SIMULAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO PARA ANÁLISE E CONTROLE DE OBRAS CIVIS.

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1 Universidade Federal do Rio de Janeiro SIMULAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO PARA ANÁLISE E CONTROLE DE OBRAS CIVIS. Frederico Antonio Bosseljon Roche Moreira 2015

2 SIMULAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO PARA ANÁLISE E CONTROLE DE OBRAS CIVIS. Frederico Antonio Bosseljon Roche Moreira Projeto de Graduação apresentado ao curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Assed Naked Haddad Rio de Janeiro MARÇO DE 2015 i

3 SIMULAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO PARA ANÁLISE E CONTROLE DE OBRAS CIVIS. Frederico Antonio Bosseljon Roche Moreira PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. Examinada por: Professor Assed Naked Haddad, D.Sc. UFRJ Professor Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc. UFRJ Professor Orlando Celso Longo, D.Sc. UFF Professor Carlos Alberto Pereira Soares, D.Sc. UFF RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL MARÇO DE 2015 ii

4 Moreira, Frederico Antonio Bosseljon Roche Simulação da utilização do método da Análise do Valor Agregado para análise e controle de obras civis/ Frederico Antonio Bosseljon Roche Moreira Rio de Janeiro: UFRJ/ ESCOLA POLITÉCNICA, XII, 50 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Assed Naked Haddad Projeto de Graduação - UFRJ/ POLI/ Engenharia Civil, Referencias Bibliográficas: p Análise do Valor Agregado, 2. Gerenciamento de Projetos, 3. Construção Civil. I. Haddad, Assed Naked. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia Civil. III. Título. iii

5 Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. SIMULAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO PARA ANÁLISE E CONTROLE DE OBRAS CIVIS. Frederico Antonio Bosseljon Roche Moreira Orientador: Assed Naked Haddad Curso: Engenharia Civil O mercado de Construção Civil no Brasil está cada vez mais necessitado de métodos gerenciais e de controle que acompanhem o volume de obras realizadas no país. Além disso, com uma possível desaceleração do mercado, estes métodos como a Análise do Valor Agregado, se tornam cada vez mais necessários. A fim de mostrar a utilização deste método, foi realizado o planejamento de uma obra, previamente orçada, no software MS Project. Para que seja possível simular a o andamento de uma obra real, foi feito um gerador de andamento aleatório. Com os dados gerados, foi simulado e analisado o projeto em quatro etapas. Ao final de cada uma foram realizadas previsões pela Análise do Valor Agregado Os resultados obtidos em cada período e também na conclusão do projeto, foram analisados e comparados com os valores esperados. Palavras-chave: Análise do Valor Agregado, Gerenciamento de Projetos, Construção Civil iv

6 Abstract of Undergraduate Project presented to POLI / UFRJ as a partial fulfilment of the requirements for the degree of Civil Engineer. ANALYSIS AND CONTROL OF CIVIL CONSTRUCTIONS UTILIZING THE EARNED VALUE ANALYSIS METHOD Frederico Antonio Bosseljon Roche Moreira Advisor: Assed Naked Haddad Course: Civil Engineering The Civil Construction Market in Brazil is in need of more project management and control methods that go along with the amount of construction sites in the country. Besides that, with possible slowdown in the Market, these methods like the Earned Value Analysis, become more necessary In order to show the how to use this method, a previously budgeted building was planned with MS Project. To simulate the real evolution of the construction, a aleatory generator of numbers was created.. With the aleatory data generated, the project was simulated and analised in four parts. At the end of each part, predictions were made with the Earned Value The results in each period and also at the end of the project were analised and compared with the expected values. Palavras-chave: Análise do Valor Agregado, Gerenciamento de Projetos, Construção Civil v

7 Sumário 1 Introdução Justificativa Objetivo Metodologia Aplicada Descrição dos capítulos Análise do Valor Agregado O Método Origem A Análise Valor Previsto Valor Agregado Custo Real Índices Utilizados Índice de Desempenho de Custo Índice de Desempenho de Prazo Índice de Desempenho de Custo de Recuperação Tendências Estimativas para o Término Variação no Término Resumo das Nomenclaturas utilizadas Quadro Resumo Gráfico de Resumo do Método Projeto e Método de Simulação Projeto Base Durações Geração de Andamento Aleatório Simulação Resultados Apurados Planejamento Projeto Linha de base Distribuição de custos vi

8 3.4.3 Cronograma do Projeto Estudo de Caso e Análise dos Resultados Análise do Projeto 25% de Duração Prevista Análise do Progresso Projeções Análise do Projeto 50% de Duração Prevista Análise do Progresso Projeções Análise do Projeto 75% de Duração Prevista Análise no Período Projeções Análise do Projeto Final Análise no período Comparação Duração Total Estimativas no Término Variação no Término Variações por Tarefa Considerações finais REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS vii

9 1 Introdução O presente trabalho tem como objetivo dar continuidade a estudos sobre a Análise do Valor Agregado (AVA) aplicada a construção civil, mais especificamente obras de edificações. Utilizando deste para analisar e controlar de uma maneira mais eficiente. 1.1 Justificativa Nos últimos anos, o mercado imobiliário brasileiro cresceu muito, e sofreu significativas mudanças impulsionadas pelo grande aumento da demanda por novas moradias. Segundo o IBGE, entre os anos de 2007 e 2011 o PIB da construção civil brasileira foi 1,8 vezes maior que o PIB da economia em geral. Este impressionante crescimento trouxe junto com ele uma série de desafios. O INCC (Índice Nacional da Construção Civil) acumulado entre 2007 e 2012 foi de 43,4%, enquanto o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo) no mesmo período foi de 31,9%, evidenciando uma inflação no setor. Segundo o Procon- SP, 31% das queixas contra construtoras no primeiro semestre de 2013 foram com relação ao descumprimento de contrato em relação aos prazos de entrega. Analisando estes dados e mesmo com um crescimento no setor, as margens de lucro líquidas das construtoras diminuíram de 21% em 2007 para 16% em Muito por que existiu um aumento de 60% nos custos nesse período, contra 50% de aumento da receita líquida. Mas não foi somente o aumento de custo que impactou na rentabilidade de novos empreendimentos, uma das principais causas para a diminuição dessa margem foi também a crescente complexidade de gestão do negócio e a falta de métodos gerenciais apropriados. Informações que ficam evidenciadas no gráfico 1. (REVISTA CONSTRUÇÃO E MERCADO, 2014). 1

10 Obstáculos a Produtividade Baixa qualificação da mão de obra Falta de métodos apropriados de gestão Lacunas de Planejamento de empreendimentos Métodos Construtivos Ineficientes Materiais inadequados 0% 20% 40% 60% 80% 100% Obstáculos a Produtividade Gráfico 1: Obstáculos a produtividade, EY Os principais meios de melhoria nas margens de lucro das empresas do setor imobiliário hoje em dia passam pela redução de custos e melhor planejamento e controle de obras. Isso deixa claro a grande importância de métodos gerenciais que sejam capazes de controlar estes fatores, como a Análise do Valor Agregado (AVA). 1.2 Objetivo O presente trabalho teve como motivação a grande necessidade de aprimoramento dos métodos de planejamento e controle já evidenciados. Além disso é um campo que precisa ser bastante difundido no meio da construção civil, para que possa ser uma prática regular, e não algo fora do comum. O método que será apresentado, pode ser uma técnica valiosa para diversos empreendimentos. É feito com base no planejamento físico-financeiro, na composição de custos e orçamentação detalhada de uma obra. 1.3 Metodologia Aplicada 2

11 Foi realizado um planejamento com a utilização do software MS Project de uma obra residencial com 12 pavimentos previamente orçada em Fortaleza, CE. Dentro do planejamento foram consideradas algumas premissas que serão descritas nos capítulos seguintes. Em seguida, utilizou-se um gerador de números aleatórios para simular o andamento físico da obra planejada. Após isso, foi feita a análise do valor agregado dividindo a obra em quatro quartos. Ao final do projeto, foram estudados os dados e indicadores gerados pela AVA. 1.4 Descrição dos capítulos Esta monografia está dividida em 5 capítulos, o primeiro contém uma breve introdução, a justificativa, os objetivos e a metodologia aplicada. O Capítulo número 2 é composto de uma introdução ao método do valor agregado na parte teórica e também uma breve explicação sobre o software MS Project. O Capítulo número 3 é composto pela explicação da obra escolhida e seu orçamento detalhado. Assim como uma explicação sobre as durações, a geração aleatória de números e sobre o roteiro de planejamento. O Capítulo número 4 é o estudo de caso realizado com a simulação do andamento aleatório. Por fim, no Capítulo número 5, são apresentadas as conclusões em relação ao estudo realizado. 3

12 2 Análise do Valor Agregado 2.1 O Método Origem A análise do Valor Agregado surgiu no final da década de 60, tendo como base o Cost/Scheduele Control System Criteria (C/SCSC). O C/SCSC é um conjunto constituído de trinta e cinco requisitos selecionados pelo Departamento de Defesa dos EUA utilizados para controlar contratos feitos por administração. Embora tenha sido criado no final dos anos 60, a utilização no setor privado e de construção só começou a acontecer com mais frequência quando os trinta e cinco critérios foram reescritos de forma mais clara em Desde então foi publicada uma nova versão do guia PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) em 2000, em que a AVA foi abordado de forma mais clara e mais bem detalhada. Em 2004 o PMI (Project Management Institute), que é um dos maiores e mais respeitados institutos de gerenciamento de projetos do mundo, publicou as Práticas Padrões para o Gerenciamento de Valor Agregado. Com estes fatores a AVA vem sendo cada vez mais utilizada em gerenciamento de projetos, inclusive na construção civil A Análise O grande ponto forte deste método de análise é a interação de valores reais de custo e tempo, permitindo o responsável pelo planejamento a fazer projeções, e com elas, analisar tendências e variações. É possível medir-se o desempenho por uma série de indicadores que servem de alerta para possíveis problemas em termos de custo e/ou prazo do projeto. As definições a seguir foram adaptadas de (MATTOS, 2010), para o melhor entendimento dos termos que serão utilizados no presente trabalho. A base da AVA é um tripé de comparação composto por três valores: 4

13 Valor Previsto O Valor Previsto (VP) é o custo que deveria ter sido incorrido no período a ser medido, correspondendo ao custo previamente orçado das atividades planejadas previstas no cronograma Valor Agregado O Valor Agregado (VA) representa quanto deveria ter custado o que foi realizado, independente se as atividades realizadas foram planejadas para o período ou não. O mesmo se relaciona com o custo orçado e não com o Custo Real. Exemplo: Existem um planejamento para se executar 10 Km de estradas, em um tempo de 1 Km por mês, e a R$ ,00 por Km. Passam-se 5 meses e foi aferido que foram construídos 6 Km de estradas. O Valor Agregado neste período é de R$ , Custo Real O Custo Real (CR) representa o quanto custou efetivamente o trabalho realizado durante o período de tempo medido. Ele está relacionado com a realidade executada, e não com os valores previstos em orçamento. 2.2 Índices Utilizados Os Índices são importantes para a melhor e mais clara visualização de do andamento dos projetos, as definições a seguir foram adaptadas de (Mattos, 2010) Índice de Desempenho de Custo O Índice de Desempenho de Custo (IDC) é um indicador que divide o Valor Agregado pelo Custo Real, retornando uma taxa de conversão do projeto de CR para VA. 5

14 Caso o IDC seja menor que 1, nem todo o CR está sendo transformado em VA, ou seja o projeto está estourando o orçamento. Caso o IDC seja maior do que 1, o CR até o momento está sendo convertido em um VA maior que o planejado, ou seja o projeto está abaixo do orçamento. Outra maneira de visualizar o IDC é com a Variação de Custo % (VC%), dividindo a diferença entre VA e CR pelo próprio Valor Agregado, indicando a variância de quanto deveria ter custado para quanto realmente custou Índice de Desempenho de Prazo O Índice de Desempenho de Prazo (IDP) é um indicador que divide o Valor Agregado pelo Valor Previsto, retornando uma taxa de conversão de VP para VA. Caso o IDP seja menor que 1, está sendo realizado menos trabalho do que foi previsto, consequentemente apontando para um projeto atrasado. Caso o IDP seja maior que 1, está sendo realizado mais trabalho do que foi previsto, apontando para um projeto adiantado. Outra visualização do IDP é pela Variação de Prazo % (VC%), dividindo a diferença entre o VA e o VP pelo Valor Agregado Índice de Desempenho de Custo de Recuperação O Índice de Desempenho de Custo de Recuperação, com a sua fórmula indicada na tabela 1, mostra o quanto deverá ser o IDC necessário do projeto para que o orçamento seja respeitado. Esse índice está relacionado com o desempenho futuro, ao contrário do IDP e IDC que mostram informações que já aconteceram. É um indicador muito importante para avaliar se é viável a recuperação de custos de um projeto, e também ajuda a mensurar qual o esforço necessário para tal recuperação. 2.3 Tendências 6

15 As estimativas realizadas pelo AVA indicam possíveis cenários futuros para que o responsável pelo projeto possa se preparar com antecedência para eventos futuros, as definições a seguir foram adaptadas de (Mattos, 2010) Estimativas para o Término Existem três Estimativas para o Término, com as fórmulas indicadas na tabela 1, que podem ser utilizadas: 1. Otimista: Assume-se que o trabalho que ainda resta realizar no projeto será feito conforme o planejado 2. Realista: Assume-se que o trabalho que ainda resta realizar no projeto será feito com o desempenho de custos até o momento 3. Pessimista: Assume-se que o trabalho que ainda resta realizar no projeto será feito com o desempenho de custos e o desempenho de prazos relacionado Cada estimativa possui a sua aplicação dependendo de como está o andamento do projeto Variação no Término A Variação no Término (VNT) mostra exatamente a diferença entre o que foi previsto em orçamento e a estimativa realizada ao final de cada análise. 2.4 Resumo das Nomenclaturas utilizadas Quadro Resumo Durante a utilização do método do Valor Agregado, são utilizados nomenclaturas e siglas que variam para inglês e português. Como o software MS Project utilizado é em inglês, foi feita uma tabela explicativa resumindo os termos nas duas línguas, o significado de cada termo e também as fórmulas. Segue abaixo a tabela, adaptada de (Mattos, 2010). 7

16 Tabela 1 Siglas e Fórmulas Utilizadas no Método do Valor Agregado Nome Valor Previsto Valor Agregado Custo Real Significado Quanto deveria ter custado a obra até a data Quanto deveria ter custado o que foi realizado até a data Quanto custou o que foi realizado Sigla e Fórmula Português Inglês VP COTA PV BCWS VA COTR EV BCWP CR CRTR AC ACWP Avanço Físico Real Valor Agregado sobre o valor orçado VA% = VA / ONT EV% = EV / BAC Avanço Físico Planejado Valor Previsto sobre o valor orçado VP% = VP / ONT PV% = PV / BAC Variação de custo Diferença entre quanto deveria ter custado e quanto custou. (Positivo = satisfatório, Negativo = insatisfatório) VC = VA - CR CV = EV - AC Variação de custo % Quociente entre a Variação de Custo e quanto deveria ter custado o que foi realizado VC% = (VA CR) / VA CV% = (EV AC) / EV Variação de Prazo Diferença entre quanto deveria ter custado e o custo previsto até a data. (Positivo = satisfatório, Negativo = insatisfatório) VPr = VA - VP SV = EV - PV Variação de Prazo % Quociente entre a Variação de Prazo e quanto deveria ter custado a obra até a data VPr% = VPr / VP SV% = SV / PV Índice de desempenho de custo Quociente entre quanto deveria ter custado e quanto custou. (>1 =satisfatório; < 1 = insatisfatório) IDC = VA / CR CPI = EV / AC Índice de desempenho de prazo Quociente entre quanto deveria ter custado e o custo previsto até a data. (>1 =satisfatório; < 1 = insatisfatório) IDP = VA / VP SPI = EV / PV Índice de desempenho de custo de recuperação Orçamento no Término Estimativa para o término Otimista IDC necessário ao trabalho restante para que o orçamento seja respeitado IDCR = (ONT - VA) / (ONT - CR) TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) Custo total orçado ONT BAC Quanto falta gastar até o final do projeto EPT= ONT - VA ETC = BAC - EV 8

17 Estimativa para o término Realista Quanto falta gastar até o final do projeto EPT = (ONT -VA) / IDC ETC = (BAC - EV) / CPI Estimativa para o término Pessimista Quanto falta gastar até o final do projeto EPT = ( ONT -VA) / (IDC x IDP) ETC = (BAC - EV) / (CPI x SPI) Estimativa no término Quanto provavelmente custará o projeto ENT = CR + EPT EAC = AC + ETC Variação no término Quanto acima ou abaixo do orçamento estará o projeto VNT = ONT - ENT VAC = BAC - EAC Gráfico de Resumo do Método Abaixo segue um gráfico ilustrativo dos parâmetros utilizados durante a AVA: Figura 1 Curva S com Parâmetros da AVA Fonte: (GIACOMETTI et al., 2007) 9

18 3 Projeto e Método de Simulação 3.1 Projeto Base O projeto utilizado foi um prédio residencial com Térreo, PUC e 11 pavimentos mais cobertura, localizado em Fortaleza, CE. Todo o orçamento detalhado encontrase no anexo 1, e foi retirado da revista Construção e Mercado nº158 Setembro de 2014 da editora PINI. O empreendimento tem acabamentos de alto padrão, instalações hidrossanitárias em PVC e fachada com textura acrílica. Estrutura será realizada em concreto armado convencional e fechamento com alvenaria cerâmica. A partir desse orçamento inicial fechado, foi realizado um planejamento das atividades a serem realizadas, levando em consideração a sequência executiva de serviços, criando a Estrutura Analítica do Projeto. 3.2 Durações Os prazos relativos a execução dos serviços foram escolhidos, por questões de planejamento, com base na experiência atividades semelhantes anteriores. Serviços de fundação foram estimados em torno de 5 meses e meio, devido as sondagens, escavações, execuções de estacas e também dos testes a serem realizados para a verificação da capacidade de carga das mesmas. A estrutura foi considerada um ciclo de 8 dias por pavimento, para execução de forma armação e concretagem. Este período foi tido como média praticada para construções com área de pavimento tipo e complexidade de formas parecidas. Nos ciclos de acabamentos, foi considerado o mesmo período para todas as atividades, de 6 dias. Isso para que não haja atropelamento de serviços e também para que os serviços possam começar em sequência, começando sempre um novo serviço no pavimento anterior 6 dias após o serviço predecessor. 10

19 3.3 Geração de Andamento Aleatório Simulação Como não é possível acompanhar uma obra inteira devido ao período disponível para a realização deste trabalho, foi realizado um simulador no Microsoft Excel para a geração de andamento físico aleatório. Ele funciona da seguinte maneira: 1. Utiliza-se a função RANDBETWEEN (ALEATÓRIOENTRE) do excel, que gera números aleatórios em um determinado intervalo de valores. 2. Esta função mostrará um número que corresponderá a um percentual de andamento para cada tarefa, conforme uma tabela de ponderação. 3. Cada andamento é computado no MS Project e em seguida é feita a análise pelo método Resultados Apurados Os resultados se encontram nas tabelas a seguir: Tabela 2 - Resultado da Simulação em Excel 1º Quarto 2º Quarto 3º Quarto 4º Quarto Semana 1 37 Semana Semana Semana Semana 2 54 Semana Semana Semana Semana 3 12 Semana Semana Semana Semana 4 35 Semana 19 5 Semana Semana Semana 5 54 Semana Semana Semana Semana 6 9 Semana Semana Semana 52 6 Semana 7 93 Semana Semana Semana Semana 8 40 Semana Semana Semana Semana 9 36 Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana 60 9 Semana Semana Semana Semana Semana Semana

20 Tabela 3 - Ponderação da Simulação Valores Percentual Aleatórios Correspondente Probabilidade 1 até 2 0% 2% 3 até 11 40% 9% 12 até 20 65% 9% 21 até 35 85% 15% 36 até % 45% 81 até % 15% 96 até % 5% Estas tabelas combinadas geram uma tabela correspondente de andamento percentual mostrada a seguir. Tabela 4 - Andamento Percentual 1º Quarto 2º Quarto 3º Quarto 4º Quarto Semana 1 100% Semana % Semana % Semana % Semana 2 100% Semana 17 85% Semana % Semana % Semana 3 65% Semana 18 85% Semana % Semana % Semana 4 85% Semana 19 40% Semana % Semana % Semana 5 100% Semana 20 85% Semana 36 85% Semana % Semana 6 40% Semana % Semana % Semana 52 40% Semana 7 110% Semana % Semana % Semana 53 65% Semana 8 100% Semana % Semana % Semana % Semana 9 100% Semana % Semana % Semana 55 85% Semana 10 65% Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana 12 40% Semana % Semana % Semana 58 85% Semana % Semana % Semana 44 85% Semana % Semana 14 65% Semana 29 40% Semana % Semana 60 40% Semana % Semana % Semana % Semana % Semana 31 85% Semana % Média no Período 85% 91% 104% 93% 3.4 Planejamento Projeto 12

21 3.4.1 Linha de base Com a EAP bem definida, e com os prazos (que serão explicados na seção 3.2) definidos, foram alocados os recursos contidos no orçamento dentro do cronograma com a utilização do software MS Project. Tendo assim um cronograma completo. O próximo passo para poder-se analisar o projeto e a criação de uma linha de base, que foi criada usando o Project para somar todo o custo alocado por mês na obra, e distribuir ao longo de todo o período previsto. A curva se encontra a seguir no gráfico 2. R$ 3,500, Cruva "S" R$ 3,000, R$ 2,500, R$ 2,000, R$ 1,500, Valor Previsto R$ 1,000, R$ 500, R$ Gráfico 2 - Cruva "S" Base do Projeto Distribuição de custos Uma tabela com a participação percentual nos mostra como cada serviço participa da curva de base da obra, como mostra a tabela a seguir: Tabela 5 - Distribuição percentual de custos Task Name Custo Custo % Projeto $3,477, % Limpeza de terreno $21, % Trabalhos em Terra $9, % Fundações $252, % Estrutura $647, % Revestimentos de Fachada $119, % Acabamentos $2,427, % Alvenaria $253, % 13

22 Instalações elétricas/telefone $344, % Esquadrias e Vidros $315, % Instalações Hidrossanitárias/Gás $331, % Outras Instalações $235, % Impermeabilizações $55, % Revestimentos Internos $499, % Pinturas $227, % Serviços Complementares $165, % Entrega Final $ % Como pode-se perceber, os acabamentos têm uma participação de quase 70% do custo de obra, o que indica que existe uma grande concentração de custo na metade final da obra, se comparado com a metade inicial. A próxima tarefa com uma grande participação em termos de custo é a estrutura, que está concentrada principalmente no segundo e terceiro quarto de obra Cronograma do Projeto O prazo estipulado para este projeto foi de 15 meses, de acordo com as durações médias estimadas previamente. O Cronograma completo se encontra no anexo 3. 14

23 4 Estudo de Caso e Análise dos Resultados Será realizada uma análise de para cada período estipulado. Os dados e indicadores referentes a cada análise se encontram em uma tabela completa com dados provenientes do MS Project, no anexo Análise do Projeto 25% de Duração Prevista A análise na duração prevista de 25% ocorre ao final da 15ª semana, durante o 4º mês. Neste período o andamento médio gerado pela simulação foi de 85% como mostra a tabela a seguir: Tabela 6-25% de duração prevista 1º Quarto Semana 1 100% Semana 2 100% Semana 3 65% Semana 4 85% Semana 5 100% Semana 6 40% Semana 7 110% Semana 8 100% Semana 9 100% Semana 10 65% Semana % Semana 12 40% Semana % Semana 14 65% Semana % Média 85% Análise do Progresso A análise acontece ao final da 15ª semana, quando a obra deveria ter um andamento de 4,52% e gastado $ ,20. O que foi apurado na realidade foi um 15

24 andamento de 4.03% e $ ,40. O Valor Agregado para o período foi de $ ,62. A curva S comparativa para o período está no gráfico abaixo: Análise 25% Duração Prevista R$ 180, R$ 160, R$ 140, R$ 120, R$ 100, R$ 80, R$ 60, R$ 40, R$ 20, R$ Valor Previsto Custo Real Valor Agregado Gráfico 3 Curva S 25% Duração Prevista Como pode-se perceber a variação entre o custo real e o valor agregado é muito pequena no mês 4 (valores absolutos encontram-se no anexo 2). Apesar dos valores estarem abaixo do Valor Previsto, isso não significa que a obra está economizando, pelo contrário, ela está com uma Variação de Custo de -2.19% e uma Variação de Prazo de %. Estes valores representam que foi gasto 2.19% a mais do que o esperado no orçamento para os serviços realizados no período, e não foi realizado 10.93% do trabalho planejado. O atraso em geral só não gerou uma perda maior em termos de custo, porque as atividades orçadas para o período (Trabalhos em Terra e Fundações) possuem um custo baixo com relação a obra como um todo. Mas como essas atividades fazem parte do caminho crítico, o impacto no prazo foi bastante sentido, como mostrará o gráfico 4. 16

25 Indicadores de Desempenho CPI TCPI SPI (até Semana 15) Gráfico 4 - Índices de desempenho 25% previsto Os indicadores de desempenho nos mostram de outra maneira o que já era evidente pelos números absolutos e percentuais, o projeto está gastando mais do que deveria e o Índice de Produtividade está bem abaixo do esperado Projeções Foi possível realizar projeções ao final do primeiro período apurado. As previsões de custo são: Otimista $ ,41 Realista $ ,66 Pessimista $ ,47 Já para a previsão de término foi considerado o número de dias restantes, dividido pelo índice de desempenho de prazo (SPI) na data, e somado ao final da semana medida. Neste caso, faltavam 350 dias, que divididos pelo SPI de 0,89, resulta em um restante de 370 dias para o término. Como já se passaram 15 semanas, a previsão de término é para a 68ª semana, no 16º mês. 4.2 Análise do Projeto 50% de Duração Prevista 17

26 O Segundo quarto previsto, ocorreria ao final da 31ª semana, durante o 7º mês de obra. Durante este período, o andamento médio foi de 91%, melhor do que o primeiro quarto, mas mesmo assim, abaixo do que se havia previsto anteriormente. Seguem os dados da simulação da tabela abaixo: Análise do Progresso Tabela 7 50% Duração Prevista 2º Quarto Semana % Semana 17 85% Semana 18 85% Semana 19 40% Semana 20 85% Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana 29 40% Semana % Semana 31 85% Média no período 91% Como pela simulação o andamento continuou abaixo de 100%, o andamento físico foi de 12.13% contra 15.24% de andamento esperado. O projeto gastou $ ,85 quando era esperado gastar $ ,02, e o Valor Agregado das tarefas executadas foi de $ ,34. 18

27 R$ 600, R$ 500, R$ 400, R$ 300, R$ 200, R$ 100, R$ - Análise 50% Duração Prevista Valor Previsto Custo Real Valor Agregado Gráfico 5 - Curva S 50% Duração Prevista A variações permanecem as mesmas, Custo Real está abaixo do Valor Previsto e o Valor Agregado abaixo do Custo Real. Durante esse período as diferenças aumentaram, Variação de Custo passou para -2.24% e a Variação de Prazo %. Os números mostram que a perda em relação ao orçamento variou um pouco para baixo com relação ao mês anterior, e o CPI não está tão abaixo do TCPI, mostrando que pode ser possível uma recuperação de custo. Já a Variação de Prazo, aumentou consideravelmente. Com 50% de prazo previsto já incorrido, o projeto aponta para um atraso. As atividades contidas no período têm um custo maior comparadas com o período anterior, mas como o andamento médio foi maior, a diferença no custo não foi tão acentuada. A diferença com relação ao prazo foi bastante sentida novamente pelo atraso em atividades no caminho crítico. 19

28 Indicadores de Desempenho CPI TCPI SPI (até Semana 31) Gráfico 6 - Índices de desempenho 50% previsto Os Índices no gráfico 6 mostram com mais clareza o que ficou evidenciado pelos dados anteriores Projeções As projeções de custo ao final do segundo período são: Otimista $ ,14 Realista $ ,65 Pessimista $ ,70 A previsão pessimista está bem exagerada devido ao baixíssimo Índice de Desempenho de Prazo. A previsão para o término foi calculada da mesma maneira que no período anterior, e o resultado é uma estimativa de término para a 70ª semana, no 16º mês. 4.3 Análise do Projeto 75% de Duração Prevista Os 75% previstos de projeto terminariam com a semana 46, no 11º mês. O andamento aleatório médio no período foi de 104%. 20

29 4.3.1 Análise no Período Tabela 8-75% Duração Prevista 3º Quarto Semana % Semana % Semana % Semana % Semana 36 85% Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana 44 85% Semana % Semana % Média no Período 104% Pela primeira vez durante a obra, o andamento no período excedeu o planejado. Mas mesmo com essa superação, não foi possível recuperar o atraso em termos de andamento físico de obra, 48.63% realizado contra 64.05% previsto no período. Foram gastos $ ,90 contra $ ,06 previsto, mas o Valor Agregado foi de $ ,86, significando que o que foi produzido até o momento custou menos do que deveria ter custado, apontando uma possível economia com relação ao valor orçado. R$ 3,000, R$ 2,500, Análise 75% Duração Prevista R$ 2,000, R$ 1,500, R$ 1,000, R$ 500, Valor Previsto Custo Real Valor Agregado R$ Gráfico 7 - Curva S 75% Duração Prevista 21

30 Nos gráficos 7 e 8 fica evidenciado que durante o mês 11 foi registrado o primeiro momento em que o CPI ultrapassa o TCPI. A explicação para a crescente no Índice de Desempenho de Custo se dá pelo fato de que o terceiro quarto de duração prevista é o período em que se concentra a maior parte dos gastos do projeto (Acabamentos em geral). Como o andamento real foi melhor do que o esperado pelo planejamento, pôde-se recuperar a perda com relação ao valor orçado nos períodos anteriores Indicadores de Desempenho (até Semana 46) Gráfico 8 - Índices de desempenho 75% previsto CPI TCPI SPI Após uma queda até o mínimo registrado por mês (0,66), o SPI voltou a subir e fechou o período igual a 0, Projeções As projeções de custo ao final do segundo período são: Otimista $ ,67 Realista $ ,75 Pessimista $ ,47 Devido a recuperação do Índice de Desempenho de Custo, tanto a Previsão Realista quanto a Pessimista baixaram bastante se aproximando mais da Otimista. 22

31 A Previsão de término aponta para o final de obra junto na 68ª semana, voltando para a mesma previsão do primeiro período. 4.4 Análise do Projeto Final O marco de 100% de duração prevista, ocorreria na semana número 62 durante o 15º mês. Como o andamento indicado na tabela 9 foi inferior ao planejado, e o projeto já havia um acumulo de atraso dos períodos passados, a obra não terminou na data prevista, sendo necessário realizar uma nova simulação. Tabela 9-100% Duração Prevista 4º Quarto Semana % Semana % Semana % Semana % Semana % Semana 52 40% Semana 53 65% Semana % Semana 55 85% Semana % Semana % Semana 58 85% Semana % Semana 60 40% Semana % Semana % Média no Período 93% Esta simulação encontra-se nas tabelas 10 e 11, e foi realizada até a semana 67 somente por precaução, já que a quantidade de trabalho a ser realizada era baixa, e o andamento físico necessário restante era de 0,42%. Tabela 10 Resultado da Simulação do Período de Atraso Atraso 5º Quarto Semana Semana

32 Semana Semana Semana Tabela 11 - Andamento no Período de Atraso Atraso 5º Quarto Semana % Semana 64 85% Semana % Semana % Semana % Média 105% Análise no período Na data prevista para término o andamento físico foi de 99,58%, e chegou a 100%, de acordo com a nova simulação, em mais duas semanas, totalizando 64 semanas de projeto. Até a semana 62, a obra teve um Custo Real de $ ,76 e um Valor Agregado de $ ,00. O Valor Previsto, é igual ao valor total previsto em orçamento, já que a obra deveria ter terminado neste período. O Valor Agregado se mantém acima do Custo Real, o que mostra uma economia nos serviços realizados. Além disso está bem próximo do Orçamento no Término, com uma Variação de Prazo absoluta de $ ,63, que indica que resta pouco trabalho para ser realizado. Análise Final R$ 3,500, R$ 3,000, R$ 2,500, R$ 2,000, R$ 1,500, R$ 1,000, R$ 500, R$ Valor Previsto Custo Real Valor Agregado Gráfico 9 - Análise de Final de Projeto 24

33 Os indicadores não são necessários na análise final devido ao fato de o SPI tender a 1 e o TCPI tender a 0 ao final do projeto. Por isso foi feito um gráfico com o CPI que evidencia melhor a economia, que foi de $ ,4. Este valor representa uma Variação de Custo Percentual de 1.64% Indicadores de Desempenho CPI (Até Semana 62) Gráfico 10 - CPI ao final do projeto 15( Atraso ) 4.5 Comparação Ao final do projeto é possível realizar comparações para mostrar as diferenças e os possíveis problemas evidenciados pelos diversos indicadores Duração Total Foi estimado no planejamento inicial da obra, uma duração total de 311, e a realidade da obra mostrou uma duração total de 320 dias, um atraso de 2,86%. Estas duas semanas de obra, acarretam vários problemas para a construtora que não foram aferidos no presente trabalho, como por exemplo insatisfação de possíveis compradores do imóvel que receberão os apartamentos fora do prazo combinado. 25

34 De acordo com o artigo de (NAKAMURA, 2014), um atraso de um mês de obra chega a representar uma perda de 0,7% a 1% do Valor Geral de Vendas de um empreendimento. Por isso este atraso, mesmo que pareça pequeno, deve ser analisado e as conclusões devem ser utilizadas para a retroalimentação de planejamentos futuros Estimativas no Término O gráfico 11, é composto das três previsões realizadas a cada mês distribuídos ao longo de toda a duração do projeto. $5,000, $4,800, $4,600, $4,400, $4,200, $4,000, $3,800, $3,600, $3,400, $3,200, Comparativo de Previsões Custo Real EAC Otm EAC Real EAC Pes Gráfico 11 - Comparativo de Previsões É possível perceber que devido a um SPI muito baixo até a semana 11, a previsão pessimista destoa muito das outras, não sendo possível levar em consideração como um valor possível. 26

35 Como a obra apresentou economia, já era de se esperar que a previsão que mais se aproximou durante todo o período foi a Otimista. Já que pela sua definição pela sua definição não considera o SPI nem o CPI no cálculo, e os mesmos ficaram abaixo de 1 durante boa parte do tempo Variação no Término A distribuição de Variação no Término prevista por mês mostra melhor o que já foi percebido durante a avaliação no marco de 75% de duração prevista. Entre o Mês 10 e o Mês 11 de obra, começou-se a apontar uma variação positiva, indicando uma economia. $150, Variação no Término $100, $50, $0.00 ($50,000.00) ($100,000.00) ($150,000.00) Gráfico 12 - Variação no Término por Mês De acordo com o artigo de (Nakamura, 2014), a prática esperada no mercado para um bom orçamento é um desvio de no máximo 3%. Como a variação de custo final apurada foi de 1,64%, o método de orçamentário junto com os critérios utilizados estão condizentes com a realidade. 27

36 4.5.4 Variações por Tarefa Com o software MS Project é possível realizar rápidas análises. Por isso foi possível analisar ao final da obra cada tarefa realizada, podendo se obter um maior controle e melhor identificação do problema para obras futuras. Tabela 12 AVA por Tarefa 28

37 Nome da Tarefa Valor Previsto Valor Agregado Custo Real Task Name Planned Value - PV (BCWS) Earned Value - EV (BCWP) Variação de Custo Variação de Custo % Desempe nho de Custo Duração AC (ACWP) CV CV% CPI Duration Duração estimada Baseline Estimated Duration Projeto teste $3,477, $3,477, $3,420, $57, % days 311 days Limpeza de terreno $21, $21, $21, $0.00 0% days 10 days Trabalhos em Terra $9, $9, $9, $0.00 0% days 20 days Fundações $252, $252, $260, ($8,172.72) -3% days 90 days Estrutura $647, $647, $647, $0.00 0% days 96 days Revestimentos de Fachada $119, $119, $115, $3, % days 87 days Acabamentos $2,427, $2,427, $2,365, $61, % days 159 days Alvenaria $253, $253, $253, $0.00 0% days 72 days Instalações elétricas/telefone $344, $344, $329, $14, % days 72 days Esquadrias e Vidros $315, $315, $315, $0.00 0% days 72 days Instalações Hidrosanitárias/Gás $331, $331, $322, $9, % days 72 days Outras Instalações $235, $235, $235, $0.00 0% days 72 days Impermeabilizações $55, $55, $55, $0.00 0% days 72 days Revestimentos Internos $499, $499, $468, $31, % days 84 days Pinturas $227, $227, $210, $16, % days 84 days Serviços Complementares $165, $165, $174, ($9,209.60) -6% days 90 days Entrega Final $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0% days 10 days 29

38 A tabela 12 é uma etapa muito importante para entender possíveis pontos de atenção para projetos futuros, e também analisar e avaliar se o planejamento e orçamento foram coerentes com a realidade mais a fundo, e poder identificar possíveis desvios em cada etapa construtiva da obra. As duas etapas da obra que estouraram o orçamento foram as Fundações e os Serviços Complementares, com uma Variação de Custo de -3% e -6% respectivamente. Pela análise do custo geral de obra, o orçamento foi bom, mas essas duas etapas podem ser melhor orçadas, para melhorar ainda mais as previsões futuras. Etapas que economizam muito em relação ao orçamento também são prejudiciais no orçamento, porque dependendo da viabilidade do negócio, caso o custo de obra esteja muito alto, o empreendimento não é construído. É o caso de Instalações Elétricas/Telefone, Revestimentos Internos e Pinturas, que foram aferidas Variações de Custo de 4%, 6% e 7%. Todas estas variações de custo estão diretamente relacionadas com as durações estimadas para as tarefas. Por isso, após feita está análise, é necessário retroalimentar os responsáveis pelo planejamento e orçamento com estas informações de pós projeto, para buscar a melhoria contínua e tentar acertar cada vez mais o planejamento em geral. 30

39 5 Considerações finais O presente trabalho teve objetivo de mostrar a utilização do método da Análise do Valor Agregado em uma situação mais real possível. Com esta simulação foi possível chegar bem próximo de um andamento real encontrado em qualquer obra realizada pelo Brasil. Esta comparação com a realidade mostra como a utilização da AVA pode ser aplicada. Outro objetivo atingido foi o de mostrar a importância dessa análise para o controle de projetos dentro da construção civil. Com uma vasta gama de indicadores e dados, os responsáveis pelo projeto podem ter previsões de términos e se preparar para os resultados de conclusão muito antes do que normalmente acontece sem a utilização do método. Além das previsões, podem ser gerados dados de benchmarking para os planejadores ou empresas responsáveis pelo projeto. Esses dados são tanto em termos de custo quanto prazo de tarefas, e com eles os próximos planejamentos serão cada vez mais precisos, tornando uma previsão muito mais confiável. Todos os fatores positivos gerados pelo método só são possíveis se forem realizados orçamentos detalhados, planejamento adequado e um escopo bem definido. Podemos concluir que o AVA muito importante para o projeto se manter dentro do prazo e dentro do custo, mesmo com os imprevistos que são de costume no cenário atual. 31

40 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CONSTRUÇÃO E MERCADO. São Paulo: Pini, set CONSTRUÇÃO E MERCADO. São Paulo: Pini, nov COURI, Guilherme Adib. Gerenciamento de projetos pela análise do valor agregado para otimização de escopo, prazos e custos f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia Civil, Universidade Federal Fluminense, Niterói, FERREIRA, Raisa Belchior. A UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO PARA OTIMIZAÇÃO DE PRAZOS E CUSTOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES f. Monografia (Especialização) - Curso de Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, LIMMER, Carl Vicente. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras, Editora LTC, 1997, 202 p. MATTOS, Aldo Dórea, Como Preparar Orçamentos de Obra. São Paulo, Pini, GIACOMETTI, Rogério Abdala et al. Aplicação do earned value em projetos complexos um estudo de caso na EMBRAER Disponível em: < Acesso em: 20 dez MATTOS, Aldo Dórea. Estudo sobre produtividade na construção civil: desafios e tendências no Brasil Disponível em: < Acesso em: 15 nov MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Pini, p. 32

41 NAKAMURA, Juliana. Com rédeas Curtas. Construção e Mercado, São Paulo, v. 160, p.46-48, nov VARGAS, Ricardo. ANÁLISE DE VALOR AGREGADO NO CONTROLE DE PROJETOS: SUCESSO OU FRACASSO? Disponível em: < Acesso em: 10 jan VARGAS, Ricardo. Análise de Valor Agregado: Revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. São Paulo: Brasport, p. 33

42 ANEXOS Anexo 1 Orçamento Base Fonte: (CONSTRUÇÃO E MERCADO, 2013) 34

43 Fonte: (CONSTRUÇÃO E MERCADO, 2013) 35

44 Fonte: (CONSTRUÇÃO E MERCADO, 2013) 36

45 Orçamento no Término Variação no Término Variação de Custo % Desempenho de Custo Desempenho de Custo de Recuperação Variação de Prazo % Desempenho de Prazo Estimativa Para o Término Otimista Estimativa Para o Término Realista Estimativa Para o Término Pessimista BAC VAC CV% CPI TCPI SV% SPI EAC Otm EAC Real EAC Pes Anexo 2 Resultados da Análise do Valor Agregado $3,477, ($34.54) 0.00% % $3,477, $3,477, $3,596, $3,477, $ % % $3,477, $3,477, $4,424, $3,477, $ % % $3,477, $3,477, $3,897, $3,477, ($76,049.99) -2.19% % $3,480, $3,553, $3,972, $3,477, ($83,144.96) -2.39% % $3,481, $3,560, $3,992, $3,477, ($93,126.86) -2.68% % $3,483, $3,570, $4,018, $3,477, ($99,407.50) -2.86% % $3,485, $3,577, $4,505, $3,477, ($97,347.97) -2.80% % $3,488, $3,575, $4,410, $3,477, ($77,754.37) -2.24% % $3,487, $3,555, $4,356, $3,477, ($63,564.48) -1.83% % $3,487, $3,541, $4,379, $3,477, ($47,476.72) -1.36% % $3,488, $3,525, $4,929, $3,477, ($36,828.08) -1.06% % $3,491, $3,514, $4,513, $3,477, $8, % % $3,473, $3,468, $4,033, $3,477, $109, % % $3,405, $3,368, $3,550, $3,477, $71, % % $3,418, $3,406, $3,457, $3,477, $58, % % $3,422, $3,419, $3,424, $3,477, $54, % % $3,423, $3,422, $3,422, $3,477, $55, % % $3,422, $3,421, $3,421, $3,477, $57, % % $3,420, $3,420, $3,420,

46 Mês Valor Previsto Valor Agregado Custo Real Planned Value - PV (BCWS) Earned Value - EV (BCWP) Avanço Físico Real Avanço Físico Planejado Variação de Prazo Variação de Custo Estimativa no Término AC (ACWP) EV% PV% SV CV EAC ` 1 $26, $25, $25, % 0.75% ($869.42) ($0.02) $3,477, $64, $50, $50, % 1.86% ($14,023.84) $0.00 $3,477, $126, $112, $112, % 3.64% ($14,023.84) $0.00 $3,477, $185, $164, $168, % 5.33% ($20,942.86) ($3,930.29) $3,560, $247, $217, $223, % 7.10% ($29,169.60) ($5,834.73) $3,570, $350, $273, $281, % 10.09% ($77,139.00) ($7,826.35) $3,577, $485, $384, $395, % 13.97% ($101,123.70) ($10,766.80) $3,575, $714, $557, $567, % 20.55% ($157,113.94) ($10,191.27) $3,541, $1,195, $789, $799, % 34.38% ($406,624.52) ($10,766.80) $3,525, $1,943, $1,330, $1,344, % 55.88% ($612,787.41) ($14,087.39) $3,514, (até Semana 46) $2,227, $1,691, $1,686, % 64.05% ($536,374.21) $4, $3,468, $2,642, $2,283, $2,211, % 76.00% ($359,445.08) $71, $3,368, $3,154, $2,893, $2,834, % 90.71% ($261,057.99) $59, $3,406, $3,391, $3,298, $3,243, % 97.53% ($93,144.60) $55, $3,419, $3,468, $3,451, $3,396, % 99.72% ($16,617.49) $54, $3,422, (Até Semana 62) $3,477, $3,462, $3,407, % % ($14,735.63) $55, $3,421, ( Atraso ) $3,477, $3,477, $3,420, % % $0.00 $57, $3,420, (até Semana 15) $157, $140, $143, % 4.52% ($17,202.58) ($3,063.79) $3,553, (até Semana 31) $530, $421, $431, % 15.24% ($108,203.68) ($9,428.51) $3,555,

47 Anexo 3 Cronograma 39

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