UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ LUCAS HENRIQUE BORGHETTI DONASOLO LUCAS LARA VILELA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ LUCAS HENRIQUE BORGHETTI DONASOLO LUCAS LARA VILELA APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL COMO FERRAMENTA NO GERENCIAMENTO DE CUSTO EM OBRAS ESTUDO DE CASO CURITIBA 2011

2 II LUCAS HENRIQUE BORGHETTI DONASOLO LUCAS LARA VILELA APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL COMO FERRAMENTA NO GERENCIAMENTO DE CUSTO EM OBRAS ESTUDO DE CASO Trabalho de graduação apresentado à disciplina de Trabalho Final de Curso do Departamento de Construção Civil, como requisito parcial à obtenção do grau de Engenheiro Civil, do Curso de Engenharia Civil do Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paraná. Orientador: Professor Dr. Ricardo Mendes Júnior CURITIBA 2011

3 iii Para J. Lebowski, que nos ajudou enxergar o mundo com outros pontos de vista.

4 4 AGRADECIMENTOS Aos nossos pais por terem sempre nos apoiado em todos os momentos de nossas vidas. Ao Professor Dr. Ricardo Mendes Junior pela orientação na condução deste trabalho. Ao Eng. Joaquin Faraone, pela grande amizade e por toda a ajuda prestada durante o período da graduação. Aos nossos amigos Gustavo, Giordano, Fernando, João, Hugo, Lais, Flávia, Vanessa e Maria.

5 5 Aprender é a única coisa de que a mente nunca. se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende. Leonardo da Vinci ( )

6 6 RESUMO O orçamento é uma das etapas mais importantes na área de planejamento e controle de custos, na medida em que o custo de um empreendimento é fator limitante para sua concepção e implementação. O orçamento de uma obra gera as informações que o investidor precisa para analisar a viabilidade de um projeto, sendo imprescindível para um bom planejamento. Sendo assim, torna-se fundamental para as empresas construtoras o desenvolvimento de sistemas integrados que possibilitem a comparação do que foi orçado com o realizado, a definição do preço de venda e a tomada de decisões frente à concorrência com base em dados mais próximos da realidade. Apesar de não ser um tema novo, o orçamento operacional é pouco utilizado na construção civil. O presente trabalho pretende, além de demonstrar o método de execução de um orçamento operacional, aplicar este orçamento em uma obra originalmente orçada pelo método convencional e discutir sua aplicabilidade como ferramenta de gestão e controle de obras numa construtora. Palavras-chave: orçamento operacional, orçamento de obras, gerenciamento de custos, construção civil.

7 7 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS... 4 RESUMO... 6 SUMÁRIO... 7 LISTA DE FIGURAS... 9 LISTA DE TABELAS INTRODUÇÃO ESCOPO GERAL OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVAS ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Definição Grupos de processos PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS Definição Planejamento na Construção Civil GERENCIAMENTO DE CUSTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL Custos Controle de Custos ORÇAMENTO DE OBRAS Definição Orçamento Convencional Orçamento Operacional MATERIAIS ESTUDO DE CASO MICROSOFT OFFICE PROJECT MICROSOFT OFFICE EXCEL MÉTODOS... 30

8 8 4.1 ANÁLISE DO ORÇAMENTO CONVENCIONAL ESCOLHA DA UNIDADE DA OBRA A SER ORÇADA PELO MÉTODO OPERACIONAL ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL Quantificação por pavimento Agrupamento das operações Lançamento na planilha de recursos Alocação de recursos RESULTADOS E DISCUSSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 44

9 9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: O Ciclo PDCA Figura 2: Esquema geral do processo de formação do custo total de uma obra de construção civil Figura 3: Diferenças entre o processo de orçamento convencional e o orçamento operacional Figura 4: Divisão do pavimento térreo por módulos através das juntas de dilatação Figura 5: Cortes sobre os eixos AA e BB... 28

10 10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Orçamento da estrutura da obra Tabela 2: Orçamento convencional separado em pavimentos Tabela 3: Orçamento operacional - quantificação dos pilares Tabela 4: Reagrupamento das operações dos pilares de acordo com a EAP do cronograma Tabela 5: Reagrupamento das operações de vigas e lajes de acordo com a EAP do cronograma Tabela 6: MS Project - Composição unitária de formas de compensado plastificado 17 mm Tabela 7: MS Project - Planilha de Recursos Tabela 8: MS Project - alocação de recursos Tabela 9: MS Project - custo total por operações Tabela 10: Orçamento operacional concluído... 39

11 11 1 INTRODUÇÃO 1.1. ESCOPO GERAL Com o desenvolvimento de grandes organizações, o orçamento passou a ser utilizado como um forte instrumento de planejamento e controle. Serve como documento para estabelecer e divulgar metas a serem cumpridas pelas unidades da empresa, bem como de suas áreas descentralizadas ou subsidiárias, ficando explícito o que a administração central deseja de cada órgão interno ou de empresa controlada, principalmente quanto aos custos programados e ao retorno de capital (JUNGLES & AVILA, 2007). Dentro de uma empresa de engenharia, cabe ao engenheiro a tarefa de implementar este sistema de acompanhamento de custos do produto, devidamente integrado à área de contabilidade. Mais especificamente na construção civil, os custos de um empreendimento nascem no projeto, porém ocorrem significativamente na fase de produção da obra (VANEGAS, 1998), ou seja, é o planejamento da obra que dita o progresso dos custos ao longo do tempo. Assim sendo, as características exclusivas da construção, tais como longo prazo de duração, rotatividade da mãode-obra, canteiros diretamente afetados pelo clima, produtos únicos, etc, criam um ambiente de incerteza, dificultando o seu gerenciamento. Alterações significativas das estimativas realizadas no início da obra (orçamento, projetos, planejamento da produção, etc) podem ocorrer durante a fase de construção e devem ser monitoradas mediante um controle dos custos ocorridos em comparação aos custos estimados e a realização de projeções dos custos futuros integrados ao planejamento da produção, criando desta forma um sistema de advertência para gerenciar interações entre prazo e custos e alterações que por ventura houver (STALLWORTTHY, 1980). Dentro deste contexto o orçamento operacional vem como uma ferramenta eficaz para auxiliar o gerenciamento de custos de obras com várias unidades repetitivas, pois, como é baseado no princípio de operações, é possível realizar um controle por atividades e não por serviços, incorporando ao

12 12 orçamento as características construtivas da obra e obtendo informações dos custos de forma rápida e confiável para tomada de decisão OBJETIVOS Objetivo geral Diante do exposto no item anterior, este trabalho tem como objetivo geral discutir um exemplo de execução do orçamento operacional com base num estudo de caso Objetivos Específicos Avaliar o orçamento operacional como ferramenta de gestão de custos integrada com o gerenciamento de prazo e escopo; Avaliar sua aplicabilidade em uma empresa construtora de obras JUSTIFICATIVAS A indústria da construção civil, ao contrário das indústrias de transformação em geral, possui um processo produtivo com diversas particularidades, entre elas: seu produto (obra) não é repetitivo, sua mão-de-obra não é fixa, seu ciclo produtivo é longo, há uma enorme diversidade de matérias primas utilizadas e o valor do seu produto é relativamente alto se comparado com bens de consumo em geral. Desta forma, essas particularidades aliadas às variáveis econômicas do setor, exigem a administração não só das empresas de construção civil, como também especificamente do processo produtivo de cada obra (CABRAL, 1988). Dentro deste contexto o orçamento é uma das etapas mais importantes na área de planejamento e controle de custos, na medida em que o custo de um empreendimento é fator limitante para sua concepção e implementação. O orçamento de uma obra gera as informações que o investidor precisa para analisar a viabilidade de um projeto, sendo imprescindível para um bom planejamento. Mesmo conhecendo a sua importância o sistema orçamentário tem sofrido pouca evolução nas últimas décadas, enquanto que os sistemas de

13 13 planejamento e o controle dos processos construtivos vêm constantemente sendo reformulados através da aplicação de novas abordagens dadas à execução das atividades (BAZANELLI; DEMARZO; CONTE, 2003, p. 1). Sendo assim, torna-se fundamental para as empresas construtoras o desenvolvimento de sistemas integrados que possibilitem a comparação do que foi orçado com o realizado, a definição do preço de venda e a tomada de decisões frente à concorrência com base em dados mais próximos da realidade (KNOLSEISEN, 2003) ESTRUTURA DO TRABALHO Esta dissertação está organizada 6 em capítulos, descritos a seguir: O Capítulo 1 aborda o problema do trabalho, os objetivos e as justificativas para a elaboração deste documento. O Capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica dos conceitos de gerenciamento de projetos, planejamento e controle e gerenciamento de custos, incluindo o orçamento convencional e operacional de obras. O Capítulo 3 descreve os recursos utilizados para o desenvolvimento da dissertação. O Capítulo 4 irá descrever as análises, etapas preparatórias e métodos utilizados durante o trabalho. O Capítulo 5 irá apresentar e discutir os resultados obtidos. O Capítulo 6 irá tratar das conclusões finais.

14 14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Definição Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2004), um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos, estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. Temporário, pois possui um ciclo de vida com início, meio e fim bem definidos. Exclusivo, pois cada projeto é singular, único, diferente de qualquer outro projeto anteriormente executado. Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos interessados e envolvidos (stakeholders) no projeto (PMBOK, 2004). Para DINSMORE (1992), Gerência de Projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do projeto. FRAME (1995) diz que o gerenciamento de projetos também está baseado em muitos dos princípios da administração geral; por isso, também envolve negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudo de estrutura organizacional. O gerenciamento de projetos é, portanto, a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o produto final desejado. Na construção civil, este gerenciamento, quando ocorre, restringe basicamente ao controle do prazo, do custo e da qualidade (LIMMER, 1997; TALAMINI JR, WILLE, 2003).

15 Grupos de processos De acordo ainda com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos: Processos de Iniciação autorização do projeto ou fase. Processos de Planejamento são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos. Processos de Execução execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano. Processos de Monitoramento e Controle medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. Processos de Fechamento aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização. O Ciclo PDCA, sigla que vem do inglês Plan-Do-Check-Act (planejarfazer-verificar-agir), define bem a interação entre os processos de gerenciamento acima descritos. A Figura 1 exemplifica graficamente esta relação. Figura 1: O Ciclo PDCA Fonte: PMBOK (2004, p. 39)

16 16 Este ciclo é na verdade uma espiral, pois se repete durante todo o ciclo de vida do projeto, avançando na direção da qualidade desejada. A interação dos processos se dá através de seus resultados, já que o resultado de um processo se torna a entrada do outro. O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente planejar do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução corresponde ao componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir. Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos (PMBOK, 2004). 2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS Definição Para FORMOSO (1991) planejamento é um processo que envolve estabelecer metas (objetivos) e meios para atingi-las e isto só é efetivo se acompanhado de um processo de controle das atividades executadas. Além de desenvolverem o plano de gerenciamento do projeto, os processos de planejamento também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações devem acontecer. O controle investiga e avalia os resultados das ações, procurando corrigir falhas em tempo e registrando as lições aprendidas. Não adianta planejar o que não vai ser controlado (CARDOSO, 2009). O planejamento deve anteceder à execução e ao controle, devendo o controle ser considerado um componente natural e necessário em todos os sistemas, um parceiro indispensável do processamento. A realização de um planejamento claro auxilia muito na execução de seu controle, cujo principal objetivo é identificar e executar os ajustes necessários, de forma a atingir as metas estabelecidas no planejamento, mesmo que as suposições do plano não se

17 17 confirmem. Portanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar são atividades mutuamente exclusivas: uma não existe sem a outra (VALERIANO, 1998; LIMMER, 1997; HERNANDES, JUNGLES, 2005). À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas (PMBOK, 2004). Ou seja, é nesta etapa que será definida a restrição de prazo, custo e escopo, com o objetivo de alcançar a qualidade esperada das entregas exclusivas do projeto, sendo elas produtos, serviços ou resultados. A relação entre estes três fatores (prazo, custo e escopo), chamada Tríplice Restrição, ocorre de tal forma que se algum dos três mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Portanto os processos de Monitoramento e Controle têm a função de garantir que este três fatores sejam cumpridos ou que sejam alterados em concordância, a fim de manter a qualidade planejada Planejamento na Construção Civil A construção civil é uma atividade que envolve grande quantidade de variáveis e se desenvolve em um ambiente particularmente dinâmico e mutável. Gerenciar uma obra adequadamente não é um dos trabalhos mais fáceis e, no entanto, muito de improvisação ainda tem lugar nos canteiros por todo o mundo. Lamentavelmente, não são poucas as obras tocadas sem qualquer tipo de planejamento, valendo-se o engenheiro apenas de sua capacidade de administrar os assuntos concomitantemente com o desenrolar da obra. Essa não é, contudo, a maneira mais aconselhável de se proceder. Planejar é pensar, aplicar, controlar e corrigir a tempo. O planejamento envolve várias etapas que não podem ser descartadas por falta de tempo ou por excesso de confiança na própria experiência (MATTOS, 2010). O planejamento da construção de um empreendimento começa com o desenvolvimento do projeto que servirá de diretriz, também denominado de projeto básico, com a execução dos desenhos que permitam sua devida caracterização, especificação dos insumos, equipamentos e técnicas construtivas.

18 18 Integram os documentos e serviços desta fase a definição das etapas construtivas, a elaboração de cronogramas e orçamentos, o plano de suprimentos, a contratação das fontes de financiamento e o estabelecimento da política de diretrizes gerenciais, onde é estabelecida a estrutura responsável pela implantação, além do reconhecimento das necessidades de treinamento dos operadores do empreendimento (JUNGLES & AVILA, 2007). 2.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado (PMBOK, 2004) Custos Custo é definido como um gasto relativo a um bem ou serviço que é utilizado na produção de outro bem ou serviço. Difere da despesa, a qual é definida como um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas, sendo normalmente relacionada à administração, às vendas e aos financiamentos (ARAÚJO, 2003). Os custos da construção civil podem ser basicamente classificados em: Custos Diretos: somatória de todos os custos dos materiais, equipamentos e mão-de-obra, aplicados diretamente em cada um dos serviços na produção de uma obra ou edificação qualquer, incluindo-se todas as despesas de infraestrutura necessárias para a execução da obra. Custos Indiretos: custos específicos de administração diretamente ligados à uma obra, tais como gerente de contrato, engenheiro fiscal e as respectivas despesas de viagem e alimentação e o rateio de todos os custos de administração central, constituído por todos os funcionários. (TISAKA, 2006). No Brasil, os custos indiretos ficam inseridos dentro de uma taxa denominada BDI, que considera as despesas indiretas, de produção e os lucros da empresa. A Figura2 exemplifica o processo de formação de custos na construção:

19 19 Figura 2: Esquema geral do processo de formação do custo total de uma obra de construção civil Fonte: CABRAL (1988, p. 16) Controle de Custos O controle de custos consolida dados provenientes do controle técnico e comercial em um único documento. Permite verificar se o executado é compatível com o que foi quantitativamente programado, se atende às ordens, aos critérios e aos contratos estabelecidos (JUNGLES & AVILA, 2007). Há, entretanto, que se observar que os custos podem sofrer dois tipos de variação de origem externa ao projeto: um, decorrente das condições de procura e oferta do mercado, caracterizado como aumento de preço ou escalada de preço, quando a procura for maior que a oferta; e outro, decorrente de ambiência inflacionária, no qual os preços dos insumos, e consequentemente, os custos, aumentam em função do aviltamento do valor da moeda. Para o controle de custos é preciso, pois, conhecer, a cada período e aferição e em relação à

20 20 estimativa básica de custos distribuídos ao longo do tempo estimado de duração do projeto, as variações dos custos diretos de mão-de-obra e respectivos encargos sociais, de materiais e de equipamentos incorporados ou não ao projeto, bem como os custos indiretos de projeto e os da empresa (LIMMER, 1997). 2.4 ORÇAMENTO DE OBRAS Definição O orçamento não pode ser confundido com orçamentação. O primeiro é o documento contratual que contém todos os serviços, devidamente quantificados e multiplicados pelos respectivos preços unitários, cuja somatória define o preço total da obra. O segundo é o processo de determinação do produto orçamento, que envolve a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização de uma grande série de itens, requerendo, portanto, muita atenção e habilidade técnica (MATTOS, 2006). Segundo JUNGLES & AVILA, 2007, o planejamento e o orçamento são fases consecutivas de um mesmo processo gerencial, cuja interação contribui para o sucesso da empresa. Na fase de orçamentação são considerados os insumos, a tecnologia, a força de trabalho e os custos e despesas a serem incorridos nos processos e produtos da empresa. Os orçamentos podem ser classificados como (ANDRADE, 1996; ARAÚJO, 2003): Convencional: é feito a partir de composições de custo, dividindo os serviços em partes e orçando por unidade de serviço; Operacional ou executivo: este tipo de orçamento preocupa-se com todos os detalhes de como a obra será executada, modelando os custos de acordo com a forma que eles ocorrem na obra ao longo do tempo; Paramétrico: é um orçamento aproximado, utilizado em estudos de viabilidade ou consulta rápidas de clientes. Está baseado na determinação de constantes de consumo dos insumos por unidade de serviço;

21 21 Método pelas características geométricas: baseia-se na análise de custos por elementos de construção de edifícios do mesmo tipo e com alguma semelhança relativa do elemento analisado no edifício de estudo; Processo de correlação: o custo é correlacionado com uma ou mais variáveis de mensuração, podendo ser uma correlação simples produtos semelhantes ou uma correlação múltipla o projeto é decomposto em partes ou itens; Processo de quantificação: o custo é estimado através do levantamento das quantidades dos insumos para a execução da obra Orçamento Convencional Tradicionalmente, é o orçamento convencional o que mais se utiliza na construção civil. Normalmente ele é elaborado seguindo padrões préestabelecidos por bibliografias de apoio ou por programas computacionais (softwares) existentes no mercado (BAZANELLI; DEMARZO; CONTE 2003). O método convencional pode ser relacionado com o Método da Composição de Custo Unitário, que, segundo DIAS 2002, baseia-se primeiramente no desdobramento do produto em conjuntos ou partes que seja o resultado de serviços específicos, os quais resultem da ação de operários especializados sobre certos materiais. Em segundo lugar, baseia-se na hipótese da proporcionalidade constante entre o custo total de um serviço e a sua quantidade, isto é, na constância do seu custo unitário ou, de outra maneira, supõe que o custo total de um serviço seja igual ao produto de sua quantidade pelo custo de produção de uma unidade do serviço. Tendo em mãos a lista dos serviços discriminados que deverão ser orçados para determinada obra, Cabral (1988) esclarece que o orçamento será elaborado baseado em três variáveis que serão aplicadas aos serviços: quantitativo dos serviços, composição unitária dos serviços e preço dos insumos. O quantitativo consiste no levantamento das quantidades (áreas, volumes, perímetros, unidades) de serviços que compõem os projetos executivos, vinculados às respectivas especificações técnicas e critérios de medição. (PINI, 1999).

22 22 Para o cálculo dos custos unitários é necessário que conheçamos a sua composição, isto é, quanto de material vai ser utilizado, número de horas de pessoal qualificado e não qualificado e o número de horas de equipamento a ser utilizado, por unidade de serviço (TISAKA, 2006). A composição unitária baseia-se na decomposição do produto (o projeto a ser executado) em conjuntos ou partes de acordo com o centro de apropriação (ou de custos) estabelecido em função de uma estrutura analítica de projetos (EAP) e de uma estrutura analítica de insumos (ou de custos). A primeira é detalhada num nível de pacotes de trabalho, com os materiais adequados e usando equipamentos apropriados, e a segunda no nível de tipos de insumos ou de custos. (LIMMER, 1997). No mercado pode ser encontrada alguma literatura sobre o assunto, mas a mais conhecida no país é a TCPO Tabela de Composição de Preços da PINI, onde podem ser encontrados os parâmetros de quantitativos e horas necessárias para composições dos principais serviços utilizados na construção civil e predial Orçamento Operacional O orçamento operacional consiste essencialmente em adequar as informações fornecidas pelo orçamento aos dados obtidos em obra segundo um conceito de operação, isto é, a tarefa deve ser executada pela mesma mão-deobra, de forma contínua e com limites bem definidos. O orçamento operacional está intimamente ligado ao momento em que as atividades são executadas na obra (LIMMER, 1997). De forma sucinta, o orçamento operacional tem ligação direta com o momento em que os serviços da obra estão sendo executados. No orçamento convencional, os custos são obtidos em cada serviço, já no orçamento operacional eles são baseados em cada operação. Cabral (1988) define operação e serviço da seguinte forma: Operação: é um conjunto de tarefas executadas de forma contínua e sem interrupções, com início e fim bem definidos, por um tipo específico de mão-de-obra (CABRAL, 1988, p. 55).

23 23 Serviço: é o conjunto de operações, que ao ser realizado resulta numa parte funcional da obra e pode envolver várias categorias de mão deobra (CABRAL, 1988, p. 55). Observa-se que a operação está intimamente ligada com o tempo, enquanto que o serviço não. A visão operacional é composta de três partes: desagregação dos serviços, agregação das operações e outras considerações com relação a materiais e mão-de-obra (CABRAL, 1988). De forma resumida, os passos para elaboração de um orçamento operacional são os seguintes: 1º Passo - Desagregação dos serviços: os serviços devem ser desagregados em suas operações, definindo os coeficientes de consumo dos insumos para cada uma delas. Esta etapa segue critérios relacionados com o momento da execução do serviço, as diferentes categorias de mão-de-obra e os custos fixos inerentes, de forma que os serviços desagregados são representados através de redes. 2º Passo Agregação das operações (Agregações 1 e 2): como a desagregação dos serviços gera uma quantidade muito grande de operações, que muitas vezes são semelhantes (em função dos critérios descritos no parágrafo anterior), procura-se agregar ao máximo as operações obtendo-se o que Cabral (1988) denomina como sendo um outro conjunto de operações, designado de macro operação. As operações podem ser agregadas desde que possuam, simultaneamente, as três características seguintes: mesmo momento de execução no processo construtivo, mesma categoria de mão-de-obra e unidades de medida proporcionais. Num segundo momento, procede-se com a agregação de pequenas operações e macro operações, utilizando apenas o critério de momento de execução, que originará uma atividade. Tal ação é realizada para facilitar a visualização dos serviços na obra e evitar superposição na alocação de mão-de-obra. 3º Passo Outras considerações: Depois que os serviços foram transformados em operações, macro operações e atividades, ainda é possível fazer outras considerações. Uma delas é a inclusão no orçamento operacional o

24 24 momento da chegada dos principais matérias com suas quantidades, que poderá ser utilizado para o gerenciamento de compras de materiais. Outra inclusão possível seriam as operações de consumo dependendo de programação, como, por exemplo, operações de chegada de recebimento de materiais (descarga e transporte ao local de estoque), que estão intimamente relacionadas com a programação da obra. Finalmente, outro aspecto a ser considerado é o que diz respeito às operações gerais dos serventes. Na obra, os serventes realizam várias operações que não estão especificamente ligadas com a operação principal, como por exemplo, recebimento de materiais, limpeza, etc. Ao contrário do orçamento convencional que enxerga a obra como pronta, o operacional preocupa-se com todos os detalhes de como a obra vai ser construída. O orçamento operacional responde à necessidade de modelar os custos de acordo com a forma como eles incorrem no canteiro, ao longo do tempo (GALVÃO,1990 apud DOMINGUES, 2003). ORÇAMENTO CONVENCIONAL Projetos e Especificaçõe s Custo da mão-de-obra Custo de equipamentos Custo de Materiais Composições Unitárias ORÇAMENTO OPERACIONAL Projetos e Especificaçõe s Programação da obra Custo da mãode-obra e de equipamentos por etapa Constante de consumo de materiais Custo de materiais por etapa Figura 3: Diferenças entre o processo de orçamento convencional e o orçamento operacional Fonte: SANTOS, et al. (2002)

25 25 A maior distinção entre o orçamento convencional e o operacional, mostrado na Figura 3, está no fator tempo. Enquanto que na abordagem convencional a orçamentação é feita com base na obra pronta, desconsiderando o processo envolvido na fase de execução, na abordagem operacional parte-se de uma programação prévia, analisando detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custos detalhada. Na abordagem operacional apenas os custos dos materiais são proporcionais as quantidades produzidas, enquanto que os custos de mão-de-obra e equipamentos são proporcionais ao tempo (SANTOS, et al., 2002). As vantagens da utilização do orçamento operacional são várias e essencialmente ligadas à transparência em que a obra é exposta, aumentando assim, o poder de decisão, uma vez considerados custo e tempo. Os parâmetros orçados estão intimamente relacionados com o momento de execução, propiciando o balanceamento das equipes de trabalho, considerando, inclusive, os tempos improdutivos de certas operações, e, além disso, é otimizado o setor de suprimentos, pois torna-se transparente a cadência dos materiais necessários. Estas atitudes viabilizam o orçamento como uma fonte de racionalização do gerenciamento de obras (CABRAL, 1988 apud BAZANELLI, 2003). Como desvantagem, o orçamento operacional apresenta um tempo para sua elaboração maior que o orçamento convencional, o orçamentista tem que ser um profissional com grande conhecimento do processo produtivo e a programação da obra fica exposta a uma certa rigidez, devido à alocação dos custos em períodos pré-determinados (CABRAL, 1988 apud BAZANELLI, 2003).

26 26 3 MATERIAIS O Capítulo 2 apresentou a revisão da literatura sobre gerenciamento de projetos, planejamento e controle de obras, obras públicas e gerenciamento de custos. O presente capítulo descreve os recursos utilizados para o desenvolvimento do trabalho. 3.1 ESTUDO DE CASO A obra selecionada para o estudo de caso foi contratada por uma multinacional mexicana e executada por uma empresa de engenharia civil especializada em obras industriais e comerciais de grande porte. No intuito de preservar sua imagem, a empresa será aqui denominada Construtora X. Esta empresa se apresenta como uma das líderes de mercado no setor de construção civil industrial e comercial do sul do Brasil, com atuação em diversos estados, principalmente no Paraná. Orçado em 13 milhões de reais, o empreendimento consiste na construção de uma edificação comercial de m² com 4 pavimentos, localizada no município de Colombo, região metropolitana de Curitiba. O empreendimento foi executado num período de 11 meses dezembro de 2010 a novembro de 2011 e entregue dentro do prazo estabelecido em contrato. Contou com uma equipe indireta de 3 engenheiros, 2 mestres de obra, 2 técnicos de segurança, 1 auxiliar administrativo e 1 estagiário, atingindo um pico máximo de 113 funcionários no mês de outubro de Por exigência da equipe de engenharia do proprietário, a solução estrutural adotada consiste em lajes nervuradas com cubetas metálicas, produzidas exclusivamente para esta obra e aproveitadas em obras posteriores, com vigas e pilares em concreto armado de 35MPa moldados in loco. A empresa mexicana adquiriu todo o sistema de escoramento das lajes nervuradas, sendo assim, não existe a variável do custo de locação deste item no orçamento convencional, apenas o trabalho de montagem e desmontagem do escoramento.

27 27 Por questões construtivas, o projeto foi divido em 4 módulos, delimitados por 3 linhas de juntas de dilatação sobre os eixos D, F e I, como mostrado na Figura 4. Todo o planejamento foi elaborado considerando esta divisão dos pavimentos. Figura 4: Divisão do pavimento térreo por módulos através das juntas de dilatação

28 28 A Figura 5 apresenta dois cortes da edificação: Figura 5: Cortes sobre os eixos AA e BB

29 MICROSOFT OFFICE PROJECT 2007 O Microsoft Office Project é uma das principais ferramentas de gerenciamento de projetos. Cobrindo todas as fases do projeto, permite tanto o planejamento quanto o acompanhamento da sua execução, além de gerenciar equipes e materiais, de usar a internet como ferramenta de comunicação, de ter poderosos mecanismos de controle de custo e de valor agregado. (VARGAS, 2007). 3.3 MICROSOFT OFFICE EXCEL 2010 A Microsoft Office Excel (nome popular Microsoft Excel) é um programa de planilha eletrônica escrita e produzida pela Microsoft para computadores que utilizam o sistema operacional Microsoft Windows e também computadores Macintosh da Apple. Seus recursos incluem uma interface intuitiva e capacitadas ferramentas de cálculo e de construção de gráficos que, juntamente com marketing agressivo, tornaram o Excel um dos mais populares aplicativos de computador até hoje. É, com grande vantagem, o aplicativo de planilha eletrônica dominante, disponível para essas plataformas e o tem sido desde a versão 5 em 1993 e sua inclusão como parte do Microsoft Office.

30 30 4 MÉTODOS No estudo de caso selecionado, a Construtora X elaborou um orçamento convencional que foi realizado na obra em questão. O processo de orçamentação dentro da Construtora X é feito por meio de planilhas do Excel e seu sucesso depende do conhecimento, experiência e organização dos orçamentistas. Sendo assim, o presente estudo teve que partir deste orçamento convencional já elaborado, contribuindo para o melhor entendimento das diferenças entre o orçamento convencional e o orçamento operacional. Basicamente, as etapas para o desenvolvimento do trabalho foram: Análise do orçamento convencional; Escolha da unidade a ser orçada pelo método operacional; Elaboração do orçamento operacional. 4.1 ANÁLISE DO ORÇAMENTO CONVENCIONAL A quantificação dos projetos é a etapa que consome um maior tempo para ser elaborada e a forma como o orçamento é apresentado ao cliente depende do profissional responsável. Existe um consenso em todo o departamento de orçamentos da Construtora X quanto à forma de organizar o memorial de cálculo após a conclusão do orçamento. Como o objetivo do orçamento convencional é chegar ao preço final da obra para apresentar ao cliente, a forma mais rápida de se chegar a este número é agrupando os itens que possuam o mesmo custo unitário. Desta forma, o memorial de cálculo dificilmente será organizado por pavimento, peça estrutural ou edificação, já que, para isso, é necessário um tempo maior no processo de orçamentação. Ou seja, o grande número de orçamentos sendo executados ao mesmo tempo e a exigência pela entrega do orçamento no prazo pelos clientes e superiores acaba comprometendo a qualidade, variedade e organização do orçamento. Em geral, o especialista em planejamento desenvolve a EAP e elabora o cronograma da obra após o processo de orçamentação. Por este motivo, os índices de produtividade usados na elaboração do cronograma não constam no

31 31 orçamento e muito menos no memorial de cálculo e este é um dos principais fatores que torna tão difícil a integração entre o controle de custos da obra com seu avanço físico real. A Tabela 1 apresenta o orçamento da estrutura da obra. Note que neste orçamento convencional, a principal variável é o custo unitário e não a ordem de execução das atividades. Isto pode ser visto pelo agrupamento de elementos com o mesmo custo unitário em um mesmo item. Tabela 1: Orçamento da estrutura da obra Discriminação Quant. Und. R$ Unitários Mão de Material Obra ESTRUTURA Isolamento com tela de Nylon para proteção de fachada 5.250,61 m² 1,90 1,16 Compressor de Ar para limpeza das formas metálicas 10,00 mês 8.000,00 Bandeja de trabalho para proteção de fachadas 100,00 ml 29,67 18,48 Corrimão Provisório em Madeira para proteção e Segurança 100,00 ml 7,85 8,33 Escada Provisória para acesso à obra 8,00 mês 1.500,00 Elevador de pessoas padrão NR 18 4,00 mês 7.500,00 Manitou alcance da lança 17 m 4,00 mês ,00 Forma de compensado plastificado 17mm 8.959,20 m² 18,44 37,31 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas ,70 kg 3,24 1,35 Tela telcon (Q159) 4.320,00 kg 4,40 0,44 Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 2.149,46 m³ 325,50 88,15 Escoramento de madeira para lajes maciças 1.263,37 m³ 10,00 Lajes h=15 cm Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 57,61 m³ 325,50 88,15 Escoramento metálico para as pré-lajes no Sub solo 02 1,00 vb , ,85 Forma de compensado plastificado 17mm 766,08 m² 18,44 37,31 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 6.128,64 kg 3,24 1,35 Acabamento e desempenamento do piso 766,08 m² 8,00 Laje moldada in loco com cubetas Lançamento e desempenamento da laje em concreto com cubetas 9.167,59 m² 8,00 88,15 Concreto bombeado 30 Mpa brita 1 para lajes com cubetas 677,50 m³ 308,56 88,15 Fornecimento das cubetas e da estrutura de escoramento das lajes 9.167,59 m² A cargo do Cliente Escoramento metálico auxiliar para as lajes executadas com cubetas 9.167,59 m² 4,63 Tela telcon Q ,92 kg 10,78 Escoramento de madeira para lajes maciças 3.900,46 m³ 10,00

32 ESCOLHA DA UNIDADE DA OBRA A SER ORÇADA PELO MÉTODO OPERACIONAL Para tornar a apresentação dos dados mais clara e com um menor volume de informações, o orçamento operacional do estudo de caso foi aplicado apenas à estrutura do primeiro subsolo, devido à representatividade que esta unidade possui dentro do orçamento da obra. O orçamento de uma estrutura em concreto armado facilita a visualização e o entendimento do orçamento operacional, já que tarefas como montagem de formas, armação e concretagem, são operações básicas que possuem uma ordem de execução bem definida. A estrutura de toda a obra corresponde a 40% do orçamento e o primeiro subsolo é o que apresenta uma maior diversidade de elementos estruturais, contribuindo para o entendimento do orçamento operacional. 4.3 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL Esta etapa será dividida em 4 subitens: Quantificação por pavimento; Agrupamento das operações; Lançamento na planilha de recursos; Alocação de recursos Quantificação por pavimento O primeiro passo na elaboração do orçamento operacional foi a separação da EAP do orçamento convencional em pavimentos. Neste processo, foram separados no memorial de cálculo, todos os quantitativos de cada pavimento e reagrupados na planilha de orçamento em relação ao seu tipo (pilares, vigas ou lajes). A Tabela 2 mostra a quantificação separada por pavimentos.

33 33 Tabela 2: Orçamento convencional separado em pavimentos Discriminação Quant. Und. R$ Unitários Mão de Material Obra ESTRUTURA Isolamento com tela de Nylon para proteção de fachada 5.250,61 m² 1,90 1,16 Compressor de Ar para limpeza das formas metálicas 10,00 mês 8.000,00 Bandeja de trabalho para proteção de fachadas 100,00 ml 29,67 18,48 Corrimão Provisório em Madeira para proteção e Segurança 100,00 ml 7,85 8,33 Escada Provisória para acesso à obra 8,00 mês 1.500,00 Elevador de pessoas padrão NR 18 4,00 mês 7.500,00 Manitou alcance da lança 17 m 4,00 mês ,00 Subsolo 02 (Vigas e pilares) Forma de compensado plastificado 17mm 666,50 m² 18,44 37,31 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas ,50 kg 3,24 1,35 Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 82,80 m³ 325,50 88,15 Escoramento de madeira para lajes maciças 271,50 m³ 10,00 Subsolo 02 (Lajes h=15 cm) Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 22,11 m³ 325,50 88,15 Escoramento metálico para as pré-lajes no Sub solo 02 1,00 vb 8.820, ,66 Forma de compensado plastificado 17mm 294,00 m² 18,44 37,31 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 2.352,00 kg 3,24 1,35 Acabamento e desempenamento do piso 294,00 m² 8,00 Subsolo 01 (Vigas e pilares) Forma de compensado plastificado 17mm 1.600,18 m² 18,44 37,31 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas ,00 kg 3,24 1,35 Tela telcon (Q159) 4.320,00 kg 4,40 0,44 Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 387,41 m³ 325,50 88,15 Escoramento de madeira para lajes maciças 991,87 m³ 10, Agrupamento das operações O próximo passo foi a desagregação dos serviços em diversas operações do Subsolo 01 e a separação de acordo com a EAP do cronograma. Os serviços foram desagregados em tarefas menores, necessárias para a execução dos elementos estruturais. Em seguida, essas tarefas foram reagrupadas por pavimento, elemento estrutural e módulo, de acordo com a EAP definida no cronograma. Dessa forma, o processo de quantificação chegou ao seu nível máximo de detalhe, onde cada elemento estrutural foi quantificado separadamente, como mostrado nas Tabelas 3 e 4.

34 34 Tabela 3: Orçamento operacional - quantificação dos pilares Discriminação Quant. Und. Material R$ Unitários Mão de Obra SUBSOLO 01 PILARES MÓDULO 01 - EIXOS A - C PA 01 (45 x 45) h= 5,68 Forma de compensado plastificado 17mm 10,22 m² 18,44 37,31 Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 1,15 m³ 325,50 88,15 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 211,09 kg 3,24 1,35 PA 02 (45 x 45) h= 4,58 Forma de compensado plastificado 17mm 8,24 m² 18,44 37,31 Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 0,93 m³ 325,50 88,15 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 170,71 kg 3,24 1,35 Tabela 4: Reagrupamento das operações dos pilares de acordo com a EAP do cronograma Discriminação Quant. Und. Material R$ Unitários Mão de Obra SUBSOLO 01 PILARES MÓDULO 01 - EIXOS A C RESUMO - MÓDULO 01 - EIXOS A C Forma de compensado plastificado 17mm 178,90 m² 18,44 37,31 Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 17,44 m³ 325,50 88,15 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 3.137,93 kg 3,24 1,35 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 3.312,13 kg 3,24 1,35 A EAP definida no cronograma não faz separação entre vigas e lajes devido ao método construtivo da solução estrutural (lajes com cubetas), já que as formas de vigas e lajes são executadas ao mesmo tempo. Portanto, para adequação ao cronograma, as quantidades das operações de vigas e lajes foram somadas por módulos, Tabela 5.

35 35 Tabela 5: Reagrupamento das operações de vigas e lajes de acordo com a EAP do cronograma Discriminação Quant. Und. Material R$ Unitários Mão de Obra VIGAS + LAJES MÓDULO 01 - EIXOS A C Forma de compensado plastificado 17mm 140,82 m² 18,44 37,31 Lançamento e desempenamento da laje em concreto com cubetas 524,24 m² 8,00 88,15 Concreto bombeado 30 Mpa brita 1 144,11 m³ 308,56 88,15 Tela telcon (Q159) 1.684,80 kg 4,40 0,44 Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas ,61 kg 3,24 1,35 Fornecimento das cubetas e da estrutura de escoramento das lajes 524,24 m² A cargo do Cliente Escoramento metálico auxiliar para as lajes executadas com cubetas 524,24 m² 4, Lançamento na planilha de recursos Nesta etapa, os dados obtidos das planilhas mostradas anteriormente serão lançados no MS Project para interagir com o cronograma da obra e levar em consideração não apenas os custos de produção, mas também a duração e a sequência das operações. Para isso precisamos inserir o custo de cada operação na Planilha de Recursos do MS Project, dividindo seus componentes em materiais e mão-de-obra. Materiais: no caso dos materiais, estes foram lançados na forma de verba, pois o MS Project não permite que o recurso materiais seja alocado por atividade, ou seja, o preço unitário dos materiais não foi multiplicado por sua quantidade. Exemplo: Fôrmas de comp. plastificado 17 mm para o módulo 01 Pilares R$ 3.298,32 Como pode ser observado na Tabela 7, este princípio foi aplicado para todos os materiais do orçamento operacional do Subsolo01.

36 36 Mão-de-obra: para a mão-de-obra, foram lançados os custos unitários (com encargos sociais) em trabalho. Para adicionar a quantidade de homem x hora em cada atividade, utilizou-se dos índices de composição unitária do orçamento. Exemplo: Na composição unitária do item Formas de compensado plastificado 17 mm conforme indicado na Tabela 6, temos os índices de produtividade de 2,50 h.hr/m² para os Oficiais e 0,30 h.hr/m² para os Serventes. Como para a execução das vigas do primeiro módulo serão necessárias 140,8 m² de fôrmas, teremos em m.o.: Tabela 6: Composição unitária de formas de compensado plastificado 17 mm CÓD. SERVIÇO UND MAT. M.O. TOTAL Forma de compensado plastificado 17mm m² 18,44 37,31 55,75 CÓD. INSUMOS COEF. UND MAT. M.O. TOTAL 1134 Compensado plastificado 17 mm 0,3700 m² 22,72 8, Madeira de pinus 0,0220 m³ 330,00 7, Prego 0,2200 kg 4,37 0, Desmoldante 0,0100 lt 5,55 0, Pastilha para armadura 4,4000 pç 0,40 1, m Oficial especializado com leis sociais 2,5000 h 13,80 34, m Servente com leis sociais 0,3000 h 9,35 2,81 140,8m² x 2,50h.hr/m² = 352,0h.hr de Oficiais; e 140,8m² x 0,30 h.hr/m² = 42,24h.hr de Serventes.

37 37 Tabela 7: MS Project - planilha de recursos Alocação de recursos Após o lançamento de todos os recursos no MS Project, o último passo para a elaboração do orçamento operacional é a alocação dos recursos em cada uma das atividades, conforme indicado na Tabela 8. Tabela 8: MS Project alocação de recursos

38 38 Como resultado, temos o custo total de execução de todas as operações dividas em módulos, Tabela 9: Tabela 9: MS Project custo total por operações

39 39 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO A Tabela 10 apresenta a estrutura final do orçamento operacional: Tabela 10: Orçamento operacional concluído O orçamento operacional apresenta-se como uma importante ferramenta no gerenciamento de custos da obra, visto que permite o controle da produtividade de cada atividade descrita no cronograma. Com um controle semanal das atividades executadas e um controle do cartão ponto, é possível determinar, de forma clara e objetiva, se os índices de produtividade aplicados durante o processo de orçamentação estão sendo atendidos. Em geral, a comparação dos custos reais com mão-de-obra em relação ao orçamento só pode ser obtida pelo departamento financeiro ao fim da obra, e isto normalmente ocorre para que seja realizado o fechamento do balanço geral da empresa. Se este controle das produtividades for realizado periodicamente ao longo da obra, e se houver um feedback da equipe de campo com o departamento de orçamentos, é possível refinar os índices de produção nas composições unitárias de obras futuras, tornando assim os preços aplicados nos orçamentos mais próximos da realidade e, consequentemente, mais competitivos.

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