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1 Fig Botão para introduzir tarefas. Após a introdução dos nomes das tarefas e das respetivas durações, o gráfico ficará como o da Fig Fig Gráfico de Gantt após a introdução das primeiras tarefas. Deve notar-se, que ao introduzir a duração estimada da tarefa, o campo Finish (Conclusão) é preenchido automaticamente pelo Project. 5. Ativação da Timeline (Linha de Tempo) A Linha de Tempo também aparece designada por Linha Cronológica. Para ativar a Timeline (Linha de Tempo), seleciona-se a respetiva check box no separador View, o que faz com que ela apareça na parte superior do gráfico de Gantt (Fig. 2.13). Fig Vista da Timeline. Terminado o exercício, o leitor deve gravar o ficheiro com o nome Casa_ Base.mpp. 36 FCA - Editora de Informática

2 na Fig onde aparece um ícone correspondente à nota inserida na tarefa. Passando com o cursor do rato sobre ele é possível ler a nota. Fig Indicação de nota na tarefa. EXERCÍCIO 2.5 Opções de Tipo de Tarefa Ficheiro a utilizar: Casa_0.mpp. O Project permite definir três tipos de tarefas. A saber: Fixed Duration (Duração Fixa). Fixed Work (Trabalho Fixo). Fixed Unites (Unidades Fixas). As implicações decorrentes destes tipos só poderão ser explicadas depois de feita a atribuição dos recursos. No entanto, e com vista a uma eventual simplificação do trabalho de planeamento, sugere-se ao leitor que escolha à partida o tipo Fixed Duration. Convém para isso selecionar uma opção que permita predefinir com este tipo todas as tarefas a inserir no projeto. Para isso faz-se clique em File para ativar a Office Backstage View e nesta seleciona-se, no menu, Options > Schedule (Opções > Agenda); em seguida, no campo Default task type (Tipo predefinido de tarefa), seleciona-se Fixed Duration. Nesta mesma janela, e pela mesma razão anteriormente referida, convém desativar a check box New tasks are effort driven (As novas tarefas são orientadas a esforço) (Fig. 2.28). 44 FCA - Editora de Informática

3 4. Atribuição de recursos de equipamento, materiais e custos. Eventualmente, em resultado de cada uma destas fases, haverá necessidade de ajustar o agendamento inicial (Fig. 4.1). SOBRECARGAS AGENDA- MENTO ATRIBUIÇÃO OCUPAÇÃO DESCONTÍNUA INDISPONIBILIDADE TEMPORÁRIA REAVALIAÇÃO DESEMPENHO DESADEQUADO RECURSOS ALTERNATIVOS DURAÇÃO RECOLOCAÇÃO ALTERAR AGENDAMENTO Fig. 4.1 Avaliação da atribuição dos recursos Definição e Atribuição de Recursos Os recursos podem ser divididos em três tipos: Recursos de Trabalho, que incluem recursos humanos, equipamentos e instalações, cujo cálculo é baseado no tempo de utilização. Recursos de Materiais, que são calculados com base na quantidade consumida em cada tarefa. Recursos de Custos, cujo valor monetário é definido em cada atribuição a cada tarefa. Os recursos de trabalho, e dentro destes os recursos humanos, são os que exigem mais cuidados na forma como são atribuídos a cada tarefa. A gestão dos recursos humanos é uma matéria cada vez mais determinante no sucesso ou insucesso de um projeto. 142 FCA - Editora de Informática

4 Recursos (uma unidade corresponde a 100%), de acordo com a opção Show assignment units (Mostrar unidades de atribuição como), no separador File, Options > Schedule (Opções > Agenda) (Fig. 4.3). Fig. 4.3 Opção entre as duas formas de expressar as unidades de recursos. Standard Rate (Taxa Normal) Preço/hora (dia ou semana) normal a aplicar ao recurso. Overtime Rate (Taxa Trabalho Ext.) Preço/hora (dia ou semana) das horas extraordinárias. Cost per Use (Custo/Utilização) Custo a pagar por cada vez que o recurso é atribuído a uma tarefa, e na razão da percentagem de atribuição, independente do tempo de utilização (normalmente aplica-se a equipamentos). Acrue At (Imputar Em) Forma de calcular o custo gasto em determinada fase do projeto, de acordo com o estado de execução da respetiva tarefa. Existem três opções: Prorated (Rateado) Custo proporcional à percentagem de trabalho executado. Start (Início) Custo total imputado no início da tarefa. End (Final) Custo total imputado após a conclusão da tarefa. Base Calendar (Calendário Base) Horário a ser cumprido pelo recurso e que pode ser diferente do horário estabelecido para o projeto. Code (Código) Código do recurso, que pode ser atribuído de acordo com os critérios estabelecidos pelo utilizador (por exemplo, o código que o trabalhador tem na empresa). Também nesta tabela, que define os recursos, o utilizador pode inserir outras colunas com vista a definir mais características dos recursos, de acordo com as necessidades do seu projeto. O preenchimento da folha de recursos pode ser feito de vários modos, que podem ser utilizados alternativa ou complementarmente: 1. Preencher diretamente os campos da folha. FCA - Editora de Informática 145

5 Execução e Controle A imagem parcial desta vista pode ver-se na Fig Cada Baseline é representada por uma cor diferente. Note-se que Baseline e Baseline 1 coincidem (ver Exercício 6.4). Fig Gráfico de Planos de Base múltiplos. Há, ainda, a possibilidade de alterar o grafismo de qualquer dos planos de base com a vista de Gantt. Abrindo esta e, selecionando o separador Format, faz-se clique em Baseline e seleciona-se na lista aquela que se quer representar (Fig. 7.40). Fig Escolha da Baseline a representar. Para melhor se ver a representação, alterou-se o estilo das barras correspondentes a Task, Baseline e Progress (Fig. 7.41). Fig Alteração do estilo das barras. FCA - Editora de Informática 325

6 Controle Financeiro Podem sintetizar-se estes critérios para uma consulta mais fácil, no Quadro 8.2. > 0 BOM CV, SV e VAC = 0 Como Planeado < 0 MAU > 1 BOM CPI e SPI = 1 Como Planeado < 1 MAU < 1 BOM TCPI = 1 Como Planeado > 1 MAU Quadro 8.2 Índices de avaliação de desempenho. Poderá ver-se, pelos exemplos que se seguem, que todos os indicadores da Análise do Valor Ganho podem ser atribuídos ao conjunto do projeto, às tarefas resumo ou às subtarefas de qualquer nível. Para exemplificar esta análise será utilizado o projeto Casa tendo em conta o resultado da monitorização feita nos exercícios do capítulo anterior. EXERCÍCIO 8.2 Definição das Opções para o Cálculo do Valor Ganho Ficheiro utilizado: Casa_JUL_EX.mpp. O cálculo dos valores da Análise do Valor Ganho baseia-se em três vetores: 1. O Plano de Base. 2. A Data de Estado ou a data atual quando aquela não for definida. 3. O estado de execução de cada tarefa. Qualquer destes três conceitos já foi tratado em exercícios anteriores, onde também se referiu que, em relação ao primeiro e ao último, existem algumas alternativas. Estas são determinadas utilizando a Office Backstage View; fazendo Options > Advanced e utilizando os campos Earned Value options for this project (Opções do Valor Ganho para este projecto) (Fig. 8.11), podem escolher-se as condições em que o cálculo é efetuado. FCA - Editora de Informática 363

7 Fig Gráfico dos valores da AVG durante o mês de julho. 5. AVG em relação aos Recursos A Análise do Valor Ganho referente aos recursos é feita através dos mesmos indicadores mas, neste caso, existe apenas uma tabela predefinida. Depois de ativar uma vista de recursos, por exemplo Resource Sheet, seleciona-se na janela More Tables a tabela Earned Value (Fig. 8.18). Fig Tabelas de Recursos. Para simplificar a análise pode aplicar-se o filtro de Grupo de Recursos e escolher o grupo MO Mão de obra. O resultado pode ver-se na Fig FCA - Editora de Informática

8 Ativando o campo Weekly Calendar (Calendário Semanal), podem obter-se os valores semanais para todo o projeto (Fig. 9.11). Fig Detalhe semanal de custos e trabalho de mão de obra Learned Lessons (Ensinamentos) Os ensinamentos que podem ser obtidos a partir da análise das circunstâncias em que decorreu o projeto constituem um capital de conhecimento de grande valor para os membros da Equipa e para a entidade promotora. Podem-se tirar lições dos sucessos e dos insucessos, mas um dos maiores insucessos será não tirar e aproveitar essas lições. Registar os ensinamentos decorrentes da execução do projeto tem algumas vantagens, entre as quais se podem citar: Desenvolver projetos futuros para obter produtos mais aperfeiçoados e competitivos. Evitar que os promotores, ao definir novos projetos, imponham objetivos irrealizáveis. Aumentar o rigor das avaliações custo/benefício dos recursos a utilizar em projetos futuros. 396 FCA - Editora de Informática

9 Equipa; destina-se a dar aos intervenientes a possibilidade de manifestar as suas opiniões em relação a qualquer aspeto relacionado com o trabalho executado. O objetivo é obter orientações para melhorar o desempenho dos Sprints seguintes. Estas reuniões poderão durar cerca de 3 horas. Esquematicamente, pode representar-se todo o processo como se mostra na Fig Fig Representação esquemática do processo Scrum. Tendo em vista uma clara explicação do envolvimento dos atores referidos no ponto anterior com as atividades aqui descritas, Schawber e Sutherland [11] servem-se de uma curiosa metáfora que envolve um porco e uma galinha, e que, com a devida vénia aqui se transcreve: Um porco e uma galinha encontram-se e diz a galinha para o porco: - Vamos abrir um restaurante? 406 FCA - Editora de Informática

10 Anexo Gestão de Um Portfólio de Projetos Fig. A.1 Digrama de execução. A.2.2. Nivelamento de Recursos Nos procedimentos que adiante se descrevem, o nivelamento de recursos tem por base os seguintes critérios: 1. Ao atribuir recursos a cada obra deve estar ativada a opção Resource Leveling > Automatic (Nivelamento de Recursos > Automático) (Fig. A.2). Deste modo, assegura-se que nesta obra, à medida que se vão atribuindo os recursos, as sobrecargas vão sendo eliminadas. Deve, no entanto, avaliar-se a forma como o Project faz o nivelamento automático, para o caso de se justificar uma alternativa mais favorável aos objetivos da Obra. 2. Ao consolidar uma nova Obra no Projeto Oficina podem surgir situações de sobrecarga. Embora tal não seja obrigatório, aconselha-se a proceder a um nivelamento manual, sem alterar as Obras mais antigas que já tenham o Plano de Base definido. Só depois de todas as tarefas do projeto Oficina terem os recursos nivelados é que se deve definir o Plano de Base da nova Obra. FCA - Editora de Informática 427

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