizados de acordo com uma linha criada pela empresa, para que os funcionários sigam. Por certo, para tal intento se ignoram as características individuais de cada colaborador, como, por exemplo, suas limitações, preferências, necessidades, dentre outros fatores. Freitas e Brandão (2006) criticam a associação do desenvolvimento profissional às ações formais de treinamento, dada a obrigatoriedade de participação que aprofunda o controle psicossocial da organização sobre os seus empregados e desconsidera preferências, necessidades e aspirações individuais. Logo, os métodos tradicionais não se mostram eficazes ao desenvolvimento das competências individuais dos colaboradores na organização. Por outro lado, as trilhas de aprendizagem, se contrapõem a esses métodos, pois consideram os ritmos, estilos, e as preferências pessoais de cada indivíduo. Neste sentido, afirma Freitas (2002): cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas conveniências, necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja chegar, integrando em seu planejamento de carreira as expectativas da organização, o desempenho esperado, suas aspirações, as competências que já possui e aquelas que necessita desenvolver. A definição de competência segundo Abbad e Borges-Andrade (2004, pag. 241): se refere à combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) que o indivíduo mobiliza para alcançar determinado objetivo no trabalho. É a capacidade de gerar resultados no âmbito individual, afinados com os objetivos da organização. Assim, as trilhas de aprendizagem aprimoram as competências dos colaboradores viabilizando o alcance dos objetivos estratégicos de negócio da organização, a fim de desenvolver através do ideograma CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) as ferramentas necessárias para o desenvolvimento de competências. À luz disso, neste artigo, será verificado como as competências podem ser desenvolvidas através das trilhas de aprendizagem e sua influência no processo de trabalho no que tange ao alcance dos objetivos e à potencialização dos resultados organizacionais.

3 Para tal, serão identificados através de levantamento bibliográfico, os principais métodos relacionados ao desenvolvimento das competências, bem como sua associação com a aprendizagem do colaborador. As trilhas de aprendizagem serão definidas e associadas ao desenvolvimento e à potencialização de resultados organizacionais. De forma complementar, será aplicado um questionário a fim de verificar, na prática, como a utilização do método trilha de aprendizagem pode servir de forma eficaz e estratégica para desenvolver competências nas organizações. O presente artigo se apresenta da seguinte forma: além desta parte introdutória, o segundo capítulo percorrerá por autores renomados a fim de buscar argumentos sólidos quanto aos objetivos apresentados. O terceiro capítulo é destinado a apresentação da metodologia utilizada. O quarto capítulo apresenta um estudo de caso prático através da aplicação do questionário ali presente, bem como a tabulação dos resultados. Por fim, no quinto capítulo serão apresentadas as conclusões a que se chegou este estudo. O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DO COLABORADOR O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser desenvolvido sob a perspectiva do indivíduo. Em 1973, foi publicado por McClelland o seguinte artigo: Testing for Competence rather than Intelligence onde se iniciou um debate sobre competência entre os psicólogos e administradores. Para McClelland apud (FLEURY & FLEURY, 2004): competência é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Na visão dele havia um diferencial entre competência de aptidões, que seria um talento natural da pessoa, a ser aprimorado; de habilidades, que seriam a demonstração de um talento particular na prática; e de conhecimentos, o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa. McClelland apud (FLEURY & FLEURY, 2004) Nesta perspectiva, pode-se denominar como conceito de competências o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um indivíduo necessita desenvolver para alcançar certo desempenho profissional, ou seja, um diferencial competitivo. Segundo Le Boterf (1995), a competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know how específico. O autor coloca a competência como resultado da encruzilhada de três eixos, formado pela pessoa (sua biografia e socialização), por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Ele procurava ir além do conceito de qualificação, assim como Zarifian (2001), para os autores a competência não é associada a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho (DUTRA, 2002). Em 1997, Le Boterf, conceitua competência como um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros; implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Zarifian (2001, p.66) amplia a discussão acerca do tema, ao destacar a competência como sendo uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiência e comportamento que se exerce em um contexto preciso. É constatada

4 quando sua utilização em situação profissional, a partir da qual é possível de validação. De acordo com Vilas Boas e Andrade (2009) o estudo das competências individuais levou à gestão de pessoas por competências e mostrou que a administração estratégica é um instrumento que faz parte de um mesmo propósito voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão para as organizações (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009). Segundo os referidos autores, a gestão de pessoas por competências deve buscar a identificação, a avaliação, o desenvolvimento e o reconhecimento de conhecimentos, atitudes e habilidades, que os profissionais devem ter para desempenhar atribuições inerentes às funções de forma mais eficaz (p.190). A fim de complementar a abordagem tratada neste capítulo, surge a gestão por competência, com o objetivo de gerenciar as competências de cada indivíduo, destacando suas forças, oportunidade, fraquezas e ameaças. Pois não basta ser apenas competente, e sim saber utilizar de forma eficaz e eficiente a aplicabilidade desse conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes que são essências para obter tanto o sucesso pessoal quanto o sucesso da organização a qual atua o colaborador. GESTÃO POR COMPETÊNCIA Gestão por Competências é um sistema da área de Gestão de Recursos Humanos desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorno a um negócio, identificando os pontos de excelência e as oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo de gestão de competência sempre terá um viés conceitual e deverá ser de difícil mensuração, mas na medida em que o processo de identificação dos perfis for avançando, melhor será conduzir o gerenciamento. (CHIAVENATO, 2003). Brandão & Guimarães apud (ISAMBERT-JAMATI, 1997) relata que: no fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica, Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, a expressão competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém para pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado também para qualificar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho. Brandão & Guimarães apud (ISAMBERT-JAMATI, 1997). A gestão de competência nasce como uma metodologia de orientação empresarial com o intuito de desenvolver de forma estratégica as competências dos colaboradores individualmente, direcionando-os o caminho correto a seguir. Segundo os pesquisadores Sveiby, Davenport, Edvinsson e Malone, Gestão por Competência trabalha com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários (SVEIBY, 1998, DAVENPORT, 2001, EDVINSSON e MALONE, 2001). Desta maneira, é possível identificar que a competência então não está associada apenas ao indivíduo, mas as organizações, ou seja, através das competências do indivíduo aperfeiçoadas pela gestão da instituição, e alinhadas as necessidades de mercado, que é possível o alcance do sucesso empresarial. As competências agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações, na medida em que contribuem para o alcance de objetivos

5 organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001; ZARIFIAN, 1999). O motivo de o indivíduo ser portador um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competências individuais) não quer dizer que resulte em uma relação direta com o aplicar com eficiência e eficácia essas competências, e consequentemente agregar valor à organização, e a si próprio. COMPETÊNCIAS X APRENDIZAGEM Muitos autores comentam que o desenvolvimento de competências se dar por meio da aprendizagem, seja ela natural ou induzida (GONCZI, 1999; SONNENTAG et al., 2004), envolvendo a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes (DURAND, 2000; ILLERIS, 2004). A aprendizagem significaria, então, o processo pelo qual se adquire a competência, enquanto o desempenho da pessoa no trabalho representaria uma expressão de suas competências, uma manifestação daquilo que ela aprendeu ao longo de sua vida (FREITAS e BRANDÃO, 2005). A partir da citação acima, é possível verificar que sem aprendizagem é impossível desenvolver e adquirir qualquer competência. Desta forma as organizações precisam desenvolver tanto internamente como externamente, ações de aprendizagem que possam compor a trilha, para desenvolver as competências necessárias a cada indivíduo da corporação. De acordo com Le Boterf (1999), uma competência profissional resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação recursos. Para esse autor, a competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da competência. Figura1: Elementos constituídos da Competência: Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA). Fonte: Guia da Gestão da Capacitação por Competências (2012), com adaptações. O conhecimento, que é o saber, o conhecer, de toda aprendizagem que um indivíduo agrega em toda sua trajetória de vidas. Segundo Durand (2000) e Davenport e Prusak (1998), corresponde a um conjunto de informações integradas pelo indivíduo dentro de um esquema pré-existente, que lhe permite entender o mundo e causa um impacto em seu julgamento. É um conjunto de informações que

6 uma pessoa adquire no desenvolvimento de sua caminhada tanto pessoal como profissional. Já a habilidade, está relacionada ao saber fazer, ou seja, colocar em prática os conhecimentos adquiridos pelo indivíduo. Segundo Bloom et alii (1979), a definição operacional mais comum sobre habilidade é a de que a pessoa pode buscar, em suas experiências, conhecimentos - sejam eles de fatos ou princípios - para examinar e solucionar um problema qualquer. Para o desenvolvimento da habilidade é preciso ter uma prática vivida. E é muito importante que a junção do conhecimento com a habilidade esteja alinhada para desenvolver novas competências nas organizações. Por último e não menos importante, a atitude refere-se ao saber agir ou querer fazer, está ligada a ação. Gagné et al (1988) comentam que atitudes são estados complexos do ser humano, que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação. Não adianta ter conhecimento e habilidade e não ter atitude. Os profissionais devem estar dispostos a mudanças, a aprendizagem, tomar iniciativas. Já a aprendizagem organizacional é um dos elementos ou dimensões da Organização que aprende (MARQUARDT apud BITENCOURT, 2006) e pode ser considerada como o ato de aquisição e disseminação de conhecimento, relacionados diretamente ao desenvolvimento de habilidades e atitudes (mudança de comportamento) que podem ser traduzidos em práticas que contribuam para um melhor desempenho (BITENCOURT, 2006). A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptidões, altera-se a compreensão dos indivíduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades, quando incorporados, modificam os modelos mentais das pessoas, compostos por ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes (SENGE, 1994). O autor complementa, ainda, o processo de aprendizagem como um ciclo contínuo, composto de três conjuntos de elementos: aptidões e habilidades; conhecimentos e sensibilidades; atitudes e crenças. Visto que o desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendizagem, criar novas formas de prover oportunidades e experiências de aprendizagem constitui um grande desafio para as organizações (CASEY, 1999), sobretudo porque a complexidade do ambiente organizacional faz surgir diversificadas demandas de competências, aumentando a distância entre o que as pessoas sabem e o que elas precisam aprender (POZO, 2002). Parece importante às organizações, então, a execução de ações de treinamento e desenvolvimento não apenas alinhadas à sua estratégia, mas também adequadas às necessidades de aprendizagem de seus funcionários. Isso, segundo Le Boterf (1999), constitui elemento fundamental para conferir efetividade ao processo de desenvolvimento de competências. Como o desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendizagem, parece fundamental para as organizações o desenvolvimento de mecanismos para ampliar, ao mesmo tempo, a capacidade e a velocidade de seus empregados. As empresas estão premidas, então, não só a proverem às pessoas ações educacionais que lhes permitam desenvolver as competências básicas ao negócio, mas também criar um ambiente organizacional que seja estimulador e facilitador da aprendizagem.

7 COMO AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM INFLUENCIAM NO DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As trilhas de aprendizagem tem ganhado destaque nas organizações, pois representam uma estratégia eficaz e inovadora de aprimoramento pessoal e profissional, que proporciona ao colaborador uma aprendizagem contínua através de diversos caminhos e formas distintas, integrada ao planejamento de carreira de cada indivíduo. Já dizia Freitas (2002) sobre o conceito de trilhas de aprendizagem: são caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento das pessoas. A flexibilidade compreende novas formas de se relacionar com o conhecimento, em momentos formais e informais. Segundo Senge (1998), o termo learning (aprendizagem em inglês) é derivado do indo-europeu leis, que significa trilha ou sulco na terra, em analogia à atividade de arar e semear. De acordo com Junqueira (2000) A aprendizagem em si, já pode ser compreendida como desenvolvimento de competência através de uma trilha. Na própria definição de aprendizagem é possível observar que a trilha está inserida, quando diz que a aprendizagem é o processo pelo qual as competências, habilidades, conhecimentos, comportamento ou valores são adquiridos ou modificados, como resultado de estudo, experiência, formação, raciocínio e observação. A criação de uma trilha é formada por caminhos que direcionam uma pessoa alcançar as competências, conhecimentos e habilidades, que necessita desenvolver, levando em consideração as necessidades, dificuldades, aspirações, entre outros pontos, dentro de um conjunto de ações de aprendizagem que se adéquam as suas preferências e necessidades, e de acordo com as oportunidades existentes na organização. Embora as organizações estejam premidas pela necessidade de prover soluções de aprendizagem a seus funcionários, durante muitos anos a capacitação profissional nas empresas esteve associada fundamentalmente a ações convencionais de treinamento, geralmente restritas a cursos presenciais, não raras vezes episódios e separados do contexto no qual os resultados organizacionais eram obtidos (FREITAS e BRANDÃO, 2006). O desafio das organizações são as buscas de estratégias inovadoras que atendam aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, que respeitem as aspirações individuais e assegurem aos seus trabalhadores autonomia na escolha do melhor caminho a percorrer no desenvolvimento de suas competências. E levando em consideração que nem todos os profissionais são iguais, em termos de aprendizagem, nasce a necessidade do desenvolvimento das trilhas. Cada indivíduo tem níveis diferentes de motivação, aspiração profissional e objetivo de carreira, experiência prévia e principalmente, maior ou menor facilidade de aprendizagem. E as trilhas surgem como uma alternativa às tradicionais grades de treinamento, oferecendo uma variedade maior de recursos de aprendizagem.

8 Muller (2009) ressalta que o protagonista da formação do profissional é o próprio profissional. Um profissional comprometido com a missão da organização, que almeja por oportunidades de capacitação e necessidades de aperfeiçoamento ou aquisição de novas competências no sentido de se criar um mapa de aprendizagem, o seu itinerário formativo, e caminhar na sua própria trilha. Entende-se como uma definição que as trilhas são compostas por ações de aprendizagem que permitem o desenvolvimento das competências profissionais. Essas ações, por sua vez, não ficam restritas a cursos presenciais. Podem abranger livros, revistas, publicações internas, cursos-instrucionais, vídeos e filmes, sites na internet, estágios e sessões de orientação profissional, entre outros, cabendo ao empregado escolher as ações mais adequadas às suas necessidades, gostos e preferências. Para Freitas e Brandão (2006), a escolha da ação de aprendizagem mais apropriada para si faz parte não só da identificação da pessoa com o trabalho que realiza, mas também da busca de harmonia entre os interesses pessoais e organizacionais. De acordo com Boterf (1997) a criação do mapa de oportunidades de desenvolvimento profissional, que pode ser adaptado para várias realidades e valorizadas enquanto promotoras de aprendizagem, no mundo organizacional. Já em 1999, Boterf se refere as trilhas de aprendizagem como o estabelecimento de uma rota de navegação. Pois se entende que, como navegadores que têm em suas mãos as cartas geográficas, bússola e informações meteorológicas, cada profissional têm um mapa de oportunidades disponíveis para que se escolha qual caminho seguir e aonde quer chegar. Podemos dizer que a Trilha de aprendizagem é como um ponto de partida para alcançar um objetivo, um direcionador de passos a ser percorrido em busca do desenvolvimento de alguma habilidade; um indicador para atingir uma determinada competência. Porém é preciso ter determinação, foco, atitude para trilhar esse caminho. Para Zarifian (1999), o desafio é fazer com que a organização seja não somente qualificada e competitiva, mas qualificante no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. (FREITAS; BRANDÃO, 2006, p.101). As trilhas de aprendizagem possibilitam que o colaborador tenha uma visão mais ampla das competências necessárias, em longo prazo, auxilia no nivelamento de conhecimentos necessários, estimula o autodesenvolvimento, permitindo que os colaboradores tenham autonomia na escolha do caminho que deseja percorrer. Ela proporciona um ambiente de aprendizagem contínua nas organizações, potencializando o processo de aprendizagem a partir de diferentes estímulos, e auxilia nos processos de desenvolvimento de carreira e plano de sucessão, possibilitando que o colaborador defina metas de aprendizagem de acordo com seus objetivos. Desenvolver e aplicar uma trilha de aprendizagem é como correr uma maratona. São necessários planejamento, treinamento, autoconhecimento, equipamento adequado, conhecimento do percurso, muita motivação e o entendimento de cada etapa a ser cumprida para completá-la. Quando a pessoa define um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento profissional está, na prática, construindo uma trilha. Para que cada profissional possa construir sua trilha de aprendizagem, é necessário que a organização crie um mapa de oportunidades educacionais que possam ser adaptadas a diferentes situações e valorizadas como promotoras de aprendizagem,

9 conforme relata Freitas (2002). Assim, diferentes pessoas, ainda que tenham os mesmos interesses, podem construir trilhas distintas para alcançar a competência desejada. Seria mais motivador, produtivo e prazeroso, se o empregado pudesse eleger, dentre diversas opções de aprendizagem disponíveis, a mais adequada para si (LE BOTERF, 1999). Quanto mais opções de aprendizagem a organização disponibilizar aos seus colaboradores, mais flexível a trilha se torna, pois, o empregado terá um leque de oportunidades e poderá selecionar aquela ação que mais se adequa às suas necessidades, a fim de adquirir a competência que precisa. De acordo Fleury e Leme (2001): Nas organizações, há um processo permanentemente de mudança, que se dá por meio da mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional, caracterizando o estabelecimento da dinâmica de uma aprendizagem constante. (FLEURY, MARIA TEREZA LEME, 2001). O diferencial deste modelo educacional é a diversidade e flexibilidade no processo de ensino aprendizagem do sujeito. O modelo tradicional visa oferecer conhecimentos estruturados sem considerar os interesse e limitações do colaborador e nem sempre temos os resultados esperados. Já o modelo de trilhas potencializa o processo de ensino aprendizagem, pois o empregado conta com diversas opções para se desenvolver e se adequar. Assim, o mesmo desenvolve competências tanto para si próprio quanto para a empresa, de forma estratégica e diferenciadora, levando ao sucesso da organização. METODOLOGIA A natureza do trabalho se caracteriza em primeiro momento com uma pesquisa qualitativa teórica com embasamentos teóricos para explicar a pesquisa do artigo apresentado. Em contra partida o mesmo apresenta em segunda instância uma pesquisa de campo, que pode ser considerada como uma pesquisa quantitativa já que a mesma se caracteriza por uma coleta de dados que serão analisados e através dessas informações trará como retorno um resultado avaliado em números. Também foi feita uma pesquisa bibliográfica constituída de arquivos disponibilizados pela internet, arquivos já publicados, assim como livros também. Abaixo está representado o questionário utilizado na pesquisa de campo realizada, que dispõe o uso do verso como sugestão para manifestação de opinião livremente. 1) Você sabe o que são trilhas de aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não 2) Escolha a melhor definição de competência, de acordo com sua visão? ( ) é um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros; implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.

10 ( ) é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiência e comportamento que se exerce em um contexto preciso. ( ) é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com o desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. 3) A empresa em que você atua, trabalha com Gestão de pessoas por competência? ( ) Sim ( ) Não 4) Selecione quais os objetivos que uma gestão de pessoas por competência deve buscar para que os profissionais desempenhem atribuições inerentes às funções de forma mais eficaz: ( ) a identificação ( ) a avaliação ( ) o desenvolvimento ( ) o reconhecimento de conhecimento ( ) o reconhecimento de atitudes ( ) o reconhecimento de habilidades ( ) Outros: 5) Você concorda que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não Justifique sua resposta. 6) Qual processo permanente de mudanças, existente em sua organização, que a caracterize como um estabelecimento da dinâmica de uma aprendizagem constante? ( ) mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional ( ) ações de treinamento e desenvolvimento ( ) ações convencionais de treinamento ( ) ações de aprendizagem que permitem o desenvolvimento das competências profissionais. 7) Sua empresa adota ações de aprendizagem que permitem o desenvolvimento de competências profissionais? ( ) Sim ( ) Não Em caso afirmativo selecione quais ações de aprendizagem ela desenvolve. ( ) livros ( ) revistas ( ) cursos-instrucionais ( ) vídeos ( ) filmes ( ) estágios ( ) sessões de orientação profissional ( )outros: Em caso negativo explique o motivo.

11 8) Para você, é um grande desafio para as organizações, torná-las não somente qualificada e competitiva, mas qualificante no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros: ( ) discordo fortemente ( ) discordo ( ) indiferente ( ) concordo fortemente ( ) concordo 9) Na sua empresa os colaboradores tem opções de aprendizagem disponíveis que possam ser seguidas de acordo com as necessidades dos mesmos? ( ) sim ( ) não 10) Qual o maior perfil de funcionários existentes em sua organização? ( ) comprometidos ( ) desafiadores ( ) criativos ( ) esforçados ( ) responsáveis ANÁLISE DOS RESULTADOS De acordo com a coleta e análise dos dados obtidos através das respostas do questionário acima, respondido por dez colaboradores da área administrativa de diversificadas organizações, pode-se descrever o perfil dos respondentes. Como perfil os indivíduos eram 70% do sexo masculino e 30% do sexo feminino. A idade varia, sendo o mínimo 26 anos e o máximo 54. Quanto ao tempo de atuação e formação profissional, 40% dos entrevistados não preencheram as informações. Inicialmente foi verificado que 70% dos candidatos sabem o que são trilhas de aprendizagem. E apenas 30% são leigos sobre o assunto. Como diz Freitas (2002) sobre o conceito de trilhas de aprendizagem: são caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento das pessoas. Já sobre a melhor definição de competências, apesar de ter sido ofertada três escolhas corroboradas a pensamentos de teóricos distintos, 50% concordaram com a visão de Zarifian (2001) que destaca a competência como sendo uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiência e comportamento que se exerce em um contexto preciso. E com 40% de concordância de opiniões, ficou Le Boterf (1997) quando conceitua competência como um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros; implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Se tratando da atuação de Gestão de pessoas por competências nas organizações, as respostas ficaram divididas em 50% não trabalham com esse tipo de gestão, e 50% sim, trabalham. Vilas Boas e Andrade (2009) relatam que o estudo das competências individuais levou à gestão de pessoas por competências e mostrou que a administração estratégica é um instrumento que faz parte de um

12 mesmo propósito voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão para as organizações. Apesar da divisão de respostas quanto à questão anterior, todos os respondentes concordam que uma gestão de pessoas por competência deve buscar no mínimo um dos objetivos destacados por Vilas Boas e Andrade (2009) quando diz que a gestão a gestão de pessoas por competências deve buscar a identificação, a avaliação, o desenvolvimento e o reconhecimento de conhecimentos, atitudes e habilidades, que os profissionais devem ter para desempenhar atribuições inerentes às funções de forma mais eficaz. Tendo como maior número de escolhas o desenvolvimento (90%), reconhecimento de habilidades (40%), e reconhecimento de atitudes (40%). Foi verificado que 100%, por concordarem que o maior patrimônio das organizações são as competências de seus funcionários, estão de acordo com Sveiby (1998) Davenpory (2001) Edvinsoon e Malone (2001) que dizem que a gestão por Competência trabalha com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários. Nesta questão apenas, 60% justificaram suas respostas. No que diz respeito ao processo permanente de mudanças utilizados, existente nas organizações, que a caracterize como um estabelecimento da dinâmica de uma aprendizagem constante, apenas 20% dos colaboradores apontam a utilização de uma a mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional, relatada por Fleury, Maria Tereza Leme (2001) quando diz que: Nas organizações, há um processo permanentemente de mudança, que se dá por meio da mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional, caracterizando o estabelecimento da dinâmica de uma aprendizagem constante. A maioria (90%) utilizam no mínimo uma ação de aprendizagem adotada pela empresa, que permitem o desenvolvimento de competências profissionais. Sendo duas ações, entre as sete opções oferecidas, mais utilizadas com 90% de respostas: Vídeos e cursos. E através de ações de aprendizagem que é possível construir uma trilha, conforme diz Freitas (2002) ao descrever que quando a pessoa define um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento profissional está, na prática, construindo uma trilha. Para que cada profissional possa construir sua trilha de aprendizagem, é necessário que a organização crie um mapa de oportunidades educacionais que possam ser adaptadas a diferentes situações e valorizadas como promotoras de aprendizagem. Com 100% de concordância dos respondentes, sobre ser um desafio para as organizações torná-las qualificantes no que se trata da disponibilização de diversas oportunidades de crescimento aos seus colaboradores, é possível verificar uma confirmação da fundamentação teórica ressaltada de Zarifian (1999) ao relatar que o desafio é fazer com que a organização seja não somente qualificada e competitiva, mas qualificante no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Apenas 40% diz haver em sua empresa opções de aprendizagem disponíveis para os colaboradores que possam ser seguidas de acordo com as necessidades dos mesmos. Para Boterf (1999) Seria mais motivador, produtivo e prazeroso, se o empregado pudesse eleger, dentre diversas opções de aprendizagem disponíveis, a mais adequada para si. Dos cinco maiores perfis, oferecidos como escolha, de funcionários existentes nas organizações, 40% escolheu esforçados, e os perfis responsáveis, desafiadores e comprometidos empataram com 20% de escolha cada. Apenas a opção de perfil

13 criativo não foi selecionada. Muller (2009) resalta que o protagonista da formação do profissional é o próprio profissional. Um profissional comprometido com a missão da organização, que almeja por oportunidades de capacitação e necessidades de aperfeiçoamento ou aquisição de novas competências no sentido de se criar um mapa de aprendizagem, o seu itinerário formativo, e caminhar na sua própria trilha. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo da pesquisa de campo foi verificar, na prática, como a utilização do método trilha de aprendizagem pode servir de forma eficaz e estratégica para desenvolver competências nas organizações. Para conceber uma trilha de aprendizagem, a empresa precisa analisar sua estratégia organizacional, as competências de que necessita, as possibilidades dentro e fora da empresa e o cotidiano dos funcionários, estabelecendo dois principais pontos de partida para orientar a construção de trilhas: as necessidades de aperfeiçoar competências para melhorar o desempenho no trabalho; e os interesse pessoais em desenvolver competências para atuar em determinada área organizacional. Há diversas soluções de aprendizagem que constituem a trilha para o desenvolvimento de competências, que não precisam restringir-se apenas a ações formais de treinamento, desenvolvimento e educação e que podem ser disponibilizadas pelas organizações. Constituem opções de aprendizagem: a leitura de livros e revistas; a assistência a filmes e vídeos; a participação em projetos voluntários; a realização de estágios e viagens de estudo; o intercâmbio de conhecimento com colegas de outras organizações; e a audiência a palestras disponíveis na comunidade (LE BOTERF, 1999). Diante da pesquisa de campo realizada, foi verificado que por mais que 30% dos respondentes não tenham conhecimento sobre o que são as trilhas de aprendizagem, definida por Freitas (2002) como: caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento das pessoas. Uma grande parte (90%) das organizações, as quais os colaboradores fazem parte, adotam no mínimo duas ações de aprendizagem que permitem o desenvolvimento de profissionais. E segundo Freitas (2002) a partir do momento que um indivíduo traça um curso de ação de aprendizagem a ser seguido para o seu crescimento profissional, está na prática criando uma trilha. Podemos observar que obtivemos uma unanimidade de 100% dos respondentes quanto a concordância que maior patrimônio das organizações são as competências de seus funcionários, confirmando a fundamentação teórica ressaltada por Sveiby (1998) Davenpory (2001) Edvinsoon e Malone (2001).

14 Podemos analisar também que houve um êxito de 100% de concordância dos entrevistados quanto à questão relatada por Zarifian (1999) do desafio das organizações, ser torná-la não somente qualificada e competitiva, mas qualificante no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Isso mostra que há uma preocupação maior nas organizações do que apenas se destacar das demais, mas ter um diferencial nas ofertas de oportunidades aos seus colaboradores, qualificando-os cada vez mais e agregando competências aos mesmos. Através da pesquisa realizada foi alcançado resultados significativos para o complemento do artigo desenvolvido, porém seria recomendável que o questionário seja realizado com um número maior de organizações e pessoas para que haja uma estatística mais próxima desse universo tão amplo que é a administração. 6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - ABBAD, G. & BORGES-ANDRADE, J. Aprendizagem humana nas organizações de trabalho. In: ZANELLI, J., BORGES-ANDRADE, J., BASTOS, A & cols. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, BLOOM, Benjamim S.; ENGELHART, Max D.; FURST, Edward J.; HILL, Walker H.; e KRATHWOHL, David R. Taxonomia de objetivos educacionais: domínio cognitivo. Porto Alegre: Globo, BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, DAVENPORT, Thomas H.; e PRUSAK, Laurence. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Buniness School Press, DURAND, Thomas. L alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, Paris, 127, Janvier-Février, DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, FLEURY A; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, FREITAS, Isa Aparecida. Trilhas de desenvolvimento profissional: da teoria à prática. In: Anais do 26º ENANPAD. Salvador: ANPAD, FREITAS, I. A.; BRANDÃO, H. P. Trilhas de aprendizagem como estratégia para desenvolvimento de competências. In: Anais do 29 ENANPAD. Brasília: ANPAD, Trilhas de aprendizagem como estratégia de TD&E. IN: BORGES- ANDRADE, J.E. et al (colaboradores). Treinamento, desenvolvimento e educação

15 em organizações e trabalho- fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed Editora, GAGNÉ, Robert M.; BRIGGS, Leslie J.; e WAGER, Walter W. Principles of Instructional Design. Orlando, Flórida: Holt, Rinehart and Winston, LE BOTERF, G. De la compétence - essai sur un attracteur étrange. In: Les éditions d'organisations. Paris: Quatrième Tirage, Construire la competence collective de l enterprise. Gestion, Paris, v. 22, n. 3, p , MULLER, Claudia Cristina. Educação a Distância nas Organizações. 1. Ed. Curitiba: IESDE Brasil S.A., v SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina caderno de campo: estratégias para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, A quinta disciplina. São Paulo: Best-Seller, VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, ZARIFIAN, Philippe. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Liaisons, Objetivo competência por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.