Parte I O Contexto do Gerenciamento de Projetos

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1 Parte I O Contexto do Gerenciamento de Projetos 1. Introdução Gerenciamento de Projetos...5 O que é um Projeto?...5 Áreas de Aplicabilidade dos Projetos...6 Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas Características dos Projetos...7 Características Gerais...7 Características de um Projeto Bem Sucedido Os Resultados do Projeto...11 Benefícios do Gerenciamento de Projetos...11 Por que um Projeto Falha? Ciclo de Vida de Um Projeto...13 Definição...13 Características As Fases do Projeto...17 Fase de Definição...18 Fase Estratégica...18 Fase de Planejamento Operacional...18 Fase de Execução...18

2 Fase de Controle...19 Fase de Finalização Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e Escopo em Projetos...21 Os Fatores P, C, T e E...21 Análise Custo x Tempo...24 Performance x Tempo...25 Performance x Custo...26 Performance x Escopo Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de Projetos...29 Organização Não Baseada em Projetos...29 Organizações Baseadas em Projetos...31 Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor)...35 Parte II O Modelo Geral de Gerência de Projetos 1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto Fluxograma do Projeto...41 Fluxograma do Projeto Fase de Definição...45 Problema ou Oportunidade (01)...45 Criar o Livro Geral do Projeto (02)...45 Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)...46 Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04)...49 Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05)...50 Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07) Fase Estratégica...53 Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08)...53 Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09)...55 Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da Organização (10)...56 Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11)...59 Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12)...61 Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13)...61 Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14)...64

3 5. Fase de Planejamento Operacional...65 Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15)...65 Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16).65 Alocar Recursos nas Atividades (17)...70 Determinar a Duração de Cada Atividade (18)...71 Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19)...74 Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)...81 Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21)...86 Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22)...89 Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23)...91 Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)...91 Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...92 Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32) Fase de Execução e Fase de Controle...95 Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33)...95 Malha de Controle do Projeto (34 a 42)...96 Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) Fase de Finalização...99 Auditar o Projeto (opcional) (44)...99 Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros Projetos (46) Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) Parte III Microsoft Project Apresentação O Que Há de Novo no Project 98? Especificações do Microsoft Project Instalação do Project Iniciando o Programa A área de Trabalho do Microsoft Project Utilizando a Ajuda Iniciando o Plano Operacional Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto...122

4 8. Operações Básicas do Microsoft Project Abrindo um Projeto Existente Excluindo um Projeto Alternando os Modos de Exibição no Project Gráfico de Gantt Gráfico PERT Gantt de Controle Planilha de Recursos Gráfico de Recursos Uso da Tarefa Uso do Recurso Outros Modos de Exibição Trabalhando com Calendários Criando Calendários Editando Calendário Opções Avançadas para os Calendários Inserindo Atividades em Um Projeto Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada Inserindo Atividades Através de Formulários Editando Atividades Excluindo Atividades Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) Indentando Atividades Visualizando Estruturas de Níveis Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades Entrando com Durações Análise PERT para Estimativa de Durações Inter-Relacionamento entre as Atividades Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades Alterando o Relacionamento entre as Atividades Antecipações e Retardos nas Atividades Determinação do Caminho Crítico Caminho Crítico Simples Múltiplos Caminhos Críticos Recursos Criando e Excluindo Recursos Editando um Recurso...162

5 Atribuindo Custos aos Recursos Vinculando um Recurso a uma Atividade Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos Recursos Envolvidos Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades Gerenciamento Avançado de Custos Solucionando Problemas de Alocação de Recursos Substituição de Recursos Troca da Escala de Trabalho Trabalho em Hora Extra Nivelamento ou Redistribuição de Recursos Custos Atribuindo Custos ao Projeto Acompanhamento e Controle do Projeto Gravando a Linha de Base do Projeto Gravando Planos Provisórios Barra de Ferramentas de Controle Linhas de Andamento Acompanhando o Progresso das Atividades Tabela de Controle Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento Classificação Filtros Tipos de Filtros Predefinidos Aplicando um Filtro Autofiltro Formatação Formatação de Fontes e Alinhamento Formatação de Barras Formatação de Escala de Tempo Formatação de Linhas de Grade Relatórios do Project Exibindo Relatórios Tipos de Relatórios Impressão Configuração de Página Imprimindo...227

6 25. Múltiplos Projetos Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal Consolidando Projetos Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes Criando um Pool de Recursos Analisando Atribuições de um Pool de Recursos Exportando e Importando Projetos Exportando Projetos Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho Enviando Atribuições à Equipe Enviando Mensagens de Atualização de Equipe Enviar um Arquivo de Projeto Criando uma Lista de Circulação do Projeto Enviar uma mensagem de status de equipe Macros Criando e Excluindo Macros Executando uma Macro Editando Macros Personalizando o Project Personalizando Relatórios Personalizando Tabelas Personalizando Modos de Exibição Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações entre Projetos Salvando um Projeto para Publicação na Internet Bibliografia Anexos Anexo 1. Glossário do Microsoft Project Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project

7 À Zélia, por compartilhar comigo de sua segurança, lucidez e carinho.

8 Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer: à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho; à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que integra este livro; ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro; ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni; ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este projeto; à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por todo o apoio logístico para o lançamento desta obra; aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da A&C; aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.

9 Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS- Project. Já ministrou mais de horas de palestras, treinamentos e consultorias para empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.

10 As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção. Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes: orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem mais e mais eficazes na gestão de recursos. A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer. Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,

11 devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos. Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor num novo contexto mundial. Luiz Marcelo Marrey Moncau Gerente de Marketing de Aplicativos Microsoft Corporation

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13 Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de liderança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver. Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas. Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das organizações, o professor Harold Kerzner 1 conclui que a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante 1 KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.

14 mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações. Gestão estruturada de Projeto Dinâmica do Meio Ambiente (prev.) 90 Gestão informal de projetos Complexidade dos Projetos Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída? A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa fórmula do sucesso. O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada. Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.

15 Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto.! Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia. Como exemplos de projetos podem-se citar: instalação de uma nova planta industrial; reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;

16 elaboração de um plano de marketing e publicidade; lançamento de um novo produto ou serviço; informatização de um determinado setor da empresa; construção de uma casa; realização de uma viagem. Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a vida pessoal de cada um. Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos: engenharia e construção civil; estratégia militar; administração de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento; manutenção de planta e equipamentos. Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização, ou até mesmo entre organizações. Programa Projeto 1 Projeto 2 Subproj. A Subproj.B Subproj.C Subproj.D! "

17 Diversas características dos projetos são descritas a seguir. Empreendimento não repetitivo É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar. Seqüência clara e lógica de eventos O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Início, meio e fim Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina. Objetivo claro e definido Ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada. Conduzido por pessoas O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão.

18 Parâmetros pré-definidos Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação. É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido. Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido. O projeto ficar abaixo do orçamento previsto? O projeto terminar mais rápido? O projeto consumir menos materiais e pessoas? O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto? Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia. Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a seguir.!"!#$"! São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes: ser concluído dentro do tempo previsto; ser concluído dentro do orçamento previsto; ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; ter atingido a qualidade e a performance desejada; "# #!

19 $%&%$'"&()'*$%)+,)&,-"',).!"! %$"&"'$"! São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes: ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; não ter modificado ou agredido a cultura da organização. " /! " 0 1!, 1 /! Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se fizerem necessárias.

20 O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes: evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

21 ( Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do controle do gerente do projeto. São eles: mudança na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudanças na tecnologia; evolução nos preços e prazos; complexidade encontrada no projeto. Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como: as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; estimativas financeiras são pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; não se conheciam os pontos-chave do projeto; ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos. Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.

22 )* Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativamente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida. A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas. A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características comuns, representadas a seguir. +,-!.'/' O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por

23 esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto. Máximo Esforço Início Tempo Término #$%&$ '00","---1!!' A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades de sucesso tendem a aumentar. 100% Riscos Intensidade Sucesso na conclusão 0% Início Tempo " &"$% 2"----31/4' A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo. Término

24 $*$2,+"3*+%+"45&,-"',67 Alta Capacidade de Adequação Baixa Início Tempo Término ' ("$% &"$%" 1!'-'/4' O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto aumenta exponencialmente com o passar do tempo. Custo de Correção Baixo Início Tempo Término '" $%&"$%

25 O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme ilustrado a seguir. Esforço Fase de Definição Fase Estratégica Fase de Planejamento Operacional Fase de Execução Fase de Controle Fase de Finalização Tempo ) "& *

26 As fases do projeto normalmente definem: qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase; quem deve estar envolvido em cada fase. O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar entre quatro e nove fases características. Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características. )* É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos. É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento. Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. 5)* É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo, a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito

27 %)8%)")+,&,-"',6. horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto. É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio. 6)* É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).

28 Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance (qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis, percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema, denominada escopo. O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é, as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um escopo de aplicabilidades ilimitado. Performance Recursos Tempo + && "",- Custo

29 Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis performance (qualidade), custo e tempo são relacionadas entre si. Isto significa que é impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma função deles. Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator. Resumindo, tem-se que P = f ( C, T, E) C = f ( P, T, E) T = f ( P, C, E) E = Pré determinado pelo sistema onde P = Performance C = Custo T = Tempo E = Escopo Para o escopo definido, tem-se P = f ( C, T ) C = f ( P, T ) T = f ( P, C) onde P = Performance C = Custo T = Tempo De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance, custo e tempo.

30 34% 34% 34% 20% 20% 60% 70% 20% 10% *9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:; Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais devido às características e objetivo do projeto específico. Projeto A Projeto B Tempo (33,3%) Performance (33,3%) Tempo (70,0%) Performance (20,0%) Custo (10,0%) Custo (33,3%) Projeto C Tempo (20,0%) Custo (20,0%) Performance (60,0%). && " & Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se seis conjuntos, sendo os principais: custo e tempo; performance e tempo; performance e custo; performance e escopo. As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise. Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os comportamentos aqui colocados.