Gerencia de projetos com a ferramenta MS- PROJECT. Maria das Graças da Silva Vasconcelos, PMP

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1 Capítulo 2 Gerencia de projetos com a ferramenta MS- PROJECT Maria das Graças da Silva Vasconcelos, PMP Abstract This paper presents the main concepts of project management, their disciplines, according to the PMBOK, as put into practice using the tool MS-PROJECT to gain productivity and control. The main focus of learning is to manage time and manage costs explored in the automated tool. Resumo Este trabalho apresenta os principais conceitos da gerencia de projetos, as suas disciplinas, segundo o PMBOK, como colocar em pratica utilizando a ferramenta MS-PROJECT para ganho de produtividade e controle. O foco principal do aprendizado será a gerencia de tempo e a gerencia de custos explorados na ferramenta automatizada Gerencia de projeto Desde os primórdios da civilização que a humanidade realiza projetos. As grandes caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, a viagem do homem a lua, podem ser consideradas como projetos. No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. A construção de residências, a realização de um curso de graduação ou pós-graduação, reforma de consultório, criação de um escritório, organização de uma festa de aniversario são exemplos de projetos. O Project Management Institute PMI, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, defini de forma sintética e abrangente, projeto como : Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

2 Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados. Os projetos possuem um ciclo de vida e objetivos bem definidos ( Figura 1). Este ciclo é composto por 5 grupos de processos. São eles: Processos de iniciação, Processos de planejamento, Processos de execução, Processos de controle e Processos de finalização. Figura 1 Ciclo de vida de um projeto Fonte : Adaptado do PMI, 2004, p.68 As fases do projeto são divisões que permitem de forma efetiva controlar a entrega dos produtos e o desenvolvimento do projeto. Normalmente, as fases são sequenciais podendo ocorrer situações de sobreposições de processos. Por exemplo, no processo de execução é necessário realizar o processo de controle que pode originar um novo replanejamento. Os processos de planejamento, execução e controle são cíclicos enquanto os processos de iniciação e finalização são únicos em cada projeto. Além das interações entre seus grupos, os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas áreas são dedicadas a aspectos particulares como, por exemplo, as gestões de custos, gestão de tempo e gestão da qualidade. Cada uma das áreas possui um planejamento e sua execução é controlada para que atinja os seus objetivos. Por terem planos separados, é importante que exista uma gestão específica para coordenar o trabalho, este é o papel de uma da áreas, a gestão de integração. A Figura 2 ilustra, as áreas de gerenciamento definidas pelo PMI no intuito de mostrar a abrangência de conhecimentos necessárias a um bom gerenciamento envolvendo ainda ferramentas técnicas e processos.

3 Figura 2 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos Fonte : Adaptado do PMI, 2000, p.8 Segundo o Pmbok, a Gerência de projetos consiste em aplicar os conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes, são elas: Escopo, prazo, custo e qualidade; Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas; Necessidades concretas e expectativas. As restrições do projeto definidas quando do seu inicio e registrada na carta do projeto, manterão o eixo de controle do projeto. O triângulo das restrições, definida por Kerzner,(Figura 3) não pode sofre alteração em um lado sem impactar no outro. A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo informa o valor orçado disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que

4 deve ser feito para produzir o resultado do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo, aumentado significa tipicamente o tempo ou custo aumentado, uma restrição apertada de tempo pode significar custos aumentados ou escopo reduzido, e um orçamento apertado pode significar o tempo aumentado e escopo reduzido ou ainda a diminuição da qualidade. Fig. 3 O Triangulo das restrições Existe um equilíbrio natural entre essas quatro forças dentro do projeto, representada pela figura do triangulo do projeto. A imagem do triangulo ilustra a necessidade de manter o equilíbrio estabelecido no momento em que a linha de base do projeto e o orçamento do projeto são acordados entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir desse ponto, qualquer mudança em uma dimensão seja no escopo, no tempo, no custo ou ainda na qualidade serão refletidas em uma ou mais entre as três outras. 1.2 Gerenciamento de projeto As disciplinas da gerência de projeto fornecem as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho para controlar as variáveis: Tempo ou prazo - O tempo requerido para realizar cada etapa do projeto, até a sua conclusão. Custo - O custo para desenvolver cada tarefa do projeto tais como: custo de mão de obra, custos de materiais, equipamento e lucro. Escopo ou contexto - São as exigências especificadas para o resultado final, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, o qual é composto pelos diversos planos: plano de comunicação, plano de riscos, plano de qualidade é necessário realizar as seguintes etapas:

5 Coleta dos requisitos do projeto os requisitos devem ser definidos a partir das informações contidas na carta do projeto Project charter, e caso necessário deverão ser esclarecidos e detalhados juntos aos patrocinadores do projeto, com o intuito de alcançar os objetivos do projeto. Definir o escopo uma definição do que será executado com o detalhamento de todos os produtos. Criar a estrutura analítica do projeto definir as atividades e as sub-atividades que serão executadas no projeto, com as respectivas entregas dos produtos. Definir o grau de relacionamento de cada atividade, criar o seqüenciamento das atividades respeitando os níveis de dependências entre as tarefas. Estimar os recursos das atividades; sejam materiais e humanos. Estimar a duração de tempo necessário para a sua realização de cada atividade. Desenvolver o cronograma - o cronograma nos permite observar quando as nossas atividades acontecerão e por quanto tempo. Nesta ocasião é possível reavaliar quando seria apropriado realizar as diferentes atividades, levando em consideração as dependências das atividades. Estimar os custos vários métodos poderão ser utilizados para a realização das estimativas de custos : (i) Estimativa por analogia é uma técnica de analise top-down, mais usada na fase inicial por especialistas. (ii) Modelagem parametrizada é um modelo matemático baseado na característica do projeto, onde definimos parâmetros, unidades relacionadas ao modelo do projeto. (iii) Estimativa bottom-up é uma técnica muito lenta, muito exata, usada na fase pós detalhamento, onde cada pacote de trabalho é estimado com exatidão. (iv) Ferramentas computadorizadas o uso de software s (planilhas, aplicativos proprietários) podem facilitar a tarefa de estimar custos. Determinar o orçamento alocar a estimativa dos custos globais aos pacotes individuais de trabalho. Planejar a qualidade identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfaze-los Gerencia de tempo do projeto O cronograma resultado do planejamento do tempo do projeto, também conhecido como Gráfico de Gantt é uma ferramenta analítica avançada, a qual permanece praticamente inalterados por quase cem anos. Somente nos anos 90, o Microsoft Office Project

6 adicionou linhas de vínculo a essas barras de tarefas, descrevendo dependências mais precisas entre as tarefas. A partir do cronograma é possível observar o sincronismo entre as atividades previstas, e os recursos destinados para a realização. O sócio de Taylor, Henry Gantt ( ), estudou a ordem das operações no trabalho o que originou a representação gráfica. Os Gráficos de Gantt é uma exibição predefinida de tarefas do projeto demonstradas no lado esquerdo e barras gráficas correspondentes a duração das tarefas no lado direito. È muito comum hoje em dia o acompanhamento ser realizado com a ajuda de ferramenta computadorizada..(figura 4). Os elementos gráficos; a barra na cor azul representa a duração de uma tarefa enquanto a barra na cor preta são marcadores de etapas (tarefas resumos), as linhas com setas no final cria as interdependências. Esta representação gráfica facilita o monitoramento do andamento do projeto, com a rápida visualização do grau de importância entre as tarefas em relação as durações e os inter-relacionamentos. O diagrama de rede gerado dever ser visto como um documento dinâmico, flexível e que pode ser alterado a cada nova necessidade que surgir: uma nova tarefa, uma nova duração da atividade ou ainda uma nova data A ferramenta se propõe atualizar o impacto desta nova alteração Relacionamentos entre tarefas. As dependências entre as tarefas podem acontecer: entre uma tarefa e outra, ou entre várias tarefas e uma única tarefa sucessora, ou entre diversas tarefas. Usando a lógica booleana, as relações entre as tarefas podem ser de uma para uma, muitas para muitas, uma para muitas e muitas para uma. Basicamente existem quatro tipos de relacionamento entre tarefas: Termino para Inicio (TI) - O inicio de uma tarefa depende da conclusão de outra, ou seja, para que a tarefa inicie, é preciso que a outra seja concluída. Inicio para Inicio (II) - O inicio de uma tarefa esta relacionada ao inicio de outra, ou seja, para iniciar a tarefa precisamos que outra inicie também. Termino para Término (TT) - O término de uma tarefa depende do término de outra. Ou seja as duas tarefas precisam terminar juntas. Início para Término (IT) - Esta é a relação mais rara, mas possível de acontecer, ou seja, uma tarefa só pode terminar se outra for iniciada. No gráfico de Gantt exibido pela ferramenta MS-project é possível distinguir o tipo de relacionamento entre as tarefas. O assunto será explorado na seção. 1.

7 1.3.2 Caminho crítico Figura 5 Relacionamento entre tarefas Existem atividades em um projeto que são mais importantes que as outras, muitas dependem de outras de alguma forma e precisam ser executadas porque afetam sensivelmente a execução do projeto, estas tarefas são as chamadas tarefas do caminho crítico. Qualquer atraso em alguma delas, provoca atraso nas seguintes. Então, pode se afirmar que caminho crítico é o conjunto de atividades que determina o menor prazo possível para concluir um determinado projeto. Estas atividades não possuem folga. O caminho crítico é único! A cada nova atualização do controle um novo caminho crítico pode surgir. O controle do tempo do projeto é realizado através da determinação da linha base do projeto e o acompanhamento da realização das tarefas. Se for necessário aumento do escopo, ou redução do tempo deve-se replanejar a duração das atividades do projeto e determinar uma nova linha base. 1.4 Gerencia de custos do projeto Por mais que existam vários áreas de conhecimento todas com sua importância, a gerência de custos possui um alto impacto junto à direção da organização. Os patrocinadores precisam de um orçamento completo do projeto. Ele deverá ser um resumo do orçamento detalhado. Os custos deverão ser descriminados separadamente atendendo ao planejamento de custos da Organização, ou ainda por áreas, por exemplo, custos de pessoal, encargos sociais, provisões, encargos financeiros, dentre outros. Ao se preparar o orçamento, calcula-se o tempo e a duração das tarefas, evitando-se aproximações e folgas, pois poderá resultar em um grande diferencial de custos para o projeto. Os custos gerais de administração devem constar do orçamento do projeto,a exemplo de: treinamentos necessários ao desenvolvimento do projeto, custos com staff, ligações telefônicas, artigos de escritório, aluguel, correio etc. Algumas organizações cobram um percentual dos custos do projeto para cobrir estes custos indiretos. Os custos com contratações devem ser orçados, pode-se ainda usar as lições anteriores de outros projetos para realizar as estimativas por analogias.

8 A estimativa de custos tem uma estreita relação entre o escopo do projeto e a duração de cada atividade. Para a conclusão do trabalho de estimativa pode-se classificar os custos como a seguir: Custos diretos - relacionados exclusivamente com os produtos do projeto, Custos indiretos não necessariamente ligado a criação do produto, porem originário de outras atividades; como taxas e alugueis Custos recorrentes normalmente são originários de financiamento de equipamento e leasing de maquinas. Custos fixos não sofrem alterações com o volume de trabalho ou quantidade do produto a ser criado. Custos variáveis variam dependendo da carga de trabalho ou desempenho de pessoal Custos regulares de mão-de-obra, independente do produto do projeto (podem ser rateado) Analise de valor agregado Uma das técnicas utilizadas para controle do desempenho do projeto a qual integra os vários processos desde a iniciação até a conclusão é chamada analise do valor agregado (earned value EV), também conhecido pela nomeclatura na língua inglesa. Com este controle é possível identificar onde é necessário ações corretivas para a melhoria do desempenho do projeto. Este método relaciona as variáveis de tempo, escopo e custo resultando na avaliação do desempenho de projeto na data atual e permite ainda uma estimativa para o desempenho até a sua conclusão. Para efetuar os cálculos do valor agregado é necessário especificar, três medidas, são elas: PV = custo orçado do trabalho programado ou Valor planejado, AC = custo real do trabalho executado (diretos e indiretos), EV = custo orçado do trabalho executado ou Valor agregado. O valor planejado PV é o custo do trabalho orçado para uma determinada tarefa no determinado período de tempo. O custo real AC é o custo do trabalho até a data no momento da realização da analise. O Valor agregado é a medida do andamento do projeto calculado em relação ao trabalho executado e o orçamento planejado até a data da analise. Na figura 6 é possível observar a variação do custo (CV), a qual é obtida pela diferença do valor agregado o valor do custo real. No gráfico mostra uma situação que o custo real é superior ao efetivamente ao previsto. A variação de tempo (SV) é obtida através da diferença entre o valor agregado e o tempo previsto para a realização das tarefas. O índice de desempenho de custos é então calculo pelo fator entre o valor agregado e o custo real. Enquanto o índice de desempenho de tempo é calculado pelo fator entre o valor agregado e o prazo previsto.

9 A partir destes índices é possível estabelecer um valor de previsão para o final do projeto e ainda um orçamento até a conclusão. Com estes novos valores a a variação final do projeto poderá ser obtida. Não será explorado os cálculos, pois a ferramenta apoiará as tarefas de analise de valor agregado (variações). Na seção será explorado a obtenção das informações, o calculo das variações pela ferramenta Msproject. Figura 6 Analise do valor agregado (EV earned value) 1.5 Uso do Ms-Project A versão comercializada pela Microsoft é o padrão do mercado. O Microsoft project o Microsoft project server1.5. proporciona todas as ferramentas para gestão de projetos de acordo com as especificações do PMI, e conta com a possibilidade de compartilhamento utilizando o Project Server. Quando o acesso ao Project é realizado, um arquivo novo intitulado Project 1 é criado, e logo deve ser salvo com o nome do projeto. A tela exibida atende aos padrões de navegabilidade dos softwares da Microsoft (vide apêndice A).As informações do projeto permitem definir uma data diferente da data de criação do projeto (Stard date ), a informação é usada quando do começo do projeto anterior a realização do planejamento usando a ferramenta automatizada. A data de final do projeto (Finish date) será atualizada automaticamente pela ferramenta, a informação da forma de atualização define como será feito os cálculos das datas subseqüentes (Schedule form) existe opção de manter a data de inicio ou a data de termino da tarefa. Deve-se escolher o calendário a ser utilizado durante o período da execução do projeto. Existe um calendário padrão, outros já utilizados por projetos anteriores e ainda é possível criar um calendário exclusivo para o projeto.(figura 7)

10 . Figura 7 - Informações do projeto A opção estática do projeto exibe os valores resumos do projeto em relação a linha base - Statistics (Figura 7). As informações estão sempre atualizada em relação à data atual. O resumo contem : a quantidade orçada (baseline), a quantidade (duração das tarefas) já utilizada, e o restante para a conclusão. A partir desta opção é possível, rapidamente, obter a situação atual do projeto, o percentual (% ) já realizado em horas e o custo total. (Figura 8). Figura 8 - Estatística do projeto resumo do projeto 1.5.1Configurações de um projeto Após as informações do projeto, as primeiras tarefas que devem ser realizadas são as configurações do projeto. Através destas configurações é possível definir como será o

11 detalhamento do projeto, a definição dos padrões: unidades, moedas, formatos (aparência) gráficos, calendários e configurações dos gráficos a serem utilizados. Os padrões podem ser definidos utilizando as opções do projeto: Ferramentas/opções/Schedule (Tools/Options/Schedule). A duração da tarefa pode ser informada nas unidades : dias, horas, semanas e meses. A duração informada em horas, assim como o trabalho realizado permite uma melhor precisão da duração do tempo por tarefas. (Figura 9). Figura 9 Configurações das unidades de tempo As informações relacionadas ao calendário, tais como: dias da semana inicial e final, horário inicial e final do trabalho, quantidade de horas diárias, quantidade de horas por semana e quantidade de dias uteis por meses devem ser informado e será usado como padrão para o projeto.(figura 10): Figura 10 Configurações de calendários

12 a) Ao calendário padrão deve ser informado adicionalmente os feriados regionais, os dias uteis e o horário de trabalho padrão.(figura 11). Acessar a opção : Ferramentas/change working time. Figura 11. Definição de calendário b) Para definir a opção das moedas correntes seus símbolos, casas decimais e formatos para impressão e relatórios dentre outras informações de aparências. Escolher a opção:ferramenta/opção/view ( Figura 12) Figura 12 Configurações de moedas c) Definição da aparência dos gráficos - O MS-Project permite formatar a aparência da área de trabalho desde as cores, os espaços, as linhas, as unidades de tempos dentre outras. Importante, definir através da opção : format/gantt chart wizard a opção de mostrar o caminho critico. Desta forma sempre o caminho critico do projeto será atualizado.

13 Figura 13 Seleção da opção de acompanhar o caminho critico. d) Definição da escala do tempo - Esta opção permite a definição de como as escalas de tempo estarão visíveis no gráfico (o lado direito da área de trabalho) bem como a impressão dos relatórios. Existe muitas possibilidades de definição dos níveis de tempo, linhas de separação e cores etcs. Figura 14 Configuração da escala de tempo

14 1.6 Gerencia de tempo A área de trabalho O Gráfico de Gant é constituído por uma tabela que relaciona as tarefas e suas informações, e um gráfico que exibe a duração das tarefas e seus relacionamentos. Para iniciar as tarefas de planejamento do projeto, deve-se utilizar a opção de Visão (View/Gantt Chart). A partir desta visão é possível criar a EAP a estrutura analítica do projeto, através da inserção das tarefas. ( Figura 15).Para cada tarefa, informar a sua duração e a sua relação de precedência vide os tipos de relacionamentos explorados na seção 1.3.1) com isto cria-se o sequenciamento das atividades. O diagrama de rede de um projeto é um esquema de apresentação das atividades do projeto e seus relacionamentos lógicos. Estes diagramas são frequentemente chamados de gráficos de PERT. O Microsoft Project gera no lado direito da visão Gantt Chart, uma rede PERT de acordo com as suas configurações. Quando das informações das restrições, observar também a estruturação de níveis. Pode-se criar tarefas resumos e blocos de tarefas para permitir um melhor controle. À esquerda da Barra de Ferramentas encontra-se os ícones que representam as ferramentas de Estruturação de Níveis.:O recuo..que a cada clique, rebaixa a tarefa em 1 nível, ou elevar o nível a cada clique. Os símbolos de procede a exibição das subtarefas..e os símbolos de que oculta as subtarefas. Estes recursos são interessantes para facilitar a visualização do projeto. Figura 15 Área de trabalho View Gantt Chart.O recurso Tarefa Recorrente permite inserir uma tarefa que se repete em intervalos específicos ao longo do projeto, por exemplo: reunião semanal de acompanhamento de projetos. Para criar uma tarefa recorrente, coloque o cursor na linha onde a tarefa recorrente deve ser inserida e clicar na opção inserir/tarefa recorrente (Recurring task). A janela será exibida (Figura 16). Ao definir a tarefa recorrente, informar : nome, duração, freqüência, recorrência (periodicidade que deve ocorrer), data

15 inicial, sendo assim, o posicionamento do cursor no gráfico de Gantt tem a utilidade apenas da aparência visual. Figura 16 Inclusão de tarefa recorrente Ao criar uma tarefa recorrente, o Project cria uma Tarefa sumária, a qual agrupa todas as ocorrências da tarefa. As tarefas que possuem a aparência na cor vermelha (Figura 15) significa que fazem parte do caminho critico, ou seja, não possuem folga. Existe a possibilidade da geração de outros relatórios apenas do caminho critico. Este recurso torna-se muito útil nos casos de projetos muito extensos. (Figura 17). Figura 17 Relatório de caminho critico do projeto Um recurso bastante utilizado para visualização das tarefas em atraso é a visão do gantt de controle. Esta visão pode ser obtida selecionando a opção: View/Tracking

16 Gantt. A exibição do lado direito do gráfico mostrar as tarefas em atraso na coloração vermelha e uma barra acompanhando (em paralelo) ao planejamento inicial. (Figura 18). 1.7 Gerencia de custos Figura 18 Gantt de Controle O inicio do gerenciamento de custo acontece com a definição dos recursos. Sejam eles: humanos ou materiais. O Ms-project permite através da opção visão de Recursos, (View/Recourse/Sheet) Figura 19 informar os recursos do projeto por tipo (material ou work), criar grupos de recursos, com os respectivos valores por hora (no caso do tipo work) ou por outras unidades de medidas. Figura 19 Definição dos recursos do projeto Após a definição dos recursos é necessário informar para cada tarefa quais os recursos utilizados naquela tarefa. (Figura 20).

17 Figura 20 Associar os recursos do projeto à suas tarefas Com bases nestas informações o Ms-project pode calcular o custo de cada tarefa. Existe ainda a possibilidade de aplicar rateio de custos, para tal pode-se informar o percentual (%) de cada recurso utilizado na tarefa e compartilhar recursos por tarefa. Figura 21. Figura 21 Rateio de recursos do projeto à suas tarefas O Ms-project gera um relatório de utilização de recursos que apóia o gerenciamento dos recursos e consequentemente o gerenciamento dos custos.quando estes recursos estão sendo super utilizado, os relatórios sinalizam com a coloração vermelha em todas as visões onde aparece o recurso.(figura 22)

18 Figura 22 Histórico dos recursos Após as informações do planejamento (escopo, recursos, duração da tarefa) é necessário salvar a linha base do projeto. Esta será a primeira versão equivalente ao plano do projeto. Toda vez que se fizer necessário a alteração do escopo e tempo com mudanças no plano deve=se criar uma nova linha base. Escolha a opção ferramentas/controle/salvar linha base, ou tools/tracking/set baseline.(figura 23) Figura 23 Criação da linha base do projeto. A ferramenta permite o monitoramento do custo através de varias visões para gerenciamento dinâmico ou ainda emissões de relatórios. A opção da View/Table/Cost mostra os custos de cada tarefa, os valores da linha base, calcula a variação entre o orçado e o realizado. Caso a tarefa não esteja concluída é possível obter o valor estimado para conclusão. (Figura 24).

19 1.7.1 Analise do valor agregado Figura 24 Acompanhamento dos custos do projeto De acordo com a seção o analise de valor agregado permite o acompanhamento do desempenho do projeto. O Ms-project apóia esta atividade através da geração de relatórios, onde é possível analisar a diferença do orçamento inicial o BAC (Budget Actual Cost) e o custo do trabalho realizado CV (cost value), calculando a estimativa para a conclusão do projeto e a variação do custo atual. (Figura 25). Figura 25 Analise de valor agregado Estes resultados podem ser observados através de gráficos gerados pela ferramenta. (Figura 26). Este gráfico demonstra a analise do valor agregado para este projeto exemplo, com resultado acima do planejado.

20 Figura 26 Gráfico - Analise de valor agregado 1.8. Relatórios gerenciais Os relatórios gerados pela ferramenta permite o acompanhamento desde o mais simples fluxo de caixa, até gráficos gerenciais para participação de reuniões. A opção de relatórios possui duas outras opções; gráficos e relatórios. Para os relatórios existe uma subdivisão (Figura 27): relatórios sintéticos, relatórios de custos, relatórios de atividades, relatórios de alocação de recursos humanos, carga de trabalhos e ainda opções para customização de relatórios. Figura 27 Opções dos relatórios gerenciais

21 A Figura 28 exibe um modelo de relatório analítico de fluxo de caixa, com demonstrativo de desembolso diário do projeto. Figura 28 Relatório analítico de Fluxo de caixa As informações dos desembolsos podem ser visualizadas através do gráfico exibido na Figura 29. O gráfico possui informações anuais acumuladas por trimestres. É possível criar novos parâmetros de acordo com os critérios gerenciais da Empresa. Figura 29 Relatório analítico de Fluxo de caixa Este outro gráfico de barras apresenta informações do orçamento inicial (vermelho) em comparação ao trabalho realizado (verde).

22 Figura 30 Relatório comparativo previsto x realizado A Figura 31 é mais um exemplo do recurso gráfico da ferramenta. Este gráfico explora as informações dos recursos alocados ao projeto; recursos disponíveis, alocados e restantes. Figura 31 Alocação de Recursos humanos

23 Conclusão O gerenciamento de projetos é um assunto muito abrangente por envolver muitas disciplinas de varias complexidade, o auxilio de uma ferramenta automatizada para o monitoramento e o controle dos processos da gerencia de projetos, torna a vida do gerente de projeto apenas um grande desafio.

24 Referencias BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project Office. In: Proceedings of the ProjectManagement Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York:Van Nostrand Reinhold, HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos.Guia para o exame official do PMI. Rio de Janeiro: Campus, LEWIS, James P. The Project Manager s Desk Reference, 2nd. ed. Boston: MacGraw- Hill, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE- PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 3rd ed., Project Management Institute, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ): Knowledge Foundation, Project Management Institute, 2003.

25 APENDICE A TELA INICIAL DE NAVEGAÇÃO DO MS-PROJECT.

26 APENDICE B TECLAS DE NAVEGAÇÃO - ATALHOS

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