GERENCIAMENTO DO TEMPO (PRAZO)

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1 GERENCIAMENTO DO TEMPO (PRAZO) INTRODUÇÃO Está fortemente arraigada a idéia de que planejar e acompanhar um Projeto é uma atividade basicamente ligada a planejar e acompanhar Prazo e Custo. Esses itens são muito importantes, mas como já vimos e veremos no decorrer deste livro, gerenciar um Projeto (Planejar, Executar e Fechar) é muito mais do que isso. Temos que abandonar essa visão estreita. De qualquer forma, como dito, cuidar do Prazo é muito importante e por isso vamos estudar essa dimensão com calma, detalhe e atenção. Na verdade, o prazo costuma ser o maior problema nos projetos, conforme gráfico abaixo: Figura 4.1. Prazo é o principal problemas dos Projetos De acordo com o PMBOK, o Gerenciamento do tempo é um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto será implantado no tempo previsto. Para iniciar o Gerenciamento do Tempo, é necessário que a definição do escopo tenha sido feita da forma correta. Por isso enfatizamos tanto esta questão. Escopos mal definidos levam a retrabalhos de planejamento, aumentos no prazo e aumentos no custo. Bem, mas este capítulo é sobre prazo. Em todo início dos cursos que ministro anualmente sobre os temas deste livro, costumo repetir o que um instrutor de origem norte-americana falou em um excelente curso do qual participei como aluno: Este não é um curso para formar Pilotos de MS Project. Vale também para este livro. O problema, o qual tanto o instrutor citado como eu queremos pontuar é que muitos técnicos e engenheiros aprendem a manejar o MS Project e pronto: já intitulam-se respectivamente Técnicos e Engenheiros de Planejamento. Não é bem assim. Como estamos vendo neste livro, utilizar o MS Project é apenas uma das ferramentas da área de conhecimento TEMPO, que por sua vez é uma das 9 (nove) áreas de conhecimento para Gerenciar um Projeto.

2 Assim, precisamos entender o que está por detrás dos softwares, para podermos realizar o planejamento e principalmente adotarmos as melhores práticas e dar a melhores respostas aos problemas que se apresentam. Desta forma, vamos explicar do início, como se tivéssemos que aprender a andar para depois correr e para depois correr mais ainda e então bater os recordes. PERT CPM Existem duas definições clássicas para o que seja PERT CPM Vamos descrever as duas: Definição 1 - É o conjunto de processos e técnicas para planejamento, programação e acompanhamento de um empreendimento, operação ou projeto, tendo como característica fundamental a indicação, dentre as várias seqüências operacionais, aquela que possui duração máxima, além de permitir a indicação de graus de prioridade relativos, demonstrando distribuição de recursos e interdependência entre as várias ações necessárias ao desenvolvimento do projeto. Definição 2 - Técnica de representação do plano de execução de um projeto ou empreendimento, por meio de um diagrama, que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas, além de informações relativas ao prazo e recursos de cada tarefa. As iniciais, P.E.R.T e C.P.M são advindas da criação de cada uma, pois tiveram desenvolvimentos distintos, como podemos ver abaixo: PERT (Program Evaluation and Review Technique) o Desenvolvido pela Marinha Americana, por ocasião do Projeto Polaris (submarino nuclear), caracteriza-se por utilizar o tempo probabilístico t = (o + 4mp + p) /6, onde o é o tempo mais otimista, mp é o tempo mais provável, e p é o tempo mais pessimista. Corresponde à mediana da distribuição de tempos. CPM (Critical Path Method) o Desenvolvido pela Rand Corporation, utiliza o tempo determinístico m, que corresponde à moda (valor que mais se repete) da distribuição probabilística de tempos. As duas técnicas têm como produto final um diagrama, que mostra o encadeamento das tarefas com suas dependências, a sua duração e o caminho crítico que vai determinar a duração da parada. A diferença marcante das duas é que o PERT propõe que se utilize uma fórmula para calcular o tempo estimado enquanto o CPM propõe que use a moda, que é o tempo mais provável. Ao final deste capítulo desenvolveremos mais esta questão das estimativas, já

3 entrando na análise estatística. No momento, vamos nos concentrar, como falei anteriormente, no aprendizado básico da construção do diagrama PERT-CPM. Vamos observar a figura 4.2 abaixo, onde se representa um projeto bem simples, o qual todos nós conhecemos: 4.2: Exemplo simples de representação do PERT-CPM modelo ADM Figura Neste exemplo nota-se claramente que, se o João atrasar qualquer de suas tarefas, o projeto atrasará. O conjunto de tarefas executadas por ele então é chamado de Caminho crítico. Se tivermos n conjuntos de tarefas, aquele conjunto de tarefas encadeadas, dependentes umas das outras, que for o mais longo entre os diversos conjuntos de tarefas será o caminho crítico. Um atraso neste caminho levará ao atraso do projeto. Por outro lado, as atividades realizadas pela Maria têm folga. De fato, analisando o diagrama, a tarefa retirar o estepe, por exemplo, pode teoricamente começar 6 minutos após o início da 1º tarefa do João que ainda assim não haverá atraso no projeto. Aí estão os conceitos de data mais tarde e data mais cedo. A data mais cedo é a Maria começar o trabalho junto com o João (hora 0 ) e a data mais tarde é começar 6 minutos depois da hora zero. Notamos também na figura 4.2, que as tarefas são representadas por flechas e os nós representam momentos dentro do projeto. Essa forma de representação é chamada modelo americano ou ADM (Arrow Diagram Method), e é o mais utilizado para o ensino didático. Como os pilotos de MS-Project nunca aprenderam o planejamento real, provavelmente não conhecem esta forma de representação. O mesmo conjunto de atividades pode ser representado pela figura 4.3 abaixo.

4 Figura 4.3: Exemplo simples de representação do PERT-CPM modelo PDM Nesta última forma de representação, os nós são retângulos que representam as tarefas. Em cada retângulo é possível colocar a descrição da tarefa, quem vai executar a tarefa e o tempo da tarefa. As flechas, neste caso, representam as dependências, isto é, João só pode retirar a roda depois de retirar os parafusos, por exemplo. Além disso, cada flecha representa um momento determinado do projeto. Essa forma de representação é chamado modelo Francês, ou PDM (Precedence Diagram Method) é o mais utilizado para entender o projeto depois do diagramo completado; e também utilizado para acompanhar o andamento e analisar o planejamento. Como também é a forma que os programas de computador (MS Project, Primavera, etc) representam o PER-CPM, é o mais conhecido (em alguns casos, único) atualmente. APRENDENDO O PERT-CPM Vamos iniciar nosso aprendizado pelo diagrama de flechas; como eu disse anteriormente, mais didático. Imaginemos um projeto ainda bastante simples, o de pintar uma porta e consertar a fechadura. O primeiro passo é listar as atividades indispensáveis à sua realização sem esquecer-se de nenhum detalhe, conforme tabela 4.1

5 . IDENTIFICAÇÃO T A R E F A 1 Remover a porta 2 Retirar a fechadura 3 Lixar a porta 4 Consertar a fechadura 5 Comprar lixa e tinta 6 Dar a 1 a demão 7 Lavar o pincel 8 Cura da tinta 9 Dar a 2 a demão 10 Lavar o pincel 11 Cura da tinta 12 Colocar a fechadura 13 Recolocar a porta Tabela 4.1: Projeto de manutenção em uma porta

6 A preparação da lista de atividades pode ser realizada tanto pelo planejador (se tiver experiência nesse tipo de trabalho), ou por um especialista no tipo de trabalho. O importante é não se esquecer de nenhum detalhe importante que compõe o projeto. Quadro de Dependências Este quadro deve determinar quais as atividades que dependem da realização de outras. No caso em questão, ficamos conforme a tabela 4.2 abaixo:

7 ATIVIDADE DEPENDÊNCIAS Tabela 4.2: Quadro do projeto 10 9 de Dependências entre as tarefas Esta fase não todo o resultado 11 9 é crítica, se as dependências representarem a realidade, será prejudicado. Diagramação A Diagramação é a representação em forma gráfica do quadro de dependências. Para a sua montagem devemos obedecer as seguintes regras básicas: Entre dois eventos quaisquer, não pode haver mais que uma tarefa, tendo como extremidade os dois eventos (não podem existir duas tarefas diferentes

8 unindo os mesmos nós). Neste caso, utiliza-se uma tarefa fantasma, conforme abaixo: Tarefa Fantasma F 2 Figura 4.4: Um dos casos em que se utiliza tarefa fantasma Sejam quatro tarefas A, B, C, D. A tarefa D depende de A e B e a tarefa C de B. Se representarmos por essas tarefas conforme mostrado a figuras 4.4, incorreremos em erro, pois, neste esquema, a tarefa C está dependendo de A e de B: A B C D Figura 4.5: Representação errônea de um conjunto de tarefas. Criando a tarefa fantasma F, D realmente depende de A e B, mas C só depende de B. (Figura 4.6).

9 A D B F C Figura 4.6: Representação adequada com a utilização de tarefa fantasma c) Toda tarefa deve obrigatoriamente iniciar e terminar em nós. No caso em que se tem uma tarefa A de modo que a partir da execução de uma parte da mesma, se possa iniciar outra, B deve-se subdividir A em A1 e A2. A B A1 A2 B Figura 4.7: Representação de tarefas com dependência parcial Quando só se pode iniciar uma tarefa C a partir de uma certa data, estabelece-se esta sujeição por meio de tarefas fantasmas. A B F2 F1 C Figura 4.8: Tarefas fantasmas para representar tarefa com data determinada Voltemos agora ao exemplo da porta e montemos o seu diagrama, com base na tabela 4.2 (Dependências):

10 Figura 4.9: Diagrama PERT-CPM para o projeto de pintar porta e consertar fechadura Programação exemplo prático Montado o diagrama, torna-se necessário calcular o tempo em que o Projeto pode ser realizado. A duração será a mesma dos tempos de execução somados sobre o caminho entre o primeiro e último nós (evento), que tenha maior valor (caminho crítico). Primeiro, é necessário determinar a duração de cada tarefa, a qual pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. O importante é que a unidade escolhida seja a mesma em todo o Projeto. Na lista de atividades do Projeto de pintura da porta, vamos incluir mais uma coluna representando, em horas, a duração de cada atividade (Tabela 4.3). IDENTIFICAÇÃO T A R E F A DURAÇÃO (H) Remover a porta Retirar a fechadura Lixar a porta Consertar a fechadura 0,25 0,25 1,00 2,00 2,00 0,75

11 Comprar lixa e tinta Dar a 1 a demão Lavar o pincel Cura da tinta Dar a 2 a demão 0,25 10,00 0,75 0,25 10,00 0,50 0,50 Lavar o pincel Cura da tinta Colocar a fechadura Recolocar a porta Tabela 4.3: Lista de tarefas com os tempos estimados Colocando-se as durações no diagrama, tem-se a Figura 4.10:

12 Figura 4.10: Diagrama PERT-CPM carregado com os tempos de execução Data Mais Cedo É o menor tempo no qual é possível a ocorrência do evento, ou seja, o menor tempo em que se podem concluir todas as atividades que concorrem para o determinado evento. Quando várias tarefas chegam a um mesmo nó, para se determinar a data mais cedo, escolhe-se aquela de maior valor. A data mais cedo do último evento de um projeto representa o menor tempo no qual ele poderá findar (Figura 4.11): Figura Representação da data mais cedo, em cima dos nós Data mais tarde É o último momento em que pode ocorrer um evento sem que ocorra atraso no projeto. O cálculo da data mais tarde é feito do evento fim para o evento início. Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada, a data mais tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso não haja data pré-fixada a data mais tarde do evento fim é coincidente com a sua data mais cedo. Para calcular a data mais tarde em um determinado Nó, quando mais de uma atividade sai de um nó (nó I, por exemplo, no desenho abaixo), a data mais tarde é a de menor valor.

13 a 4.12: Diagrama carregado com as datas mais cedo e datas mais tarde Figur Folga dos eventos A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga. A variação dentro da folga é a faixa em que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada. No nosso exemplo temos folga nos nós B e C. Caminho crítico Caminho crítico é aquele de maior duração. Se não houver data pré-fixada de término do projeto, o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga, ou seja, qualquer atraso em uma das suas atividades, provocará atraso do projeto. É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une, ou seja, é o caminho formado pelos eventos cuja data mais cedo é igual à data mais tarde. Em nosso caso do exemplo acima, o caminho crítico então é formado pelos nós A-D-E-F-G-H-I-J-K-L. E as tarefas que formam o aminho são: NIVELAMENTO DE RECURSOS Devemos diminuir o custo total de um projeto, mantendo a sua duração, através da relocação, dentro da folga total, das atividades não críticas, visando o aproveitamento da mão-de-obra ou outros recursos. Exemplo : Verificar a quantidade mínima de recursos (X e Y) necessária para execução do projeto com o diagrama PERT da figura 4.13, no mínimo tempo.

14 Figura 4.13: Exemplo de diagrama carregado com os recursos RECURSO X (nas datas mais cedo) X X X X 5 X X 7 X X X TOTAL Figura 4.14: Distribuição do recurso X pelas tarefas ao longo do tempo (mais cedo)

15 RECURSO Y (nas datas mais cedo) Y 4 6 Y Y Y Y Y Y Y TOTAL Figura 4.15: Distribuição do recurso Y pelas tarefas ao longo do tempo (mais cedo) Como podemos ver, se executarmos todas as tarefas no mais cedo a quantidade de recursos necessários são : X = 3 e Y = 2. As tarefas 1,2,5 e 6 por terem folgas podem ser relocadas para uma data na quais os recursos alocados para o caminho crítico sejam mínimos. RECURSO X X X X 5 6 X X X Figura 4.16: Distribuição do recurso X pelo caminho crítico Colocadas as atividades do caminho crítico, que utilizam o recurso X (3 e 7),

16 verificamos que as tarefas 2 e 5 podem ser relocadas para uma data entre 6 e 14. As atividades 2 e 15 podem ser executadas até a data 14. Portanto, é viável a relocação (Figura 4.17). RECURSO X X 3 X X X 5 X X 7 X X X Figura 4.17: Distribuição do recurso X após nivelamento Do mesmo modo temos o RECURSO Y Y 4 Y Y Y Y 6 Y Y Y Figura 4.18: Distribuição do recurso Y após nivelamento É necessário apenas um recurso X e um recurso Y.

17 Note que, no caso real prático, o nivelamento de recursos não é tão simples assim, visto que temos milhares de tarefas. Se considerarmos recursos infinitos, sem nivelamento nenhum, o projeto tende a ficar economicamente inviável. Por outro lado, forçar o máximo nivelamento de recursos trás um prazo geralmente incompatível com as nossas necessidades. Mais uma vez, a resposta está no equilíbrio. Com o tempo, o planejador experiente vai encontrar esse ponto de equilíbrio, colocando um número de pessoas compatível com o local do projeto, com o seu tamanho e com as necessidades. Isto é feito, nos programas de computador, restringindo-se cada recurso a um valor que se julgue adequado. CRONOGRAMA DE BARRAS OU DIAGRAMA DE GANTT Para facilidade de leitura no acompanhamento e controle de um projeto, após o nivelamento, o diagrama normalmente é mostrado em forma de diagrama de barras. No exemplo do nivelamento, teríamos os cronogramas mostrados nas Figuras 4.19 e 4.20: ATIVIDADE Y X X X Y Y X Obs. : ( ----) pontilhado = folga. Figura 4.19: Diagrama de barras datas mais cedo

18 ATIVIDADE Y 1 X 2 X 3 Y 4 X Y X Figura 4.20: Diagrama de barras, após nivelamento O diagrama de barras deve indicar para cada atividade sua descrição, a numeração dos eventos, os recursos necessários e sua duração. Como vemos, o diagrama de barras, ou diagrama de Gantt é resultado de um elaborado conjunto de estudo de precedência, caminho crítico e nivelamento de recursos. Para os pilotos de MS Project, esse diagrama é o próprio planejamento. Claro que não é, como estamos mostrando ao longo deste livro. Quando temos milhares de tarefas, caso de um grande projeto de capital, é impossível acompanhar o projeto apenas por um diagrama de barras, como poderia sugerir o uso dos os programas informatizados. É sempre necessário ter uma tabela de precedências, um diagrama PERT-CPM,

19 um nivelamento, um diagrama de barras (se quisermos) e ainda uma curva de avanço ou curva S como veremos mais à frente. O acompanhamento de um Projeto, com o uso do diagrama de barras sozinho, sem o PERT-CPM e sem curva de avanço, só funciona em projetos pequenos, que tenha apenas algumas dezenas de tarefas. REFINANDO AS TÉCNICAS ESTIMATIVAS E CONTINGÊNCIAS Nos exemplos vistos acima, tudo se passa como se os tempos estimados para as tarefas fossem únicos, imutáveis e o previsto sempre igual ao realizado. Na verdade, não é isso que ocorre, como os leitores experientes sabem. Mesmo sem ter estudado a teoria que nos fornece o P.M.I., já sabemos que cada tempo fornecido está associado a uma probabilidade que o mesmo seja realizado neste período. De fato, um mesmo trabalho pode ser realizado em n tempos diferentes, como pode ser visto na figura Figura 4.21: Função densidade de probabilidade de uma estimativa de tempo A curva da figura 4.21 acima mostra que geralmente temos um valor de tempo que se repetiria mais vezes se executássemos aquela tarefa muitas vezes. Esse valor é chamado estatisticamente como a moda da distribuição; intuitivamente é o tempo que normalmente as pessoas colocam como sendo o estimado. Na verdade, coloca-se um pouco mais, por medida de segurança. Será isto correto? A teoria diz que não. A prática também parece mostrar que este não é o melhor caminho. De fato, a prática de se colocar todas as atividades com uma folga, leva a que todos já pensem ser este o tempo mais provável e trabalham no ritmo e nas condições de contorno suficientes apenas para cumpri-lo (quando cumprem).

20 O que tem dado resultado, e é respaldado pela Teoria da Corrente Crítica, baseada na obra do físico israelense Eliyahu Goldratt de 1998, é estimar os tempos de acordo com os valores mais prováveis e colocar todas as reservas de contingência em um mesmo pacote. Assim, trabalhamos com 2 prazos: o primeiro, que podemos chamar de prazo desafio é o sem reserva de contingências, aquele que a equipe e fornecedores vão buscar e vão entender como seu dever. O segundo, que contém o pulmão com a reserva de contingência, é o que vai ser fornecido ao cliente, aos acionistas, à comunidade. Funciona. Quando todos os riscos são agregados, há uma redução do risco total. Isto tanto pode ser demonstrado teoricamente pelo teorema do limite central, como pode ser verificado no dia a dia de qualquer um de nós. Se já fornecemos a estimativa com o risco embutido, a tendência é ocuparmos todo o valor fornecido, sem sabermos inclusive, quanto do pulmão já consumimos à cada instante da Parada. Isto pode ser visto mais claramente na figura Atividades com reserva de contingência em cada atividade Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividades com reserva de contingência ao nível de projeto Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Pulmão Pulmão reduzido como resultado da agregação das reservas Atividade1 Atividade 1 Atividade 1 Pulmão Figura 4.22: Ilustração da utilização de uma contingência única Como vimos no início deste capítulo, uma característica do CPM (Critical Path Method), é utilizar nas estimativas a moda da distribuição dos tempos, o que vimos fazendo até aqui. Existe, porém outro método de estimar os tempos da tarefa, que corresponde ao que preconiza o PERT (Program Evaluation And Review Technique) e também a teoria do P.M.I. Trata-se de estimar o tempo por funções estatísticas. Assim, se a função distribuição do tempo (similar à da figura 4.21) for uma função Beta, o tempo seria: t = (O+4mp+p) /6 (formula 1) Onde O = tempo mais otimista mp = tempo mais provável P = tempo mais pessimista Se, por outro lado, simplificamos para que a função seja triangular, o cálculo do

21 tempo seria: t = (O + mp + p)/3 Como veremos no capítulo Gerenciamento de Riscos, particularmente na questão de análise quantitativa de riscos, as distribuições Beta exigem um programa de computador especifico (o mais comum chama-se Crystal Ball ) e a distribuição triangular permite que se façam os cálculos com uma calculadora de mão ou no Excell. A verdade é que eu não tenho visto, em Projetos no Brasil, o uso de ferramentas estatísticas para calculo dos tempos e probabilidades a eles associados. Para o sucesso dos Projetos no futuro, me parece que um bom caminho é o de não se fixar em uma única estimativa de tempos. Eu pediria para 3 (três) pessoas experientes estimarem os tempos, informando o prazo pessimista, o mais provável e o otimista sem gordura. Teríamos muito provavelmente 3 tempos diferentes para cada uma das situações; então eu faria a média dos 3 pessimistas ; a média dos menores tempos de otimistas e o a média dos intermediários e o chamaria de mais provável. Aplicando-se as técnicas que serão descritas no capítulo de Gerenciamento dos Riscos, eu descobriria qual seria o prazo com 80% de probabilidade de ser cumprido. Esse seria o prazo desafio. Calcularia o prazo com 85% ou 90% de probabilidade de ser cumprido. Esse seria o prazo a ser divulgado para acionistas e clientes. Obviamente, essas probabilidades são para um perfil como o meu. Cada organização pode estabelecer quais as probabilidades que escolherão. Apenas registro que estimativa com 100% de probabilidade de ser executado, conduz a prazos enormes, não compatíveis com as necessidades das Empresas. Por isso, ninguém pratica isso. O mesmo raciocínio do parágrafo anterior serve para a estimativa de custos. SOFTWARES DE PLANEJAMENTO Existem basicamente dois softwares muito utilizados para o planejamento do prazo. Abaixo listamos as principais características deles: MS Project ü Software da Microsystem ü Amigável; ambiente Windows ü Dificuldade de geração da curva S ü Saída do PERT necessita de ajuste manual Primavera ü Diagrama PERT muito tem apresentado ü Fornece curva S sem necessidade de exportação ü Suporta qualquer tipo de empreendimento ü Menos conhecido dos planejadores ü Aparentemente maior dificuldade de Manutenção no Brasil

22 O perigo de se ensinar MS Project à Técnicos e Engenheiros é que, por ser simples em relação ao planejamento manual, o profissional aprende, vê sair um cronograma bem feito com o caminho crítico assinalado em vermelho e, pronto: Já se intitula um Técnico ou Engenheiro de Planejamento. Não é bem assim. O uso do MS Project é apenas uma ferramenta na grande arte do planejamento. Entretanto, face à grande demanda em meus cursos de Planejamento, passei a dar as dicas suscintas, mas suficientes de como utilizar esta ferramenta. Também é inegável que é uma excelente ferramenta de trabalho e com boa disponibilidade no mercado. Assim, vamos aqui ver o indispensável desse programa. Voltemos ao exemplo das tabelas 4.1, 4.2 e 4.3, condensadas na tabela abaixo: ATIVIDADE TAREFA DEPENDÊNCIAS TEMPO 1 Remover a porta - 0,25 2 Retirar a fechadura 1 0,25 3 Lixar a porta 2 5 1,00 4 Consertar a fechadura 2 2,00 5 Comprar lixa e tinta - 2,00 6 Dar a 1º demão 3 0,75 7 Lavar o pincel 6 0,25 8 Cura da tinta 6 10,0 9 Dar a 2º demão 7 8 0,75 10 Lavar o pincel 9 0,25 11 Cura da tinta 9 10,00 12 Colocar a fechadura ,50 13 Recolocar a porta 12 0,50 Tabela 4.4: Dados para o MS Project Abrindo-se o MS Project (eu gosto de trabalhar com a versão 2003, que ainda exporta a curva S. A versão 2007 não apresenta a possibilidade), aparece a tela do Gráfico de Gantt. Imaginemos que vamos trabalhar em 2 turnos; o primeiro das 8 às 19h00min e o segundo das 19h00min às 5 horas. Damos a seguir um passo a passo para os neófitos em MS Project: PROGRAMA - MS PROJECT Passo a Passo Calendário de Trabalho

23 Projeto Informações sobre o projeto Data de início Ferramentas Opções Calendário Início: 00h00min Término: 00h00min Horas por dia: 20 Semana: 144 Definir como padrão Cronograma Mostrar unidades de atribuição em: decimal A duração é inserida em: horas No Diagrama de Gantt 2 cliques na data 1 clique na semana Camada intermediária = dias Camada inferior = horas Ferramentas Alterar período útil Período útil não padrão 1º dia De: 08h00min até 12h00min De: 13h00min até 19h00min De: 19h01min até 23h59min Marcar os próximos 10 dias Período Útil Não Padrão De: 00h00min até 05h00min De: 08h00min até 12h00min De: 13h00min até 19h00min De: 19h01min até 23h59min folga). Verificar se OK no Diagrama de Gantt (aparecem os períodos de

24 Cadastramento de atividades - Descrição de todas as tarefas, com duração - Clicar em cada tarefa - Colocar as dependências, na aba correspondente - Ícone Ir para tarefa Selecionada - Verificar que secagem dá mais de 10 horas (o programa entende que interrompe a secagem nas folgas, o que não é verdade) - Colocar um d na frente (10hd) Caminho crítico em vermelho Formatar Assistente do gráfico de gantt Caminho crítico em vermelho Cadastrar Recursos Nome do Recurso PI ME XX Atribuir Recursos e Nivelar mão de obra - Para cada tarefa - Ícone atribuir recursos - Marcar os recursos e quantidades Janela - Dividir - Marcar a de baixo -Exibir - Grafico de recursos 1º Nivelamento de mão de obra: Ferramentas - Redistribuir recursos - Manual - A cada minuto - Nivelar sem atrasar o projeto - Redistribuir agora - Exibir - Gráfico de recursos

25 Verificar para cada recurso situação Alterar o que foi necessário Pode-se também nivelar os recursos: - Ferramentas - Redistribuição manual - Procurar super-alocações em uma base a cada minuto - Redistribuir o projeto inteiro - Nivelar sem alterar o Projeto Para verificar o tempo total Ferramentas Opções Exibir Mostrar tarefa de resumo de projeto Para fazer o organograma Montar tabela baseado no gráfico de recursos Janela Tirar divisão Exibir Gráfico de recursos (por horas) Verificar Pert - CPM Exibir Diagrama de rede Curva S Exibir Barra de Ferramenta Controle Análise Barra de ferramentas Analisar dados no Excel Projeto inteiro Avançar Remover Trabalho

26 Adicionar Trabalho acumulado OK Unidade: Horas Trabalhar em Excel (não vamos aqui ensinar o Excel) - gerar curva Salvar como Planilha do MS Project Acompanhamento (linha base) Exibir gráfico de gantt de controle Ferramentas Controle Salvar linha de base Selecionar tarefa Atualizar tarefas Colocar quanto tem e quanto faltam Aos que acharem pouco, lembro que este não é um livro sobre MS Project. Existem bons livros que dissecam o seu uso, para os que querem avançar nesta matéria (Vide Bibliografia). ANÁLISE E DIMINUIÇÃO ( ESTRESSAMENTO ) DE PRAZOS Como vimos no capítulo do escopo, vemos a necessidade de um olhar externo examinar o caminho crítico, visando diminuir o tempo pela retirada de eventuais serviços supérfluos e/ou propor uma forma diferente de realizar os serviços. Nesta fase também devem ser verificadas as possibilidades de Crash ou Fast-Tracking (ambas as expressões do P.M.I.). O Crash, que pode ser traduzido livremente como compressão consiste em alocar mais recursos e/ou fazer mais horas extras em uma determinada tarefa, para diminuir seu tempo intrínseco. Já o Fast-Tracking consiste em passar a executar tarefas que seriam realizadas em série em paralelo. Exemplificando, podemos eventualmente correr o risco de começar o isolamento térmico de uma linha mesmo não tendo o resultado de todas as radiografias de solda prontas. É um risco, cuja decisão deve ser do Gerente do Projeto. O fato é que as duas técnicas acima descritas levam a um aumento dos custos e também tem resultado incerto. Porém, algumas vezes, não resta outra alternativa para obtermos bons prazos. Como tanto enfatizei no capítulo Gerenciamento do Escopo, o melhor mesmo é minimizar a quantidade de trabalhos, planejá-los com a antecedência necessária e realizá-los com garra e determinação. CONTROLE DO PRAZO CURVA S

27 Para mim, quando temos mais de 50 tarefas, fica difícil acompanhar o Projeto pelo Diagrama de Gantt ou Cronograma de Barras. A melhor forma que conheço para verificar o andamento do prazo do Projeto é a curva de avanço ou a curva S, que deve ser feita para cada frente do Projeto; para o serviço global, para o caminho crítico e até para os subcríticos, se os prazos destes forem próximos ao do crítico. A elaboração e acompanhamento da curva S é tão importante que, ao meu ver, deve ser feito conjuntamente, à 6 mãos (3 partes): Dono de negócio, Empresa ou órgão de Fiscalização e Empresa montadora. Em um ambiente adequado, os dados são transparentes e fluem do Planejamento para a Execução e vice-versa. Vale a pena destacar auxiliares de Planejamento para semanalmente levantar os quantitativos realizados e traçar a curva S Prevista x Realizada, do geral e do (s) caminho (s) crítico (s) do Projeto. Infelizmente, muitos colegas que intitulam-se Técnicos de Planejamento, não tem a noção exata de como acompanhar o avanço pela curva S. Vamos entender como elaborar e principalmente como fazer o acompanhamento. Para elaborar uma curva S, temos que fazer uma boa Estrutura Analítica do Projeto (E.A.P.). Vamos então voltar ao exemplo da tabela 3.3., dado no capítulo 3, gerenciamento do escopo. Do exemplo, extraímos a tabela abaixo, que apresenta todas as tarefas e o peso ponderado de cada uma, ou seja, qual o percentual que cada tarefa representa.

28

29 Tabela 4.5: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto (E.A.P ou W.B.S) Agora vamos imaginar que nosso planejamento tenha previsto o seguinte: 1ª Semana: Chegou na obra: ferragem; madeira; material do concreto, tijolos, cimento, cal e areia Avanço = 3,15 + 1,57 + 1,57 + 4,69 + 1,56 = 12,54% (de acordo com os pesos de cada uma) Escavação e concretagem OK Avanço = 7,81 + 3,06 = 10,87 (idem) Total 23,4% 2ª Semana: Chegou na obra: laje; janela e porta Avanço = 6,25 + 4,70 = 10,95 Cura da fundação, desforma, assentamento de tijolos OK

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