Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso

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1 Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa MBA em Gerenciamento de Projetos Trabalho de Conclusão de Curso ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA E A ADEQUAÇÃO DE SUAS FUNÇÕES Autor: Fausto Luis da Cunha Lana Orientador: Dr. Felipe Lopes da Cruz Brasília - DF 2015

2 FAUSTO LUIS DA CUNHA LANA ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA E A ADEQUAÇÃO DE SUAS FUNÇÕES Artigo apresentado ao curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para a obtenção do Título de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Orientador: Dr. Felipe Lopes da Cruz Brasília 2015

3 Artigo de autoria de Fausto Luis da Cunha Lana, intitulado ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA E A ADEQUAÇÃO DE SUAS FUNÇÕES, apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Católica de Brasília, em / /, defendido e aprovado pela banca examinadora abaixo assinada: Prof. Dr. Felipe Lopes da Cruz Orientador MBA em Gerenciamento de Projetos UCB Prof. MSc. Belmiro Cardoso de Oliveira MBA em Gerenciamento de Projetos - UCB Brasília 2015

4 4 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA E A ADEQUAÇÃO DE SUAS FUNÇÕES FAUSTO LUIS DA CUNHA LANA Resumo: O estudo teve por objetivo avaliar a importância e a adequação das funções exercidas pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) de uma das principais instituições financeiras do país, sob a ótica dos agentes organizacionais. Na pesquisa teórica, verificou-se que não existe um único modelo de EGP que possa atender a todas as necessidades das organizações, assim como não há uma limitação para as atribuições exercidas pelos escritórios, sendo sempre necessária a customização de suas funções. Diante disso foi feita pesquisa de campo, por meio de questionário fechado e estruturado com os integrantes da equipe e com gerentes de projetos, bem como entrevista com gerente executivo membro da Diretoria da qual o escritório faz parte. Os resultados permitem concluir que a percepção dos entrevistados diverge no que se refere à importância das funções exercidas pelo EGP. Enquanto a equipe do escritório considera todas as funções s, com destaque para a assessoria na estruturação de programas e projetos e o desenvolvimento de metodologia para gerenciamento de projetos. Os gerentes de projetos e o gerente executivo consideram como mais s a avaliação dos resultados do projeto e o provimento de informações para o acompanhamento de projetos. Em relação à adequação das funções, destaca-se que tanto a equipe quanto os gerentes de projetos consideram as funções parcialmente adequadas. De acordo com a equipe, em alinhamento à opinião do gerente executivo, além das funções já exercidas, o EGP deveria desenvolver as competências das pessoas, atuar na coordenação entre projetos e participar do planejamento estratégico. Palavras-chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP); Gerenciamento de Projetos; Estrutura Organizacional. 1 INTRODUÇÃO As organizações enfrentam desafios crescentes para se manterem competitivas sem perderem a sustentabilidade de seus negócios. Existe hoje uma concorrência sem precedentes, os consumidores estão mais exigentes e o mundo corporativo vem passando por constantes transformações, impulsionadas, sobretudo, por avanços tecnológicos, fatores sociais e alterações na conjuntura econômica. Diante desse cenário, as empresas têm sido levadas a se estruturarem para dar respostas rápidas e inovadoras que contribuam para superar seus desafios. Os projetos são s instrumentos nesse processo e o seu gerenciamento requer uma posição de destaque, uma vez que a condução eficiente de projetos pode ser o caminho para o alcance dos objetivos estratégicos e para uma melhor eficácia na gestão (BARCAUÍ, 2012). Na medida em que gerenciar projetos passa cada vez mais a fazer parte do cotidiano das organizações, a necessidade de centralização e controle das informações relativas ao portfólio de projetos se torna igualmente. Para

5 5 tanto, o escritório de gerenciamento projetos (EGP) apresenta-se como uma solução efetiva, visto que contribui para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos, promovendo a disseminação dessa cultura e a melhoria de métodos e processos. Por essa razão, o seu conceito encontra-se cada vez mais difundido tanto no meio empresarial quanto acadêmico (MANSUR, 2009). Um grande desafio que a literatura e a prática apresentam é a falta de consenso quanto às atribuições que um EGP deve exercer dentro de uma organização. De acordo com Hobbs e Aubry (2010), nenhum consenso existe quanto à forma como os escritórios atuam ou devem ser estruturados, como também quanto às funções que eles devam exercer nas organizações. Nesse contexto, propõe-se realizar um estudo sobre os tipos de escritórios de projetos e suas respectivas funções, bem como analisar as funções exercidas pelo escritório de projetos de uma das principais instituições financeiras do país, que nesta pesquisa será denominada Empresa X, pois a mesma não autorizou a utilização de seu nome empresarial no trabalho. Fornecidas a contextualização e a introdução ao estudo, construiu-se a pergunta da pesquisa: Qual é a avaliação de agentes da organização sobre a importância e a adequação das funções do escritório de gerenciamento de projetos da instituição financeira X? Nesse sentido, o objetivo geral da pesquisa é avaliar a importância e a adequação das funções exercidas pelo EGP da Empresa X, sob a ótica dos integrantes da equipe, dos gerentes de projetos e da Diretoria da qual o escritório faz parte. Para isso, foram definidos os seguintes objetivos específicos: a) estabelecer uma base conceitual abrangente a respeito dos tipos de escritórios e suas funções; b) identificar as funções exercidas e o tipo de escritório implementado pela Empresa X; c) mensurar a percepção da equipe do EGP, de gerentes de projetos estratégicos e do gerente executivo membro da Diretoria quanto a importância e a adequação das funções exercidas pelo EGP da Empresa X. Em decorrência da relevância que os projetos vêm ganhando nas organizações, o tema Escritório de Gerenciamento de Projetos tem frequentado a pauta das publicações especializadas, além de ser uma das estruturas organizacionais mais estudadas e implementadas pelas empresas de diversos portes. O estudo desse fenômeno é relevante tanto para a prática, quanto para a academia. Para a prática, pois desse estudo podem resultar contribuições para um diagnóstico da efetividade do EGP da Empresa X, bem como para a implementação de melhorias em sua estrutura e em seus processos. Para a academia, pela oportunidade de colocar em perspectiva esse fenômeno, entendendo seus direcionadores e contribuindo para o avanço da construção de novos conhecimentos sobre o tema. 2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 PROJETO O Project Management Institute - PMI (2013) conceitua projeto como um esforço temporário, ou seja, com início e término previamente definidos, para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Para Vargas (2003), projeto é um empreendimento não repetitivo que se caracteriza por uma sequência clara e lógica de etapas (com início, meio e fim), com

6 6 o intuito de atingir um objetivo claro e definido, sendo as pessoas os agentes dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. Na mesma linha, Xavier (2009) define projeto como um processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Já Mansur (2009) entende que os projetos são mudanças estruturadas que as empresas realizam para atender as necessidades do negócio ou para endereçar as normas reguladoras do mercado ou para obter melhorias de produtividade através da otimização dos processos administrativos ou produtivos. Segundo o PMI (2013), um projeto surge quando uma organização demanda ações que não podem ser executadas dentro de seus limites operacionais normais. Essas ações são (ou deveriam ser) consequência de uma necessidade estratégica identificada. Já o seu término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado. De acordo com Valle (2010), os projetos derivam de vetores estratégicos que fornecem à organização a direção, o propósito, o horizonte de tempo e apontam os responsáveis pelo desenvolvimento daquele vetor. 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Embora o tema gerenciamento de projetos seja relativamente recente, pesquisas mostram que ele vem sendo estudado há muitos anos e todo este conhecimento acumulado permitiu sua evolução com precisão. É possível lembrar de centenas de grandes realizações da humanidade e teremos anos de experiência sobre o tema (Valle, 2010). De acordo com o PMI (2013), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. Para Kerzner (2002), gerenciamento de projetos é o planejamento, organização, direção e controle dos recursos da companhia para atingir metas e objetivos específicos, considerando as restrições de prazo, custo e desempenho. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gestão de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento (PMI, 2013). Os processos de gerenciamento de projetos são também agrupados em áreas de conhecimento: gerenciamento da integração; gerenciamento do escopo; gerenciamento do tempo; gerenciamento dos custos; gerenciamento da qualidade; gerenciamento dos recursos humanos; gerenciamento das comunicações; gerenciamento dos riscos; gerenciamento das aquisições; e gerenciamento das partes interessadas (PMI, 2013). Na visão de Kerzner (2002), para a empresa ter sucesso no gerenciamento de projetos deve ter como base a cultura da organização e obter o comprometimento dos executivos com o assunto.

7 7 2.3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conceito e importância A origem do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP, ou em inglês PMO) está associada aos departamentos de projetos existentes no final da década de 1950 e início dos anos O departamento de projetos possuía atuação restrita aos grandes projetos e tinha como principais funções a atualização de cronogramas e a preparação de documentação do projeto (KERZNER, 2002). Nas últimas décadas, o EGP vem consolidando-se como uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerência de projetos. Sua importância tem sido crescente e, em função dos benefícios produzidos, cada vez mais empresas optam pela montagem de seus escritórios para suportar e gerenciar seus esforços em gerência de projetos (RAD; LEVIN, 2002). Apesar de ser uma estrutura dinâmica e flexível, e, por essa razão, não existir um conceito unânime, muitos autores procuraram definir EGP: mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal é disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organização (RAD; LEVIN, 2002); local do gerenciamento de projetos na organização (DINSMORE, 2003); centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2002); estrutura organizacional com a função de padronizar os processos de gestão de projetos (MANSUR, 2009); organização centralizada, dedicada ao aperfeiçoamento de práticas e resultados do gerenciamento de projetos (KENDALL; ROLLINS, 2003). De acordo com Crawford (2002), EGP é um espaço físico ou virtual que ajuda no gerenciamento dos projetos da empresa através de serviços e processos. Já Valeriano (2003) entende que o EGP é a estrutura organizacional que pode ser criada para atender a demanda em termos de coordenação de projeto em empresas. Heldman (2006) define um EGP como um setor da organização que centraliza, supervisiona e gerencia os projetos e programas da organização onde ele é implantado. Vargas (2003), por sua vez, afirma que o EGP é o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. É o ambiente onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto. Além disso, é a casa do time do projeto, onde todo o suporte está disponível. Prado (2000) conceitua EGP como um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. Segundo o PMI (2013), um EGP é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos. O conceito de EGP definitivamente não é de uma entidade estática ou com atribuições equivalentes, é dinâmico e, portanto, passível de renovação, sua maior característica é de transformar o ambiente de projetos nas organizações, seus processos e a própria cultura de uma forma recursiva que instiga sua própria metamorfose (BARCAUÍ, 2012). De acordo com Mansur (2009), o escritório de projetos está assumindo um papel de enorme importância nas organizações, pois ele permite que a empresa

8 8 enderece de forma organizada, orquestrada e coerente as oportunidades do mercado de redução de custos, de otimização da cadeia produtiva estendida e de melhoria da qualidade dos produtos no mercado. O escritório consegue aumentar a velocidade e a qualidade da entrega dos produtos através de processos padronizados e comunicados. A padronização e a comunicação em geral aumentam a taxa de sucesso dos projetos, gerando, assim, um ciclo virtuoso Funções de um EGP Para Barcauí (2012), as funções em EGP podem ser classificadas quanto ao tipo organizacional da empresa ou quanto ao seu tempo de implementação. As funções orientadas à empresa são aquelas que dizem respeito ao portfólio de projetos como um todo, sua integração com a estratégia e com o negócio específico da organização e sua relação direta com a satisfação clientes. As funções orientadas aos gerentes e ao time de projeto são aquelas que suprem as necessidades de informação e desenvolvimento de competências, funcionando como elo de ligação entre a estratégia da empresa e os gerentes de projeto. Mansur (2009), por sua vez, defende que as funções atribuídas a um EGP estão relacionadas aos problemas existentes dentro da organização. Assim, existe uma infinidade de funções que podem ser designadas a um EGP. Cada organização tem problemas e necessidades específicas e cada uma delas pode atribuir, de maneira particular, a responsabilidade pela solução desses problemas ao seu EGP. De acordo com o PMI (2013), a principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam, a: gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP; identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos; desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e coordenação das comunicações entre projetos. Para Prado (2000), as atribuições do EGP podem ser relacionadas a: i) assessoria a alta administração; ii) assessoria aos gerentes de projetos; iii) auditoria; iv) envolvimento com outros setores da organização; v) coordenação do comitê diretivo; vi) regulamentação e padronização de documentos e ferramentas; vii) treinamento em gerenciamento de projetos; viii) garantia da qualidade do projeto; ix) suporte na elaboração de propostas; x) guardião das melhores práticas; xi) emissão de relatórios; xii) criação e manutenção da sala do EGP ; xiii) gerência à vista; e xiv) comunicações. Hobbs e Aubry (2010) identificaram as 27 funções mais comumente atribuídas ao EGP e distribuíram-nas em cinco grupos de funções e mais três funções separadas. Tais funções do EGP estão dispostas no Quadro 1:

9 9 Quadro 1 Funções do EGP Grupo Funções reportar status dos projetos para gerência superior; Monitoramento e monitorar e controlar o desempenho dos projetos; Controle do implementar e operar um sistema de gerenciamento de Desempenho do projetos; e Projeto desenvolver e manter um painel de controle de projetos; desenvolver e implementar uma metodologia padronizada; Desenvolvimento desenvolver a competência das pessoas, incluindo das competências treinamento; e metodologias em promover a gestão de projetos dentro da organização; gerenciamento de prover aconselhamento aos gerentes de projetos; e projetos prover um conjunto de ferramentas; coordenar as interferências entre projetos; gerenciar um ou mais portfólios; Gerenciamento de identificar, selecionar e priorizar novos projetos; múltiplos projetos gerenciar um ou mais programas; e alocar recursos entre os projetos; prover conselhos para a gerência superior; Gerenciamento participar do planejamento estratégico; estratégico gerenciamento de benefícios; e benchmarking; monitorar e controlar o desempenho do EGP; gerenciar os arquivos da documentação de projetos; Aprendizado conduzir auditorias nos projetos; organizacional conduzir revisões pós-projeto; implementar e gerenciar a base das lições aprendidas; e implementar e gerenciar a base dos riscos; executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos; Funções gerenciar as interfaces com os clientes; e separadas recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para os gerentes de projetos. (Fonte: Adaptado de Hobbs e Aubry, 2010) Para Kendall e Rollins (2003), as funções básicas do EGP são as seguintes: i) promover reuniões regulares de um comitê de alto nível para governança do portfólio; ii) facilitar a escolha do mix correto de projetos pelo comitê; iii) apoiar a priorização corporativa de projetos pelo comitê e seu cumprimento pelas equipes; iv) desenvolver e manter um sistema de informações gerenciais sobre projetos; v) definir e manter uma metodologia de gerenciamento de projetos; vi) diminuir os tempos de ciclo de projetos; vii) implantar e gerenciar ferramentas e softwares de gerenciamento de projetos; viii) executar ações corretivas nos principais problemas relacionados ao gerenciamento de projetos; ix) ajudar projetos em dificuldades, e assim gerar valor não só para a alta gerência, mas também para todos os níveis da organização; x) prover treinamento, mentoring e suporte em gerenciamento de projetos; xi) ser um ponto central de arquivamento de lições aprendidas e documentação sobre projetos; e xii) realizar o marketing interno do EGP, comunicando seus benefícios e realizações.

10 10 Mansur (2009) ressalta que não existe uma limitação para as atribuições exercidas pelos escritórios, sendo sempre necessária a customização de suas funções de acordo com as necessidades vigentes da organização. Nessa linha, Mansur (2009) afirma que o escritório de projetos pode ter mais ou menos atribuições em função do seu posicionamento estratégico na organização, mas de uma forma geral desempenha as seguintes atividades: i) defesa do gerenciamento de projetos na organização; ii) oferta de treinamentos para o desenvolvimento das competências de gerenciamento de projetos; iii) oferta de serviços de coaching de gerenciamento de projetos; iv) defesa e comunicação de um conjunto padrão reutilizável de processos e modelos de gerenciamento de projetos; v) desenvolvimento e atualização de metodologias; vi) facilitador das comunicações entre as equipes de projetos em função da padronização dos processos e terminologias; vii) avaliador dos processos de gerenciamento dos projetos; viii) avaliador das melhorias realizadas; ix) rastreamento das informações da situação dos projetos; x) desenvolvimento, coordenação e execução de auditorias; xi) desenvolvimento, consolidação e comunicação de métricas Tipos de EGP Segundo Mansur (2009), existem diversos modelos para o EGP. Em algumas empresas o escritório é o responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e execução dos projetos. No entanto, existem empresas que preferem que o escritório seja o responsável apenas pela consolidação das informações para uma visão geral de todos os projetos da organização. Para decidir sobre a configuração mais adequada, Crawford (2002) afirma que deve ser considerada a composição da carteira do escritório, tanto em função do nível de maturidade em gestão de projetos, quanto das metas da organização. Também deve ser avaliado o impacto do EGP em relação à cultura da organização e do segmento em que ele atua. Pode-se, então, definir o posicionamento hierárquicofuncional, o foco de atuação e as funções a serem realizadas, caracterizando-se o nível adequado do escritório para a organização. Na visão de Casey e Peck (2001), não existe um único modelo de EGP que possa atender a todas as necessidades. Deve ser evitado um modelo padrão de escritório, que poderia acabar operando apenas como mais um departamento funcional. A escolha do modelo adequado deve levar em conta o modelo de maturidade em gerência de projetos e os tipos de problemas enfrentados pela organização. Vianna (2012) entende que um EGP não é, ele está. Nesse sentido, o EGP vai sofrendo mutações ao longo do seu espectro de responsabilidade e evolui desde a situação de nenhuma autoridade até a completa responsabilidade sobre os projetos da organização ou parte dela. No Quadro 2 são apresentados os diversos tipos de EGP e suas características, na visão dos principais autores sobre o tema:

11 11 Quadro 2 Tipos de EGP Autor (BARCAUÍ, 2012) (PMI, 2013) (CRAWFORD, 2002) (DINSMORE, 2003) Tipos de EGP nível 1: categoria mais básica, atua como suporte administrativo; nível 2: pode ter a parte administrativa, mas com maior conhecimento de gestão de projetos e maior padronização dos processos; nível 3: estágio mais otimizado, no qual está completamente inserido na estratégia da empresa; nível 1 (de suporte): papel consultivo nos projetos, atuando como um repositório de projetos. O nível de controle é baixo; nível 2 (de controle): fornece suporte e exige a conformidade dos processos ou da governança. O nível de controle é médio; nível 3 (diretivo): assume o controle dos projetos através de seu gerenciamento direto. O nível de controle é alto; nível 1 (escritório de controle de projetos): atua no planejamento de projeto e na emissão de relatórios de progresso. Apresenta foco em um único projeto, porém de grande porte e complexidade; nível 2 (escritório de projetos para unidade de negócios): oferece suporte aos projetos da área, de porte e complexidade diferentes, tendo como principais funções a priorização entre os projetos e o gerenciamento de recursos. Integração dos projetos não atingiu o nível corporativo; nível 3 (escritório estratégico de projetos): encontra-se diretamente ligado ao presidente ou aos órgãos mais elevados da governança corporativa da organização. Sua função é promover a cultura e a metodologia de gestão de projetos, com a visão do portfólio de toda a empresa, atuando também na solução de conflitos por recursos e viabilizando a visão estratégica dos projetos e programas empreendidos; nível 1 (time individual de projetos): criado para cada projeto e sem aproveitamento nenhum de conhecimentos gerados em projetos anteriores; nível 2 (escritório de suporte de projetos): oferece suporte a vários projetos ao mesmo tempo, esse nível fornece todo tipo de suporte e gerencia custos, porém não é responsável pelo sucesso do projeto; nível 3 (centro de excelência): é o centro de expertise em gerência de projetos, mas não assume responsabilidade pelos resultados dos projetos. O objetivo principal é o aumento do nível de maturidade da empresa; nível 4 (escritório de programas): identifica os programas e passa a gerenciá-los dessa forma, tendo então um gerente de programa e não apenas por projeto; nível 5 (diretoria de projetos): cuida e gerencia o portfólio de projetos e se envolve nas decisões de negócio que resultam em novos projetos, é considerado o nível de maior responsabilidade pelos projetos;

12 12 (MANSUR, 2009) (VERZUH, 2000) (KERZNER, 2002) (CASEY; PECK, 2001) (KENDALL; ROLLINS, 2003) nível 1 (escritório departamental de projetos): sua função é controlar projetos apenas no departamento que atua; nível 2 (escritório setorial de projetos): controla os projetos do seu setor e responde ao gerente desse setor; nível 3 (escritório divisional de projetos): controla os projetos dessa divisão e responde ao diretor dessa divisão do negócio; nível 4 (escritório corporativo de projetos): está vinculado à alta administração da corporação, passa a trabalhar para garantir o alinhamento dos projetos com os objetivos, a estratégia, a visão e a missão da empresa; nível 1 (centro de excelência): responde pela manutenção das normas de gerenciamento de projetos e por promover o uso dessas normas. Não exerce papel direto na tomada de decisões relacionadas a projetos; nível 2 (escritório de apoio a projetos): além das funções do nível anterior, atua na elaboração e atualização do plano de projeto e apoia ativamente a variedade de projetos; nível 3 (escritório de gerenciamento de projetos): maior diferença do nível 2 é a atuação em toda organização, inclusive fornecendo gerente de projetos para os projetos da organização. Não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Essa responsabilidade fica nas mãos da organização ou divisão para a qual o gerente de projetos foi emprestado; nível 4 (escritório de programas): a maior diferença é que ao final do programa, o escritório encerra seus trabalhos; nível 5 (escritório executivo de projetos): possui responsabilidade integral pelos resultados dos projetos, além da correspondente autoridade sobre recursos e decisões; deve ser posicionado no nível estratégico da organização e pode conduzir um ou todos os portfólios de projetos de uma organização; nível 1 (escritório funcional de projetos): é utilizado em apenas um setor da organização, tendo como sua maior responsabilidade a gestão de recursos; nível 2 (escritório por grupo de clientes): é utilizado para uma melhor gestão de clientes e para atuar na comunicação com os clientes; nível 3 (escritório corporativo de projetos): é responsável pela estratégia da corporação e deve representar seus interesses; nível 1 (estação meteorológica): apenas reporta o andamento dos projetos, mas não os influencia de forma alguma; nível 2 (torre de controle): fornece direcionamentos para os gerentes de projeto, mas não faz o gerenciamento; nível 3 (esquadrão de comando): responsável pelos gerentes de projetos e sua capacitação; nível 1 (repositório de projetos): serve como fonte de informações para metodologia e padrões na empresa; nível 2 (assistência a gerentes de projetos): funciona como uma extensão ao primeiro tipo, já que este modelo viabiliza o

13 13 (VIANNA, 2012) (Fonte: Adaptado pelo autor) compartilhamento de melhores práticas através das várias funções da empresa; nível 3 (para a empresa): sua missão inclui a supervisão direta sobre todos os projetos, os gerentes de projetos reportam diretamente para este tipo de escritório; nível 4 (agrega valor agora): coloca os objetivos da empresa em primeiro lugar, implementando melhorias relativas à gerência de projetos para alcançar as metas da organização; nível 1 (centro de excelência): comuns em organizações em estágio inicial de maturidade em gerenciamento de projetos e que atuam em ambientes de negócios de menor turbulência; nível 2 (escritório de apoio): comuns em organizações que conduzem projetos e possuem cultura de processos. Não tem governança sobre os projetos, ou seja, cada setor funcional conduz seus projetos a ele afetos; nível 3 (escritório de projetos): exerce de média a grande influência sobre os projetos. Não participa do nível estratégico da empresa e possui visibilidade limitada; nível 4 (escritório de programas): comuns em organizações de maturidade elevada que conduzem projetos competentemente; sua atuação usualmente é parte de um sistema complexo de governança corporativa do qual ele faz parte; nível 5 (escritório executivo de projetos): posiciona-se no nível mais elevado da organização, possuindo autoridade e responsabilidade sobre os projetos a ele afetos; sua contribuição na geração de benefícios para a organização é bastante visível e, em tese, permite resposta competente à turbulência do ambiente de negócios. 3 METODOLOGIA Para a classificação da pesquisa tomou-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (2000), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória, porque possibilita o aprimoramento de ideias e a descoberta de intuições, envolvendo levantamento bibliográfico e entrevista com pessoas que possuem experiências práticas com o problema pesquisado. Descritiva, pois tem o propósito de levantar opiniões e estabelecer relações entre variáveis, por meio da aplicação de questionário, uma técnica padronizada de coleta de dados. Quanto aos meios, realizou-se: pesquisa bibliográfica, sendo que para a fundamentação teórica foi feito estudo em material publicado pelos principais autores do tema; pesquisa documental, com o levantamento de dados em publicações conservadas em normativos de uso restrito da empresa; e pesquisa de campo, com a realização de entrevista e aplicação de questionário. O universo da pesquisa é formado pelo EGP da instituição financeira X; pelos gerentes de projetos estratégicos; e pelos membros da Diretoria da qual o escritório faz parte. A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade, sendo composta por

14 14 todos os funcionários da equipe do EGP (8 assessores e 1 gerente do escritório); 11 gerentes de projetos selecionados por conveniência de um total de 27 gerentes de projetos estratégicos em operação; e 1 integrante (gerente executivo) de um total de 6 integrantes do comitê de administração da Diretoria. Os dados foram coletados por meio de: a) pesquisa documental nos arquivos da empresa, sendo encontrados normativos, pareceres e relatórios internos; b) entrevista semiestruturada com o integrante da Diretoria, sendo utilizadas perguntas diretas/ abertas e os dados tratados de forma qualitativa; e c) questionário fechado e estruturado com os demais sujeitos da pesquisa, sendo os dados tratados de forma quantitativa. As limitações do método escolhido para a pesquisa são as seguintes: a) abrangência da pesquisa, pois restringe a avaliação da importância e da adequação das funções do EGP à ótica de alguns dos agentes organizacionais. Poderiam ser considerados como universo da pesquisa outros intervenientes (funcionários vinculados aos projetos estratégicos, diretoria executiva da empresa, demais stakeholders); b) limitação da amostra por conveniência, considerando que os grupos selecionados podem não ser os mais representativos do universo de pesquisa; c) limitação relativa ao fenômeno estudado, visto que existem, dentro do tema gerenciamento de projetos, inúmeras outras variáveis que estão diretamente vinculadas a esse assunto e não foram investigadas na pesquisa; d) limitação do viés e precisão dos respondentes, que podem relatar os dados com uma carga pessoal, não isolando o momento pesquisado ou ainda sendo influenciados pela própria pesquisa e local de trabalho; e) falta de acesso a documentos restritos à organização (sigilosos), pois a publicação de alguns documentos não foi autorizada. 4 RESULTADOS Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho, realizou-se pesquisa documental a fim de identificar as funções exercidas e o tipo de EGP implementado pela Empresa X; realizou-se entrevista com o gerente executivo e aplicou-se questionário para a amostra de funcionários do EGP e de gerentes de projetos com o objetivo de mensurar a percepção desses agentes no que se refere à importância e adequação das funções exercidas, bem como ao desempenho do EGP. Nesse capítulo encontram-se descritos os resultados da coleta de dados. 4.1 RESULTADOS DA PESQUISA DOCUMENTAL Projetos Estratégicos na Empresa X A estrutura organizacional da Empresa X prevê a constituição de projetos estratégicos, que são unidades organizacionais temporárias, de nível estratégico, com configurações próprias, criadas para o desenvolvimento de solução única e diferenciada em um prazo limitado de tempo. Os projetos estratégicos congregam um conjunto de responsabilidades, autoridades, cargos e funções, processos e recursos.

15 EGP na Empresa X O EGP da Empresa X possui abrangência corporativa e é uma divisão da Diretoria de Estratégia e Organização que, por sua vez, é uma unidade de nível estratégico vinculada à Presidência. Sua equipe é formada por 8 assessores e 1 gerente de divisão. O EGP tem um papel essencialmente de apoio e suporte aos projetos e programas estratégicos. Não possui poder de decisão, não tem envolvimento direto na governança da organização e não tem responsabilidade pelo sucesso dos projetos. As funções atribuídas ao EGP são as seguintes: a) desenvolver metodologia para gerenciamento de programas e projetos estratégicos; b) assessorar as Unidades Estratégicas na estruturação de programas e projetos estratégicos; c) acompanhar corporativamente a execução dos programas e projetos estratégicos; d) avaliar os resultados corporativos dos programas e projetos estratégicos; e) prover informações corporativas de acompanhamento de programas e projetos estratégicos; f) assessorar o processo de encerramento de programas e projetos estratégicos. 4.2 RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS APLICADOS Importância e adequação das funções na visão da equipe do EGP Na pesquisa realizada com os integrantes do EGP, primeiramente procurou-se mensurar a percepção da equipe quanto à importância das funções exercidas pelo escritório. Para isso, cada função foi avaliada com conceitos de 1 a 5, sendo 1 - nada e 5 - extremamente. Conforme Quadro 3, todas as funções definidas para o EGP obtiveram maioria das respostas com conceitos muito ou extremamente. As funções com maior percentual de conceitos 5 - extremamente foram: assessoria na estruturação de programas e projetos (56%); provimento de informações de acompanhamento (56%); e acompanhamento da execução de programas e projetos (56%). Quadro 3 Importância das funções do EGP na visão da equipe 1- nada 2- pouco 3- moderadamente 4- muito 5- extremamente assessoria na estrutura de programas e projetos provimento de informações de acompanhamento de programas e projetos acompanhamento da execução dos programas e projetos desenvolvimento de metodologia para gerenciamento de programas e projetos avaliação dos resultados dos programas e projetos assessoria no processo de encerramento de programas e projetos (Fonte: Elaborado pelo autor) 0% 0% 0% 44% 56% 0% 0% 11% 33% 56% 0% 0% 22% 22% 56% 0% 0% 0% 56% 44% 0% 0% 11% 56% 33% 0% 11% 33% 22% 33%

16 16 Os integrantes da equipe do EGP também avaliaram a adequação das funções atualmente exercidas, atribuindo conceitos de 1 a 5, sendo 1 - nada satisfatória e 5 - extremamente satisfatória. Conforme Gráfico 1, a maioria dos entrevistados (67%) avaliou a adequação das funções com o conceito 3 - moderadamente satisfatória. Gráfico 1 Adequação das funções do EGP na visão da equipe Adequação das funções Visão Equipe EGP 11% 22% 0% 67% 1- nada satisfatória 2- pouco satisfatória 3- moderadamente satisfatória 4- muito satisfatória 5- extremamente satisfatória (Fonte: Elaborado pelo autor) Além disso, os integrantes da equipe de EGP avaliaram as 27 funções atribuídas a um EGP por Hobbs e Aubry (2010), atribuindo conceitos de 1 a 5, sendo 1 - nada e 5 - extremamente. Conforme Quadro 4, as funções com maior percentual de conceitos 5 - extremamente foram: monitorar e controlar o desempenho dos projetos (78%); reportar status dos projetos para a gerência superior (67%); e promover a gestão de projetos na organização (67%). Ressalta-se que, das 27 funções de EGP definidas por Hobbs e Aubry, somente 2 obtiveram maioria das respostas em conceitos 1 - pouco ou 2 - nada, a saber: prover um conjunto de ferramentas sem esforço de padronização (55%); e executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos (55%). Quadro 4 Importância das funções de EGP s na visão da equipe 1- nada 2- pouco 3- moderadamente 4- muito 5- extremamente Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 0% 0% 11% 11% 78% Reportar status dos projetos para a gerência superior 0% 0% 0% 33% 67% Promover a gestão de projetos dentro da organização 0% 0% 11% 22% 67% Desenvolver e manter um painel de controle de projetos 0% 0% 0% 56% 44% Implementar e operar um sistema de gerenciamento de projetos 0% 0% 22% 33% 44% Desenvolver a competência das pessoas 0% 0% 22% 44% 33% Coordenação entre projetos 0% 0% 11% 67% 22%

17 17 Quadro 4 Importância das funções de EGP s na visão da equipe (continuação) 1- nada 2- pouco 3- moderadamente 4- muito 5- extremamente Participar do planejamento estratégico 0% 0% 11% 67% 22% Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada 0% 0% 22% 56% 22% Prover aconselhamento aos gerentes de projetos 0% 0% 22% 56% 22% Prover conselhos para a gerência superior 0% 11% 11% 56% 22% Gerenciar um ou mais portfólios 0% 11% 11% 56% 22% Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 0% 11% 11% 56% 22% Implementar e gerenciar a base das lições aprendidas 11% 0% 22% 44% 22% Implementar e gerenciar a base dos riscos 11% 11% 11% 44% 22% Gerenciar um ou mais programas 0% 11% 11% 67% 11% Monitorar e controlar o desempenho do EGP 11% 0% 11% 67% 11% Alocar recursos entre os projetos 0% 0% 33% 56% 11% Benchmarking 0% 0% 56% 33% 11% Conduzir auditorias nos projetos 0% 22% 33% 33% 11% Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para os gerentes de projetos 11% 11% 33% 33% 11% Gerenciamento dos benefícios 11% 11% 11% 67% 0% Conduzir revisões pós-projeto 11% 22% 0% 67% 0% Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos 0% 11% 33% 56% 0% Gerenciar as interfaces com o cliente 11% 11% 33% 44% 0% Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padroniza-las 44% 11% 33% 11% 0% Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 44% 11% 22% 22% 0% (Fonte: Elaborado pelo autor com base em Hobbs e Aubry, 2010) Importância e adequação das funções na visão dos gerentes de projetos Na pesquisa realizada com os gerentes de projetos, primeiramente procurouse mensurar a percepção deles quanto à importância das funções de apoio e suporte exercidas pelo EGP da Empresa X. Para tanto, cada função foi avaliada com conceitos de 1 a 5, sendo 1 - nada e 5 - extremamente. De acordo com o Quadro 5, as funções com maior percentual de conceitos 5 - extremamente foram: avaliação dos resultados dos programas e projetos (82%); provimento de informações de acompanhamento (82%); acompanhamento da execução dos programas e projetos (73%).

18 18 Quadro 5 Importância das funções do EGP na visão dos gerentes de projetos 1- nada 2- pouco 3- moderadamente 4- muito 5- extremamente avaliação dos resultados dos programas e projetos provimento de informações de acompanhamento de programas e projetos acompanhamento da execução dos programas e projetos assessoria na estrutura de programas e projetos assessoria no processo de encerramento de programas e projetos (Fonte: Elaborado pelo autor) 0% 0% 0% 18% 82% 0% 0% 0% 18% 82% 0% 0% 0% 27% 73% 0% 0% 0% 55% 45% 0% 27% 36% 36% 0% Os gerentes de projetos também avaliaram a adequação das funções atualmente exercidas pelo EGP da empresa, atribuindo conceitos de 1 a 5, sendo 1 - nada satisfatória e 5 - extremamente satisfatória. Conforme Gráfico 2, a maioria dos entrevistados (55%) avaliou a adequação das funções com o conceito 3 - moderadamente satisfatória. Gráfico 2 Adequação das funções na visão dos gerentes de projetos Adequação das funções Visão Gerentes de Projetos 27% 0% 18% 55% 1- nada satisfatória 2- pouco satisfatória 3- moderadamente satisfatória 4- muito satisfatória 5- extremamente satisfatória (Fonte: Elaborado pelo autor) Desempenho do EGP na visão da equipe Após identificar a percepção da equipe quanto a importância e a adequação das funções do EGP, procurou-se avaliar o desempenho do escritório. Nesse sentido, os entrevistados avaliaram, primeiramente, a atuação do EGP, de modo geral, atribuindo conceitos de 1 a 5, sendo 1 - muito abaixo do esperado e 5 - muito acima do esperado. Conforme Gráfico 3, a maioria dos integrantes avaliaram sua atuação com o conceito 3 - dentro do esperado (56%).

19 19 Gráfico 3 Atuação do EGP na visão da equipe Atuação do EGP (em geral) 0% 11% 56% 0% Visão Equipe 33% 1-muito abaixo do esperado 2- pouco abaixo do esperado 3- dentro do esperado 4-pouco acima do esperado 5- muito acima do esperado (Fonte: Elaborado pelo autor) De forma a obter uma visão detalhada do desempenho do EGP, os integrantes avaliaram o desempenho na execução de cada uma das funções do escritório. Para isso, cada função foi avaliada com conceitos de 1 a 5, sendo 1 - muito abaixo do esperado e 5 - muito acima do esperado. Conforme Quadro 6, a função melhor avaliada foi: acompanhamento da execução dos programas e projetos (67% de respostas 4 - pouco acima do esperado). Ressalta-se que 2 funções obtiveram maioria das respostas em conceitos 1 ou 2, a saber: avaliação dos resultados dos programas e projetos (55%) e desenvolvimento de metodologia para gerenciamento de projetos (77%). Quadro 6 Desempenho do EGP na visão da equipe acompanhamento da execução dos programas e projetos provimento de informações de acompanhamento de programas e projetos assessoria no processo de encerramento de programas e projetos assessoria na estrutura de programas e projetos avaliação dos resultados dos programas e projetos desenvolvimento de metodologia para gerenciamento de programas e projetos (Fonte: Elaborado pelo autor) 1-muito abaixo do esperado 2- pouco abaixo do esperado 3- dentro do esperado Desempenho do EGP na visão dos gerentes de projetos 4-pouco acima do esperado 5- muito acima do esperado 0% 0% 33% 67% 0% 0% 11% 78% 11% 0% 0% 22% 78% 0% 0% 11% 22% 44% 22% 0% 11% 44% 33% 11% 0% 33% 44% 11% 11% 0% Os gerentes de projetos também avaliaram o desempenho do EGP. No que se refere à atuação do escritório, de modo geral, foram atribuídos conceitos de 1 a 5, sendo 1 - muito abaixo do esperado e 5 - muito acima do esperado. Conforme Gráfico 4, a maioria dos integrantes avaliaram sua atuação com o conceito 2 - pouco abaixo do esperado (73%).

20 20 Gráfico 4 Atuação do EGP na visão dos gerentes de projetos Atuação do EGP (em geral) Visão Gerentes de Projetos 0% 0% 0% 27% 73% 1-muito abaixo do esperado 2- pouco abaixo do esperado 3- dentro do esperado 4-pouco acima do esperado 5- muito acima do esperado (Fonte: Elaborado pelo autor) Adicionalmente, os gerentes de projetos avaliaram o desempenho na execução de cada uma das funções do escritório. Para isso, cada função foi avaliada com conceitos de 1 a 5, sendo 1 - muito abaixo do esperado e 5 - muito acima do esperado. De acordo com o Quadro 7, a função melhor avaliada foi: provimento de informações de acompanhamento (100% das respostas com conceito superior a 3 - dentro do esperado). Observa-se que 1 função obteve maioria das respostas em conceitos 1 ou 2, a saber: assessoria na estruturação de programas e projetos (64%). Quadro 7 Desempenho do EGP na visão dos gerentes de projetos 1-muito abaixo do esperado 2- pouco abaixo do esperado 3- dentro do esperado 4-pouco acima do esperado 5- muito acima do esperado provimento de informações de acompanhamento de programas e projetos avaliação dos resultados dos programas e projetos acompanhamento da execução dos programas e projetos assessoria no processo de encerramento de programas e projetos assessoria na estrutura de programas e projetos (Fonte: Elaborado pelo autor) 0% 0% 91% 9% 0% 0% 18% 73% 9% 0% 0% 27% 73% 0% 0% 0% 45% 55% 0% 0% 0% 64% 27% 9% 0% Fatores de sucesso do EGP na visão da equipe A equipe do EGP foi questionada quanto aos fatores de sucesso de um escritório. Nesse sentido, os integrantes avaliaram, primeiramente, a importância de determinados fatores para o sucesso de um EGP, atribuindo conceitos de 1 a 5, sendo 1 - nada e 5 - extremamente. Conforme Quadro 8, todos os fatores avaliados foram obtiveram maioria das respostas com conceitos muito

21 21 ou extremamente. Nota-se também que os fatores com maior percentual no conceito extremamente foram: patrocínio da alta administração (87%); relacionamento com gerentes de projetos (67%); competências e conhecimento da equipe (67%). Quadro 8 Importância dos fatores de sucesso na visão da equipe Recursos materiais do EGP 0% 0% 11% 67% 22% (Fonte: Elaborado pelo autor) Por fim, os integrantes do EGP foram perguntados sobre a situação atual da empresa quanto aos mesmo fatores. Para isso, foram atribuídos conceitos de 1 a 5, sendo 1 - nada satisfatório e 5 - extremamente satisfatório. Conforme Quadro 9, o fator melhor avaliado foi: relacionamento com gerentes de projetos (89% de respostas com conceitos acima de 3). Ressalta-se que 4 fatores obtiveram maioria das respostas em conceitos 1 ou 2, a saber: alinhamento com objetivos corporativos; patrocínio da alta administração; maturidade do EGP; e estrutura de pessoal do EGP. Quadro 9 Situação dos fatores na Empresa X na visão da equipe (Fonte: Elaborado pelo autor) 1- nada 2- pouco 3- moderadamente 4- muito 5- extremamente Patrocínio da alta administração 0% 0% 0% 11% 89% Relacionamento com gerentes de projeto 0% 0% 0% 33% 67% Competências/conhecimento da equipe 0% 0% 0% 33% 67% Alinhamento com objetivos corporativos 0% 0% 0% 44% 56% Metodologia do EGP 0% 0% 11% 33% 56% Maturidade do EGP 0% 0% 11% 44% 44% Estrutura de pessoal do EGP 0% 0% 11% 44% 44% Adequação à cultura organizacional 0% 0% 11% 56% 33% 1- nada satisfatório 2- pouco satisfatório 3- moderadamente satisfatório 4- muito satisfatório 5- extremamente satisfatório Relacionamento com gerentes de projeto 0% 11% 78% 0% 11% Recursos materiais do EGP 0% 33% 67% 0% 0% Metodologia do EGP 0% 33% 56% 11% 0% Competências/conhecimento da equipe 0% 22% 44% 33% 0% Adequação à cultura organizacional 0% 44% 44% 11% 0% Alinhamento com objetivos corporativos 0% 56% 33% 11% 0% Patrocínio da alta administração 22% 44% 33% 0% 0% Maturidade do EGP 11% 78% 11% 0% 0% Estrutura de pessoal do EGP 56% 44% 0% 0% 0%

22 RESULTADOS DA ENTREVISTA REALIZADA Com o intuito de contemplar, nesse estudo, a visão da Diretoria, realizou-se entrevista com o gerente executivo ao qual o EGP está subordinado. Para isso, foram utilizadas perguntas diretas e abertas, os dados foram tratados de forma qualitativa e o resultado da entrevista é o seguinte: Segundo o gerente executivo, o EGP da Empresa X tem atuado essencialmente no acompanhamento e no reporte de informações, com foco maior no controle de cronograma e no cumprimento de escopo. Apesar de exercer de forma satisfatória essa função, torna-se necessário evoluir para uma ênfase na entrega efetiva, ou seja, no cumprimento dos objetivos dos projetos. Foi relatado também que o escritório precisa deixar de ser um cobrador de prazos para assumir uma postura de solução e influência dos projetos. De acordo com o gerente, o objetivo do EGP da empresa X é garantir que os projetos estratégicos estejam alinhados à estratégia e avaliar de forma efetiva a sua performance. Para isso, o gerente entende que poderia ser adotado um modelo com escritórios intermediários (células) para projetos de caráter operacional, permitindo que o EGP Corporativo tenha um papel efetivo de acompanhamento dos projetos de fato estratégicos para a empresa. Também seria necessário implementar uma metodologia para gerenciamento de projetos e programas que possibilite, dentre outras coisas, avaliar o portfólio de projetos quanto à relevância estratégica e resultados alcançados. Em sua opinião, além de uma metodologia eficaz, o patrocínio da alta administração, o conhecimento e a atitude da equipe, bem como a maturidade do EGP são fatores determinantes para o sucesso do escritório. 5 DISCUSSÃO Este capítulo é reservado para análise e discussão dos resultados por meio do cruzamento dos dados obtidos nas pesquisas bibliográfica, documental e de campo. 5.1 TIPOS DE EGP A análise dos tipos de escritórios de gerenciamento de projetos identificados em pesquisa bibliográfica apontou para divergência entre os autores quanto ao número de níveis, nomenclatura e objetivos atribuídos aos diferentes tipos de EGP. O emprego da expressão níveis seguidos de uma numeração geram uma impressão primária de que as categorias seguem uma lógica evolutiva no que se refere às atribuições. Entretanto, os níveis não correspondem a graus evolutivos, necessariamente. Observa-se que, na maioria das vezes, os critérios de categorização utilizados pelos autores são: a posição hierárquica ocupada pelo escritório na estrutura organizacional, o objetivo/papel atribuído ao EGP ou ambos. Alguns autores como Kerzner (2002), Crawford (2002) e Mansur (2009) classificam seus EGP, quase exclusivamente, pela posição hierárquica ocupada pelo EGP dentro da organização. Já Dinsmore (2003), Verzuh (2000), Barcauí (2012) e Vianna (2012) utilizam como critério para sua classificação o objetivo/papel atribuído ao EGP, levando em consideração também o seu poder de decisão, o seu envolvimento na governança e a sua responsabilidade pelo sucesso dos projetos.

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