MARISÔNIA BENEVIDES PINHEIRO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL CURSO DE ENGENHARIA CIVIL MARISÔNIA BENEVIDES PINHEIRO CONSIDERAÇÕES GRÁFICAS SOBRE A LIGAÇÃO ENTRE A LINHA DE BALANÇO E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO FORTALEZA 2009

2 ii MARISÔNIA BENEVIDES PINHEIRO CONSIDERAÇÕES GRÁFICAS SOBRE A LIGAÇÃO ENTRE A LINHA DE BALANÇO E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Monografia submetida à Coordenação do curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. Luiz Fernando Mählmann Heineck, PhD. FORTALEZA 2009

3 iii P721c Pinheiro, Marisônia Benevides Considerações gráficas sobre a ligação entre a linha de balanço e o sistema Toyota de produção / Marisônia Benevides Pinheiro, f. ; il. color. enc. Orientador: Prof. PhD. Luiz Fernando Malhmann Heineck Área de concentração: Construção civil Monografia (Graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia, Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, Planejamento da produção. 2. Controle da produção. 3. Lean Construction. I. Heineck, Luiz Fernando Malhmann (Orient.). II. Universidade Federal do Ceará Graduação em Engenharia Civil. III. Título. CDD 620

4 iv MARISÔNIA BENEVIDES PINHEIRO CONSIDERAÇÕES GRÁFICAS SOBRE A LIGAÇÃO ENTRE A LINHA DE BALANÇO E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Dissertação submetida à coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil. Aprovada em 02/12/2009. BANCA EXAMINADORA Prof. PhD Luiz Fernando Mählmann Heineck (Orientador). Universidade Federal do Ceará Eng. Cristiano Ribeiro Castelo Branco (Examinador). Construtora Blokus Engenharia Eng. Hudson Silva Oliveira (Examinador). Construtora Fibra Construções

5 v AGRADECIMENTOS A DEUS, por estar sempre ao meu lado em todos os momentos. A toda a minha família, em especial aos meus pais Ronaldo e Celeste (in memoriam) pela compreensão nas horas ausentes e pelo incentivo dado a lutar por este sonho. Ao professor Heineck pelo incentivo, pela paciência e sugestões dadas para a realização desta monografia. Ao mestrando Aerson Barreto pelas sugestões dadas para o desenvolvimento do assunto. A todos os meus amigos por me incentivarem a não desistir dos meus objetivos. A Jefferson pela paciência e apoio dado em todos esses anos de faculdade. E aos demais que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho.

6 vi RESUMO Esse trabalho refere-se a um estudo sobre a técnica de programação de obras Linha de Balanço e sua estreita relação com os conceitos da Lean Construction. Dessa forma, o objetivo principal, é uma exploração gráfica dos conceitos Lean. A metodologia utilizada consiste em estudo teórico e abordagem gráfica sobre o assunto. Por fim, apresentam-se como resultados encontrados, um amplo estudo gráfico e conceitual sobre Linha de Balanço. Palavras-chaves: Linha de Balanço, Sistema Toyota de Produção, Lean Construction.

7 vii LISTA DE FIGURAS Figura 2.1- Gráfico de Linha de Balanço Figura 2.2 Variáveis da Linha de Balanço Figura 2.3 Comportamento da variável tempo de mobilização (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006) Figura 2.4 Comportamento da variável tempo de base (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006) Figura 2.5 Comportamento da variável ritmo de ritmo de entregas (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006) Figura Comportamento da variável tempo para entrega da obra (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006) Figura 2.7 Duração total das atividades: casas isoladas e germinadas (HEINECK, 2006) Figura 2.8 Duração total das atividades: vários blocos (HEINECK, 2006) Figura Duração total das atividades: edifícios com múltiplos pavimentos (HEINECK, 2006) Figura 2.10 Inversão de atividades na LB Figura 2.11 Informações do diagrama da Linha de Balanço - Adaptado (BRANDÃO, GUCH e PAZ, 1995 apud MENDES JÚNIOR, 1999) Figura 3.1 Diferentes formas de apresentação dos ciclos Figura 3.2 Repetição dos ciclos no tempo e no espaço Figura 3.3 Redução do tamanho do lote através da LB (HEINECK, 2006) Figura 3.4 Externalização do processo produtivo (HEINECK, 2006) Figura 3.5 Programação com ciclos variáveis Figura 3.6 Padronização dos ciclos na programação com LB Figura 3.7 Fluxo de atividades representado através de Cronograma de Barras Figura 3.8 Fluxo de atividades Figura Representação dos fluxos numa obra através a partir de anotações no diário de obra Figura 3.10 Comparação entre a Linha de Balanço e o Gráfico de Gantt Figura 3.11 Fluxo de atividades acontecendo na unidade de repetição (HEINECK, 2006). 27 Figura 3.12 Execução dos serviços com linhas de início e fim Figura 3.13 LB com ritmos diferentes Figura 3.14 Taxas de produtividade Figura 3.15 Fluxo de atividades sem ordenamento do eixo y (HEINECK, 2006) Figura 3.16 Fluxo de atividades com eixo y bem ordenado (HEINECK, 2006) Figura 3.17 Fluxo na LB (ALVES, 2009) Figura 3.18 Ciclo PDCA na LB Figura 3.19 Continuidade, sincronização e engrenamento entre as operações através da LB Figura 3.20 Lead time médio de atividades não balanceadas Figura 3.21 Redução do lead time médio através do balanceamento das atividades Figura 3.22 a) atividades com durações longas e b)atividades com durações reduzidas Figura 3.23 Definição de ritmo na LB Figura 3.24 Lb com ritmo de entregas de 2 e 3 unidades por unidade de tempo, respectivamente Figura 3.25 LB com ritmo de entregas de 8 unidades por unidade de tempo

8 Figura 3.26 Aumento da velocidade na LB através da redução da duração das atividades.. 36 Figura 3.27 Paralelismo entre as operações Figura 3.28 Célula de produção Figura 3.29 Definição de tempo de abertura entre atividade na LB Figura 3.30 Ambiente de célula na programação paralela (HEINECK, 2006) Figura 3.31 Sincronia de ritmos na programação paralela Figura 3.32 Caminho crítico na programação paralela (HEINECK, 2006) Figura 3.33 Programação não paralela na LB Figura 3.34 LB para atividades não paralelas (MENDES JR, 1999) Figura 3.35 Balanceamento das atividades com a programação paralela (MENDES JR, 1999) Figura Programação não paralela (a) com tempo de espera e (b) com interrupção da execução (MENDES JR, 1999) Figura 3.37 Caminho crítico na programação não paralela Figura Caminho crítico na programação não paralela Figura Caminho crítico na programação não paralela Figura 3.40 Derivação da curva de agregação de recursos a partir da LB Figura 3.41 Nivelamento dos recursos em função do paralelismo das atividades com ritmos lentos (HEINECK, 2006) Figura 3.42 Alocação dos recursos na programação não paralela Figura 3.43 Células com ligação de atividades fim-início (HEINECK, 2006) Figura 3.44 Células com sentidos alternados Figura 3.45 Células com interrupção do fluxo Figura 3.46 Células com interrupção de fluxo Figura 3.47 Representação de atividades não repetitivas no desenho da LB (HEINECK, 2006) Figura 3.48 Efeito aprendizagem na Linha de Balanço Figura 3.49 Representação da Linha de Balanço completa com células isoladas e trechos pouco repetitivos.... Erro! Indicador não definido. viii

9 ix SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... vii 1. INTRODUÇÃO Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Metodologia Estrutura do Trabalho REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O processo de planejamento e controle da produção A técnica de Linha de Balanço O Sistema Toyota de Produção Os pilares do Sistema Toyota de Produção Construção Enxuta CONSIDERAÇÕES GRÁFICAS SOBRE A LIGAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS DA LEAN CONSTRUCTION E A LINHA DE BALANÇO Os ciclos no tempo e no espaço Simplificação das operações Redução da variabilidade Primeira visão de fluxo Identificação de sequências no tempo e no espaço Fluxo na Linha de Balanço Parâmetros para o desenho da Linha de Balanço Visão estratégica dos fluxos paralelos Particularidades da programação paralela Caminho crítico na programação paralela Visão estratégica dos fluxos não paralelos O fluxo e os recursos Formas de como a Linha de Balanço deve se apresentar no planejamento e controle da produção CONCLUSÃO RFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A Ações ligadas à filosofia Lean e à técnica de Linha de Balanço... 57

10 1 1. INTRODUÇÃO Nos últimos anos, a indústria da construção civil vem apresentando mudanças significativas em seus processos construtivos. Com o crescimento da concorrência, torna-se necessário uma mão-de-obra cada vez mais especializada e um melhor gerenciamento, aumentando assim, a importância do planejamento e das inovações tecnológicas para a execução dos serviços com maior produtividade e qualidade. Nesse contexto, o processo de planejamento e controle da produção passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da função produção (SILVA, 2008). Alguns trabalhos demonstram a importância do planejamento e controle da produção na construção civil (BERNARDES, 2003; ARAÚJO E MEIRA, 1997; VIEIRA NETO, 1998). O planejamento de uma obra inclui estudos de longo, médio e curto prazo, focando as metas da equipe e programações diárias. Existem diversa técnicas de planejamento e controle de projetos, sendo a Linha de Balanço a mais indicada para projetos com serviços repetitivos, pois a mesma utiliza o conceito de linhas de fluxo ou curvas de produção, estabelecendo ritmos de produção para cada processo, o que a faz tirar proveitos da repetitividade (MENDES JÚNIOR, 1999). A Linha de Balanço baseia-se em conceitos de que a produção máxima é encontrada quando se estabelece um fluxo contínuo de trabalho entre as equipes (MADERS, 1987). Por utilizar conceitos de fluxo de produção, repetição de ciclos e estabelecer uma coordenação entre esses fluxos de produção, os conceitos abordados na Linha de Balanço, em sua concepção, utiliza-se de conceitos da Construção Enxuta, ou Lean Construction (adaptação do Sistema Toyota de Produção para o ambiente da construção civil). Quando da necessidade de programação de obras que envolvam atividades mais complexas, justifica-se a abordagem sobre Linha de Balanço envolvendo discussões sobre suas formas de apresentação, quais seus princípios e informações que a técnica fornece para que a escolha de tal ferramenta melhor represente o tipo de empreendimento a ser planejado

11 2 1.1 Objetivos Objetivo geral Elaborar uma ampla abordagem gráfica sobre os conceitos da Lean Construction e sua ligação com a técnica de programação de Linha de Balanço Objetivos específicos Para atingir o objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos: a) Identificar quais os princípios da Construção Enxuta são abordados no planejamento de obras com a Linha de Balanço; b) Identificar quais os parâmetros que devem ser levados em consideração no planejamento de obras com a Linha de Balanço; c) Elaborar, reunir e discutir os gráficos que representam os princípios e os parâmetros estudados; d) Elaborar diferentes formas de como a Linha de Balanço deve se apresentar no planejamento e controle da produção. 1.2 Metodologia O método de pesquisa utilizado consiste num estudo teórico feito através de revisão de literatura em livros, teses, artigos e demais publicações relacionadas com o assunto e uma exploração gráfica sobre os conceitos da Lean Construction e sua ligação com a Linha de Balanço. 1.3 Estrutura do Trabalho Esta monografia apresenta-se estruturada em quatro capítulos assim distribuídos: a) Capítulo 1 - Introdução: neste capítulo constam a contextualização e justificativa da pesquisa, objetivos gerais e específicos e a metodologia utilizada. b) Capítulo 2 - Revisão bibliográfica sobre: planejamento e controle da produção com foco na técnica de Linha de Balanço, o Sistema Toyota de Produção e o surgimento da Construção Enxuta.

12 3 c) Capítulo 3 Considerações gráficas: esse capítulo trata da abordagem gráfica sobre os fluxos na construção civil e sua ligação com a Linha de Balanço. d) Capítulo 4 Conclusões: nesse capítulo são apresentadas as conclusões da pesquisa e apresentadas sugestões para trabalhos futuros.

13 4 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1. O processo de planejamento e controle da produção Planejamento pode ser definido como a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo (ACKOFF, 1976 apud BERNARDES, 2003). Syal et al (1992 apud Bernardes 2001), definem planejamento como sendo o resultado de um conjunto de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento em um desejado estágio final. Varalla (2003), afirma que planejar significa prever, estabelecer metas e definir recursos para atingi-las, enquanto que controlar significa acompanhar o que foi planejado subsidiando a tomada de decisão adequada, com a adoção de ações corretivas para se obter os resultados desejados. A execução de qualquer empreendimento na construção civil exige uma combinação de recursos (materiais, mão-de-obra, equipamentos e capital), os quais estão sujeitos a limitações e restrições, cabendo ao planejamento alocar esses recursos no tempo (ARAÚJO; MEIRA, 1997). O planejamento pode ser realizado em todos os níveis gerenciais da organização. Devido à incerteza do processo produtivo, os planos em cada nível variam de acordo com o horizonte de planejamento (LAUFER; TUCKER, 1987 apud MENDES JÚNIOR. 1999). Laufer e Tucker (1987 apud Mendes Júnior, 1999) dividem o planejamento em três níveis hierárquicos: a) Planejamento estratégico ou de longo prazo: são definidas as metas da obra, tais como definições de datas de início e fim das grandes etapas da mesma, compreendendo a etapa de orçamentação, fluxo de caixa e definição de layout do canteiro (PATTUSSI, 2006 apud CARNEIRO, 2009). b) Planejamento tático ou de médio prazo: vincula as metas do plano de longo prazo com o de curto prazo, enumerando-se os recursos e suas limitações para que as metas estabelecidas no longo prazo sejam cumpridas (LAUFER; TUCKER, 1987 apud MENDES JÚNIOR, 1999). Nesse nível de planejamento são estabelecidas as quantidades de trabalho a serem realizadas, sua programação e sequência obedecendo os limites estabelecidos no nível estratégico (ALVES, 2000). c) Planejamento operacional ou de curto prazo: de acordo com Ballard e Howell (1997a) apud Bernardes (2001), o planejamento operacional tem a função de proteger a produção

14 5 contra os efeitos da incerteza. Alves (2000) salienta que é no nível operacional onde ocorre a designação dos pacotes de trabalho para as equipes, preparando-se uma detalhada programação da produção para o seu efetivo controle. Existem diversos métodos de planejamento e controle para a construção civil, entre os quais destacam-se desde técnicas simples como o Diagrama de Barras ou Gráfico de Gantt até as Redes PERT/CPM (LOSSO; ARAÚJO, 1995). Ainda segundo Losso e Araújo (1995), essas técnicas apresentam grande facilidade de aplicação para determinados tipos de obras onde não existe um considerável número de repetições, pelo fato das mesmas não levarem em conta a simplificação que a repetição oferece. Quando o projeto é de natureza repetitiva, a técnica de planejamento e controle mais apropriada, por tirar proveito da repetição, é a técnica de Linha de Balanço (MENDES JÚNIOR, 1999) A técnica de Linha de Balanço A técnica da Linha de Balanço é um método de programação que se originou na indústria manufatureira. Foi desenvolvida pela Marinha Americana no início da década de 50 e vem sendo utilizada em projetos de natureza repetitiva, tais como conjuntos habitacionais, edifícios de múltiplos pavimentos e construção de estradas, entre outros. A Linha de Balanço tem como objetivo obter ou avaliar a taxa de fluxo dos produtos acabados em uma linha de produção (SARRAJ, 1990 apud COELHO, 1998). Maders (1987) define a técnica da Linha de Balanço (LB) como a técnica das Linhas de Fluxo. Associada a cada fluxo produtivo existe a idéia dos ritmos de produção dos mesmos. A produção é mostrada como um fluxo rítmico de linhas de produção e a continuidade do trabalho é garantida, pois em sua concepção cada equipe tem um fluxo ininterrupto de trabalho com uma velocidade de trabalho constante de seção a seção do projeto. A LB consiste, basicamente, em traçar em um par de eixos cartesianos linhas que representam atividades e seu respectivo andamento, (Figura 2.1). No eixo das abscissas encontra-se representado o tempo e no das ordenadas os valores acumulados do andamento do planejado para cada unidade de repetição (LIMMER, 1997).

15 6 Figura 2.1- Gráfico de Linha de Balanço Variáveis da Linha de Balanço Na programação de obras por Linha de Balanço há a necessidade de se determinar suas variáveis, as quais encontram-se expostas na Figura 2.2 e descritas a seguir: Figura 2.2 Variáveis da Linha de Balanço. Onde: a) n = número total de unidades de repetição; b) Tm = tempo de mobilização, representa o tempo gasto com execução de atividades não repetitivas, como por exemplo, preparação do canteiro e execução de fundações; c) Tb = tempo de base, é o tempo necessário para a execução de todas as atividades numa unidade de repetição; d) Tr = tempo de ritmo, é o tempo necessário para a execução de todas as unidades de repetição menos a primeira;

16 7 e) Ritmo é a taxa de execução das unidades repetitivas, definido em número de unidades repetitivas por unidade de tempo; f) Dt = duração total do projeto. É o somatório do tempo de mobilização (Tm), tempo de base (Tb) e o tempo de ritmo (Tr) Comportamento de algumas variáveis da LB em função do tipo da obra Uma publicação muito antiga, realizada por Pigott (1974 apud Heineck 2006), feito a partir de vários estudos sobre construção de casas, mostra dados que são muito dispersos, mas que servem como um indicativo de como se comportam as variáveis tempo de mobilização, tempo de base, ritmo de entregas e o prazo de conclusão da obra em função do número de casas a serem construídas. Estes dados estão expostos nas Figura 2.3 a Figura 2.6. Figura 2.3 Comportamento da variável tempo de mobilização (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006).

17 8 Figura 2.4 Comportamento da variável tempo de base (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006). A partir da observação das Figura 2.3 e Figura 2.4, verifica-se que os tempos gastos com mobilização e execução das atividades na primeira unidade repetitiva tendem a se tornarem estáveis à medida que se vai aumentando o número de unidades repetitivas. O ritmo de entrega das unidades aumenta com o aumento do número de unidades repetitivas (Figura 2.5), isto se deve ao fato de um canteiro maior levar muito tempo, tornando-se necessário acelerar a obra. Isto se faz aumentando o número de equipes de cada atividade, o que aumenta o ritmo. Figura 2.5 Comportamento da variável ritmo de ritmo de entregas (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006).

18 9 O tempo para entrega da obra, como já se era esperado, apresenta um leve aumento com o aumento do número de unidades (Figura 2.6). Figura Comportamento da variável tempo para entrega da obra (PIGOTT, 1974 apud HEINECK, 2006). Heineck (2006), também observou os tempos de conclusão e como se comportavam os parâmetros da Linha de Balanço para três tipos de obras diferentes: construção de casas isoladas e germinadas, construção de vários blocos e a construção de edifícios com múltiplos pavimentos. O autor verificou que no cálculo das durações totais do projeto, deve-se destinar um tempo de folga para que o mesmo possa ser utilizado no caso de ocorrer eventuais imprevistos durante a execução do empreendimento, e que a folga deve ser de acordo com o tipo de obra. Para o caso de obras de casas isoladas e germinadas, esse tempo necessário é algo em torno de 20% da duração total do empreendimento (Figura 2.7). Para obras com vários blocos, 30% da duração total (Figura 2.8). Para edifícios com múltiplos pavimentos, esse tempo chega a 50% da duração total (Figura 2.9).

19 10 Figura 2.7 Duração total das atividades: casas isoladas e germinadas (HEINECK, 2006). Figura 2.8 Duração total das atividades: vários blocos (HEINECK, 2006).

20 11 Figura Duração total das atividades: edifícios com múltiplos pavimentos (HEINECK, 2006). Segundo Maders (1987), essas folgas de programação devem ser inseridas com a finalidade de absorver eventuais erros de estimativa das durações das atividades, atrasos causados por falta de condições de trabalho e também para contemplar as inversões (Figura 2.10). Figura 2.10 Inversão de atividades na LB Roteiro para programação em Linha de Balanço Losso e Araújo (1995), Mendes Júnior e Heineck (1997) assim como Mendes Júnior (1999), desenvolveram metodologias complementares para a programação de obras em Linha de Balanço, cujo roteiro encontra-se descrito a seguir:

21 12 a) Definição da unidade de repetição: a definição da unidade de repetição, o n da Figura 2.2, é uma decisão estratégica que depende de fatores como tipo de obra e tipo de tecnologia a ser empregada, entre outros (MENDES JÚNIOR; VARGAS, 1999); b) Determinação das atividades a serem programadas e suas precedências: Losso e Araújo (1995), afirmam que a sequência de atividades é feita respeitando as precedências normais à execução da obra; c) Dimensionamento do tamanho das equipes, produtividades esperadas e durações das atividades na unidade de repetição: de posse dos quantitativos e da tabela de composição de preços para orçamentos, determina-se a quantidade de mão-de-obra, necessária para cada atividade, estipulando-se o número de profissionais correspondentes a cada atividade. O tempo de duração de cada atividade na unidade de repetição é determinado a partir das equipes estipuladas (LOSSO e ARAÚJO, 1995). Maders (1987), afirma que a determinação dos recursos necessários à execução de uma determinada atividade está intimamente ligada à produtividade obtida do grupo de profissionais que irá executar tal atividade; d) Determinação do tempo de base: o Tb da Figura 2.2 é obtido através da rede de precedências entre as atividades na unidade básica (BARBOSA, 2007); e) Definição do prazo da obra e datas importantes: os autores Losso e Araújo (1995) e Mendes Júnior e Vargas (1999) afirmam que a definição da duração do empreendimento, o Dt da Figura 2.2, é determinado em função de condicionantes referentes à viabilidade do mesmo, oriunda de imposições políticas, comerciais ou técnicas; f) Determinação da estratégia de execução da obra: para Maziero (1999) e Schmitt (1992 apud Prado 2002), essa é uma decisão que depende de diversos fatores tais como fatores construtivos, definição da unidade de repetição, disponibilidade financeira, existência de financiamentos, facilidade de venda, lay-out do canteiro e facilidade de aplicação do método da Linha de Balanço; g) Programação das atividades: após determinar a estratégia de ataque à obra, o passo seguinte é programar as atividades, encontrando-se um ritmo de conclusão das unidades. h) Modificar a programação para atender aos objetivos: quando as durações calculadas não são iguais ou múltiplas do ritmo encontrado, fazendo com que apareçam folgas na Linha de Balanço (Buffers), a programação deve ser modificada através da alteração da rede PERT/CPM inicial a fim de evitar tais folgas (LOSSO; ARAÚJO, 1995); i) Desenho da Linha de Balanço: conforme dito anteriormente, o desenho da LB consiste basicamente, na elaboração de um gráfico de fácil compreensão onde são respondidas

22 13 as perguntas quem está fazendo o quê, onde e quando (Figura 2.11). Na Figura 2.11 E1 significa equipe 1. Figura 2.11 Informações do diagrama da Linha de Balanço - Adaptado (BRANDÃO, GUCH e PAZ, 1995 apud MENDES JÚNIOR, 1999) Vantagens e desvantagens da Linha de Balanço Autores como Maders (1987), Losso e Araújo (1995) e Kemmer (2006), relacionam algumas vantagens e desvantagens na programação de obras com a LB: a) Vantagens - Facilidade na transmissão de informações; - Detecção dos chamados gargalos de produção; - Possibilidade de programar a utilização de mão-de-obra, equipamentos e componentes da construção, permitindo a programação de contratação de pessoal e aquisição e uso de materiais em obra; - Possibilidade do balanceamento nos ritmos ou velocidades de execução, evitando-se conflitos ou espera na execução dos serviços; - Representação, no programa, do intervalo de tempo em que cada atividade deve ser executada em cada seção do projeto e da folga existente entre a execução das atividades; - Visualização imediata das atividades que se desviaram da programação inicial e suas influências nas demais etapas da obra, quando usada como instrumento de controle; - Maior motivação na mão-de-obra provocada pela fixação de metas; - Surgimento do efeito aprendizagem.

23 14 b) Desvantagens - Dificuldade de se considerar as variáveis que influenciam no processo construtivo. Várias atividades exigem uma sequência de execução diferente do andamento da obra, como por exemplo, a execução das fachadas de um edifício; - Necessidade de um projeto integrado à forma de execução; - Necessidade de se programar a parte os serviços não repetitivos; - Especialização da mão-de-obra, tornando o operário conhecedor apenas da tarefa que executa o que pode ser sanado usando o conceito de Linha de Balanço também para células de produção; - Necessidade de se manter um eficiente departamento de compras de materiais ou estabelecer locais para a estocagem destes, em função da utilização gradual dos materiais previstos na programação. Apesar das desvantagens apresentadas, diversos autores como Maders (1987), Losso e Araújo (1995), Mendes Júnior (1999) e Kemmer (2006) apresentam a LB como a ferramenta mais indicada para a programação de obras repetitivas. Mendes Júnior (1999) destaca como benefícios da técnica, maior rapidez na execução de uma atividade, mais clareza nas atividades que se executam e maior garantia de conclusão. Na programação de obras com a LB utilizam-se conceitos advindos do Sistema Toyota de Produção, próximo assunto a ser abordado nessa revisão O Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção surgiu na década de 50, na fábrica de automóveis japonesa Toyota Motor Company, devido à necessidade da indústria automobilística japonesa sobreviver ao período pós-guerra. Enquanto os Estados Unidos da América baixavam custos produzindo em massa o menor número de tipos de carros, o Sistema Toyota de Produção se preocupava em cortar custos produzindo pequenas quantidades de muitos tipos de carros (OHNO, 1997). O principal objetivo do Sistema Toyota de Produção (STP) é aumentar a produtividade através da eliminação do desperdício. Para tal, Taiichi Ohno, engenheiro de produção da Toyota identificou sete tipos de desperdícios que poderiam ocorrer na indústria (OHNO, 1997). Alves (2000) destaca que é através da análise desses desperdícios que se pode identificar onde os mesmos ocorrem dentro do processo, possibilitando implantar melhorias

24 15 na busca pelo aumento da eficiência das operações e do processo como um todo. A autora salienta que o combate aos desperdícios deve estar relacionado ao princípio da redução de custos. Com o intuito de eliminar os desperdícios e aumentar a variedade de automóveis produzidos, Taiichi Ohno criou uma série de ferramentas que operam juntas como um sistema (CARNEIRO, 2009) Os pilares do Sistema Toyota de Produção O STP é sustentado por dois pilares, o Just-in-time e a Autonomação. O Just-intime (JIT) significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no tempo certo e na quantidade certa, com o objetivo de eliminar os desperdícios e garantir o fluxo total da produção (OHNO, 1997). No JIT a ordem do processo produtivo foi invertida, ou seja, um processo final vai a um processo inicial retirar apenas o material necessário, na quantidade certa e no momento necessário, fazendo com que o processo anterior produza somente o número de componentes retirados. Esse tipo de produção é denominado produção puxada (OHNO, 1997). Corrêa e Gianesi (1996 apud Kemmer 2006) citam como metas colocadas pelo JIT: zero defeitos, tempos de preparação (setup) e de atravessamento (lead time) zero, estoques zero, movimentação zero, quebra zero e lote unitário. De acordo com Ghinato (2000), três fatores intrinsecamente relacionados viabilizam o JIT: fluxo contínuo, takt time e produção puxada. Esses fatores serão discutidos no terceiro capitulo, quando serão abordados conceitos de fluxo e ciclos de produção. O segundo pilar de sustentação do STP é a Autonomação ou automação com toque humano. A idéia da autonomação é dotar as máquinas de inteligência para que as mesmas tenham autonomia de parar a fabricação quando for detectado algum problema na produção, evitando assim a fabricação de produtos defeituosos (OHNO, 1997). Ohno (1997), afirma ainda que a autonomação muda o significado da gestão, pois a presença do trabalhador só será necessária quando a máquina não estiver operando normalmente, podendo assim o trabalhador atender diversas máquinas, reduzindo os custos com mão-de-obra, aumentando a eficiência da produção. O dispositivo viabilizador da autonomação é o poka-yoke, que segundo Ghinato (2000), é definido como: uma forma de bloquear as principais interferências na execução da operação.

25 16 Quando ocorre um problema com a máquina, a produção é interrompida pelos trabalhadores e o problema é claramente compreendido por todos, tornando-se possível a melhoria contínua do processo (OHNO, 1997). Os dois pilares do STP encontram-se apoiados sobre uma base formada pelo heijunka e o kaizen. Entende-se por heijunka o nivelamento da produção e por kaizen a melhoria contínua nos processos (GHINATO, 2000). Da necessidade de se adaptar os conceitos do Sistema Toyota de Produção para a construção civil, nasceu a Construção Enxuta, ou Lean Construccion, próximo assunto a ser abordado Construção Enxuta A indústria da construção civil durante muitos anos foi tida como um setor atrasado em relação aos processos produtivos e técnicas de gestão, por gerar grandes desperdícios (TOMASI, 2009). A partir dos anos 90, pesquisadores começaram a introduzir na construção civil um novo referencial teórico sobre gestão de processos, o que passou a ser denominado de Lean Construction ou Construção Enxuta (FORMOSO, 2003). Segundo Formoso (2003), a diferença existente entre o modelo dominante na construção civil e o modelo da Construção Enxuta, é a forma como os processos são entendidos. No primeiro caso, os processos são entendidos como um conjunto de atividades de conversão de matérias-primas (inputs) em produtos intermediários ou finais (outputs). Já o modelo da Construção Enxuta, considera que um processo é composto por atividades de conversão (atividades que agregam valor ao produto final) e atividades de fluxo, que são atividades de transporte, espera, conversão e inspeção (atividades que não agregam valor ao produto final). A Construção Enxuta surgiu em 1992 com a publicação do trabalho de Lauri Koskela sobre Aplicação da nova filosofia de produção na construção civil (ALVES, 2000). Nesse trabalho, o autor descreve onze princípios para o projeto, controle e melhoria do fluxo do processo na Construção Enxuta (ALVES, 2000). Amaral, Heineck e Roman (2009), interpretam os conceitos sobre Lean Construction em três grandes princípios: ciclo, fluxo e coordenação.

26 17 Para os autores, ser lean significa transformar as atividades a executar em ciclos repetitivos, o que implicaria na redução do tamanho do lote para que o mesmo possa se repetir várias vezes. O segundo princípio destacado pelos autores se refere ao fluxo. De acordo com os autores, as práticas lean necessariamente devem redundar em operações que não parem, tenham uma sequência o mais contínua possível. Para os autores, os fluxos devem ser contínuos e as informações e experiências adquiridas em etapas anteriores não devem ser deixadas de lado. Como terceiro princípio, os autores citam a coordenação. Segundo os autores, quem viabiliza a aplicação dos conceitos lean é a coordenação de atividades. Neste trabalho será abordada a concepção de Amaral, Heineck e Roman (2009) para a interpretação dos conceitos sobre Construção Enxuta. Por ser uma técnica de programação de fácil visualização gráfica, a Linha de Balanço tem sua concepção baseada nos conceitos da Construção Enxuta apresentados por Amaral, Heineck e Roman (2009). É o que será abordado no capítulo seguinte.

27 18 3. CONSIDERAÇÕES GRÁFICAS SOBRE A LIGAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS DA LEAN CONSTRUCTION E A LINHA DE BALANÇO Neste capítulo são apresentados conceitos sobre Construção Enxuta e os parâmetros que devem ser levados em consideração na programação de obras com a Linha de Balanço, procurando analisá-los de forma gráfica. Primeiramente é feita uma ampla apresentação gráfica sobre os ciclos e os fluxos na construção civil, discutindo como os mesmos acontecem ao longo do tempo. À medida que esses conceitos vão sendo apresentados, são feitas considerações sobre sua semelhança com a Linha de Balanço. Também, nesse capítulo, são discutidos os fluxos paralelos, não paralelos e e a relação entre fluxos e recursos. Por último são apresentadas algumas formas de como a Linha de Balanço deve ser representada no planejamento e controle da produção Os ciclos no tempo e no espaço Uma maneira de ilustrar a interligação entre os conceitos da Linha de Balanço e o Sistema Toyota de Produção é centrar a análise no 1º dos conceitos detectados por Amaral, Heineck e Roman (2009), no caso os ciclos. A Figura 3.1 mostra as diferentes formas como o ciclo pode ser representado no tempo e no espaço. Figura 3.1 Diferentes formas de apresentação dos ciclos. Segundo o dicionário Aurélio (2009), ciclo é uma série de fenômenos que se sucedem numa ordem determinada. Cantídio (2009) define o tempo de ciclo como o tempo necessário para a execução de uma peça, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao fim. A Figura 3.2 mostra como os ciclos se repetem no tempo e no espaço. Cada uma das divisões na horizontal e vertical pode determinar um ciclo. Qualquer que seja a subdivisão

28 19 do tempo e do espaço, caracterizando ciclo, vai ser possível enxergar seu fluxo ao longo do tempo e do espaço. Figura 3.2 Repetição dos ciclos no tempo e no espaço. Para Amaral, Heineck e Roman (2009), a adoção de práticas Lean impõe que as atividades a executar possam ser transformadas em ciclos repetitivos. Para os autores, a repetitividade dos ciclos está intimamente ligada à redução do tamanho do lote. Quanto menor for o lote, maior será o número de repetições durante a obra. A Figura 3.3 apresenta um exemplo de redução do tamanho do lote através da Linha de Balanço.

29 20 Figura 3.3 Redução do tamanho do lote através da LB (HEINECK, 2006). Heineck (2006) destaca ações ligadas à filosofia Lean que devem ser consideradas no dimensionamento do tamanho dos ciclos, para que os mesmos possam ter repetitividade. Algumas dessas ações encontram-se descritas a seguir e outras apenas estão listadas em anexo Simplificação das operações Para Bernardes (2003), a simplificação das operações é entendida como a redução do número de componentes de um produto, do número de partes ou estágios num fluxo de materiais ou informações, ou seja, é obtida através da diminuição de interfaces, juntas e ligações entre os processos. Quanto menor o número de operações num processo, menor tende a ser o número de atividades que não agregam valor ao produto. Formoso (2003) afirma que essa redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao produto ocorre devido à redução ou eliminação das tarefas auxiliares de preparação e conclusão necessárias para cada passo no processo e também pela eliminação de interferências entre as equipes. Destaca alguns exemplos de como atingir a simplificação através de elementos pré-fabricados, equipes polivalentes e um planejamento eficaz do processo de produção.

30 21 Heineck (2006), também cita alguns exemplos de como simplificar as operações. Para o autor, isto é obtido através da pacotização do trabalho, da redução do tempo de preparação (set up) e da externalização do processo produtivo. Para o autor, externalizar também significa transferir o trabalho para fora do canteiro, permitir a influência de fornecedores sobre o processo produtivo (Figura 3.4), com o devido cuidado para que a produção não fique totalmente dependende dos fornecedores. Na Figura 3.4, tem-se a representação da externalização através da Linha de Balanço, cada nó significa o início e fim das atividades e as setas que chegam representam a ação dos fornecedores sobre o processo, ou seja, os componentes chegando para a prémontagem. Parte do processo produtivo é feito fora da obra, simplificando os ciclos que vão ocorrer nesta. Figura 3.4 Externalização do processo produtivo (HEINECK, 2006) Redução da variabilidade Três tipos de variabilidade são citadas por Formoso (2003). Uma delas é a variabilidade nos processos anteriores, que está relacionada aos fornecedores do processo. Outra é a variabilidade no próprio processo, que está relacionada às dificuldades de execução do mesmo e variabilidade na demanda, que se relaciona às necessidades e desejos dos clientes. Continuando com o autor, o mesmo afirma que são duas as razões para a redução da variabilidade. A primeira diz respeito ao cliente, pois um produto uniforme tende a apresentar uma qualidade melhor, correspondendo às especificações previamente estabelecidas. A segunda diz respeito aos prazos de produção, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um produto.

31 22 Shingo (1996), apud Junqueira (2006), afirma que o melhor caminho para reduzir a variabilidade é a padronização de procedimentos tanto na conversão quanto no fluxo do processo de produção. Para Formoso (2003), a variabilidade e a incerteza tendem a ser elevadas na construção civil e apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, cabendo à gerência de produção minimizar os efeitos nocivos da mesma. Na Figura 3.5 são apresentadas programações com ciclos variáveis, o que é resolvido através da padronização dos ciclos na programação com a LB, como mostrado na Figura 3.6. Figura 3.5 Programação com ciclos variáveis. Figura 3.6 Padronização dos ciclos na programação com LB. No próximo item será abordado o 2º conceito citado por Amaral, Heineck e Roman (2009), no caso o fluxo.

32 Primeira visão de fluxo Outra forma de ilustrar a interligação entre os conceitos da Linha de Balanço e o Sistema Toyota de Produção é através da análise dos fluxos que acorrem no canteiro de obras, 2º conceito apresentado por Amaral, Heineck e Roman (2009). A construção civil é um setor que abrange diversos agentes, em diferentes possibilidades de combinações e atua em diversas etapas de um empreendimento. Para que se possa eliminar desperdícios e agregar valor ao produto, faz-se necessário o entendimento dos seus diversos fluxos. Entende-se por fluxo o movimento contínuo, sendo caracterizado por um ritmo. Dentro do conceito de Mentalidade Enxuta, relaciona-se o fluxo ao ideal de realizar todas as atividades que agregam valor em uma sequência ininterrupta, eliminado desperdícios e reduzindo o tempo total de realização do produto ou serviço (WOMACK; JONES, 1998 apud PICCHI; GRANJA, 2004). Picchi (2001) divide os fluxos de construção em cinco: fluxo de negócios, fluxo de projeto, fluxo de obra, fluxo de suprimentos e fluxo de uso e manutenção. Segundo o autor, o fluxo de negócio envolve atividades desde a identificação de necessidades, planejamento geral do empreendimento, contratação e monitoramento do projeto e construção, recebimento da construção e entrega da mesma ao usuário final. O fluxo de projeto envolve o contratante e os demais projetistas como participantes. O fluxo de obra é liderado pela empresa construtora. No fluxo de suprimentos são envolvidos diversos produtos e serviços e no fluxo de uso e manutenção são compreendidas atividades de uso, operação e manutenção, bem como reparo, reforma, remodelagem e demolição. Neste tópico somente serão abordados os fluxos de obra que serão chamados de fluxo de produção. Koskela (2002), apud Machado e Heineck (2009), define o modelo de produção enxuta como sendo um fluxo de materiais e/ou informações que vão desde a matéria prima até o produto acabado, onde são consideradas no fluxo as atividades de processamento, inspeção ou movimentação e esperas. A Figura 3.7 mostra o efeito cascata produzido através do fluxo de atividades acontecendo em um dado intervalo de tempo representado por um cronograma de barras. Aqui está se ilustrando que a noção de fluxo já existe, é intuitiva para a construção civil. No caso ela já existe até na superposição de atividades de um cronograma de barras.

33 24 Figura 3.7 Fluxo de atividades representado através de Cronograma de Barras. Para que as atividades sejam executadas no menor tempo possível, o fluxo referente aos recursos deve ser contínuo, o que torna necessário um estudo mais aprofundado sobre o layout do canteiro da obra e elaboração de fluxogramas de processos relativos ao uso de materiais. Isto gera um melhor entendimento de todas as etapas pelas quais os materiais passam, até se tornarem parte do produto final (MIRANDA ET AL 2003). Dessa forma, afirma a autora, estaria sendo assegurado o fluxo contínuo através da identificação e eliminação de atividades que não agregam valor, adotando equipamentos e processos que maximizem o fluxo. Os fluxos de produção podem ser representados de diversas formas. O objetivo aqui é mostrar que já se trabalha com a noção de fluxo, só que não de maneira formalizada, como é o caso da Figura 3.8a. Na Figura 3.8a, tem-se um gráfico de barras, onde os serviços encontram-se representados no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Se ao invés de serviços no eixo vertical tivermos os lugares onde esses serviços estão sendo realizados, teremos um novo gráfico de fluxos de serviços representado pela Figura 3.8b.

34 25 Figura 3.8 Fluxo de atividades. Os fluxos de atividades numa obra também podem ser representados através de seus acontecimentos diários, registrados no diário de obra. Ao encaixá-los no tempo e no espaço através de um plano cartesiano, tem-se algo semelhante a uma Linha de Balanço (Figura 3.9). Figura Representação dos fluxos numa obra através a partir de anotações no diário de obra.

35 26 O gráfico da LB em muito se assemelha ao gráfico de barras, ou Gráfico de Gantt, basta trocar no eixo vertical as atividades ou fases da obra pelos locais onde as mesmas estão acontecendo, por exemplo, os pavimentos de um edifício. A Figura 3.10 apresenta a comparação entre o Diagrama de Barras (Figura 3.10a) e a Linha de Balanço (Figura 3.10b), transformando cada uma das barras horizontais da Figura 3.10a em barras inclinadas. Essa inclinação das barras indica o ritmo de execução dos serviços. Figura 3.10 Comparação entre a Linha de Balanço e o Gráfico de Gantt. O fluxo apresenta como vantagem uma maior transparência do processo, facilitando assim, a detecção de erros, o que consequentemente, irá diminuir a necessidade de inspeção dos produtos ao final da linha de produção. Na Construção Enxuta cada produto é feito de uma vez só, a sua qualidade de execução já é percebida durante o processo. Na Figura 3.11a, tem-se a representação de atividades através de um gráfico de barras. Quando essas mesmas atividades são colocadas num diagrama de Lugares x Tempo, por exemplo, a atividade E que está acontecendo no 5º andar de um edifício durante a 11ª semana, observa-se que as atividades acontecem de maneira desordenada dentro da unidade de repetição (Figura 3.11b).

36 27 A Figura 3.11c sugere que embora os fluxos da atividade E aconteçam de maneira desordenada, os mesmos obedecem a uma certa sequência ritmo de execução. Figura 3.11 Fluxo de atividades acontecendo na unidade de repetição (HEINECK, 2006). Pode-se continuar a explorar esta idéia de que os fluxos já são conhecidos na construção civil olhando novamente o cronograma de barras em sua forma invertida, ou seja, de baixo para cima (Figura 3.12a). Observa-se que a execução dos serviços obedece a uma linha de fluxo de início e fim dos mesmos, o que é caracterizado consequentemente por uma percentagem de progresso de execução desses serviços, conforme visto na Figura 3.12b.

37 28 Figura 3.12 Execução dos serviços com linhas de início e fim. Todo fluxo de produção é caracterizado por uma taxa de produtividade, que está relacionada com a velocidade de processamento com que uma máquina, um posto de trabalho ou qualquer sistema executa suas atividades. Para o caso da construção civil, o termo taxa de produtividade refere-se às produtividades das diversas equipes de profissionais utilizadas no planejamento do empreendimento. Essa taxa de produtividade estabelecida para as equipes refletem diretamente nos ritmos de produção que podem ser atingidos (SHRAMM et al, 2006). A Figura 3.13 mostra a adoção de ritmos diferentes na Linha de Balanço em função da produtividade das equipes.

38 29 Figura 3.13 LB com ritmos diferentes. As taxas de produtividade sofrem variações, ou seja, os ritmos de início e fim das atividades são diferentes mas, que existe uma taxa de produtividade média é o que se observa na Figura Figura 3.14 Taxas de produtividade Identificação de sequências no tempo e no espaço O fluxo físico pode ser detectado ao longo do canteiro, desde que se tenha um adequado ordenamento do eixo dos y. Na figura abaixo há um fluxo físico bem definido, que está oculto, no entanto, pelo mau ordenamento do eixo dos y (Figura 3.15). Na verdade, o que se pretende mostrar é que há um fluxo de atividades e que ele é como na Figura 3.16, a qual também se assemelha à Linha de Balanço. É preciso acontecer um adequado ordenamento do eixo y para fazer com que o fluxo que já existe e é regular apareça.

39 30 Figura 3.15 Fluxo de atividades sem ordenamento do eixo y (HEINECK, 2006). Figura 3.16 Fluxo de atividades com eixo y bem ordenado (HEINECK, 2006) Fluxo na Linha de Balanço A técnica de Linha de balanço é uma metodologia adequada ao planejamento de projetos repetitivos, possibilitando desenvolver alternativas de planos de ataque aos serviços. O objetivo da programação de obras com a Linha de Balanço é balancear as atividades num certo ritmo que garanta a conclusão em sequência das unidades. Balancear as atividades significa executá-las continuamente sem interferências (MENDES JÚNIOR, 1999). A Figura 3.17 abaixo apresenta o fluxo na LB.

40 31 Figura 3.17 Fluxo na LB (ALVES, 2009) Parâmetros para o desenho da Linha de Balanço Heineck (2006) apresenta 13 parâmetros que devem ser levados em consideração no desenho da LB, os quais apresentam uma estreita relação com o STP: - Repetição dos ciclos; - Continuidade, sincronização e engrenamento das operações; - Senso de urgência e aproximação do cliente interno e externo; - Produção puxada (Just-in-time); - Aumento da velocidade de trabalho e do consequente ritmo; - Identificação da sequência e do caminho crítico; - Sequência flexível de montagem; - Paralelismo das operações; - Redução do tempo de atravessamento; - Polivalência; - Pacotização do trabalho; - Identificação e redução do tempo de set-up; - Programação e uso judicioso das folgas (buffers). Alguns destes parâmetros são discutidos abaixo.

41 32 a) Repetição dos ciclos No desenho da LB a repetitividade dos ciclos é um parâmetro que é muito levado em consideração. Essa repetição ocorre de acordo com o ciclo PDCA (Figura 3.18), percorrendo as suas quatro fases. Antes do início de qualquer empreendimento faz-se o planejamento do mesmo, em seguida executa-se o que foi planejado sempre verificando se tudo está ocorrendo conforme o planejado e agindo quando as metas não são atingidas a fim de que a melhoria contínua ocorra durante o processo. Figura 3.18 Ciclo PDCA na LB. O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. O ideal é que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades. Cada atividade é desenhada no fluxo da LB imaginando-se que está rodando o ciclo PDCA, repetição após repetição e buscando-se o aperfeiçoamento. b) Continuidade, sincronização e engrenamento das operações Diz-se que uma ou mais operações têm continuidade quando não existe folga entre o término de uma e o início da outra. A sincronização entre operações significa que ambas possuem o mesmo ritmo de execução ou ritmos muito semelhantes. Já o engrenamento entre operações está relacionado às precedências entre as mesmas, ou seja, a operação seguinte depende da anterior, e só pode ser iniciada quando a anterior for concluída. Mais do que isto, como dentes de uma engrenagem onde uma operação libera, empurra a execução da seguinte.

42 33 A técnica da LB trata da determinação dos recursos fundamentais na idéia da continuidade do trabalho através das unidades repetitivas. Na Figura 3.19 observa-se a continuidade, sincronização e o engrenamento entre as operações através da inexistência de folgas e o paralelismo entre as mesmas. Figura 3.19 Continuidade, sincronização e engrenamento entre as operações através da LB. Diversos autores como Heineck (1996, Mattilla e Abraham, 1998 e Hegazy e Wassef 2002, apud Prado 2002), salientam que a condição ideal para a técnica de Linha de Balanço é a continuidade dos serviços, devendo-se manter os trabalhos de forma contínua com a redução dos tempos de espera para que se possa minimizar os efeitos negativos das interrupções e maximizar os efeitos positivos da continuidade. c) Produção puxada (Just-in-time) e redução do tempo de atravessamento No modelo de produção puxada, a forma como ocorre o fluxo de materiais ganha importância (NICODEMO, 2009). Conforme dito anteriormente, no item da revisão bibliográfica, o JIT procura garantir o fluxo contínuo da produção através da identificação e eliminação das perdas. Na LB, a implementação do Just-in-time traz como benefícios a redução do lead time. O tempo de atravessamento é entendido como o tempo gasto pelo sistema produtivo, para transformar matérias-primas em produtos acabados (TUBINO, 1999 apud TEIXEIRA et al 2004).