UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE NAS PRÁTICAS DO PMI CORRENTES CRÍTICAS

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1 UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE NAS PRÁTICAS DO PMI CORRENTES CRÍTICAS MARIA APARECIDA RA: HÉLIO RA: CESAR RA: EDUARDO RA: PAULO RA: HENRIQUE RA: Professor: Nelson Rosamilha São Paulo, Abril de 2009.

2 SUMÁRIO 1. CAPÍTULO 1 APRESENTAÇÃO...3 CAPÍTULO 2 - TEORIA RESTRIÇÕES (THEORY OF CONSTRAIN-TOC) HISTÓRIA E DEFINIÇÃO PROCESSO DE RACIOCÍNIO Restrições Físicas Restrições Não- Físicas CAPÍTULO 3 GESTÃO DE PROJETOS E CORRENTE CRÍTICA OS PRINCIPAIS PROBLEMAS CCPM (CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT) O GERENCIAMENTO DOS BUFFERS (PULMÕES) ETAPAS DA APLICAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA A SOLUÇÃO PARA AMBIENTES DE PROJETOS MÚLTIPLOS CAPÍTULO 4 SOFTWARES PARA GERENCIAMENTO SOFTWARES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS POR CORRENTE CRÍTICA CAPÍTULO 5 CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

3 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - PROCESSO DE RACIOCÍNIO PARA AS RESTRIÇÕES NÃO-FÍSICAS...9 FIGURA 2 - ÁRVORE DA REALIDADE ATUAL (DETTNER, 1997, P.28)...10 FIGURA 3 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO DE NUVEM...11 FIGURA 4 - ÁRVORE DA REALIDADE FUTURA (DETTNER, 1997, P.28)...13 FIGURA 5 - ÁRVORE DA REALIDADE FUTURA (DETTNER, 1997, P.28)...14 FIGURA 6 - ÁRVORE DE TRANSIÇÃO (DETTNER, 1997, P.28)...14 FIGURA 7 - GERENCIAMENTO DOS BUFFERS EM NÍVEIS...20 FIGURA 8 - CRIAÇÃO DA REDE COM BASE NOS TEMPOS MÉDIOS POR TAREFA...22 FIGURA 9 - IDENTIFICAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA...23 FIGURA 10 - PROTEÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA COM A COLOCAÇÃO DO PROJECT BUFFER (PB) E DOS FEEDING BUFFERS (FB)...24 FIGURA 11 - EXEMPLO DE PROJETOS CONCORRENTES...26 FIGURA 12 - RECURSO DRUM...26 FIGURA 13 - CONTENÇÃO ELIMINADA SEGUNDO PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS PELA ORGANIZAÇÃO FIGURA 14 - UTILIZAÇÃO DO CAPACITY BUFFERS EM PROJETO...27 FIGURA 15 - PROJETOS ESCALONADOS PELA SINCRONIZAÇÃO DO CAPACITY BUFFER CAPÍTULO 1 APRESENTAÇÃO Este trabalho procura apresentar o método da CORRENTE CRÍTICA e alguns softwares que possuem as ferramentas necessárias para gerenciá-la. Ela pode ser considerada um dos maiores avanços e inovações na área de gerência de projetos dos últimos 30 anos. 3

4 Introdução Em 1984 foi publicado o livro The Goal (A Meta), do físico israelense Eliyahu Goldratt. Ele despertou o interesse de gerentes e diretores de empresas das mais diversas áreas de atuação. Em especial no ambiente de manufatura, onde o contexto do livro se situa, e onde primeiramente a filosofia gerencial chamada de Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) foi apresentada. As organizações cada vez mais estão sendo forçadas a aperfeiçoar processos, minimizar custos e aumentar a produtividade, sob pena de perderem mercado em um mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras. Como atingir estes objetivos tem sido na verdade o grande desafio enfrentado por seus gestores. A TOC oferece uma alternativa bastante interessante para esta equação, visualizando a empresa não em partes isoladas, mas como um sistema integrado. Mais especificamente, um conjunto de elementos entre os quais há algum tipo de ligação, ou seja, o desempenho do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Assim como em uma corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco. Logo, se quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a promover um processo de melhoria contínua. Outra questão com relação à importância dos projetos é seu valor estratégico para muitas empresas. Elas implementam suas iniciativas estratégicas em função das características dos projetos (não repetitivos, possuem duração determinada e resultam em um produto ou serviço único). O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) apresenta uma boa visão das possibilidades de aplicação dos conhecimentos em Gestão de Projetos, quando diz: "Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem durar poucas semanas ou cinco anos. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias" (PMI, 2000). 4

5 Além da percepção do crescimento da sua importância, também tem crescido a oferta de softwares voltados ao planejamento e controle de projetos. Novas funcionalidades e algoritmos têm surgido com o objetivo de tornar mais fácil as atividades de gerentes e recursos no desempenho de suas atribuições nos projetos. Infelizmente, apesar de todos os avanços na tecnologia, toda a experiência acumulada e de todos os estudos já realizados e publicados em torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em alcançar seus objetivos (COOKE-DAVIES, 2002). Administrar as incertezas inerentes aos projetos continua sendo tarefa difícil de realizar levando a projetos que ultrapassam suas metas de escopo, prazo e custo. 5

6 CAPÍTULO 2 - TEORIA RESTRIÇÕES (THEORY OF CONSTRAIN-TOC) 1.1 História e Definição Desenvolvida na metade dos anos 80, pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, sendo a idéia fundamental desta teoria, é que todo o sistema tangível deve ter pelo menos uma restrição e existe uma causa comum para muitos efeitos. Segundo Goldrat, (1991), a TOC foi pode ser definida como uma filosofia global de gerenciamento empresarial que tem como propósito promover a contínua melhoria do desempenho esperado de qualquer organização, que tenha uma meta bem definida, através de soluções que enfocam suas poucas restrições. Segundo Noreen, et al. (1996), uma restrição num sistema é qualquer coisa que impeça o mesmo de alcançar seus objetivos. Então, é a restrição quem dita o ritmo do sistema, podendo ser um recurso, a demanda de mercado, a escassez de matéria-prima ou a uma política administrativa, e complementam afirmando que, se o sistema não possui restrição, então o sistema pode produzir uma quantidade infinitamente, e seus lucros serão infinitos. As restrições irão determinar a saída (ganho) do sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou não. A maioria dos processos de um sistema possui uma seqüência interdependente na cadeia. Fazendo uma analogia entre uma empresa e uma corrente, quando se traciona uma corrente ela se quebrará no elo mais fraco, ou seja, na restrição. Portanto para aumentar a resistência da corrente deve-se, concentrar os esforços no elo mais fraco, ou seja, na restrição. Por outro lado, o aumento da resistência de qualquer outro elo que não o mais fraco, de nada afetará a resistência da corrente como um todo. 6

7 Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de melhoria contínua, a TOC, prega que toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global Para tanto, é fundamental a organização conhecer a meta do sistema em questão. Não se pode controlar o que não se pode medir (Tom DeMarco, 1982) As medidas vão permitir o julgamento do impacto de qualquer ação local nessa meta. A principal premissa da TOC está no resultado financeiro, tendo em vista que se não existisse a restrição, seu lucro seria infinito. A TOC classifica as principais restrições em: físicas (Recursos) e não-físicas (políticas e emocionais). 1.2 Processo de Raciocínio Os processos de otimizações para melhoria contínua da TOC, para as restrições físicas, conduzem os esforços em direção à meta de qualquer sistema. Está dividida em 5 (cinco) passos: Primeiro passo, identificar a restrição do sistema: Numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco, ou seja, apenas poucos pontos-chave do nosso sistema precisam de atenção contínua; Segundo passo, decidir como explorar a restrição do sistema: Após identificar a restrição, preciso garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição; Terceiro passo, subordinar tudo o mais à decisão acima: Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. A falta de outro recurso, provavelmente irá atrapalhar o desempenho do sistema; Quarto passo, elevar a restrição do sistema: Tirar o máximo da restrição, nesta etapa devemos considerar as várias alternativas para investir mais na restrição: mais turnos, mais um recurso idêntico entre outras; 7

8 Quinto passo, se no passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema: Quando uma restrição é quebrada, parece que não nos preocupamos em revisar essas regras. Como resultado, nossos sistemas estão, na sua maioria, limitados por restrições políticas Restrições Físicas Os processos de otimização para melhoria contínua da TOC, para as restrições físicas, conduzem os esforços em direção à meta de qualquer sistema. Está dividida em 5 (cinco) passos: - Identificar a restrição do sistema Numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco, ou seja, apenas poucos pontos-chave do nosso sistema precisam de atenção contínua. - Decidir como explorar a restrição do sistema Após identificar a restrição, preciso garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição. - Subordinar tudo o mais à decisão acima Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. A falta de outro recurso, provavelmente irá atrapalhar o desempenho do sistema. - Elevar a Restrição do Sistema Tirar o máximo da restrição. Nesta etapa devemos consideramos as várias alternativas para investir mais na restrição: mais turnos, mais um recurso idêntico entre outras. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema Quando uma restrição é quebrada, parece que não nos preocupamos em revisar essas regras. Como resultado, nossos sistemas estão, na sua maioria, limitados por restrições políticas. 8

9 1.2.2 Restrições Não- Físicas Os 5 passos de melhoria contínua são facilmente entendidos se pensamos em restrições físicas, como a falta de capacidade de um recurso produtivo. Mas eles também podem ser aplicados em outras situações. Uma maneira de entender os 5 passos é olhar para as 3 (três) perguntas do processo de mudança da TOC, como pode ser observado na figura 1. Como provocar a mudança? O que mudar? Mudar para o que? Figura 1 - Processo de Raciocínio para as restrições não-físicas A interpretação da figura 1 nos permite identificar que para uma lista de sintomas, deve ser feita uma análise de causa e efeito com objetivo de identificar a causa principal do problema. Nas organizações, o problema principal é inevitavelmente um conflito não resolvido, chamado pela teoria de Core Conflict ou Conflito Principal. O processo de raciocínio nos permite de forma lógica as premissas por trás do conflito principal, e identificar o que esta por trás dos conflitos (doença) e permitindo assim traçar estratégias para melhoria de desempenho. 9

10 - O que mudar? A primeira pergunta nos obriga a fazer um diagnóstico da situação, a fim de encontrarmos o problema raiz do sistema (doença). Fazendo uma analogia com a medicina, aqui faremos um diagnóstico levando em consideração os sintomas do sistema (as coisas negativas que estão acontecendo no sistema) e tentamos achar o que está causando esses sintomas, queremos achar a doença do sistema. O pressuposto por trás dessa análise é de que há poucas causas comuns que explicam os muitos efeitos de um sistema. Aceitando esse pressuposto, não devemos atacar os sintomas do sistema, mas sim as suas causas comuns. Para responder a essa primeira pergunta, a TOC disponibiliza como ferramenta a Árvore da Realidade Atual (ARA). A ARA é um diagrama que através de conexões de causa e efeito, interliga todos os sintomas do sistema, permitindo então encontrarmos o problema raiz (a restrição). A Árvore da Realidade Atual pode ser visualizada através da figura 2. Árvore da Realidade Atual Efeitos Indesejáveis Efeitos Intermediários Conjunto de Problemas Figura 2 - Árvore da Realidade Atual (Dettner, 1997, p.28). 10

11 A ARA nos permite mapear a situação atual, com objetivo de avaliar a rede de relações de causa e efeito entre efeitos indesejáveis e auxilia na identificação das causas desses efeitos. Sua utilização é muito simples, basta descrever em um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil estabelecer relações entre causas e efeitos. - Pra que mudar? Na ARA, nos ajuda a encontrar o que está por trás da doença, ou seja, o que está impedindo a organização de melhora seu desempenho (doença). Na maioria das vezes essa restrição são políticas da empresa. Após encontrar as políticas restritivas da empresa, precisamos definir as políticas, e entender por que essas políticas restritivas ainda existem na organização. Para resolver a política restritiva (o problema raiz), precisamos primeiro definir o conflito por trás dela. Para fazer isso usamos como ferramenta o diagrama de dispersão de nuvem (DDN), ou simplesmente a nuvem. A nuvem é um diagrama de relações de necessidade, que contém 5 entidades. O diagrama de dispersão de nuvem (DDN) pode ser visualizado através da figura 3. Objetivo Necessidade Ação/Vontade B D A C D Figura 3 - Diagrama de dispersão de nuvem 11

12 Condição A, equivale ao objetivo, que é o oposto do problema-raiz da ARA, as condições B e C, são condições necessárias para atingir o objetivo. A condição D é um requisito essencial para atingirmos da necessidade B, e a condição D é um requisito essencial para atingirmos a necessidade C. As setas devem ser lidas como para que, porque, de forma que. Exemplo: Para obtermos A precisamos de B, e para obtermos B precisamos de D. O diagrama de dispersão, visa auxiliar na resolução do problema através das resoluções das seguintes questões: O que cada parte quer? (As respostas serão as caixas D e D'). Identifique claramente por que elas são mutuamente exclusivas, ou por que não podem ser satisfeitas simultaneamente, como exemplo fatal de recurso suficiente. Identifique as necessidades que estão sendo atendidas, ou seja, as ações/vontades de condição B e C, e a razão pela qual cada parte quer o que quer. As respostas serão as caixas B e C. Qual é o objetivo comum que B e C atendem? A idéia é que se não existisse algum objetivo em comum, ou estreitamente relacionado, não haveria conflito. Obtenha acordo quanto ao diagrama. Revise o diagrama e suas relações causais. Desafie as setas entre as caixas, perguntando "por quê?". As condições D e D são entidades mutuamente excludentes, isto é, não podemos ter as duas ao mesmo tempo. Porém nossa percepção (representada na Nuvem) diz que precisamos das duas para atingir o objetivo. Muitas pessoas tenta achar um meio termo, isto é, cede um pouco em D e D. O que precisamos fazer é buscar uma solução que elimine o conflito por completo, é nesse ponto que a nuvem nos ajuda, obrigando-nos a desafiar nossos pressupostos básicos sobre a realidade da empresa, e com isso nos direciona a possíveis caminhos de se sair do conflito. O principal objetivo da nuvem, e ser um norte, uma direção a seguir. 12

13 O próximo passo a seguir é descobrir outras coisas precisamos, para criar na nossa nova realidade, para que possamos melhorar nosso desempenho, ou seja, precisamos criar a construir a árvore da realidade futura (ARF). Na construção da ARF, procuramos por ramos negativos, que são os efeitos colaterais das idéias que estamos elaborando. A Árvore da Realidade Futura pode ser observada através da figura 4. Árvore da Realidade Futura Efeitos Desejáveis Efeitos Intermediários Injeções Figura 4 - Árvore da Realidade Futura (Dettner, 1997, p.28). Quando encontramos ramos negativos precisamos criar idéias que os elimine, essas idéias irão complementar a solução final. Assim, conseguimos curar a doença sem criar grandes efeitos colaterais. - Como provocar a mudança? Com a ARF concluída, já temos a nossa estratégia pronta, sabemos o que precisamos implementar, para melhorar o desempenho do nosso sistema. O próximo passo a seguir, é definir como iremos implementar essa estratégia. Para implementar o plano estratégico, devemos construir a Árvore de Pré-requisitos (APR). No diagrama APR, construímos os passos necessários para implementarmos a ARF, em seqüência lógica. 13

14 Na APR definimos também os objetivos intermediários para ser alcançados para podermos implementar a ARF. A Árvore de Pré-requisitos pode ser observada através da figura 5. Árvore de Pré-requisitos Objetivo Efeitos Intermediários Obstáculos Figura 5 - Árvore da Realidade Futura (Dettner, 1997, p.28). A última etapa é construir a Árvore de Transição (AT), que define que ações a ser tomada, e em que seqüência, para podermos atingir os objetivos intermediários da APR. Na AT descobrimos quais ações são necessárias e suficientes para que mudemos a realidade. A Árvore de Transição pode ser observada através da figura 6. Árvore da Transição Objetivo Efeitos Intermediários Ação Específica Figura 6 - Árvore de Transição (Dettner, 1997, p.28). 14

15 2. CAPÍTULO 3 GESTÃO DE PROJETOS E CORRENTE CRÍTICA 2.1 Os Principais Problemas A atividade de gerenciar projetos consiste em planejar, programar e controlar as tarefas de um projeto de forma que seus objetivos sejam atingidos, oferecendo uma visão integrada de todos os fatores envolvidos nestes projetos. Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho das pessoas. Além disso, o Gerenciamento de Projetos oferece uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que são necessárias para alcançar os objetivos previamente planejados. Um projeto não pode ser implantado sem um planejamento, uma programação e um controle adequado, pois existem inúmeras variáveis que influenciam diretamente nas atividades, tornando-os complexos e fazendo com que seus objetivos se distanciem do esperado. A importância do Gerenciamento de Projetos está em poder analisar criticamente o seu andamento e fazer as correções necessárias quando ocorrem problemas ou mudanças que afetam o desempenho frente às metas determinadas. Muitos são os tipos de problemas tradicionalmente apontados pelos gerentes e demais profissionais da área de projetos (GOLDRATT, 1998). Esses problemas podem estar associados aos mais diversos fatores, desde tecnologia da informação até a cultura da organização, passando por problemas de processos e outros. 15

16 Porém, segundo GOLDRATT & FOX (1984), esses problemas facilmente percebidos pela organização não constituem o verdadeiro alvo a ser atingido para melhoria dos resultados. Uma das afirmações mais encontradas a respeito da problemática do gerenciamento de projetos é que os projetos apresentam muitas incertezas. Pode-se dizer, no entanto, que uma vez que a incerteza é uma característica inerente aos projetos (GOLDRATT, 1998; PMI, 2000; SOOD, 2003; CLELAND & IRELAND, 2000), é no gerenciamento adequado dessa incerteza que pode estar o segredo para um bom gerenciamento de projetos. Considerando que a incerteza é inerente aos projetos, que muitos profissionais da área de gerenciamento de projetos não gerenciam adequadamente essas incertezas, e que é freqüente a falta de certos cuidados necessários para garantia de um gerenciamento mais eficaz (WYSOCKI et al, 1995). Pode-se dizer que os impactos da incerteza nos projetos são muito grandes, levando ao surgimento dos muitos problemas percebidos pelas organizações. Situações em que muitos projetos disputam um número limitado de recursos (GOLDRATT, 1998; MEREDITH & MANTEL, 1995), é possível perceber o alcance do impacto dos atrasos se expandindo para além das fronteiras do projeto em que ocorreram. Um conjunto de projetos utilizando um conjunto limitado de recursos comuns pode ser tratado como um sistema (PATRICK, 2001) fica evidente o fato de que as decisões e eventos ocorridos em um projeto, poderão certamente impactar de formas diferentes os demais projetos componentes desse sistema. Importante perceber que um dos erros mais básicos é justamente em não tratar o ambiente multiprojeto como um sistema, o que leva a uma visão local dos problemas e possibilidades de gestão bloqueando as possibilidades de obtenção de melhorias globais (aquelas que realmente fariam sentido). 1. A multitarefa ocorre na maioria dos projetos existentes, principalmente em ambientes multiprojetos. A multitarefa será nociva nos casos em que: 2. As alocações não houverem sido planejadas adequadamente; 3. Não houver o estabelecimento claro de prioridades e seqüência de trabalho para orientação do recurso. 16

17 4. Além do problema da extensão do tempo de execução, surge outro tipo de desperdício, associado ao tempo necessário para um recurso retomar o desempenho de uma atividade a partir do ponto onde parou. Ao considerar todos os problemas surgindo no ambiente de projetos e as turbulências decorrentes, somando-os aos problemas decorrentes da multitarefa nociva, explicada no último tópico, surge ainda outra fonte de desperdício do tempo, dessa vez diretamente ligada ao comportamento do ser humano ao trabalhar sobre pressão em um ambiente de incerteza. O primeiro problema aparece representado sob a forma da lei de Parkinson (PARKINSON, 1957) segundo a qual um recurso utilizará todo o tempo que estiver disponível para execução de uma tarefa, ainda que seja possível concluir antes do tempo previsto. Esse tipo de comportamento levará ao desperdício do tempo de execução de uma tarefa, principalmente se considerarmos o fato de que, quanto mais tempo uma atividade demorar a ser concluída, mais tempo ela permanecerá exposta à possibilidade de ocorrência de incertezas. O segundo problema, também diretamente ligado à questão da pressão excessiva e dos conflitos de prioridades, pode ser representado por outro fenômeno conhecido das pessoas, que costuma ser chamado popularmente de síndrome do estudante segundo a qual, quando se consegue mais tempo para execução de uma atividade, tudo o mais se torna prioritário. A combinação dessas características pode tornar devastadores os impactos de problemas não previstos, aumentando a turbulência no ambiente e estabelecendo um ciclo vicioso que levará à degeneração contínua do desempenho da organização. 2.2 CCPM (Critical Chain Project Management) Baseada na TOC, em meados da década de 90, surge uma nova metodologia desenvolvida por Eliyahu Goldratt chamada Corrente Crítica ou CCPM (Critical Chain Project Management). É uma nova abordagem para Gerenciamento de Projetos, que oferece novos métodos de estimativas de tempo, de enfoque das atividades de monitoração do projeto e de formação da rede de precedência. 17

18 Pode ser definida como uma abordagem gerencial e de diagramação de rede, que leva a uma significativa melhora na desempenho de projetos, buscando resolver seus conflitos principais. Como na Teoria das Restrições, a CCPM busca obter esta melhora desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional de planejamento e controle de cronogramas. A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para inserção de segurança no projeto é dentro de cada tarefa individualmente. Existe uma tendência natural das pessoas de passarem estimativas de tempo extremamente superestimadas em função de possíveis futuras cobranças e também da manutenção da estabilidade de seu próprio nível de conforto. Como exemplo, se uma tarefa leva em média 13 dias para ser completada, a estimativa normalmente oferecida pelo responsável da tarefa é de no mínimo 40% mais alta do que a essa média. Isso ocorre em função da inserção de uma margem de segurança embutida na tarefa especifica. E a experiência mostra que quanto mais experiente o recurso, maior a inserção de segurança Devido a essas incertezas, os tempos estimados, e geralmente utilizados para cada etapa de um projeto, são muito maiores que o valor médio esperado. A Corrente Crítica sugere uma diminuição agressiva na estimativa de tempo por tarefa. Especificamente, essa estimativa é reduzida ao ponto onde as pessoas responsáveis por cada tarefa acreditam que seja uma estimativa agressiva, porém não impossível de ser realizada. Normalmente isso resulta em uma estimativa baseada na média da duração de uma tarefa, no lugar de uma estimativa com grande margem (90-95%) de segurança. Em alguns casos isso pode significar uma redução de mais de 50% na estimativa originalmente obtida. Considerando a realidade descrita, a corrente crítica propõe uma nova forma de trabalho, e abaixo descrevemos alguns elementos utilizados no modelo para reduzir, eliminar ou em alguns casos tornar gerenciáveis os efeitos: Horas Secas São as horas que serão utilizadas nos cronogramas, e "entregues" aos recursos para a realização das atividades. 18

19 A partir dai vamos comprometer os recursos a realizarem com o menor tempo possível suas atividades, reportando periodicamente quanto falta para terminar, mas lembrando que não existem "gorduras" nas horas (é necessário garantir isto nas estimativas). É fundamental uma mudança de comportamento do gerente do projeto em criar um ambiente onde desvios nas horas realizadas serão aceitos, pois o gerente estará controlando a folga como um todo, nos chamados "Pulmões". Pulmões Como o cronograma será desenvolvido com as horas secas, o projeto está exposto ao risco de estouro das estimativas. Mas ao invés de proteger cada uma das atividades, o projeto deve ser protegido. São vários tipos de pulmões: Pulmão de projeto (Project Buffer) Pulmão de Convergência (Feeding Buffer), Pulmão de Capacidade (Capacity Buffer) Entre outros. O projeto estará protegido se seguir o modelo da corrente critica. Então a principal atividade do gerente do projeto será de acompanhar os pulmões e não mais as atividades. Recurso Crítico Identifique e proteja o recurso crítico. É comum termos uma ou algumas poucas pessoas que realmente dão o ritmo dos projetos, e por isto são chamados de tambores. Então estas pessoas serão foco do planejamento, terão suas atividades otimizadas e receberão alguns pulmões de proteção, evitando o atraso dos projetos em função delas. Foco em Menos Projetos Estabeleça prioridades e concentre as energias para entregar um projeto por vez, ou um número menor. A conseqüência é clara: mais foco, menos gasto, mais gestão sobre os projetos. 19

20 2.3 O Gerenciamento dos Buffers (Pulmões) Os buffers (pulmões) envolvidos na CCPM (em especial o buffer do projeto) funcionam como uma base de sustentação para gerenciar e medir o progresso do projeto em relação à data de término esperada. Em geral, essa gerência dos buffers é feita dividindo-se o buffer em três diferentes níveis conforme exemplificado na figura 7. Cada nível representa 1/3 do tempo calculado ao buffer. CCFB = Critical Chain Feeding Buffers Figura 7 - Gerenciamento dos Buffers em níveis. Uma vez que a as estimativas por tarefa são de 50%, aproximadamente metade do tempo as tarefas terminarão mais cedo e metade do tempo mais tarde. É esperado que o tempo de buffer seja consumido e também recuperado, na medida em que as tarefas vão terminando mais cedo ou mais tarde do que determinado. Se uma atividade permanecer na parte verde do buffer do projeto, nenhuma ação é requerida ao gerente do projeto. Se o consumo do buffer entrar na sua segunda metade (amarela), o gerente do projeto deve tomar cuidado com as atividades envolvidas na corrente critica e desenvolver um plano de recuperação em associação com os gerentes que alocam recursos para as ali v idades em andamento e que estão por vir na corrente critica. 20

21 O objetivo é voltar para a área verde do buffer. Este plano de recuperação pode passar por horas extras, alocação extra de recursos, aumento de prioridades, fast-tracking, etc. Se o buffer entrar no seu terceiro nível (vermelho), o gerente de projeto deverá por em prática o plano de recuperação desenvolvido anteriormente e segui-lo até que o buffer esteja recuperado de volta em seu primeiro terço (verde). Várias são as ferramentas de softwares hoje que suportam tanto CCPM quanto a gerência de buffers. Através destes programas é possível obter relatórios precisos sobre o andamento do projeto, consumo do PB e dos FBs, quais as tarefas que estão consumindo mais ou menos os buffers e qual o tempo restante por tarefa no caminho que está alimentando um dado buffer. Estes relatórios ajudam o gerente de projeto na decisão de onde focar esforços e o que é ou não realmente importante. É interessante observar que os buffers não devem ser confundidos com as tradicionais folgas (FLOATS) do CPM. As folgas por definição existem em todos os caminhos nãocríticos de uma rede. Os gerentes de projeto aprenderam a usar a medição das folgas para gerenciar os problemas que os FB's (Feeding Buffers) tentam evitar. Porém as folgas resultam da lógica de um cronograma determinístico. Por exemplo, um caminho muito menor do que o caminho crítico tem uma folga relativamente grande. Como o caminho é pequeno, a variação na sua duração também deverá ser pequena (em relação à variação do caminho crítico). Por outro lado, um caminho quase tão grande quanto o caminho crítico, apresenta uma folga muito pequena. Normalmente é o caminho que mais representa perigo para o caminho crítico e, portanto, é o caminho que requer a maior proteção contra incertezas. Sendo assim, a quantidade de folga disponível em um cronograma do tipo CPM é inversamente proporcional ao necessário para proteger o caminho crítico. O tamanho dos buffers na CCPM varia diretamente em função dos caminhos a que estão associados. Logo, quanto maior o caminho em questão e maior a sua incerteza, maior deverá ser o buffer associado a ele. 21

22 Como na CCPM é esperado que haja um certo consumo de buffer, um orçamento tem que ser alocado para cobrir este tipo de tratamento. Existem várias formas de alocação de orçamento para cobertura de buffers que não são objetivos deste trabalho. Só cabe salientar que da mesma forma que existe um buffer de tempo, é natural que exista também um buffer proporcional de orçamento. 2.4 Etapas da Aplicação da Corrente Crítica - Criar a Rede Para criar um diagrama de rede com base em CCPM é preciso, em primeiro lugar, cortar o tempo estimado das tarefas em 50% e empurrar todas as tarefas para a sua data mais tarde de início, considerando as dependências de rede, conforme exemplificado na figura 8. Figura 8 - Criação da rede com base nos tempos médios por tarefa. - Identificar a Corrente Crítica Após a criação da rede, toda contenção de recursos deve ser eliminada para facilitar a identificação da corrente crítica. Comece pela contenção que está mais próxima do final do projeto ou que apresenta maior conflito e resolva até o início. Retorne ao final do calendário e repita as mesmas ações para o próximo recurso. Continue os mesmos passos até que todos os recursos tenham sido resolvidos. A corrente crítica é definida como sendo o maior caminho através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas e também entre recursos. A identificação da corrente crítica pode ser observada através da figura 9. 22

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