Gestão de Projetos. Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?

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1 Gestão de Projetos Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? - 1

2 SUMÁRIO PÁG Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?... 3 PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO?... 3 PLANEJAMENTO DO ESCOPO... 7 PLANEJAMENTO DO TEMPO PLANEJAMENTO DO CUSTO REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

3 CURSO 3 COMO PLANEJAR O ESCOPO, PRAZO E ORÇAMENTO DO PROJETO? PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO? Objetivo Ao final deste tópico, você será capaz de: o Conhecer as etapas para planejar o escopo, o tempo e o custo do projeto. Introdução Muitas pessoas pensam que os projetos se iniciam no planejamento. Há outras, mais apressadas, achando que eles deveriam mesmo se iniciar no colocar em prática. Elas dizem: para que planejar? Isso é besteira, o negócio é mão na massa!. Atribui-se a Abraham Lincoln a célebre frase: Se eu tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis horas afiando o meu machado. Lincoln sabia da importância de se prepararem e planejarem as ações investindo mais tempo, não sair fazendo direto. Benjamin Franklin afirma que "falhar em se preparar é se preparar para falhar". Por que, então, planejamos tanto para falhar? É fato que qualquer atividade humana, da mais simples à mais trabalhosa, requer planejamento e deve ser precedida por ele. Até mesmo o ato de uma pessoa acordar pela manhã e sair para o trabalho envolve um planejamento prévio, com horários predefinidos para acordar, lavar-se, vestir-se, tomar o café, sair de casa, tomar a condução e chegar ao seu destino. Caso alguma coisa não dê certo nesse processo (por exemplo, alguém que não programou o despertador ou esqueceu o notebook com aquela apresentação importante, a bateria do carro que descarregou durante a noite), os eventos inesperados podem transformar o dia em um pequeno caos. E a conclusão, a que geralmente se chega e quase sempre correta, é que faltou um bom planejamento. Se isso é verdadeiro no âmbito doméstico, a falha tornase bem mais evidente na esfera empresarial, quando um projeto resulta em fracasso. Francisco Higa, em seu livro Vai dar M..., apresenta as possíveis razões de falha no planejar. De acordo com ele, as causas são visões equivocadas e determinadas atitudes dos planejadores listadas a seguir: o Confundir estresse com sucesso, quando é muito mais vantajoso fazer o que queremos dedicando a essa atividade somente o esforço necessário. O autor comenta que muitos gestores confundem o esforço necessário com alto nível de estresse e passam a considerá-lo condição para o êxito. Um exemplo, citado brilhantemente por Higa, é de uma festa de aniversário, onde elogiou a anfitriã pela decoração, o bufê e a animação. Ela, na qualidade de gestora do projeto, agradeceu o elogio e comentou que não era para menos, pois estava há três - 3

4 noites sem dormir. A conclusão a que se chega é que a festa só foi um êxito graças ao estresse obtido. o o o o Confundir planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do projeto por meio de uma série padronizada de dados e informações e deixar que o computador determine ou oriente as ações subsequentes. Muitos acreditam que planejar é simplesmente colocar os dados no programa e deixar que ele faça tudo isso sozinho. Enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e especificações sabidamente inviáveis na falsa ilusão de que, com um esforço extra e algumas noites em claro, todas as exigências possam ser cumpridas. Acreditar que basta fechar os olhos e tudo se resolverá, como se planejamento na vida real fosse igual a novela, em que no final tudo acaba bem. Fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual administrativo e satisfazer a exigência dos escalões superiores. Planejo por que estão me mandando. Usar o planejamento mais como argumento de venda, sem o embasamento de um estudo consistente de viabilidade, com o objetivo de convencer um cliente ou os próprios superiores de que o projeto em desenvolvimento será entregue dentro do prazo e das especificações acordadas. Necessidades claramente identificadas antes de iniciar o processo de planejamento, resultados que devem ser entregues para satisfazê-las, prazos realistas, recursos (pessoas, equipamentos, suprimentos) e capital disponível são os principais fatores dos quais depende a viabilidade de qualquer projeto, e por isso eles precisam ser dimensionados sem devaneios, pois o resultado será diretamente proporcional à sua disponibilidade. Óbvio? Sim, tão óbvio que o ato de planejar acaba sendo encarado como uma atividade rotineira e realizado sem a necessária seriedade, gerando-se os equívocos mencionados. É bem comum, durante uma reunião de planejamento, ouvir frases do tipo vamos parar de enrolar e terminar logo com isso para iniciar o trabalho ou o planejamento existe para ser mudado. Por isso, é imprescindível que se faça um planejamento sério, principalmente no caso do gerenciamento de projetos, pois as coisas acontecem muitas vezes de forma única. Além dos aspectos citados por Higa, é preciso planejar cada uma das nove disciplinas apresentadas no primeiro curso deste treinamento: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Integração. Vamos agora conhecer as etapas para planejar as três primeiras disciplinas: Escopo, Tempo e Custo. A criatividade é fundamental para conciliar estas disciplinas e atender aos objetivos do projeto. Etapas para planejar o escopo, tempo e custo do projeto Os processos de planejamento são provavelmente os mais importantes no projeto. E de acordo com o Guia PMBOK são os mais numerosos; dos 44 processos elencados, 21 são de planejamento. A maioria dos gerentes de projeto concorda que um - 4

5 plano bem documentado e administrado levará o projeto, quase por si só, a uma conclusão bem-sucedida. Os processos de planejamento ajudam a obter informações de diversas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Os objetivos primários dos processos de planejamento são: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Identificar, definir e amadurecer. O escopo do projeto. As atividades e o cronograma no projeto. O custo do projeto. O planejamento do projeto irá determinar o que deve ser feito, quem irá fazê-lo, quanto tempo será necessário e quanto irá custar. O resultado dessa etapa será o plano-base. Em linhas gerais, quais seriam as principais etapas que este plano-base deve conter? O que é preciso para planejar um projeto? Gido e Clements, em seu livro Gestão de Projetos, descrevem algumas das etapas necessárias para planejar um projeto. Vejamos a seguir algumas das etapas necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um projeto. Definição do Escopo Defina claramente o objetivo do projeto. A definição deve ser acordada entre o cliente e a pessoa ou organização que vai executar o projeto. Estrutura analítica de projeto - EAP Embora os grandes projetos pareçam assustadores quando vistos como um todo, uma forma de superar até mesmo o mais monumental dos desafios é desmembrá-lo. Divida e subdivida os componentes que formam o escopo do projeto em "frações" significativas ou pacotes de trabalho. A estrutura analítica de projeto EAP é uma árvore hierárquica de elementos ou itens realizados ou produzidos pela equipe. Em geral, a EAP define os responsáveis por cada pacote de trabalho. Definição das atividades Identifique as tarefas específicas que precisam ser executadas para cada pacote de trabalho, a fim de atingir o objetivo do projeto. Sequênciamento das atividades Ilustre graficamente as atividades na forma de um diagrama de rede. Esse gráfico apresenta a sequência necessária e as relações de dependências das atividades para alcançar o objetivo do projeto. (Diagramas de rede serão discutidos mais adiante, na parte relativa ao planejamento do tempo.) Estimativa de recursos das atividades É fundamental determinar que tipos de recursos são necessários e como estes serão usados, para que cada atividade seja realizada no prazo estimado. - 5

6 Estimativa de duração da atividade Prepare uma estimativa de quanto tempo cada atividade levará para ser completada. Desenvolvimento do cronograma Existe a necessidade de se fazer um alinhamento da disponibilidade dos recursos com as atividades atribuídas a cada um deles. Isso é feito através do cálculo do cronograma e de um orçamento para determinar se o projeto pode ser concluído dentro do prazo necessário, com os fundos alocados e os recursos disponíveis. Caso contrário, é necessário fazer ajustes no escopo do projeto, nas estimativas de duração das atividades ou nas atribuições de recursos até que se chegue a um plano-base (esquema para se atingir o escopo do projeto no prazo e dentro do orçamento) viável e realista. Orçamento - Estimativas de custos Faça uma estimativa de custo para cada atividade. Ela se baseia nos tipos, nas quantidades e no tempo de uso dos recursos necessários para cada atividade. Faça também uma projeção do fluxo de caixa baseado nos custos e cronograma Conforme já citado, reservar um tempo para desenvolver um plano bem concebido é fundamental para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. O relatório Chaos provou que muitos projetos ultrapassam seus orçamentos, perdem as datas de conclusão ou cumprem parcialmente suas especificações técnicas porque não têm nenhum planobase adequado antes do início. Resumindo Qualquer atividade humana, da mais simples à mais trabalhosa, requer planejamento e deve ser precedida por ele. Francisco Higa apresenta as possíveis razões de falha no planejar: confundir estresse com sucesso, confundir planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do projeto por meio de uma série padronizada de dados e informações e deixar que o computador determine ou oriente as ações subsequentes, fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual administrativo e satisfazer a exigência dos superiores, usar o planejamento mais como argumento de venda, sem o embasamento de um estudo consistente de viabilidade e enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e especificações sabidamente inviáveis. É fundamental fazer um planejamento sério, principalmente no caso do gerenciamento de projetos, pois as coisas acontecem muitas vezes de forma única. Gido e Clements, em seu livro Gestão de Projetos, descrevem algumas As etapas necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um projeto são: Definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos e de duração - 6

7 das atividades, desenvolvimento do cronograma, estimativas de custos, e orçamento do projeto. PLANEJAMENTO DO ESCOPO Objetivo Ao final deste tópico, você conhecerá: 1. O planejamento do escopo especificado no plano de gerenciamento do escopo, envolvendo: - como a equipe definirá o escopo do projeto. - como serão elaborados os demais documentos do escopo. - de que forma o escopo será verificado e controlado. 2. A definição de escopo especificada em uma declaração de escopo do projeto, envolvendo: - os objetivos. - os requisitos funcionais e técnicos. - as entregas. - os critérios de aceitação do projeto. 3. Como criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou (WBS). Introdução Você se lembra do escopo? De que todos os projetos entregam produtos ou serviços? Pois é, e estes são parte do gerenciamento do escopo do projeto. Precisamos então de processos para planejar o que deve e como deve ser entregue, mas não é só a entrega final para o cliente, são também as entregas intermediárias produzidas ao longo do projeto. O incremento no volume de projetos, aliado à necessidade de resultados mais rápidos, com maior qualidade e menor custo, somente reforça a importância de um gerenciamento de escopo eficaz, como forma de garantir que todo o trabalho necessário para a conclusão bem-sucedida de um projeto esteja claramente descrito e aprovado, para que possa ser controlado e as necessidades dos clientes atendidas. O PMI divide a atividade de planejar o escopo em três processos: 1. O primeiro se preocupa com questões disciplinares, ou seja, como deveremos fazer nosso trabalho. - 7

8 2. O segundo cuida de detalhar mais o que deverá ser entregue e como deve ser aceito. 3. O terceiro está relacionado a dividir o trabalho em partes para focar melhor as ações e os recursos. A seguir iremos detalhar um pouco mais o que acontece em cada um destes processos. Conforme dito, o primeiro deles é do tipo "disciplinar", pois deixa claro para todos os envolvidos como serão as regras do jogo. Por exemplo, na hipótese de haver mudanças de escopo ao longo do projeto, estas farão com que um procedimento formal seja seguido. A primeira coisa que se pensa é que talvez seja necessário novo prazo em função de diferentes atividades que precisam ser realizadas ou talvez a obtenção de mais capital para cobrir os gastos com aquisições de novos materiais ou para pagar o salário da mão-deobra adicional. Ele também determina o nível de esforço que deve ser empreendido para planejar o escopo, pois não faz sentido se consumir centenas de horas de planejamento para produzir resultados em 10 minutos. Precisa haver uma coerência no esforço do planejar. Por exemplo: um projeto crítico merece atividades de determinação do escopo formais, detalhadas e que consomem muito tempo, enquanto um projeto mais simples exige menos documentação e verificação. O Guia PMBOK descreve detalhadamente este processo na seção 5.1. Plano do Gerenciamento do Escopo O resultado do planejamento do escopo é um documento chamado de Plano do Gerenciamento do Escopo, que registra as decisões da equipe de gerenciamento de projeto quanto ao nível de detalhamento a ser adotado. O Plano é uma ferramenta de planejamento que descreve: - Como a equipe definirá o escopo do projeto; - Como serão elaborados os demais documentos de escopo (a Declaração do Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto); - De que forma o trabalho será verificado e controlado quanto ao seu escopo. O Plano de Gerenciamento do Escopo inclui também: - A Declaração do Escopo do Projeto - A Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) e o Dicionário da EAP - 8

9 Gerenciamento do Escopo do Projeto A definição do escopo é uma das primeiras tarefas da qual o gerente de projetos vai querer tratar no processo de planejamento. Ela se inicia com a identificação e o detalhamento dos objetivos do projeto e prossegue com o seu refinamento, dividindo-os em partes menores até que pelo menos as entregas e os requisitos estejam claramente definidos. O produto final da definição do escopo é o documento Declaração do Escopo do Projeto, que identifica: Os objetivos. Os requisitos. As entregas. Os critérios de aceitação do projeto. Definição do escopo - Declaração do Escopo do Projeto A preparação de uma Declaração do Escopo do Projeto é uma das tarefas mais importantes do gerente de projetos. - 9

10 O Guia PMBOK cita que a criação deste documento é uma das tarefas mais críticas no processo de gerenciar o projeto. Determinar claramente os resultados que atendam aos requisitos do projeto com precisão e obter a aprovação dessas entregas são fatores que contribuem para o sucesso do projeto. Requisitos mal interpretados produzem resultados inadequados que comprometem todo o processo de planejamento, pois esses demandam atividades desnecessárias, recursos inadequados, desperdício de orçamento e comprometimento da qualidade. A definição do escopo é o tipo mais importante de planejamento porque planejar para o restante, incluindo custos, recursos, riscos e outros, depende disto. Ele direciona os outros processos de planejamento e, por conseguinte, o projeto propriamente dito, portanto, não é apenas um exercício no papel. Durante este processo, o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender aos objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como fazer (ações), mas sim o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos. Por que a Declaração do Escopo do Projeto é tão importante? Caso você não tenha planejado bem no escopo (reconhecendo que poderá haver mudanças ao longo do caminho), como você poderá planejar de maneira precisa o prazo e os custos envolvidos? Se você não planejar bem, como você irá gerenciar as expectativas do cliente? Como você monitorará e controlará a execução do plano? Durante este processo o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender os objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como fazer (ações), mas sim, o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos. Definição do escopo - Declaração do Escopo do Projeto Objetivos Os objetivos devem ser desenvolvidos como um amadurecimento das necessidades cuidadosamente consideradas. Eles devem representar um entendimento entre aqueles que precisam de alguma coisa e aqueles que podem fornecê-la. Os objetivos existem em todos os níveis: corporativo, departamentos, programa, projeto, equipe de trabalho e tarefas específicas. - 10

11 Sua empresa e seu cliente precisam de objetivos claros para o trabalho, seu chefe e você também precisam de objetivos claros para o projeto e você e os funcionários precisam de objetivos claros para as tarefas. Sem este entendimento, a probabilidade de sucesso é baixa, a de trabalho dobrada, e a de frustração e desmotivação são elevadas. Quem deve criar os objetivos? Os gerentes de projetos são os responsáveis e também devem comunicá-los para todos os integrantes da equipe e os principais interessados. Para auxiliar na criação de bons objetivos, os gerentes de projetos usam o acrônimo SMART (esperto, em inglês). Ou seja, os objetivos devem ser específicos (specific), Mensuráveis (measurable), Acordados (agreed to), Realistas (realistic) e com Tempo limitado (time bound). específico. Os objetivos devem ser específicos e definidos em termos claros e precisos, de forma que possam ser compreendidos por outras pessoas. Mensurável. De alguma forma, é possível medir os resultados do objetivo. Por exemplo: trocar 40 metros quadrados de tapete por piso laminado de cor marfim. É possível medir a atividade de duas maneiras, (1) serão 40 metros quadrados e (2) a cor do piso deverá ser marfim. Acordado. O objetivo precisa ter a anuência dos envolvidos e, na medida do possível, refletir isso em sua declaração. Exemplo: a diretoria regional concordou em realizar a próxima convenção de vendas no final de março. De alguma forma, o objetivo registra o consenso e o entendimento dos principais interessados a respeito dos objetivos do projeto. Isso garante que todos compreendam o que é o resultado final e trabalhem na direção dele. Realista. Os objetivos devem ser realistas, ou seja, deve haver a possibilidade de serem alcançados. Não adianta trabalharmos em cima de objetivos que nunca possam ser alcançados por conta de limitações e/ou restrições. - 11

12 Tempo limitado. Todos os projetos precisam ter um horizonte temporal, um prazo dentro do qual os objetivos sejam alcançados, isto é, uma data de término determinada. Assim como os projetos, os objetivos também têm uma data de término definida. Lembre-se: quando você não conhece o objetivo, ou ele não está bem definido, você não poderá fazer um trabalho bem feito. Definição do escopo Requisitos Funcionais O próximo passo em busca da construção de uma Declaração de Escopo, que se iniciou com necessidades e evoluiu para os objetivos, é a identificação dos requisitos funcionais e técnicos, ou seja - o que o cliente precisa que seja realizado - eles são derivados dos objetivos. Os requisitos são diferentes dos objetivos e dos resultados (entregas). Isto é, eles ajudam a definir como sabemos se o objetivo ou a entrega foi concluído (a) com sucesso. Se o nosso projeto envolvesse a construção de uma nova residência para uma família, por exemplo, um dos requisitos pode ser a cor da parede da sala de jantar ou a área de cada um dos dormitórios. Como podemos perceber, o conjunto de requisitos define um resultado. o o o A definição de resultados e requisitos não é apenas uma responsabilidade do gerente de projetos. Ela é, na verdade, primeiramente do cliente/usuário. Como gerente de projetos, a sua tarefa é facilitar este processo. Lembre-se de que a presença do usuário é fundamental, pois é ele que irá definir o que deve ser feito. A partir disso, a equipe de gerenciamento de projeto irá determinar como deve ser feito. O como deve ser feito são os requisitos técnicos. Estes são desenvolvidos pela equipe do projeto para atender aos requisitos funcionais. Por exemplo: o usuário quer um avião de papel, com tamanho, forma e cor (requisito funcional). A partir destes, a equipe vai determinar como as atividades e os recursos serão utilizados para fazer o avião (requisito técnico). Clientes têm necessidades específicas, quando analisadas criam objetivos acordados. Quanto mais claros e mais específicos, menos trabalho precisa ser feito nos requisitos funcionais. Excelentes objetivos servem como bons requisitos funcionais; quando são fracos, significam muito trabalho pela frente. Lembre-se de que, no final do processo, você deve verificar se os requisitos funcionais e técnicos estão em conformidade com os objetivos. Se não, eles devem ser refeitos. - 12

13 Definição do escopo A Declaração do Escopo do Projeto Tudo o que foi abordado até agora sobre objetivos, entregas e requisitos deve estar registrado na Declaração do Escopo do Projeto. O propósito dela é documentar esses itens, para usá-los como linha de base para o projeto. A linha de base é o caminho de referência do projeto, é o "trilho do trem". A Declaração do Escopo do Projeto será a base para a construção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e do posterior detalhamento do projeto nos aspectos de prazos, custos, riscos e recursos humanos. Na verdade, a EAP é o ponto centralizador do planejamento do projeto, sem a EAP as chances de fracasso do projeto são bastante elevadas. O que deve estar contido em uma Declaração do Escopo do Projeto? Diversos autores propõem diferentes abordagens quanto ao seu conteúdo, alguns detalhando mais, outros mais preocupados na documentação dos resultados, objetivos e requisitos. O Guia PMBOK recomenda um modelo bem completo que inclui também aspectos de organização do projeto, custos, cronograma e riscos. A Declaração do Escopo do Projeto o o o o o o o Objetivos do projeto: incluem os critérios mensuráveis para o sucesso do projeto, como custo, cronograma e aspectos de qualidade. Descrição do escopo do produto: descreve as características do produto ou serviço desejado, são progressivamente elaboradas a medida que o projeto avança. Requisitos do projeto: condições ou capacidades do resultado do projeto que devem ser atendidas para satisfazer uma solicitação ou contrato. Em geral são derivados da análise dos interessados, suas necessidades e expectativas. Limites do projeto: dizer só o que será entregue muitas vezes não excluiu a possibilidade de algo que se pensa que não será feito. É importante que fique claro que determinadas funcionalidades não farão parte do resultado. Entregas do projeto: devem incluir também os resultados auxiliares, tais como documentação e relatórios Critérios de aceitação: define a forma como a entrega será avaliada e qual o procedimento para dar o de acordo. Restrições do projeto: o Termo de Abertura descreve parte das restrições identificadas, é importante que a equipe de projeto avalie outras restrições ao longo do desenvolvimento do projeto e as documente. Restrições são coisas que limitarão as ações da equipe do projeto, seja quanto a tempo, custos ou - 13

14 materiais. Por exemplo: não haverá atividades aos sábados ou após as 18:00 horas, ou só existe um computador para uso da equipe do projeto. o o o o o o o o Premissas do projeto: conforme o já definido no módulo anterior, elas descrevem quais hipóteses foram assumidas para o projeto, e quais os impactos devem ser considerados caso elas não se cumpram. As premissas pressupõem que o que você está planejando ou aquilo no que está confiando é verdadeiro, real ou certo. Eventos de cronograma (marcos): datas específicas para as entregas parciais podem ser estabelecidas criando assim restrições de cronograma. Estimativa de custos: quanto é esperado ser gasto no projeto. É claro que dependendo do projeto é difícil prever estes custos ao seu início, portanto, é fundamental que juntamente com a estimativa que seja fornecido o grau de exatidão da mesma. Limitação de fundos: quais são os limites (orçamento) impostos para cada entrega em que período este estará disponível para uso. Riscos iniciais definidos: que ameaças ou oportunidades o meu projeto estaria sujeito. Especificações do projeto: identifica quais documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de acordo. Requisitos de aprovação: quais requisitos de aprovação devem ser aplicados ao longo do projeto. Requisitos do gerenciamento de configuração: este item têm a ver com o controle de mudanças que será aplicado ao projeto. Definição do escopo Como você pode perceber, a Declaração do Escopo do Projeto é como um pequeno plano de projeto, por isso algumas organizações a adotam em suas metodologias como um documento de projeto para empreendimentos menores e de curta duração. Este documento servirá de base para a elaboração da EAP (WBS), que é a Estrutura Analítica do Projeto. O desenvolvimento da Declaração do Escopo do Projeto e do cronograma do projeto são duas das responsabilidades mais importantes que um gerente de projetos tem. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) Você já fez uma árvore genealógica, ou um organograma de seu departamento? Uma estrutura analítica do projeto é muito parecida com eles, no sentido de que mapeia os resultados entregáveis do projeto, com os resultados subordinados e seus pacotes de trabalho tendo uma representação gráfica em um formato de árvore ao contrário. - 14

15 Os gerentes de projetos entendem que não podem planejar e controlar um projeto sem uma segmentação adequada. Por analogia, é como dirigir uma empresa onde seu executivo principal controla cada funcionário. Dividir um projeto em partes menores facilita o planejamento e o controle. É como fazer um projeto para criar cada pedaço do resultado principal. E isso pode ser visualizado até em atividades mais simples. Imagine que sua turma da faculdade resolveu fazer uma festa para comemorar a formatura no próximo final de semana. A equipe responsável pela organização resolveu dividir as diferentes iniciativas que a festa terá (por exemplo, churrasco, local, atrações e convites) entre grupos, de forma que cada um deles cuide de um item. A partir daí, já podemos visualizar uma EAP inicial. A festa, na verdade, constitui-se em quatro pequenos projetos. Visualizando desta forma agora é possível trabalhar as questões relativas a cada um dos temas. A ideia aqui é dar foco, assim é possível facilitar a identificação de ações, recursos, orçamento e outras questões de cada uma das partes. É o princípio do dividir para conquistar. A ideia da EAP é desdobrar o resultado do projeto em partes menores e mais gerenciáveis, os chamados pacotes de trabalho. Considerando que uma imagem é melhor do que mil palavras, é interessante termos um instrumento que seja capaz de expressar por meio de uma figura as entregas previstas para o projeto, como mostrado a seguir. - 15

16 A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) menores ajuda a melhorar o foco e facilita o processo de identificação das tarefas e dos recursos necessários, bem como a estimar melhor os custos. É um esforço de cima para baixo para dividir o trabalho em pedaços menores. A EAP é um elemento obrigatório no gerenciamento de projetos. Sem ela, o projeto levará mais tempo, alguns elementos serão esquecidos e o projeto sofrerá um impacto negativo. Portanto todos os projetos, inclusive os pequenos, precisam de uma EAP. A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS, acrônimo mais adotado no mundo do gerenciamento de projetos, é uma ferramenta muito aplicada para demonstrar graficamente, ou na forma de lista de tópicos, as entregas do projeto. É possível perceber melhor a organização dos resultados do projeto em agrupamentos lógicos. Cada um dos níveis subsequentes tem mais detalhes do que o nível anterior. Somente o resultado do projeto é incluído na EAP se este não estiver incluído na EAP, não faz parte do projeto. Na figura acima é apresentada uma EAP no formato de lista de tópicos. O formato mais comum de apresentação é do tipo diagrama, como o mostrado no exemplo do churrasco. É importante que ela seja criada com a participação da equipe do projeto. Seu desenvolvimento emprega técnicas de dinâmica de grupo com os especialistas do projeto, e cada nível da EAP deve ser uma parte menor do nível acima. O mais comum é que o nível superior da EAP seja o título do projeto. Uma das ferramentas mais populares utilizadas para a sua elaboração é o POST-IT! - 16

17 É importante destacar que não existe uma única EAP 100% correta, pois seu desenvolvimento e a distribuição dos elementos dependem de como a equipe do projeto visualiza a composição dos entregáveis. Como o citado por Carlos Magno Xavier, em seu livro Gerenciamento de Projetos como definir e controlar o escopo do projeto: O mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de projeto ou pela mesma equipe de projeto, em dez diferentes ocasiões. Em outras palavras, a EAP é essencialmente a documentação do escopo representado por peças individuais de trabalho. Cada elemento da EAP deve ser algo material, representado por substantivos, por exemplo: mesa, cadeira, computador, bebidas, relatório etc. Quais são os benefícios de utilizarmos a EAP? Conforme já discutido nas lições anteriores, uma das principais razões para falhas no projeto é a falta do entendimento das especificações do projeto. Os envolvidos, muitas vezes, têm uma ideia equivocada do resultado final, por isso é importante que exista um alinhamento de visão. A EAP é um dos principais mecanismos para assegurar que as necessidades do cliente sejam satisfeitas, facilitando a visualização comum dos entregáveis. Isso garante que somente o trabalho exigido para a criação do produto seja considerado, possibilitando estimativas adequadas, alocação dos recursos realmente necessários e um orçamento mais realista. Desta maneira, as surpresas do estouro de prazo/orçamento serão reduzidas, proporcionando uma base para o planejamento detalhado. Os seus benefícios podem ser resumidos como segue: Identifica todo o trabalho necessário à realização de objetivos, refinando-os. Determina volumes específicos de trabalho para estimativa e designação do trabalho. Proporciona uma estrutura para aferição de sucesso. Força o planejamento detalhado e sua documentação. Esclarece responsabilidades dos participantes do projeto. Observe o exemplo do Projeto Festa. Cada parte dele é atribuída a um responsável. - 17

18 Uma EAP bem definida faz com que a equipe do projeto possa desenvolver e aprimorar todas as outras ferramentas necessárias ao planejamento, execução e controle do projeto. O formato gráfico permite mostrar os níveis relativos do trabalho e como os componentes menores do projeto tornam-se componentes maiores, além de ser um excelente recurso para a apresentação do projeto, facilitando o ajuste no aprofundamento de detalhes apropriado para cada tipo de audiência. Como fazer uma EAP? Com um documento claro do escopo do trabalho nas mãos, como você faz a EAP? Esse passo crucial no gerenciamento de projetos é mais bem alcançado se você seguir estes sete passos: 1) Entenda o propósito do projeto. 2) Estabeleça os principais desmembramentos do resultado esperado. 3) Subdivida essas partes maiores em componentes do nível seguinte. - 18

19 4) Torne a subdividir os componentes em elementos menores. 5) Continuar o processo de descida de nível até o ponto em que você irá delegar e monitorar o trabalho do projeto. Lembre-se de que você não precisa chegar ao nível do parafuso ou, como dizemos, ao nível da molécula. 6) Realize uma sessão de revisão com a equipe principal do projeto, cliente e outros interessados chaves para obter aprovação e identificar itens faltantes. 7) Prepare um Dicionário da EAP. Essencialmente, você primeiro analisa o escopo do projeto partindo do genérico para o específico, subdividindo o projeto em componentes progressivamente menores até o ponto ideal para gerenciar várias tarefas necessárias para a execução. Você completa o processo revisando e documentando o resultado da EAP. É fundamental que a EAP tenha a quantidade de subníveis proporcional à complexidade do projeto. Com poucos níveis, ela é muito abrangente para ser útil na designação e no monitoramento do trabalho. Ao contrário, caso a EAP seja muito detalhada, ela se torna um pesadelo de microgerenciamento. Toda a equipe principal do projeto, não só o gerente de projetos, deve fornecer subsídios para a EAP. Para que esta seja completa e eficaz, o esforço do grupo é essencial, assim como para aprovação da equipe, dos clientes e de outros interessados chaves. O Dicionário da EAP Como você observou, cada caixinha da EAP deve conter de uma a três palavras. Considerando o exemplo do Projeto Festa, teríamos, então, convidados ou infraestrutura do local, Atrações, Churrasco. Lembre que a EAP é em essência uma ferramenta visual. Por isso, é necessário um documento que detalhe um pouco mais o que está escrito nas caixinhas. Este é o objetivo do Dicionário da EAP. Ele não é um livro de termos e definições. É uma maneira conveniente de registrar as informações essenciais sobre cada pacote de trabalho. Documenta informações críticas e detalhadas, assim como definições, atividades específicas, recursos designados, atividades predecessoras e sucessoras. Seu conteúdo varia dependendo da necessidade de informações de cada projeto em particular. Por exemplo, no Projeto Festa, imagine que você tenha que deixar seu cachorro o dia inteiro sozinho, afinal de contas, ele não foi convidado para a festa. Portanto, você precisa incluir a alimentação dele como um dos resultados do projeto, então um dos pacotes de trabalho é o alimento do Rex (o cachorro). A informação do dicionário da EAP pode conter o seguinte: - 19

20 Recursos: uma tigela; pacote de ração para cachorro; o Rex ; meu filho (Antônio) que irá alimentar o cachorro. Responsável: Antônio. Resultado: a tigela com a ração; a cozinha arrumada; pacote de ração no armário. Atividade predecessora: colocar o gato no porão. Atividade sucessora: deixar o cachorro sair para o quintal. Descrição: Antônio pega a ração no armário e a coloca na tigela; guarda o pacote de ração no armário e chama Rex, Rex, Rex!. Lições aprendidas: não deixar o gato junto com o cachorro, pois eles acabam brigando. Lembrete: tirar o gato do porão após deixar o cachorro sair para o quintal. O Dicionário da EAP é valioso em vários aspectos. Ele assegura que a informação crítica a respeito da atividade seja registrada e a torna clara para cada membro da equipe. Ele elimina dúvidas a respeito de papéis e responsabilidades associadas com a atividade, quais inputs são necessários e o que deve acontecer antes e depois. Este documento é fantástico para ser usado com pessoas novas porque ele define claramente o que é esperado de um determinado resultado e, também, é útil para registrar as lições aprendidas. Resumindo Concluímos que a partir das necessidades explícitas do cliente, o gerente de projetos e sua equipe desenvolvem os objetivos, que devem seguir o padrão SMART. Com estes objetivos em mãos, é possível ao cliente definir melhor os requisitos funcionais. Os requisitos técnicos, de responsabilidade da equipe do projeto, determinam como o produto ou serviço final é obtido. Os requisitos funcionais juntamente com os requisitos técnicos formam a entrega do projeto. A EAP ou WBS desmembra um projeto em partes gerenciáveis, garantindo que todos os elementos de trabalho necessários à conclusão do escopo de trabalho do projeto sejam identificados. Seu formato é de uma árvore hierárquica de entregáveis produzidos pela equipe durante a execução do projeto. O último nível da EAP é chamado de pacote de trabalho. O escopo do projeto estará definido quando todos os pacotes de trabalho estiverem identificados. Para melhor descrever os itens da EAP e fornecer uma descrição do resultado que deve ser feito para cada pacote de trabalho, é utilizado o Dicionário da EAP. Ele contém informações detalhadas a respeito de cada pacote de trabalho, seu responsável, atividades predecessoras e sucessoras, recursos etc. Ele garante que o trabalho resultante corresponda ao que é realmente necessário. - 20

21 PLANEJAMENTO DO TEMPO Objetivo do tópico Ao final deste tópico, você aprenderá a: Definir as atividades ou tarefas para construção do pacote de trabalho; Identificar recursos necessários para a execução destas atividades; Determinar a ordem de execução (sequenciamento) das atividades; Estimar o esforço e a duração das atividades; Montar a programação do projeto desenvolvimento do cronograma. Planejamento do Tempo O gerenciamento de tempo do projeto trata dos prazos e das atividades necessárias para produzir os entregáveis definidos no escopo e inclui procedimentos para definir, estimar e sequenciar as atividades ou tarefas (representadas por verbos) e os recursos (pessoas, materiais e equipamentos) para realizar as atividades do projeto dentro de uma programação determinada. Na etapa anterior, foi elaborada uma EAP contendo todas as entregas divididas em partes menores. A próxima etapa determina quais tarefas são necessárias para obter estas entregas, em qual sequência devem ser feitas e que recursos são utilizados. O objetivo final do planejamento do tempo é obter um cronograma que retrata a realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis, considerando a disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas. De nada adianta prometer entregas que depois não se podem cumprir, seja por terem sido subestimadas ou por não levarem em conta a produtividade e disponibilidade dos recursos. O cronograma de um projeto significa a conversão do plano de ação em uma programação operacional. Como tal, funciona como base para controlar as atividades desenvolvidas durante o projeto. Juntamente com o planejamento e o orçamento do mesmo, constitui-se na principal ferramenta para gerenciar um projeto. Basicamente, planejar o tempo se constitui de cinco etapas: - 21

22 1. Definição da Atividade A definição das atividades é basicamente um processo de divisão dos pacotes de trabalho da EAP em tarefas específicas e necessárias para produzir as entregas, que possam ser estimadas e gerenciadas. É realizada pela equipe do projeto com o objetivo de obter melhores estimativas e controle. Deve-se tomar cuidado com o nível de refinamento empregado. O detalhamento em excesso atrapalha o gerenciamento do projeto porque exige maior controle. As tarefas são ações. Portanto, devem ser descritas por verbos no infinitivo, por exemplo, preparar a proposta comercial. Cabe ressaltar que nem todos os pacotes de trabalho são detalhados em tarefas, por exemplo, nos casos onde eles são contratados externamente ou já estão feitos, o processo é desnecessário. Existe um tipo especial de atividade que não representa uma ação e sim marca uma etapa iniciada ou concluída. Ela é chamada de marco (milestone) e representa um evento no projeto. O marco tem duração igual a zero, pois não demandam tempo nem recursos, como o próprio nome diz, eles apenas marcam. A maioria dos aplicativos de apoio ao gerenciamento do projeto (por exemplo, Microsoft Project) entende uma atividade como marco quando sua duração for igual a zero, sendo representada pelo símbolo de um losango ( ), conforme visto na figura a seguir. - 22

23 O marco é descrito por um substantivo seguido de verbo no particípio passado. Por exemplo: - testes iniciados; - proposta concluída; - estudo de viabilidade encerrado. Eles podem ser impostos pelo patrocinador do projeto, por exemplo, a definição do local da festa deverá estar concluída até 10 de novembro ou um determinado ponto de verificação para ajudar a controlar o projeto. Quando chegar este evento no cronograma e todo o trabalho planejado estiver concluído, os interessados terão uma indicação de que o projeto está progredindo conforme planejado. Os marcos do projeto devem estar claramente identificados na Declaração do Escopo do Projeto. No processo de definição das tarefas, não há necessidade de se preocupar com a sequência nas quais as mesmas devem ser executadas. Simplesmente faça uma lista delas para o seu projeto juntamente com um detalhamento, por exemplo, recursos a serem utilizados, riscos potenciais e premissas assumidas, algo similar ao Dicionário da EAP. A identificação dos recursos e a ordem de execução das atividades será o tema das próximas etapas descritas a seguir. 2. Estimativa de recursos da atividade Após as tarefas terem sido identificadas, é hora de determinar quais recursos devem ser utilizados para a sua execução. Em todos os projetos, do menor ao maior, eles são exigidos e, neste caso, a palavra recursos não se refere apenas às pessoas; são as necessidades humanas e materiais para executar a tarefa em questão ou produto dela o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais, software, hardware etc. Este processo é responsável pela identificação dos tipos de recursos necessários e a quantidade correspondente à realização de cada atividade do cronograma. O procedimento de associar os recursos a uma determinada tarefa é chamado de alocação ou atribuição. A identificação dos recursos constitui um componente muito importante do processo de planejamento do projeto, pois dela depende a posterior elaboração de estimativas (tanto de tempo quanto dos custos) adequadas. Lembre-se de que nem sempre os recursos estão disponíveis para executar as tarefas, portanto considere os calendários dos recursos como um fator crítico de sucesso para seu projeto. - 23

24 3. Sequenciamento de atividades Quando todas as atividades para realização dos pacotes de trabalho forem identificadas, é possível determinar a sequência de execução das mesmas tarefas. Isso implica identificar os relacionamentos de dependência entre as atividades, que são representados através de um gráfico (diagrama de rede), que mostra a sequência apropriada e as inter-relações necessárias para se realizar todo o escopo do projeto. As atividades de um projeto sempre dependem umas das outras, isso significa que uma atividade sempre terá outra sucessora e outra predecessora. Para estabelecer as dependências, você deve ordená-las logicamente e representá-las no diagrama de rede. O uso desta ferramenta é uma técnica fundamental no planejamento, na programação e no controle de projetos compostos de várias atividades inter-relacionadas, pois permite a visualização da sequência e das relações do projeto. Como construir um diagrama de rede? Basicamente, existem duas técnicas para a construção de redes, (1) a técnica de avaliação e análise de programas (PERT) e o (2) método do caminho crítico (CPM), as quais foram desenvolvidas na década de Desde então, têm sido aperfeiçoados outros métodos de planejamento de redes, como o método de diagrama de precedência (PDM) e a técnica de avaliação e análise gráfica (GERT). Todos eles se encaixam na mesma categoria geral de técnicas de construção de redes, pois utilizam um diagrama para mostrar o fluxo sequencial e as inter-relações entre as atividades. A técnica mais adotada para elaborar diagramas é conhecida como Método do Diagrama de Precedência (PDM). Ele utiliza caixas ou retângulos para representar atividades, conectando-as através de flechas que mostram as dependências tal como mostrado na figura anterior. Esta técnica é também chamada de atividade-nó (AON), sendo adotada pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Relacionamento entre as tarefas Conforme citado anteriormente, as tarefas do projeto sempre têm uma ou mais atividades predecessoras, exceto a primeira, e também possuem uma ou mais sucessoras, excluindo a última. Observe que uma atividade só poderá se iniciar ou terminar se uma ou mais tarefa(s) se concluir(írem) ou se iniciar(em). Por exemplo: - 24

25 conforme a figura a seguir, um trabalhador só poderá colocar o carpete na sala após ter preparado o piso. Então, podemos afirmar que a tarefa colocar o carpete tem uma relação de dependência do tipo término-início com a tarefa preparar o piso. Esta é a relação de dependência mais comum nos projetos. As dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende da outra para iniciar ou concluir antes que possam prosseguir. Estas relações são de quatro tipos: (1) Término para início (TI): é a dependência mais adotada, em que a atividade predecessora deve terminar antes que a tarefa sucessora possa ter início. Por exemplo: só poderei plantar a árvore após o buraco ter sido cavado. (2) Início para início (II): a tarefa só poderá iniciar após o início da tarefa predecessora. O preparo da ata de reunião só poderá se iniciar tão logo a reunião comece. (3) Término para término (TT): a atividade predecessora deve terminar para que a tarefa possa ser concluída. Por exemplo: para que a ata da reunião seja concluída, é necessário que a reunião termine. (4) Início para término (IT): nesse relacionamento, a tarefa só poderá terminar quando sua predecessora iniciar. Por exemplo: o operador de plantão só poderá ir embora com a chegada do operador do turno seguinte. Dois pontos precisam ser notados sobre a determinação de relacionamentos lógicos: - 25

26 As tarefas dependentes devem ser sequenciadas na ordem correta ou você vai acabar tendo muito trabalho a refazer. A tarefa instalar computadores, por exemplo, é dependente da tarefa instalar cabos de força porque, se não houver eletricidade, não é possível ligar os computadores. Esse é um exemplo de uma dependência obrigatória por causa da natureza do trabalho. Uma ação somente pode ser executada depois que outra tiver sido concluída. Existem outros tipos de dependências que serão apresentadas posteriormente em treinamentos mais avançados. O diagrama de rede, juntamente com a EAP, são excelentes gráficos para se afixar na sala de reuniões da equipe do projeto a fim de demonstrar o seu progresso e comunicar resultados. Cada um deles tem seu papel: a EAP representa a estrutura hierárquica do projeto (de que forma os resultados estão divididos), enquanto o diagrama de rede apresenta a estrutura sequencial (de que forma as tarefas devem ser executadas para obter os resultados). - 26

27 4. Estimativa de duração da atividade A próxima etapa no estabelecimento de um cronograma de projeto é estimar quanto tempo de esforço cada atividade irá demandar para ser realizada. A primeira coisa que precisamos fazer quando estimamos o esforço das tarefas é aceitar que estimativas são apenas isto: estimativas. Elas são projeções de quanto tempo achamos que uma tarefa levará para ser concluída. A partir das tarefas identificadas, com os recursos alocados, e a quantidade e disponibilidade determinadas, é possível avaliar o número de períodos de trabalho necessários para concluir as atividades. Este tempo é denominado de esforço e está fortemente ligado ao tipo e à quantidade de recursos utilizados. Obviamente que um recurso mais experiente demandará um esforço menor do que um recurso menos experiente. Agora, o tempo total decorrido desde o início da tarefa até sua conclusão é chamado de duração da atividade. Há tarefas, por exemplo, cujo esforço é de seis horas, mas sua duração acaba sendo de dois dias. Como isso é possível? Simples, o recurso alocado trabalha duas horas hoje, interrompe seu trabalho, retomando no dia seguinte e trabalhará as quatro horas restantes. O esforço foi de seis horas apenas, mas a duração levou dois dias. Essa estimativa de duração para cada atividade deve ser o tempo total decorrido o tempo para que o trabalho seja feito (esforço), somado a qualquer tempo de espera associado. Por exemplo, a estimativa de duração para a atividade colocar o piso é de cinco dias, o que inclui tanto o tempo de colocar os ladrilhos quanto o de espera, para que o cimento endureça. - 27

28 Normalmente, os valores estimados são expressos em horas ou dias, mas projetos maiores podem tratar a duração em semanas ou meses. É importante destacar que muitas tarefas dos projetos são, de certa forma, únicas, portanto, fica difícil dimensionar o esforço real, ainda mais se ocorrerem fatores imprevistos (riscos) que possam afetar essas estimativas. O Guia PMBOK define estimativa de duração como o processo pelo qual se coletam informações sobre o escopo e os recursos do projeto, para poder calcular durações que serão usadas como dados para a elaboração do cronograma. Os dados usados nas estimativas são geralmente fornecidos pela pessoa ou pelo grupo da equipe do projeto que tenha mais familiaridade com a natureza das atividades em questão. A estimativa geralmente é elaborada progressivamente e o processo leva em consideração a qualidade e a disponibilidade dos dados [PMBOK2004]. A grande maioria dos autores da área de gerenciamento de projetos aconselha que, para obter uma precisão melhor nos números, considere sempre que o responsável pela estimativa deva ser quem fará o trabalho e procure obtê-la de diferentes fontes e opiniões. Outra coisa que auxilia no processo de estimativa é a elaboração progressiva, pois as estimativas costumam ser bastante genéricas a princípio, crescendo em exatidão à medida que se desvendam mais e mais detalhes a respeito das tarefas. Lembre-se de que parte do problema com relação às estimativas são as características inerentes dos projetos e a dificuldade de predizer de maneira exata o que acontecerá no futuro próximo, e mais difícil ainda é prognosticar sobre o futuro distante, esse é realmente impossível. As organizações se confrontam diariamente com este cenário e reconhecem uma grande variedade de níveis de estimativa. Em geral, são aceitos três níveis: O primeiro é dado no início do projeto. Devido ao fato de que há poucos detalhes sobre o projeto neste ponto, as estimativas tendem a ser de 50% a 75% abaixo dos custos e prazos reais do projeto ao estar terminado. O segundo é fornecido quando do planejamento do projeto. Estas estimativas são mais precisas porque nós sabemos mais sobre o projeto neste ponto. Elas permanecem, entretanto, dentro da faixa de 30% a 50% dos valores reais quando do término do projeto. O terceiro surge com o início da execução do projeto. As estimativas, quando revistas, estão entre 10% a 30% dos valores reais. Estimativas dentro da faixa de mais ou menos 10% são consideradas com boa exatidão. De fato, muitas organizações entendem que projetos dentro desta faixa estão dentro do aceitável. Qual é o papel do gerente de projetos neste processo? Como são as pessoas (especialistas) que identificam as estimativas, o que o gerente de projetos deve fazer? Qual seria o seu papel neste processo? - 28

29 Informar às pessoas que estão estimando o grau de refinamento esperado. Fornecer à equipe o máximo de informações para que estime adequadamente cada atividade. Controlar evitando aumentos de estimativa com reservas não identificadas. Verificar se as estimativas são coerentes. Elaborar uma reserva de contingência. Garantir que as premissas aplicadas nas estimativas sejam registradas para posterior revisão. Tipos de estimativas Os tipos de estimativa de duração mais adotados são: TAXA CONHECIDA Cálculo que se faz quando se conhecem todos os recursos alocados nas atividades e sua produtividade. FONTE DE CONSULTA A estimativa de esforço/duração de uma tarefa pode ser estabelecida de uma das quatro fontes: Histórica é a mais confiável, baseada nos dados históricos que a empresa reuniu ou nos dados informados por algum integrante da equipe do projeto com nível de experiência adequado. Participativa é a segunda mais confiável e provém de alguém que realizou a mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas circunstâncias. Pode-se fazer uso de consultores, convênios de intercâmbio tecnológico ou publicações especializadas. Intuitiva é proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas no passado. Desconhecida a duração é estabelecida por estimativas, pois não há informações sobre as tarefas. PARAMÉTRICA Como o próprio nome diz, está associada a parâmetros, trabalha com quantidades definidas e calcula as estimativas com base na quantidade de elementos necessários à conclusão da tarefa. Você sabe, por exemplo, que precisa de uma hora para pintar 10 metros quadrados de parede. Se o projeto prevê pintar 100 metros quadrados, a duração é calculada multiplicando-se o tempo por dez. A duração estimada das atividades deve ser baseada no conceito de duração ideal, ou seja, deve ser considerada a alocação da quantidade ideal de recursos sem, neste momento, levar em consideração se esta quantidade de recursos está disponível ou não. A duração pode ser em qualquer escala de tempo, mas em geral é em dias. Pode ser expressa em períodos corridos (não leva em conta horário de expediente, feriados - 29

30 etc.). As melhores práticas recomendam que sejam usadas inicialmente as durações médias históricas. A estimativa deve ser agressiva, porém, realista. Ela não deve incluir tempo para os imprevistos. Também não deve ser demasiadamente otimista e curta. Normalmente, é melhor ser um pouco agressivo, por exemplo, estimar uma duração de cinco dias para uma atividade, e depois concluí-la de fato em seis dias, do que ser excessivamente conservador e estimar uma duração de dez dias, e depois gastar de fato dez dias. As pessoas, às vezes, agem conforme a expectativa se uma atividade está estimada para levar dez dias, sua dedicação será dimensionada para preencher igualmente todos os dez dias, mesmo que a atividade pudesse ser realizada em menor tempo. Este princípio é chamado de Lei de Parkinson. 5. Desenvolvimento do Cronograma O processo do desenvolvimento do cronograma é o âmago do grupo de processos de planejamento, pois para a maioria das pessoas, planejar um projeto é sinônimo de preparar um cronograma ou uma a programação (scheduling). Apesar de ele ser a cara do projeto, o resultado visível, gostaria de ressaltar mais uma vez que gerenciar projetos é muito mais do que isso. É fato que o preparo do cronograma proporciona a base para muitas das funções importantes que são parte do processo de gerenciamento de projetos, mas sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não teríamos uma base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa. Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do empreendimento são os fatores mais críticos e observados na maioria dos projetos. Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na verdade, é uma combinação de arte e ciência. A ciência está em determinar no diagrama de rede do projeto qual é a folga de cada atividade e qual sequência de tarefas (caminho) tem a menor folga (conceito chamado de caminho crítico), na definição dos períodos de trabalho tanto do projeto quanto de cada recurso individualizado etc. No entanto, outros fatores importantes também devem ser considerados, envolvendo a questão das restrições de datas impostas (coisas do tipo tal atividade só poderá ser iniciada a partir da segunda quinzena de maio ) e também o nivelamento (ajuste) dos recursos utilizados nos projetos, evitando que um mesmo recurso esteja fazendo duas tarefas ao mesmo tempo. A questão relativa à arte é garantir, com toda a incerteza inerente a projetos, que o cronograma seja exequível. Embora tenhamos diversas técnicas para construí-lo, o desafio é buscar um jeito de executar as diferentes atividades de uma forma paralela, otimizando os recursos existentes para que, então, seja possível completar o projeto no menor prazo. Para a maioria dos gerentes de projetos, o esforço maior está na arte e não na ciência, pois o resultado só será bom se, no momento exato da atribuição de recursos às atividades, tudo estiver sincronizado. Como costumamos dizer, é necessário muito jogo de cintura para fazer com que os recursos e as tarefas estejam ajustados. O resultado do desenvolvimento do cronograma é a programação do projeto, uma lista das atividades, determinando as datas de início e término planejadas, o que deve ser feito antes e depois (atividades predecessoras e sucessoras) e quais recursos serão necessários, incluindo o responsável pela sua execução. Este documento deve ser feito iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e repetido até o momento - 30

31 em que seus resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto. Uma vez aprovado, servirá como a linha mestra para a execução do projeto. Uso de programas para auxiliar no gerenciamento do projeto É fato que muitas vezes a elaboração do cronograma é feita de forma manual, porém, para auxiliar no preparo de um cronograma, é fundamental o uso de um software de agendamento, como o Microsoft Project. Uma das suas funções é facilitar o processo de cálculo das datas de início e fim das tarefas. Esta técnica é conhecida como Método do Caminho Crítico. Ainda hoje, muitos projetos não são gerenciados com uma ferramenta de agendamento real como o Project. É comum ver listas de tarefas e recursos obtidos de programas de planilha, como o Excel, ou gráficos de Gantt muito bem formatados em programas de desenho. A grande vantagem que um software de gerenciamento de projetos tem é que ele inclui um mecanismo de agendamento que pode manipular questões, como efeitos em cascata quando a primeira tarefa de uma sequência de 100 tarefas altera sua data de início, ou quando um recurso se torna indisponível. Esse mecanismo de agendamento também pode levar em conta os dias não úteis, como fins de semana, no cálculo das datas de início e de término de uma tarefa. Montando o cronograma Uma das questões muitas vezes ignorada na elaboração do cronograma é relativa àquelas datas que estão amarradas a determinadas situações, estas são conhecidas como restrições de datas. Inicialmente, podemos considerar o cronograma de um projeto como um conjunto de atividades conectadas entre si, formando uma rede. Essas atividades compõem uma cadeia que depende da data de início do projeto. Fazendo uma analogia como na figura abaixo, imagine um conjunto de bóias amarradas entre si e flutuando em uma lagoa. A bóia 1 está ancorada em uma determinada posição no fundo de um lago, e a posição - 31

32 das demais bóias depende da bóia 1. Quando a movemos, todas as demais serão deslocadas. Em determinadas situações, outras bóias também terão âncoras, então, mesmo que se desloque a bóia 1, as demais serão movidas. Talvez algumas possam ser puxadas para um lado, mas não para o outro, ou permanecerão imóveis. Esse é o efeito das restrições de datas sobre o cronograma, conforme a figura a seguir. As datas poderão ser antecipadas, mas não retardadas, outras por sua vez poderão ser apenas postergadas. Algumas vezes teremos na programação do projeto atividades com datas predeterminadas, como: conduzir reuniões, participar de treinamentos, entregar documentos para cumprir requisitos governamentais etc. Essas atividades estão, de certa forma, ancoradas com algum tipo de restrição em sua flexibilidade. Tal condição é conhecida como restrição de data (date constraint). As restrições controlam o início ou o final de uma atividade e o grau de quanto ela poderá ser reagendada. São classificadas em três categorias: flexíveis, semiflexíveis e inflexíveis. Restrições flexíveis A data de início ou de término de uma atividade pode ser reprogramada. Os tipos de restrição incluem: Restrições semiflexíveis Neste tipo de restrição, uma tarefa tem limites para ser reprogramada. Existe flexibilidade para mudar o início ou término de uma atividade ou para mais ou para menos. Os tipos de restrição incluem: - 32

33 Restrições inflexíveis Aqui antecipações ou adiamentos não são tolerados. Ou seja, tem que iniciar ou terminar na data especificada. Por exemplo, a escola de samba vai desfilar naquela data, nem antes ou depois: Tarefa pode ser iniciada o mais breve possível a tarefa se inicia assim que as atividades predecessoras tenham sido concluídas ou iniciadas, neste caso não há restrição. Tarefa pode ser iniciada o mais tarde possível nessa condição, as atividades se iniciarão o mais tarde possível, sem comprometer o prazo final do projeto. A tarefa é deixada para a última hora. Por exemplo, você pode fazer sua declaração de imposto de renda logo que receba os informes de rendimento, mas poderia deixar para fazê-la na última hora sem atrasar sua entrega. Adotando o nosso exemplo do Projeto Festa, poderíamos comprar a carne para o churrasco logo que tenhamos definido o cardápio, mas é preferível deixar para comprar próximo da data do evento para garantir uma melhor qualidade. Tarefas podem ser atrasadas, mas não antecipadas não iniciar antes de, não terminar antes ou depois de. Por exemplo, a atividade pode iniciar ou terminar a partir do dia 12, 13 de maio etc. Mas não pode ser iniciada ou concluída em datas anteriores, 11 de maio, 10 de maio etc. Tarefas podem ser antecipadas, mas não atrasadas não iniciar depois de, ou não terminar depois de. Por exemplo, a atividade pode ser iniciada no máximo até o dia 12 de maio. Não poderá ser iniciada posteriormente (no dia 13 de maio). Tarefa deve começar em a atividade deve se iniciar na data especificada, nem antes ou depois. Tarefa deve terminar em a atividade deve terminar na data especificada, nem antes ou depois. As informações de restrições podem ser inseridas na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos, por exemplo, no MS Project, a partir do quadro Informações sobre a tarefa, na aba Avançado, como o mostrado na figura a seguir. - 33

34 Técnicas para desenvolvimento de cronogramas Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede criado anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. Essa análise faz uso de uma diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo principal obter as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa, identificando as folgas e qual o conjunto ou caminho das atividades que determinam a duração total do projeto. Como citado anteriormente, muitos profissionais da área destacam a importância do uso de uma ferramenta computadorizada, em virtude deste processo ser uma atividade complexa, que dificilmente poderá ser feita de forma manual. Um programa de computador permitirá avaliar rapidamente diferentes cenários e efetuar os cálculos necessários para determinar o caminho crítico, calcular folgas e a duração total do projeto e, principalmente, permitir uma análise de cenários. Entre as técnicas analíticas adotadas, podemos destacar algumas mais usadas: método do caminho crítico (critical path method), método da corrente crítica (critical chain), análise de cenários e se e ajustes e distribuição dos recursos (nivelamento de recursos). Destes, o mais conhecido e utilizado é, sem dúvida, o método do caminho crítico (CPM), popularizado e ensinado em cursos de administração, engenharia e outros afins. Mas antes de apresentar essas técnicas, alguns conceitos fundamentais devem ser introduzidos, como datas mais cedo (early dates) e datas mais tarde (late dates). Datas mais cedo e mais tarde Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para seu início e término, sem comprometer a duração total do projeto. Esse fenômeno acontece porque os diagramas de rede são constituídos por diferentes rotas ou caminhos. Logo, algumas atividades passam a ter diversas possibilidades para serem iniciadas e terminadas. A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma atividade é o que chamamos de data mais cedo (early date), e a oportunidade mais tarde é chamada de data mais tarde (late date). - 34

35 Nem sempre a data mais cedo é diferente da data mais tarde. Quando estas datas forem iguais, dizemos que a atividade é crítica e não possui folga. Este projeto que se iniciará no dia 1 se constitui de cinco tarefas (A até E): - as tarefas A e B formam uma sequência de tarefas, denominada caminho (caminho 1); - as atividades C e D formam outro caminho (caminho 2); - a tarefa E depende da conclusão do caminho 1 e 2, portanto ela só se iniciará quando ambos os caminhos estiverem concluídos; - as durações dos caminhos 1 e 2 são diferentes. Observando as datas de início e término das tarefas, vimos que o caminho 2 estará concluído no dia 9, enquanto o caminho 1 somente no dia 12. Portanto, apenas no dia 13 a tarefa FAZER E poderá ser iniciada. Caso ocorra um atraso de um dia na tarefa FAZER D, ela se concluirá no dia 10. Este atraso não irá se refletir na tarefa FAZER E e obviamente na data de conclusão do projeto, por conta da flexibilidade das tarefas do caminho 2. Agora se qualquer uma das tarefas do caminho 1 se atrasar, a data de início da tarefa FAZER E estará comprometida, e a data final do projeto também. Este caminho é chamado de caminho crítico porque as atividades que o compõem não têm flexibilidade. Então, a tarefa FAZER D tem uma data de término mais cedo de 9 (o dia mais cedo que ela pode terminar) e uma data mais tarde de 12 (a data mais tarde que ela pode - 35

36 terminar sem atrasar o início da tarefa E). A diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo de uma atividade é chamada de FOLGA. Observe que a tarefa B não tem folga, pois sua data mais cedo e mais tarde é igual, portanto sua folga é igual a zero. O caminho crítico Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculo da maioria dos cronogramas de projeto, programas de gerenciamento de projeto, metodologias etc. É um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito, tomando como base o diagrama de rede e as estimativas de duração das atividades, incluindo aí as restrições de data do projeto. O produto desse processo é a obtenção de datas teóricas de início e término (tanto mais cedo quanto mais tarde) das atividades do projeto. Para isso, são necessárias duas análises: (1) uma para frente feita nos caminhos de ida (do começo do projeto para o final), e (2) outra para trás feita no caminho de volta (do final do projeto para o início). O resultado do processo para frente determina as datas mais cedo (início e final) de cada atividade e são chamadas de início mais cedo (early start date) e término mais cedo (early finish date). Ao final deste processo, teremos a duração total do projeto. Por sua vez, o processo de cálculo para trás identifica o par das datas mais tarde calculando a folga das atividades, que determinará o caminho crítico. A diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo é definida como folga total. Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero) formarão o caminho através da rede que tem menor flexibilidade. É o que chamamos de caminho crítico. A criticidade se dá em função de que, caso o caminho atrase, todo o projeto também atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega de um novo produto, uma pesquisa ou equivalente. Não é objeto deste curso o detalhamento deste processo, na prática os gerentes de projeto utilizam programas de computador tipo Microsoft Project para efetuar este cálculo. Nivelamento de recursos Outro conjunto de ajustes que você pode precisar fazer no cronograma envolve os recursos, pois durante a elaboração do cronograma é possível que um mesmo recurso seja alocado para duas tarefas ao mesmo tempo. Observe na figura abaixo. O Recurso 1 está alocado para tarefa MARCAR 9A do dia 1 até o dia 11 e para a tarefa MARCAR 9B do dia 1 até o dia 19. Este fenômeno é denominado superalocação de recursos. Para que o Recurso 1 possa executar ambas as tarefas será necessário um ajuste do cronograma para acomodar este requisito. Este procedimento de ajuste é chamado de Nivelamento de Recursos. Veja a figura a seguir onde o nivelamento foi feito. A tarefa de MARCAR 9B foi deslocada para uma data posterior. Em geral, nivelar recursos se aplica a recursos superalocados, mas também é utilizado para distribuir melhor a carga de trabalho dos recursos do projeto. Em virtude de sua complexidade, é feito por programas do tipo Microsoft Project. - 36

37 Aceleração do cronograma Na maioria das vezes, as datas de término definidas inicialmente no planejamento não atendem às expectativas dos interessados. É necessário um processo para reduzir a duração do projeto, ou seja, significa que é preciso diminuir o tamanho do caminho crítico. Este procedimento é conhecido por aceleração de cronograma. Associadas a este conceito existem duas técnicas de aceleração: a primeira, conhecida por compressão ou crashing, e outra, conhecida como paralelismo ou fast tracking. - 37

38 Diagrama de Gantt Um dos resultados da elaboração do cronograma é o Gráfico ou Diagrama de Gantt. Ele é bastante conhecido, principalmente em função de sua simplicidade e como ferramenta de comunicação do início e final de atividades ou etapas. O Microsoft Project utiliza o Diagrama de Gantt como um dos seus modos de visualização. Este diagrama combina duas funções, de planejamento e de programação. São gráficos de fácil compreensão, que apresentam o cronograma em uma sequência de fases e tarefas, com as datas de início e término de cada uma. A figura a seguir mostra as fases do projeto de programação dispostas num Diagrama de Gantt. As fases do projeto são relacionadas à esquerda. Uma escala de tempo é exibida em toda a parte superior à direita. A duração estimada para cada atividade é indicada na coluna de duração e por uma linha ou barra que se estende pelo período no qual se espera que seja executada. O Diagrama de Gantt tradicional tem uma desvantagem que é de não apresentar as interrelações entre as atividades. Portanto, não fica evidente quais delas serão afetadas quando determinada tarefa se atrasar. Contudo, a maioria dos pacotes de softwares de gestão de projetos é capaz de produzir Diagramas de Gantt que exibem as interdependências entre as tarefas usando setas de conexão e representam as tarefas marco de forma diferenciada. - 38

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