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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E ANÁLISE DOS RISCOS BASEADO NO PMBOK Vitor Liberatori Lopes Niza Rio de Janeiro 2017 ORIENTADOR: Prof. Nelsom de Magalhães DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E ANÁLISE DOS RISCOS BASEADO NO PMBOK Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Vitor Liberatori Lopes Niza Rio de Janeiro 2017

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a toda a minha família pela força e incentivo e aos professores e colegas, pelas trocas de experiências tão engrandecedoras.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este estudo à todos que de forma direta ou indiretamente me auxiliaram de todas as formas possíveis durante este processo fazendo com que o objetivo pudesse ser atingido.

5 5 O melhor método, quando se tem homens sob as nossas ordens, consiste em utilizar o avaro e o tolo, o sábio e o corajoso, e em dar a cada um a responsabilidade adequada. Sun Tzu

6 6 Começar com o objetivo em mente significa começar com uma nítida compreensão do seu destino. Significa saber para onde você está seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora e dar os passos que indiquem sempre a direção certa. STEPHEN R. COVEY, Os 7 hábitos das Pessoas Altamente Eficazes

7 7 RESUMO O presente estudo visa, através de bibliografia reconhecida no âmbito do gerenciamento de projetos, ilustrar e demonstrar de forma clara como o Gerenciamento de Riscos, uma área do conhecimento dentro da Gestão de Projetos, pode e deve ser considerado como uma área de extrema importância dentro de todas as outras áreas. Visando abordar o tema de forma clara e deixar que todos os interessados no assunto possam de certa forma usufruir e aplicar os conceitos e abordagem aqui descritos, o presente trabalho demostra através de seus capítulos dar conhecimentos necessários oferecendo uma visão geral de todas as áreas do conhecimento para que, de certa forma, haja uma comparação com o que está se propondo o presente texto. Logo após esta primeira abordagem entraremos especificamente nos conceitos sobre a área foco deste texto, gerenciamento de riscos, demonstrando os conceitos e os processos que norteiam sua importância dentro do âmbito empresarial levando o leitor a uma percepção de sua enorme importância dentro do processo como um todo. Por fim, mas não menos importante, é desenvolvida a questão tema do presente trabalho de forma a explicar como a melhoria final no resultado dos projetos está diretamente ligada a correta avaliação dos riscos e o entendimento de alguns conceitos chaves perante sua aplicabilidade fazendo com que o problema levantando seja justificado perante o que está exposto.

8 8 METODOLOGIA O estudo foi realizado através de pesquisa em Referências Bibliográficas, observação e pesquisa de campo sobre o assunto proposto além de consultas à Internet, a análise das melhores práticas descritas no Guia PMBOK, com o objetivo de alimentar o presente estudo com informações precisas.

9 9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 10 CAPÍTULO I Visão Geral sobre as Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos 12 CAPÍTULO II O gerenciamento dos riscos Conceitos e processos que o levam a ser uma das principais áreas do conhecimento 30 CAPÍTULO III Melhorando o resultado final dos projetos através do gerenciamento de riscos eficaz 38 CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA 43 ÍNDICE 44

10 10 INTRODUÇÃO Em sintonia com vários estudos da área e baseando-se nas melhores práticas descritas no PMBOK, este trabalho torna-se de extrema importância para a avaliação e entendimento de uma das etapas que norteiam a preparação e o processo de construção de um projeto. Conforme definição do Guia PMBOK (PMI, 2013, p.3), um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário, uma vez que todo projeto tem início, meio e fim previamente definidos demonstrando um ciclo de vida identificado por fases distintas que variam de acordo com as características que são apresentadas em cada projeto. Único, visto que trata diretamente de um resultado que não foi realizado ou até mesmo feito anteriormente. Tratando-se de uma das áreas do conhecimento abordadas no PMBOK, O Gerenciamento dos Riscos, traz profundos conhecimentos que hoje fluem solenemente na antecipação de questões que devem ser mitigadas para o sucesso dos projetos e negócios veiculados a estes. Neste estudo não há interesse em demonstrar o que são os problemas, que quando comparado aos riscos, tem significados bastante diferentes, ou seja: Riscos são eventos futuros que podem afetar o projeto para melhor ou para pior e que necessariamente necessitam de ações preventivas. Já os Problemas, são pontos em discussão ou resultados indesejados que necessitam de ação corretiva. Basicamente são os riscos negativos materializados. Para chegarmos ao Gerenciamento de Riscos, vamos passar por uma breve explicação de todos as outras áreas de conhecimento segundo o PMI que envolvem o Gerenciamento de Projetos, como forma de nortear a importância do tema em questão.

11 11 Sendo assim, nada mais claro do que estudar este tema e demonstrar sua importância no processo de Gerenciamento de Projetos, fazendo com que este torne-se, de certa forma, algo em que as pessoas possam encontrar respostas a questões talvez ainda não respondidas.

12 12 CAPÍTULO I VISÃO GERAL SOBRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS Antes de entramos mais especificamente ao tema do presente trabalho, nada mais importante do que termos uma visão geral e objetiva tanto dos Grupo de Processos quanto das áreas de conhecimento relacionadas a Gestão de Projetos. Mas antes de tudo isso, o que especificamente é um projeto? Certamente podemos dizer que um projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos e temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único visto que não se trata de uma operação de comum, como o próprio nome já diz, é único sempre com um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas localidades. O desenvolvimento de um software, uma plataforma digital visando aperfeiçoar um determinado processo, a construção de um prédio, uma ponte, um muro... todos são projetos e devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos. O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz de forma sempre com o intuito de implantar um planejamento voltados a metodologias indicadas no PMBOK e reforçando o conceito de planejamento nos organizações, conforme Maximiano (2004), diz que: O planejamento constitui a primeira das funções administrativas, vinda antes da organização, da direção e do controle. Planejar significa interpretar a missão organizacional e

13 13 estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos como o máximo de eficácia e eficiência. (CHIAVENATO, 2004, p.204) Planejamento é fator crítico de sucesso e segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, é a parte fundamental da administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Sendo assim, trata-se de uma competência extremamente estratégica para organizações, permitindo que os resultados dos projetos estejam perfeitamente alinhados aos objetivos do negócio e, assim, gerar uma melhor e maior competividade em seus mercados onde atua. O Gerenciamento de Projetos, sempre foi praticado informalmente, mas começou a ganhar força e imergir como uma profissão distinta nos meados do século XX através da aplicação de metodologias que auxiliavam os gerentes a conseguir melhores resultados em suas implementações. Sendo assim, abaixo ressalta-se uma visão geral sobre o Gerenciamento de Projetos, tanto no que se atuam os Grupo de Processos quanto às áreas de Conhecimento. Certamente, podemos dizer, baseado na última edição do Guia PMBOK que, tanto o plano de gerenciamento do projeto como também o grupo de processos de planejamento em gestão de projetos, atuam ao longo das 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, na qual estão distribuídos 47 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos processos em gerenciamento de projetos.

14 Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos: É um conjunto compilado de processos que atuam na fase de planejamento em projetos, esses processos tem como função a definição e elaboração de escopo de projetos, definir e refinar objetivos, desenvolver um curso de ação necessário para alcançar os objetivos pelo qual o projeto foi criado. Figura 1 Grupo de Processos de Planejamento Fonte: PMBOK (2013, p.428)

15 15 Um projeto, ele tem por si só uma natureza interativa indicando que os processos de qualquer grupo podem ser revisitados, usados novamente, ao longo do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, em resposta a um determinado evento de risco, a execução de uma resposta a um evento de risco pode desencadear uma análise adicional do mesmo que certamente levará a uma outra interação do processo de identificação e uma análise qualitativa para avaliar o impacto. Figura 2 Interação nos Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: PMBOK (2013, p.53)

16 16 Sendo assim, os processos de gerenciamento de Projetos são mostrados no grupo de processos em que a maioria deles ocorre. Quando um determinado processo é atualizado por algum motivo, ele não é considerado um novo processo e sim uma atualização do mesmo. Para entendermos melhor estes grupos de processos abaixo uma visão geral sobre cada um deles Iniciação: O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase. Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do grupo de iniciação é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os processos de iniciação. Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. Além disso, os processos deste grupo também ajudam a decidir se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido Planejamento: Este grupo possui processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um plano de gerenciamento de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um plano de gerenciamento de custo além de outros planos auxiliares. O Planejamento do projeto é iterativo e continuo progressivamente, não precisa-se definir todo planejamento do projeto no seu

17 17 início e sim em ondas sucessivas na medida que o projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo coletadas. Os processos de planejamento definem como a execução deve ocorrer, com seu escopo, tempo, custo além de outros planos definidos conforme o plano Execução O grupo de execução possui outros processos utilizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Nesses processos é que a maior parte do orçamento será consumido. Também durante a execução é que pode ser necessário atualizar o planejamento e mudar alguns planos de gerenciamento Monitoramento e Controle Este Grupo de Processos possui processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar mudanças correspondentes. É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano Encerramento Este grupo possui processos executados para finalizar todas as atividades de todos os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do

18 18 patrocinador, revisão pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas, atualizar ativos dos processos e arquivar documentos relevantes. Figura 3 Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos Fonte: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Já o conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de áreas do conhecimento segundo o PMBOK (2013). São elas: Gerenciamento da Integração Esta área inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de Projetos. Embora os processos de Gerenciamento de Projetos sejam normalmente apresentados como componentes distintos com interfaces bem

19 19 definidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não podem ser completamente detalhadas. Figura 4 Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto Fonte: PMBOK (2013, p.65)

20 Gerenciamento de Escopo O Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. Figura 5 Visão Geral do Gerenciamento do escopo do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.106)

21 Gerenciamento de Custos O Gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Figura 6 Visão Geral do Gerenciamento dos custos do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.194)

22 Gerenciamento de Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados. Figura 7 Visão Geral do Gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.230)

23 Gerenciamento das Aquisições O Gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. Esta área abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto incluindo a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. Figura 8 Visão Geral do Gerenciamento das aquisições do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.356)

24 Gerenciamento de Recursos Humanos O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto. Figura 9 Visão Geral do Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.257)

25 Gerenciamento das Comunicações O Gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. Figura 10 Visão Geral do Gerenciamento das comunicações do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.288)

26 Gerenciamento de Risco O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Sendo este o tema central do presente trabalho. Figura 11 Visão Geral do Gerenciamento de Risco do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.312)

27 Gerenciamento de Tempo O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Figura 12 Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.143)

28 Gerenciamento das Partes Interessadas O Gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. Figura 13 Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto Fonte: PMBOK (2013, p.392)

29 29 Sendo assim, quando falamos em áreas de Gerenciamento de Projetos, podemos dizer que cada uma tem sua importância dentro de um processo como um todo. Cada uma destas áreas exerce um papel importante dentro do processo e o resultado que se espera ao final e a consecutiva finalização entrega de um determinado projeto tendo uma área específica, a de Integração, que faz justamente a interseção entre todas as áreas, unindo-as como um todo e gerando um processo integrado ao longo de todo o processo.

30 30 CAPÍTULO II O GERENCIAMENTO DOS RISCOS - CONCEITOS E PROCESSOS QUE O LEVAM A SER UMA DAS PRINCIPAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO Segundo Pedroso (2012), a avaliação do gerente de projetos sempre se baseará no atendimento dos objetivos básicos de qualquer projeto, isto é, na entrega do escopo definido, dentro do tempo estimado e aprovado, com a quantidade de dinheiro orçada nos critérios de qualidade definidos como sucesso para o projeto como um todo e suas entregas. Podemos dizer seguramente que a Área referente ao Gerenciamento dos Riscos, compreende um grupo de processos que certamente demonstram a importância da correta avaliação destes para o sucesso do projeto. Segundo o PMBOK (PMI, 2013), o gerenciamento dos riscos em um projeto segue os seguintes processos: Planejar o gerenciamento dos riscos; Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa dos riscos; Realizar a análise quantitativa dos riscos; Planejar as respostas aos riscos; Monitorar e controlar os riscos. Para um melhor entendimento sobre estes processos e com o objetivo central do que está sendo proposto e de demonstrar sua importância como uma das principais áreas do conhecimento, se faz necessário explicar cada um destes processos de forma mais detalhada objetivando um melhor entendimento para que os mesmos possam ser aplicados nos projetos de forma eficaz, gerando uma maior e melhor administração desta área.

31 Processos no Gerenciamento de Riscos: Planejar o gerenciamento dos riscos Neste processo, o planejamento do gerenciamento de riscos, é onde ocorre a definição de como iremos conduzir as atividades relacionadas a esta área do conhecimento dentro da Gestão de Projetos. Este processo preocupa-se diretamente em atribuir responsabilidades além de definir os limites e tolerâncias a riscos relacionadas a partes interessadas, quais as definições para probabilidade e impacto, quais serão os recursos utilizados para mitigalos, tempo e orçamento serão alocados para o gerenciamento dos riscos, assim como documentar tudo isto de forma que se busque sempre estar um passo à frente daquilo que possa impactar o projeto. Figura 14 Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: PMBOK (2013, p.313) Identificar os riscos Neste processo é onde ocorre a determinação e identificação dos potenciais riscos que podem afetar o projeto e de documentação das suas principais características.

32 32 Figura 15 Identificar riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: PMBOK (2013, p.319) Realizar a análise qualitativa dos riscos Ao se realizar a análise qualitativa dos riscos, visamos a priorização de riscos para esta análise ou ação que seja posterior através de uma avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e possíveis impactos. Figura 16 Realizar a análise qualitativa dos riscos:: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: PMBOK (2013, p.328)

33 Realizar a análise quantitativa dos riscos Ao realizar uma análise quantitativa dos riscos, este processo visa analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Figura 17 Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: PMBOK (2013, p.334) Planejar as respostas aos riscos Neste processo de Planejar as respostas aos riscos, buscamos o desenvolvimento de opções e ações para ampliar as oportunidades e reduzir consideravelmente as ameaças ao objetivos que traçamos para o projeto. Figura 18 Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: PMBOK (2013, p.342)

34 Monitorar e controlar os riscos No processo de Monitoramento e controle dos riscos, é onde temos um processo de implementação de planos de respostas aos riscos que já foram identificados previamente, acompanhamos os riscos identificados e o monitoramos com o objetivo de ir avaliando a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. Tratase de um processo constante dentro do projeto para eliminar possíveis entraves dentro de uma perspectiva de sucesso no planejamento. Figura 19 Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Fonte: PMBOK (2013, p.349) Podemos sempre dizer que são boas práticas de Gerenciamento de projeto segundo o PMI Project Management Institute o seguimento destes processos com o objetivo fundamental de aumentar as chances e impacto de eventos positivos, bem como diminuir a chance de ocorrência de riscos identificados como negativos no projeto. É consenso dos estudiosos de Riscos em Projetos que estes sempre existem e são da natureza de projetos de todos os tipos, portanto devese assumir que praticamente todas as atividades, entregas e objetivos que um projeto tem finalidade de alcançar, inevitavelmente terão um ou mais riscos associados (IETEC, 2012).

35 35 Geralmente os riscos em projetos são causados baseados em uma premissas ou até mesmo um fator histórico, um requisito, uma restrição ou até mesmo uma condição que possam vir a criar efeitos negativos ou positivos ao projeto. Isso mesmo! Os riscos podem trazer, tanto efeitos positivos quanto negativos ao projeto e estão intimamente ligados às incertezas do projeto, uma vez que, por exemplo, se um determinado risco negativo se tornar uma certeza, este por definição pode ser considerado um problema (PMI, 2013) O Gerenciamento de Riscos nas empresas: Geralmente quando uma empresa tem a iniciativa de estruturar uma equipe dedicada ao gerenciamento dos riscos em seus projetos e na própria operação, o objetivo inicial é identificar algo que pode se tornar um problema. No entanto, é fato que após consolidado, este setor da empresa provavelmente passará a tratar os riscos de uma forma mais ampla como foi apresentado acima, isto é, passando também a ajudar no processo de identificar oportunidades presentes na empresa que possivelmente não seriam identificadas sem adoção de boas práticas de gerenciamento de riscos (IETEC, 2012). No entanto, é de extrema importância o entendimento de alguns conceitos básicos relacionados a esta área. São eles: Riscos É um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Ele pode ter várias causas, e se ocorrer, poderá ter um ou mais impactos. Ex.: ter uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto, dólar baixo, chuvas, greves, etc. Existem os riscos negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades).

36 36 Evento de risco Determinada ocorrência ou situação que pode afetar o projeto para melhor ou pior. Há sempre incertezas associadas aos eventos de riscos. Causa (fonte/origem) Poder ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Probabilidade Chance de um evento de risco ocorrer (poder ser >0% e <100%). Impacto Efeito potencial sobre um objetivo do projeto (pode ser positivo ou negativo). Pode ser quantificado. Gatilho (trigger) Indica que o risco ocorreu ou está para ocorrer (também chamado de sintomas de risco ou sinais de advertência). Resposta a risco Ações ou decisões relacionadas aos passos para evitar, transferir, mitigar ou aceitar um risco. Problema É um risco materializado decorrente de um evento de risco. É neste período que se convoca o plano de contingência. Riscos conhecidos Podem ser identificados, analisados e tomadas as ações apropriadas para minimizar os impactos. Quanto mais você souber do risco, melhor. Riscos desconhecidos Não podem ser gerenciados pro ativamente, mas planos de contingência podem cobrir algumas situações inesperadas. Reservas no cronograma e no orçamento podem ser utilizadas para tratar estes riscos. Tolerância a riscos Refere-se à quantidade de riscos que uma organização (ou parte interessada) deseja absorver. Apetite a risco Grau de incerteza que uma entidade deseja aceitar em antecipação à recompensa.

37 37 Limite de risco Refere-se a medir o nível de incerteza ou o nível de impacto no qual uma parte interessada tem um interesse específico. Abaixo deste limite, a organização irá aceitar o risco. Acima do limite do risco, a organização não irá tolerar o risco. Risco residual É a quantidade de risco restante após uma estratégia de resposta ter sido implementada. Risco secundário São os novos riscos que resultam da implementação de uma estratégia de resposta. Soluções de contorno São respostas não planejadas aos riscos e são realizadas quando não existe um plano de contingência. Criadas quando necessárias para lidar com um risco antecipado. O gerenciamento de riscos em projetos tem ganhado cada vez mais importância nas organizações. Além disso, este gerenciamento vem sendo realizado em projeto como uma forma de garantir sempre o atendimento aos requisitos básicos de qualquer projeto, ou seja, o atendimento do escopo, prazo, custo e qualidade especificados. Nas empresas os processos de gerenciamento de riscos no geral estão em desenvolvimento visto que, na prática, a cultura de gerenciamento de riscos nas empresas é relativamente nova nas organizações. Vivemos em um momento onde a cultura do fazejamento por vezes se torna tão mais presentes nas organizações fazendo parte de sua cultura que esquecemos de sua importância. Ao longo dos últimos anos, sua importância já é vista e entendida pela grande maioria dos gestores como forma de ganhar tempo e qualidade na execução e entregas definidas no escopo do projeto o que o faz certamente uma das mais importantes áreas no gerenciamento de projetos visando sempre a qualidade eficaz das entregas e antecipação de prováveis problemas ou situações anormais que possam impactar os atendimentos acima citados (escopo, prazo, custo e qualidade).

38 38 Dentro exatamente deste quadro em que se envolve o escopo, prazo custo e qualidade é que as entregas e avaliações relacionadas ao risco, sempre devem estar relacionadas para o sucesso das avaliações dos riscos, sejam eles positivos ou negativos.

39 39 CAPÍTULO III MELHORANDO O RESULTADO FINAL DOS PROJETOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EFICAZ Um assunto muito falado atualmente é sobre os riscos presentes nas empresas, pois os insucessos empresariais estão sendo cada vez mais comuns caracterizados por perdas financeiras, por esse motivo o gerenciamento de riscos em projetos vêm ampliando a cada dia para ajudar mais os empreendedores e gestores a lidar com esses riscos atingindo assim o sucesso organizacional. Conforme mostramos anteriormente, pode-se dizer que a área de conhecimento de gerenciamento de riscos tem grande importância no gerenciamento visto que esta se relaciona de alguma forma com outras áreas de conhecimento. Ainda é relativamente comum observarmos em projetos, principalmente nos de pequeno porte, a pouca ou nenhuma metodologia de gestão dos Riscos. Pesquisas apontam que dentre as disciplinas de gerenciamento de projetos, a Gestão de Riscos é dentre as áreas essenciais do gerenciamento a que mais está ausente em projetos de maneira geral (ROCHA, BELCHIOR, 2004). Como identificado na literatura pesquisada, um dos primeiros passos para um bom Gerenciamento de Riscos em Projetos seguindo as boas práticas começa por uma criteriosa Identificação dos Riscos envolvidos. É comum que esta identificação de Riscos seja feita inicialmente nos níveis mais altos da EAP de modo que se tenha rapidamente uma visão geral de onde o projeto é mais crítico mas é importante ressaltar que o processo de monitoramento e a identificação de novos riscos ao longo do projeto estejam na mente do empreendedor e do Gerente de Projetos, como forma de se antecipar a determinadas situações e alimentar novamente alguma etapa ou avaliação para que tenha sucesso na mitigação do mesmo. Caso necessário pode-se,

40 40 por exemplo, ser verificada a necessidade de expandir a lista de riscos a um grupo mais específico da EAP, dependendo do impacto que determinado risco pode ter no projeto.(vargas, 2006) Outro fator que facilmente é identificado quando é feita uma boa Identificação de Riscos é o que diz respeito à característica do projeto, isto é, se o projeto e o meio que ele está inserido valorizam mais uma ou outra característica do triangulo do gerenciamento. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do "triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK). Grande parte dos riscos estavam (e estão) ao não atendimento do prazo estabelecido para as grandes entregas. Isto geralmente diretamente ligado a como os recursos são utilizados e compartilhados com outros projetos dentro da empresa, devido à problemas de fornecimento ou, às vezes, a diferentes níveis de engajamento dos membros ou participantes das equipes dos projetos que muitas vezes deixam de priorizar as atividades de um importante projeto para realização das atividades de rotina do setor em que trabalham. Isso muitas vezes se traduz em um enorme problema, principalmente quando falamos do gerenciamento de riscos que exige do profissional uma dedicação de monitoramento para avaliar possíveis impactos, tanto positivos quanto negativos. Daí a sua extrema importância dentro das organizações. Vale lembrar que de nada adianta realizar todo um planejamento se na cultura organização isso não está empregado de forma que faça com que os clientes internos, principalmente, possam perceber valor sobre o correto gerenciamento de riscos e terem a capacidade de envolver outros membros que se façam necessário para o sucesso daquilo que está se tentando aplicar.

41 41 Vale lembrar, mesmo que de forma repetitiva, que a cultura de Gerenciamento de Riscos nas empresas não está totalmente difundida, isto é, na maioria das empresas ainda não existe a cultura organizacional e/ou metodologias voltadas à gestão dos riscos. Este processo tem sofrido mudanças ao longo dos anos, mas ainda podemos dizer que se mantém em algumas instituições de forma embrionária, por vezes, necessitando de constante interação do Gestor do Projeto para trazer as pessoas responsáveis pela administração e controle, a realizarem aquilo que foram designadas para fazer. Muitas vezes, este processo se torna cansativo e caso não se tenha alguém dentro da alta gestão que valide o comportamento assertivo, os problemas certamente irão ocorrer, os riscos certamente não irão ser mitigados ou até mesmo acompanhados de forma que possam ser reduzidos de forma eficaz. Fato este constatado com a Crise Financeira de , onde se contestou a eficiência do Gerenciamento de Riscos no setor Financeiro no sentido de que empresas gigantes viram de repente sua ruína simplesmente pelo fato, apontam especialistas, de haver um excesso de confiança de que sou uma empresa grande demais para falir (SOUZA; GOMES, 2011). O objetivo de um gerenciamento proativo é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto. Sempre! Caso contrário, qual seria a real necessidade de se planejar algo? Os riscos do projeto podem influenciar o objetivo almejado, negativamente ou positivamente, sob a forma de ameaças ou oportunidades, por isso o gerenciamento dos riscos é essencial em qualquer projeto para aumentar as taxas de sucesso, porque não adianta somente identificá-los e sim gerenciá-los constantemente. Os riscos envolvem incertezas e perdas, sendo assim todos os projetos têm algum risco, ou então não seriam projetos. Todo projeto possui um responsável por administrá-lo que é o gerente de projeto, sendo necessário que ele seja capaz de identificar problemas concretos, de preferência com sua probabilidade e impactos que poderão ocorrer. Muitas vezes este pessoa, por

42 42 se aquela que sempre estará fazendo alguma inserção na equipe, pelo fato de sempre ter como foco o acompanhamento das entregas, principalmente no que se refere aos riscos, acaba não sendo muito bem vista ou até mesmo desestimulada a continuar um perfeito gerenciamento. Daí a importância enorme de ter os líderes da empresa envolvidos no projeto e a correta identificação das partes interessadas. Os riscos estão ligados diretamente ao projeto, se os riscos realmente se concretizarem durante a execução, causará ameaças aos planos, atraso nos cronogramas e aumento dos custos impactando de forma negativa o que se planejou tanto para que desse certo. Através de três componentes pode ser feito a análise: pelo evento, pela probabilidade e pelo impacto. Mas, geralmente os gerentes se concentram em evitá-los, pois é conhecido como um evento de consequências negativas, pois envolvem custo, tempo e qualidade, se esquecendo que os riscos podem ser positivos, que a partir de um risco pode surgir uma oportunidade. Muitas vezes encontramos nas ameaças novas oportunidades de negócios, pois na maioria dos casos o que significa risco para uma empresa pode caracterizar oportunidade para outra e isto deve sempre estar em constante avaliação. Projetos sempre vão precisar serem bem geridos por profissionais altamente capacitados e que devem sempre estar preparados para qualquer eventualidade ou problema que venha a ocorrer com objetivo de contorna-los sem ter que estacionar ou até mesmo parar o projeto comprometendo-o como um todo. O Gerenciamento de riscos é algo que sempre irá merecer muita atenção. É algo que sempre deverá ser acompanhado constantemente. As empresas sempre devem ter a consciência de que este trabalho não visa simplesmente elencar determinadas atividades ou eventos que podem acontecer e sim de evita-los que aconteçam, caso não sejam uma

43 43 oportunidade identificada evitando assim que os riscos não causem grandes impactos comprometendo o sucesso. Com isso, o PMI criou uma certificação chamada PMI-RMP, que busca qualificar o mercado, identificar profissionais com excelência e colocar em prática o gerenciamento de riscos de projetos, visto a importância que esta área tem dentro de um completo e bem sucedido gerenciamento. Trata-se de uma área essencial para ampliar as métricas de sucesso dos projetos, pois todos eles, assim como já falamos anteriormente, possuem riscos e precisam sempre ser gerenciados. Saber o que pode causar um impacto tanto positivo quanto negativo no seu projeto, sempre é e será uma forma de saber o que fazer com cada um deles. O PMI afirma que esta área inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. A ideia é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto. É um gerenciamento proativo que sempre buscará o sucesso de suam implementação e daí sua importância nas organizações como um todo.

44 44 CONCLUSÃO Com base na revisão bibliográfica realizada podemos dizer que os conceitos e melhores práticas da área de conhecimento de Riscos do PMBOK têm muito a contribuir no gerenciamento de riscos nos projetos de todos os portes. Como dito anteriormente, a partir do momento em que a empresa passa a ter uma cultura de gestão dos riscos em seus projetos inevitavelmente o gerente do projeto, as partes interessadas e a própria equipe passa a ter maior atenção nos itens que foram identificados como perigo ou mesmo uma oportunidade dentro do Projeto. Por fim, destaca-se a grande importância que um bom processo de Identificação de Riscos tem como base essencial para uma boa gestão dos riscos do qualquer projeto estando assim elencado com uma das principais áreas do conhecimento.

45 45 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas IETEC - Instituto de Educação Tecnológica Gestão de Projetos Brasil. [A. do livro] Luis Henrique T. R. et al. PEDROSO. Belo Horizonte : s.n., 2012, p. Capítulo Riscos. KERZNER, Harold, PH. D., Gestão de Projetos As melhores Práticas, 2ª edição, Editora Bookman, MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Clênio Senra de Relacionamento de Processos do PMBOK 4ª Ed. Belo Horizonte : IETEC, OLIVEIRA, Maria Esther de Araújo. Projeto de Pesquisa. Rio de Janeiro, A Vez do Mestre Metodologia da Pesquisa, Módulo VI, PMBOK 5 Edição, ROCHA, Pascale Correia e BELCHIOR, Arnaldo Dias Mapeamento de Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP. Simposio Internacional de Melhoria de Processos de Software.IV, de Novembro de SOUZA, Rodrigo Silva e GOMES, Sonia Maria da Silva A gestão de riscos e a crise financeira de O que mudou? Congresso Nacional de Excelência em Gestão. VII, 12 e 13 de Agosto de VARGAS, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro : Brasport,

46 46 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 07 METODOLOGIA 08 SUMÁRIO 09 INTRODUÇÃO 10 CAPÍTULO I VISÃO GERAL SOBRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento de Risco Gerenciamento de Tempo Gerenciamento das Partes Interessadas 28 CAPÍTULO II O GERENCIAMENTO DOS RISCOS - CONCEITOS E PROCESSOS QUE O LEVAM A SER UMA DAS PRINCIPAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO Processos no Gerenciamento de Riscos Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos 33

47 Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos Gerenciamento dos Riscos nas empresas 35 CAPÍTULO III MELHORANDO O RESULTADO FINAL DOS PROJETOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EFICAZ 39 CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA 45 ÍNDICE 46 ÍNDICE DE FIGURAS 48

48 48 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Grupo de Processos de Planejamento 14 Figura 2 Interação nos Processos de Gerenciamento de Projetos 15 Figura 3 Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos 18 Figura 4 Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto 19 Figura 5 Visão Geral do Gerenciamento do escopo do projeto 20 Figura 6 Visão Geral do Gerenciamento dos custos do projeto 21 Figura 7 Visão Geral do Gerenciamento da qualidade do projeto 22 Figura 8 Visão Geral do Gerenciamento das aquisições do projeto 23 Figura 9 Visão Geral do Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 24 Figura 10 Visão Geral do Gerenciamento das comunicações do projeto 25 Figura 11 Visão Geral do Gerenciamento de Risco do projeto 26 Figura 12 Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto 27 Figura 13 Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto 28 Figura 14 Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 31 Figura 15 Identificar riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 32 Figura 16 Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 32

49 49 Figura 17 Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 33 Figura 18 Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 33 Figura 19 Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 34