ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E COMUNICAÇÃO ESAMC SOROCABA CARREIRA TI:

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1 ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E COMUNICAÇÃO ESAMC SOROCABA JEFERSON BELZARENA RAFAEL FRANZINI TIAGO DIAS CARDOSO CARREIRA TI: UMA FERRAMENTA DE SUPORTE DE TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO E ALOCAÇÃO DE PROFISSIONAIS A SERVIÇOS DE ACORDO COM SUAS HABILIDADES Sorocaba SP 2013

2 JEFERSON BELZARENA RAFAEL FRANZINI TIAGO DIAS CARDOSO CARREIRA TI: UMA FERRAMENTA DE SUPORTE DE TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ALOCAÇÃO DE PROFISSIONAIS A SERVIÇOS DE ACORDO COM SUAS HABILIDADES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Especialista ao curso de MBA em Gestão de Tecnologia da Informação da Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação. Orientador: Prof. MSc. Valdinei Castelan Sorocaba SP 2013

3 BELZARENA, Jeferson Rosa, CARDOSO, Tiago Dias, FRANZINI, Rafael Augusto Oliveira. CARREIRA TI: Uma Ferramenta De Suporte De Tomada De Decisão No Processo De Avaliação De Performance E Alocação De Profissionais A Serviços De Acordo Com Suas Habilidades./ BELZARENA, Jeferson Rosa, CARDOSO, Tiago Dias, FRANZINI, Rafael Augusto Oliveira. Sorocaba: Escola Superior De Administração, Marketing E Comunicação. 86 p. Projeto de Pós Graduação ESAMC Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação, Performance 2. Feedback 3. Desempenho Profissional 4. Tomada de decisão 5. Recursos Humanos

4 JEFERSON BELZARENA RAFAEL FRANZINI TIAGO DIAS CARDOSO CARREIRA TI: UMA FERRAMENTA DE SUPORTE DE TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ALOCAÇÃO DE PROFISSIONAIS A SERVIÇOS DE ACORDO COM SUAS HABILIDADES Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Especialista ao curso de MBA em Gestão de Tecnologia da Informação da Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação. Orientador: Prof. MSc. Valdinei Castelan Data de Aprovação: Banca Examinadora: Sorocaba SP 2012

5 DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho a nossas esposas, que carinhosamente colaboraram de forma indireta, porém vital, para a conclusão do mesmo.

6 AGRADECIMENTOS Agradecemos a Deus, pelo dom da vida concedido a cada manhã. Agradecemos às nossas famílias, que sempre estiveram ao nosso lado durante o desenvolvimento deste trabalho, oferecendo suporte e dedicação incondicional. Agradecemos às nossas empresas, onde adquirimos as experiências e vivências necessárias para o desenvolvimento deste trabalho, e agradecemos ao nosso orientador por todo o apoio e amparo oferecidos.

7 Resumo Este trabalho tem por principal objetivo propor uma ferramenta de suporte ao processo de avaliação de profissionais e a análise da alocação de profissionais em serviços específicos, com foco na área de Tecnologia da Informação. O principal motivador deste trabalho foram os diversos problemas existentes nos processos de avaliação realizados em diversas empresas de TI, onde, apesar de todos os sistemas disponíveis, ainda existe um alto grau de descontentamento para com os sistemas de avaliação existentes, os resultados obtidos destas avaliações e a forma como o processo e os ciclos de avaliação são conduzidos. A ferramenta proposta, cerne deste trabalho, visa oferecer uma abordagem alternativa aos processos formais de avaliação, baseada na sub divisão das perguntas utilizadas no processo de avaliação em diferentes dimensões e atribuindo pesos para cada dimensão, sendo assim capaz de oferecer resultados quantitativos e imediatos, de forma a complementar os processos formais já existentes nas empresas. Através destas perguntas sub divididas em dimensões, propõe-se transformar questões relacionadas a aspectos qualitativos em valores reais, comparáveis e calculáveis. Além disso, a ferramenta proposta visa oferecer uma interface onde será possível definir, a partir de parâmetros específicos, quais são as necessidades que um serviço específico possui e a ferramenta irá apresentar como resultado os profissionais que enquadram-se nos filtros aplicados. O resultado esperado é a validação da transformação das avaliações dos aspectos qualitativos em índices numéricos representando os profissionais envolvidos, tendo por consequência uma forma mais clara de avaliar e comparar profissionais, identificando quais são os profissionais mais valiosos para a empresa. Palavras-chave: 1. Performance 2. Feedback 3. Desempenho Profissional 4. Tomada de decisão 5. Recursos Humanos.

8 Abstract This work has as main objective to offer a supporting tool to the professional evaluation process and allocation analysis of professionals to specific services, focused on the Information Technology area. The main drive of this work was the several problems faced during the evaluation processes across IT companies, where, in despite of all available systems, was still felt a high degree of unhappiness towards the existing systems, the obtained results on these evaluations and the way the process and the evaluation cycles are conducted. The proposed tool, core of this work, works towards offer an alternative approach to the formal evaluation processes, based on the split of every question used during the evaluation process into different dimensions, setting weights to each dimension, offering quantitative and immediate results, fulfilling the already existent formal processes. Through these questions split into dimensions, is proposed to transform questions related to qualitative aspects into real, comparable, calculable values. Besides, the proposed tool offers one interface where will be possible to define, based on specific parameters, what are the needs that one specific service has and the tool will present as a result the professionals that fit the request. The expected result is the validation of the transformation of evaluations from qualitative aspects into numerical indexes, representing the involved professionals, and therefore a clearer way to compare professionals, identifying which ones are the most valuable professionals to the company. Key-words: 1. Performance 2. Feedback 3. Professional performance 4. Decision taken 5. Human Resources.

9 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES...11 INTRODUÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ATUALMENTE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO TRABALHO AS METAS E OBJETIVOS EM UM PROCESSO DE AVALIAÇÃO TIPOS DE AVALIAÇÃO Avaliação Convencional Avaliação 360º A APRESENTAÇÃO DO RESULTADO DA AVALIAÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OS PROBLEMAS DECORRENTES DE UM PROCESSO DE AVALIAÇÃO FALHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO FREQUÊNCIA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO AS NECESSIDADES DA EMPRESA PROPOSTA APOIO AO FEEDBACK APOIO À CARREIRA APOIO À DEFINIÇÃO DE PROMOÇÕES DADOS HISTÓRICOS A AVALIAÇÃO DO PROFISSIONAL AS NECESSIDADES DO SERVIÇO A UTILIZAÇÃO DE UMA ESCALA SUBJETIVA FREQUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DIMENSÕES SUGERIDAS PESOS ATRIBUÍDOS O DIFERENCIAL A FERRAMENTA MANUTENÇÃO DAS INFORMAÇÕES BÁSICAS Informações de Avaliação Informações Pessoais O PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE AVALIAÇÃO A Criação de Uma Nova Avaliação O Preenchimento da Avaliação OS RESULTADOS DA FERRAMENTA Visão Básica Lista de Perguntas x Notas Recebidas Visão Histórica Visão Comparativa APLICAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTENÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS AVALIAÇÃO DO PROFISSIONAL PESQUISA PILOTO... 65

10 5.3. A COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS ENTRE O PROCESSO E A FERRAMENTA CONCLUSÕES FACILIDADE EM COMPARAR OS PROFISSIONAIS DESTAQUE NAS CARACTERÍSTICAS MAIS DESENVOLVIDAS EM CADA PROFISSIONAL ANÁLISE DO PERFIL DO PROFISSIONAL EM RELAÇÃO AO PROJETO QUE ESTÁ ALOCADO IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIA(S) NAS QUAIS O PROFISSIONAL DEVE INVESTIR OUTRAS CONSIDERAÇÕES A CONQUISTA BIBLIOGRAFIA GLOSSÁRIO ANEXO A - PROJECT CHARTER NOME DO PROJETO JUSTIFICATIVA DE NEGÓCIO DECLARAÇÃO DO ESCOPO OBJETIVOS DO PROJETO PREMISSAS E RESTRIÇÕES Premissas Restrições CRONOGRAMA MACRO ORÇAMENTO GERAL NOME DO GERENTE DE PROJETOS LISTA DE REQUISITOS Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais ESTIMATIVAS DE RECURSOS Humanos Físicos WBS... 85

11 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Listagem das Áreas de Conhecimentos. Fonte: 44 Figura 2: Detalhes de uma Área de Conhecimento. Fonte: 45 Figura 3: Exemplo de questão e valores possíveis para cada dimensão. Fonte: 47 Figura 4: Listagem parcial das questões cadastradas. Fonte: 48 Figura 5: Listagem dos parâmetros cadastrados. Fonte: 49 Figura 4: Listagem parcial das avaliações cadastradas. Fonte: 50 Figura 7: Detalhe parcial de uma avaliação. Fonte: 50 Figura 8: Listagem dos usuários cadastrados. Fonte: 52 Figura 9: Listagem dos perfis cadastrados. Fonte: 53 Figura 10: Detalhes de um perfil. Fonte: 53 Figura 11: Listagem dos projetos cadastrados. Fonte: 54 Figura 12: Detalhes de um projeto. Fonte: 55 Figura 13: Criando uma avaliação. Fonte: 57 Figura 14: Preenchendo uma avaliação. Fonte: 58 Figura 15: Apresentação dos resultados da avaliação de um profissional. Fonte: 59 Figura 16: Apresentação de resultados comparativos por competência. Fonte: 60 Figura 17: Apresentação dos resultados históricos por competência. Fonte: 61 Figura 18: Comparativo de avaliações superpostas de áreas de conhecimento. Fonte: 63 Figura 19: Resultado a partir de filtragens aplicadas. Fonte: 64 Figura 20: Profissional com desempenho abaixo do esperado. Fonte: 68 Figura 21: Profissional com desempenho acima do esperado. Fonte: 69

12 INTRODUÇÃO Na atual conjuntura econômica mundial, todas as organizações buscam a maximização de resultados e otimização de produtividade. E é de conhecimento comum que o maior capital que qualquer organização possui é o capital humano, ou seja, a experiência e valor que cada profissional agrega ao negócio. Da mesma forma, é sabido que um dos grandes motivos de frustração em qualquer organização é a falta de reconhecimento profissional por seus méritos e a baixa capacidade de avaliar-se de forma clara e objetiva quem são os profissionais indicados para tarefas específicas. Diariamente, decisões estratégicas referentes ao capital humano são tomadas baseadas não em meritocracia, mas sim nas afinidades de seus gestores. Esta falta de clareza e objetividade na tomada de decisões constantemente gera frustrações para os envolvidos, diminuindo a capacidade da empresa de identificar e manter seus melhores profissionais. Na área de tecnologia da informação, onde a demanda por mão de obra qualificada é ainda maior, torna-se vital para o sucesso da organização a retenção dos melhores talentos. A partir desta necessidade e de experiências passadas de avaliação de profissionais, surge a proposta de uma abordagem diferenciada de acompanhamento profissional, onde propõe-se a utilização de perguntas observadas por diferentes dimensões no sentido de oferecer uma interpretação mais clara da própria pergunta em si e, em cada pergunta, atrelar-se um índice numérico a fim de obter visões quantitativas sobre todos os aspectos sob os quais os profissionais são constantemente avaliados (ainda que de forma subjetiva, em sua maioria). A transformação dos fatores qualitativos e subjetivos em questões quantitativas e objetivas tem por objetivo oferecer índices numéricos reais, calculáveis e comparáveis, no sentido de oferecer uma forma clara e justa de 12

13 interpretação de resultados. Esta proposta foi concretizada em uma ferramenta online, onde as informações são inseridas e os resultados obtidos de acordo com os parâmetros apresentados no decorrer do trabalho. Esta proposta apresenta em seu referencial teórico as bases do processo de avaliação e sua atual aplicação. Na definição do problema, as questões e dificuldades enfrentadas nas organizações são esmiuçadas e interpretadas, sejam estas dificuldades relacionadas à avaliação dos profissionais e a comparação entre eles, sejam as dificuldades em definir-se quais pessoas são ideais para serviços específicos. Nos capítulos referentes à proposta, aplicação e ferramenta, são expostas em detalhes as bases sobre as quais a proposta fundamenta-se, a mecânica utilizada na obtenção de resultados e a forma como estes resultados serão apresentados. A análise de resultados e conclusões demonstra a validade da proposta, a partir de um paralelo realizado entre os resultados obtidos na ferramenta e os resultados obtidos através do projeto piloto realizado em uma empresa que possui um processo formal de avaliação. Apresenta-se, ao final deste trabalho, seu glossário, onde constam expressões necessárias para a correta interpretação do mesmo e o Project Charter, onde foi definida a estrutura inicial da ferramenta proposta. 13

14 1. REFERENCIAL TEÓRICO 1.1. Histórico da Avaliação de Desempenho A Revolução Industrial mudou o mundo em uma infindável lista de aspectos. Seus maiores efeitos são amplamente conhecidos e discutidos, como o aumento de renda per capita, que aumentou dez vezes, e o crescimento da população mundial, que aumentou seis vezes (HARTWELL,1971). O desenvolvimento de fábricas, substituindo as pequenas unidades de produção familiar, expõe diversas pessoas às mesmas tarefas, independente da sua origem. As profissões de família não eram mais, necessariamente, o único caminho, o que impactou profundamente na estrutura social da época. Porém, as condições de trabalho eram consideradas longe das necessárias para ter-se uma vida decente e digna, incluindo longas jornadas de trabalho, que já existiam desde antes da Revolução Industrial. Neste ambiente, destaca-se o trabalho de Frederick Taylor, considerado um dos primeiros consultores dos tempos modernos. O trabalho de Taylor teve como principal objetivo melhorar a produtividade do trabalho com a aplicação de metodologias científicas à engenharia de processos e gerenciamento. Suas teorias de gerenciamento são conhecidas como Taylorismo (RAGO,1993). O extensivo trabalho científico de Taylor, medindo o desempenho dos profissionais foi a base do estudo do casal Frank e Lillian Gilbreth em seu estudo dos movimentos e da fadiga humana, que avaliava os movimentos repetitivos na anatomia humana e os efeitos de fadiga na produtividade do operário (GILBRETH, FRANK & LILLIAN,1920). A meta deste estudo era reduzir a jornada de trabalho até atingir o melhor coeficiente jornada de trabalho por produtividade. Embora tais estudos não sejam 14

15 diretamente mencionados como as primeiras avaliações de desempenho, estas são as primeiras métricas em escala de que se tem notícia. (STEPHEN, 1994). Com isto, surge um dos diversos problemas colaterais criados pela Revolução Industrial: as pessoas passam a ser analisadas de forma ainda mais explícita como mais uma engrenagem em uma grande máquina, e não como pessoas. Com o passar dos anos, os processos e as pessoas foram mudando, adaptando-se às mudanças e avanços da humanidade. Viu-se, então, que era necessário avaliar o comportamento do indivíduo e o que este realmente sabia. Esta avaliação deu aos gestores a oportunidade de conhecerem melhor os seus colaboradores e, com isso, aprimorar cada vez mais o trabalho executado. No entanto, para atingir o objetivo de melhora no desempenho é necessário conhecer algumas variáveis complexas. O ser humano gosta de dar sua opinião a respeito do outro, mas rejeita quando é sobre si, isto faz parte da natureza humana. Essa atitude resultou num tipo de julgamento, chamado de avaliação comportamental, a qual é utilizada para avaliar o comportamento do indivíduo (LETTNER,1998). Segundo Bergamini (1988), existem paradoxalmente ao mesmo tempo muitas e poucas respostas a estas misteriosas indagações. Muitas, porque atualmente já se conhece como o ser humano se desenvolve; como tem sua personalidade estruturada a partir de fatores inatos e influências ambientais recebidas; como constrói sua matriz de identidade e como ela é modelada a partir do desenvolvimento da autoimagem e da autoestima do indivíduo. Poucas, porque os conhecimentos atuais sobre a natureza e o comportamento humanos não explicitam a totalidade desse fenômeno, uma vez que frequentemente nos deparamos com 15

16 perguntas sem respostas e questionamentos que ficam à espera de explicações, que tardam ou nunca acontecem. Neste contexto, a avaliação de desempenho caracteriza-se, em termos institucionais, como o processo que provê oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a revisão do seu próprio comportamento A avaliação de desempenho atualmente Nos dias atuais, a avaliação de desempenho permeia todos os ambientes de trabalho, das grandes multinacionais às pequenas empresas familiares de poucas pessoas. É preciso avaliar periódica e sistematicamente a produtividade do funcionário em relação a um conjunto pré-estabelecido de objetivos e metas da organização. Segundo Levinson (1970), são três os principais objetivos do processo de avaliação: 1- Prover um feedback adequado a cada profissional em relação a seu desempenho; 2- Servir como base para definir mudanças de comportamento, atitude em busca de hábitos de trabalho mais efetivos e eficazes; 3- Prover dados para os gerentes de forma a auxiliar na definição de futuras promoções e reajustes de salário. A utilização dos resultados e a forma como o processo de avaliação é conduzido são tão vastos quanto o número de empresas a possuir sistemas de avaliação. Porém, apesar do consenso da existência de benefícios inerentes à execução de um processo claro de avaliação de desempenho, como o aumento na efetividade da organização como um todo e o aumento na produtividade dos funcionários, dentre vários outros benefícios, existem também diversas 16

17 complicações em potencial inerentes ao processo de avaliação de desempenho, principalmente quando este não é aplicado corretamente (BURKE, 1971) Avaliação de Desempenho no Trabalho A avaliação de desempenho é parte fundamental do contínuo processo de otimização de qualquer organização, pois é neste momento que o gestor ou avaliador deve oferecer uma retrospectiva sobre todas as tarefas desempenhadas pelo profissional de forma clara, objetiva e direta, abrangendo os pontos fortes do profissional assim como apresentando, com total honestidade e franqueza, os pontos em que o profissional tem de melhorar. E apenas feedbacks honestos e constantes tornam possível a cada profissional avançar em suas carreiras por méritos próprios. Welch (2005), porém, adverte que na grande maioria dos processos de avaliação, tal honestidade não existe, seja para evitar conflitos ou não entristecer e desmotivar os profissionais. Tal atitude, porém, resulta em feedbacks que não refletem a verdade em sua totalidade, criando um problema a longo prazo e impactando diretamente no desempenho de toda a companhia. O autor ainda levanta um dado estarrecedor: a falta de feedbacks honestos e francos é tão grande que a percentagem de profissionais que crêem ter recebido um feedback honesto em suas últimas avaliações varia entre 10% e 20% As metas e objetivos em um processo de avaliação Cummings e Schwab (1978) sugerem que a avaliação de desempenho tem potencial para desenvolvimento dos profissionais quando metas objetivas e desafiadoras podem ser estabelecidas e acordadas. Keeley (1978) e Cummings e 17

18 Schwab (1978) advertem que definir metas objetivas é menos realizável para algumas carreiras do que para outras. O problema da definição e medição de algo considerado subjetivo, como objetivo e meta, é exemplificado por Gilbert (2006), ao falar da medição de outro estudo, o da felicidade. Gilbert explica que medir um conceito considerado subjetivo e, portanto, sujeito à percepção dos envolvidos, é como realizar um exame oftalmológico. O exame é feito com diversas lentes sendo expostas ao avaliado, que indica qual das lentes apresenta a melhor visão para ele. Desta forma, a informação que o avaliado passa ao avaliador é convertida em dados, que por sua vez são submetidos ao processo de análise para entender e captar a percepção do avaliado, tudo baseado no que o avaliador ouviu do avaliado em sua experiência subjetiva Tipos de Avaliação Avaliação Convencional A avaliação convencional, que também pode ser chamada de avaliação 180º, é a avaliação em que os gestores e líderes fazem a avaliação de seus colaboradores, retornando os resultados obtidos. Este método depende fortemente do departamento de Recursos Humanos, oferecendo suporte aos avaliadores e aos avaliados. Neste tipo de avaliação, somente os gestores tem um resumo de como sua equipe de colaboradores está, pois apenas a equipe é avaliada (ROCHA, 2003). Como todas as avaliações, é baseada em competências chave, pois cada instituição tem suas competências e necessidades específicas para o seu negócio. 18

19 Avaliação 360º A avaliação de desempenho 360º refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de integração com o avaliado. Assim, participam da avaliação superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360º, conforme segue: É uma forma mais rica de avaliação, pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos os lados. A avaliação 360º proporciona condições para que o funcionário se adapte e se ajuste às várias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. O avaliado, contudo, fica sob os olhos de todos, o que não é nada fácil. Ele pode tornar-se vulnerável, se não for bem preparado ou não tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliação ampla e envolvente A apresentação do resultado da avaliação O feedback sobre o desempenho do profissional é tão importante quanto o processo de avaliação em si, visto que se o ciclo de feedback não for conduzido corretamente, podem acarretar diversos problemas, independente de quão bem o processo todo de avaliação foi conduzido até o dado momento. Existem várias formas de dar e receber um feedback, são eles (ROCHA, 2003): Descritivo: o avaliador apresenta, na forma escrita, como o avaliado desempenhou suas tarefas durante o período. Oral: há um diálogo entre o avaliador e o avaliado para informar o resultado da avaliação e assim, ambos expõem suas opiniões. 1 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8ª ed. São Paulo: ATLAS,

20 Individual ou em grupo: a apresentação do resultado da avaliação é feita individualmente ou em grupo quando não há tempo hábil para atender cada um individualmente. Positivo: o avaliado é incentivado sempre, incitado a ser melhor, é orientado pelo avaliador de que está no caminho certo. Negativo: o avaliador salienta somente os aspectos negativos e as atitudes erradas que o avaliado executou. Não são mencionados os aspectos positivos. 2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 2.1. Os problemas decorrentes de um processo de avaliação falho O número de problemas que um processo de avaliação de desempenho falho pode causar para uma empresa é composto por uma extensa lista, onde pode-se citar principalmente a percepção negativa por parte dos funcionários, os erros ou injustiças e problemas referentes à definição de objetivos claros. Além disso, Yap e Ferreira (2010) lembram que, devido à instabilidade econômica e a crise global, é vital para a organização manter a eficiência e eficácia de sua atividade, o que só é possível retendo os melhores talentos disponíveis no mercado. Os problemas acima citados, dentre diversos outros, tem como uma de suas raízes, de acordo com Pimentel (2005), a falta de clareza e objetividade dos aspectos que são avaliados e a diferença de percepção entre avaliador e avaliado Avaliação de Desempenho na Área de Tecnologia da Informação Como já exposto, o processo de avaliação de desempenho desde a sua origem, vem tornando-se cada vez mais complexo devido à necessidade de 20

21 especialização de profissionais em uma gama cada vez maior de funções, o que ocorre também em outras áreas de mercado. Enquanto em seus primórdios o desempenho podia ser medida diretamente a partir da produção de cada profissional individualmente (número de materiais manufaturados, número de falhas cometidas, número de objetos produzidos) por uma escala de tempo, atualmente, a complexidade da avaliação vem crescendo exponencialmente, visto que, hoje em dia, o desempenho não pode mais ser medido totalmente pela individualidade do profissional, mas pelo seu desempenho dentro de um projeto ou contexto no qual este profissional está inserido e, não raras vezes, pelo desempenho de toda a empresa. Profissionais da área de vendas, por exemplo, podem possuir seu desempenho atrelado à venda de produtos ou projetos que dependem do desempenho da empresa como um todo, como a sua imagem, inserção no mercado, conhecimento regional, qualidade, marca, dentre diversos outros fatores. No outro lado do espectro, encontram-se os profissionais da área industrial, que de certa forma ainda podem ter o seu desempenho avaliado diretamente pela sua produção, ainda que o número de fatores a interagir com o profissional seja bem maior se comparado com o início da era industrial (e as metodologias aplicadas no estágio embrionário do processo de avaliação como conhecemos hoje). Por exemplo, o desempenho deste profissional pode ser (injustamente) impactado pelo baixo desempenho das máquinas com as quais ele interage. Na área de tecnologia da informação, o número de fatores que impactam na avaliação de desempenho é alto, dependente de diversos fatores fora do domínio do próprio profissional e de parâmetros altamente qualitativos e / ou subjetivos. Devido 21

22 a todos estes fatores, não é raro ter-se profissionais desmotivados ou frustrados após o ciclo de avaliações. A falta de uma definição clara das tarefas e atribuições para cada cargo profissional dentro da empresa aumenta a complexidade da avaliação do profissional. Em uma pesquisa realizada pelo Instituto Datafolha (2012), na região de São Paulo, constatou-se que é de 43% a desaprovação das políticas de cargos e salários por parte das empresas, sendo este o maior motivo de descontentamento entre os profissionais. O segundo maior fator de descontentamento profissional, ainda de acordo com a pesquisa do Instituto Datafolha, é o fato de os profissionais sentirem-se desvalorizados. Este fator, de forma mais contundente que o primeiro, demonstra a importância e complexidade do processo de avaliação na área de tecnologia da informação (IT CAREERS, 2012). A área de tecnologia da informação também é conhecida por exigir de seus profissionais uma flexibilidade e adaptabilidade a mudanças de ambiente com uma frequência considerável. O ciclo de desenvolvimento de software possui fases muito específicas com tarefas igualmente específicas e singulares análise e levantamento de requisitos, desenvolvimento, teste e validação, manutenção e gerenciamento e ainda assim, muitos profissionais estão expostos a ser movidos entre projetos, atuando em fases totalmente distintas (com necessidades e habilidades muito específicas), sem obrigatoriamente passar por períodos de adaptação aos novos ambientes. Com isso, alguns profissionais, ao invés de excederem suas qualidades e atributos mais valiosos em fases específicas, acabam tendo de adaptar-se constantemente a novos desafios, exercendo com isto suas tarefas com apenas o mínimo de desempenho esperado. É como ter um médico especializado em dermatologia trabalhando como oncologista, um oncologista 22

23 trabalhando como obstetra e um obstetra, como dermatologista. Neste paralelo traçado entre profissionais de TI e médicos, a grande diferença é a vítima. No primeiro exemplo, as vítimas são sistemas, enquanto no último, vidas. No entanto, hoje em dia qualquer falha em sistemas de TI que necessitam de informações em tempo real, como sistemas de controle aéreo, sistemas de defesa, sistemas de navegação e até mesmo sistemas da área médica, pode causar dezenas de vítimas ao mesmo tempo. Não obstante, a rapidez com que as novas tecnologias aparecem no mercado de TI faz com que a necessidade por especialização e habilidade em utilizar novas ferramentas seja não o diferencial, mas o mínimo esperado. Um especialista em uma tecnologia de cinco anos atrás, dificilmente encontrará salvo tecnologias que são imunes ao passar do tempo oportunidades no mercado. Face ao exposto, ter no quadro de funcionários de qualquer empresa de Tecnologia da Informação as melhores pessoas é hoje um desafio diário, e uma das formas de reter talentos é com um processo de avaliação claro e objetivo. Winer (1997) define de forma muito clara a diferença entre o processo de avaliação de um profissional de tecnologia da informação e os profissionais de outras áreas, ao destacar que todos os desenvolvedores possuem um conceito muito bem definido entre certo e errado, provavelmente advindo da lógica computacional onde não existe talvez. Um computador interpreta apenas sinais de sim e não, e nada mais. Não é possível mentir para um computador. Spolski (2006) reforça esta teoria. Profissionais ligados à área de Tecnologia da Informação tendem ao pragmatismo quando trata-se de certo ou errado. Ou seu produto funciona, ou não funciona. Spolski destaca como um dos meios de reter os melhores profissionais o oferecimento de um ambiente livre de imparcialidades, e a avaliação de 23

24 desempenho é um dos processos mais suscetíveis à parcialidades por parte de seus envolvidos Frequência do Processo de Avaliação O conceito de que a avaliação de desempenho é algo pontual e a ser executado apenas de tempos em tempos, adiciona um nível a mais de complexidade e possíveis falhas ao processo. A avaliação é idealmente um processo contínuo e constante, que exige dedicação de ambos avaliadores e avaliado. Miner, (1974, 1975) em uma pesquisa com 150 organizações indicou que os funcionários, empregados e gerentes foram formalmente avaliados anualmente em aproximadamente 90% destas organizações, sendo que na vasta maioria esta avaliação foi realizada apenas uma vez ao ano (avaliações com uma periodicidade maior que anual, portanto, são raras). No sentido de manter a continuidade do processo, Cummings e Schwab (1978) sugerem a utilização de sessões intermediárias entre os processos de avaliação, as quais chamam de sessões de desenvolvimento, onde são acordados objetivos e metas. Com a utilização desta abordagem, a entrega do resultado do processo de avaliação idealmente tende a não ser uma surpresa para o avaliado As necessidades da empresa Em cada empresa, cada tarefa requer aptidões específicas de seus executores. Definir o profissional ideal para as tarefas existentes dentro de cada serviço prestado é um trabalho que exige tempo, dedicação e conhecimento dos profissionais. 24

25 Cada organização possui uma abordagem própria, ideal e amadurecida de acordo com o seu ambiente interno e externo. Porém, quando uma conjuntura de fatores une-se, é possível que as pessoas alocadas para tarefas específicas não sejam as pessoas ideais por diversos fatores, como as suas características, habilidades e atitudes pessoais dentre diversos outros fatores externos aos atributos pessoais, como custo, disponibilidade, maturidade e confiabilidade. Na área de tecnologia da informação, diversas abordagens estão sendo constantemente desenvolvidas, das quais as boas práticas sugeridas pela Information Tecnology Infrastructure Library, entidade mundialmente conhecida pela sua sigla, ITIL, são destaque. A ITIL, que teve início como um conjunto de boas práticas a serem seguidas na infra-estrutura de tecnologia da informação, tem nos dias de hoje como um de seus principais objetivos a agregação de valor ao cliente. Neste sentido, apresenta o conceito de ativos de serviço, os quais são categorizados como recursos ou habilidades. Dentre estas duas categorias, apenas o ativo de serviços identificado como pessoas apresenta-se em ambas as categorias, destacando a importância da otimização do gerenciamento de pessoas para agregar valor ao cliente. Segundo Rousseau (1995, apud LEPAK, 1999) existem duas formas de economizar valor em se tratando de recursos humanos: investindo no capital humano interno da empresa ou terceirizando o capital humano. Para as empresas que escolhem a primeira opção, saber quais são seus melhores recursos é fundamental. Porém, é importante destacar que cada empresa possui um conjunto de habilidades específicas para executar seus serviços, o que não necessariamente implica em ter os melhores profissionais disponíveis do mercado, mas sim os melhores profissionais para as necessidades específicas. Esta 25

26 otimização só é possível com métricas claras, não só para a empresa mas também para os profissionais. As frases abaixo são lemas da ITIL: - Você não pode gerenciar o que não pode controlar; - Você não pode controlar o que não pode medir; - Você não pode medir o que não pode definir. A partir do exposto, surge a necessidade de apresentar definições básicas das necessidades de cada serviço para sua execução ideal. O conhecimento de tais definições poderia ser utilizado durante todo o período de contribuição do profissional na empresa, desde a sua contratação - que teria uma entrevista focada nas reais necessidades do serviço ao qual o profissional seria alocado - até o planejamento de sua carreira. Conhecendo as necessidades de cada serviço, faz-se necessário aplicar uma medida quantitativa a estas necessidades. Se a definição das necessidades de cada serviço de forma clara e objetiva não é algo comum no mercado atual, a aplicação de medidas quantitativas a estas necessidades é ainda mais rara. Os líderes e avaliadores possuem, ainda que de forma inconsciente, a sua própria lista de necessidades - e consequentemente, o quanto foi atingido dentro de aspectos específicos pelos profissionais - para cada serviço. Porém, a falta de transparência na explicitação de tais necessidades acaba sendo um dos motivos de frustração no processo de avaliação, independentemente dos resultados atingidos. Levinson (1970) apresenta o cenário do executivo que recebe do presidente de uma empresa a complexa tarefa de tirar da crise um setor da empresa que estava com problemas. Após superar a crise e tornar o setor novamente rentável, o executivo crê ter executado com sucesso a tarefa que lhe foi designada. Contudo, o 26

27 presidente o repreende pela forma como o processo foi conduzido: demitindo pessoas que a empresa considerava valiosas e aumentando as responsabilidades de pessoas consideradas incapazes. Ao tomar tal atitude, apesar de atingir o objetivo inicialmente proposto, o executivo enfraqueceu a imagem da empresa e exaltou a sua própria, por mostrar que as escolhas da empresa estavam erradas. Levinson destaca que o problema no processo de avaliação está em seu próprio conceito, que é a falta de clareza do que está sendo avaliado. Dentre os problemas destacados por Levinson (1970), um fator pode ser considerado paradigma de avaliação de desempenho: ainda que seja esperado que os avaliadores deem feedbacks constantes e objetivos, não existem mecanismos para garantir que eles o façam. Atrasos e demoras em feedbacks criam frustração, quando o bom desempenho não é reconhecido, e sensação de impotência quando o julgamento é baseado em erros ocorridos há muito tempo e possivelmente, já corrigidos com o passar do tempo. Baseado no exposto, faz-se necessário um mecanismo de auxílio ao processo de avaliação de desempenho de forma holística, abordando as visões tanto do profissional como do serviço. Pelo lado do profissional, uma visão objetiva e quantitativa de onde estão seus pontos fortes e fracos o auxilia a desenvolver melhor as suas qualidades, traçando metas e planejando sua carreira. Pelo lado do serviço, ter os profissionais com o conjunto ideal de conhecimentos, habilidades e atitudes para a sua execução não só assegura a atuação dos profissionais de forma mais objetiva, mas também garante que o maior valor ao cliente é assegurado. 27

28 3. PROPOSTA Esta proposta aborda o problema das avaliações de desempenho falhas em que houve injustiça e/ou parcialidade em algum nível e a má alocação de recursos. Tal proposta baseia-se em uma ferramenta de suporte aos processos de Avaliação de Desempenho e de alocação de profissionais dentro de cada serviço executado em uma empresa, tendo como principal funcionalidade oferecer suporte aos processos de avaliação e alocação de recursos de forma clara, rápida e objetiva. A ferramenta não busca substituir os processos de avaliação já existentes, mas sim ser uma ferramenta de auxílio na tomada de decisão, podendo ser adaptada às diversas realidades de cada empresa a partir da criação e definição de questões chave, agrupadas dentro de áreas de conhecimento exigidas pela empresa ou pelas tarefas desempenhadas por um grupo de profissionais. Sugere-se a divisão destas questões em diferentes dimensões (tais como sucesso, complexidade, frequência, dentre outras). A cada dimensão, é atribuído um valor numérico, e a composição destes valores numéricos atribuirá um total numérico para cada pergunta. A média dos valores obtidos em cada pergunta dentro de uma mesma área de conhecimento resultará em um valor numérico para esta. A acurácia dos resultados obtidos pela ferramenta - assim como de qualquer sistema de avaliação - é diretamente proporcional à atenção que os atores envolvidos dedicarem a ela. O diferencial desta proposta, portanto, é o fato de oferecer uma ferramenta de apoio que possa agregar valor ao processo de feedback de forma imediata, sem necessitar dispender uma grande quantidade de tempo dos envolvidos. 28

29 Busca-se com isto inverter o ciclo vicioso de qualquer processo de avaliação, que é em sua maioria considerado falho por não oferecer feedbacks claros e constantes assim como por tomar muito tempo das partes. Para apresentar a mudança comportamental esperada dos atores envolvidos, faz-se necessário inicialmente apresentar o que a ferramenta visa oferecer, já que as atividades dos envolvidos serão descritas de acordo com a interação com a ferramenta. É importante destacar que as questões e parâmetros apresentados como exemplo no decorrer deste trabalho poderão ser alterados e / ou adaptados de acordo com as necessidades de cada empresa. Portanto, quando da implantação desta ferramenta em uma empresa, é possível aproveitar-se das perguntas já existentes nos processos de avaliação de desempenho desta Apoio ao Feedback Por receber a avaliação não apenas ao final do ciclo de avaliação e sim no momento em que alguma atividade ou evento ocorre, o profissional poderá receber o seu feedback formal de avaliação sem surpresas, já que este será baseado em fatos documentados. Ainda, o profissional não poderá dizer que não tinha conhecimento de que o seu desempenho em algum aspecto não condizia com a expectativa de seus superiores Apoio à Carreira Ao receber feedbacks sobre as suas ações no momento em que elas ocorrem, o profissional pode adaptar o seu comportamento de forma mais ágil e dinâmica. Além disso, o profissional terá indicadores mais frequentes que o 29

30 auxiliarão no conhecimento sobre o seu desempenho, isto é, se está conduzindo a sua carreira no caminho desejado. Do mesmo modo, caso o profissional tenha problemas de comportamento ou falhas ao adaptar-se a alguns ambientes ou situações específicas, ficará evidente a necessidade de mudanças, seja por parte da empresa - alocando o profissional em outro serviço - ou por parte do profissional, que poderá buscar por treinamentos específicos na área em questão Apoio à definição de promoções Com o histórico do profissional claramente documentado sob diversos aspectos, torna-se mais claro e justo o processo de promoções e ajustes de remuneração dos profissionais, uma vez que será possível observar claramente quais são os pontos fracos e fortes de cada profissional e o sucesso obtido em cada aspecto avaliado no decorrer do período. Não obstante, tal informação é vital para identificar para todos os profissionais não apenas para os beneficiados com promoções ou ajustes de remuneração quais foram as suas ações que os levaram a tais avanços em suas carreiras. Uma visão clara dos motivos pelos quais certos profissionais são promovidos em detrimento de outros é vital para manter a moral de toda a empresa em alta, e tais questões oferecem esta visão que torna mais fácil e compreensível a comparação dos profissionais Dados históricos A ferramenta, ao armazenar de forma objetiva o histórico do profissional ao longo do seu tempo de empresa, oferece balizas aos avaliadores, evitando préjulgamentos a partir de pouca experiência e contato entre avaliador-avaliado. Ainda, 30

31 pode destacar de antemão quais são os problemas já conhecidos de cada funcionário e quais as suas maiores qualidades, o que é vital no momento de liderar pessoas efetivamente. Esta visão também é altamente importante no momento em que existem mudanças e rotatividades entre as pessoas responsáveis pelos profissionais. No caso de um desligamento por parte de um avaliador que acompanha a carreira de um profissional durante muitos anos, todo o histórico de problemas e conquistas deste profissional por parte de seu avaliador perde-se. Esta informação não será totalmente perdida com a utilização da proposta ferramenta A avaliação do profissional A proposta inicial da ferramenta é oferecer visões quantitativas para cada pergunta-chave em um processo de avaliação. Tais perguntas serão definidas a partir do cargo do funcionário e da tarefa na qual ele está atualmente alocado. Dentro de cada pergunta, dimensões serão avaliadas para compor a nota quantitativa do profissional. As dimensões propostas neste trabalho são a Frequência, a Complexidade e os critérios de Sucesso para cada pergunta. Para cada par pergunta-dimensão, um valor numérico será atribuído. A soma dos valores das dimensões (nesta proposta, três dimensões) resultará na nota para a pergunta específica para este funcionário. As perguntas podem ser agrupadas em competências, e a média das perguntas dentro de uma mesma competência resultará na nota para a área de conhecimento, e as notas de cada área de conhecimento do profissional apresentará para ele onde estão seus pontos fortes e fracos, de forma quantitativa. 31

32 3.6. As necessidades do serviço Ao possuir avaliações quantitativas do quadro de funcionários e avaliando as necessidades do serviço de acordo com as perguntas propostas, é possível avaliar quantitativamente quais profissionais possuem o perfil de acordo com as necessidades do serviço específico. Normalmente, a escolha de profissionais é feita puramente baseada no conhecimento que cada gestor possui sobre os funcionários disponíveis. Não raro, porém, este gestor conhece apenas uma parcela dos profissionais da empresa, conhecendo-os a ponto de poder avaliar (ainda que subjetivamente) qual profissional adapta-se a qual serviço. Com esta ferramenta, porém, o gestor poderá ter conhecimento, através das avaliações realizadas por outros gestores, do domínio total de profissionais envolvidos e listados na ferramenta, não havendo portanto a restrição de gestores limitarem-se aos profissionais incluídos apenas dentro de sua área de atividade, seja esta área um projeto, um cliente, uma unidade física específica. Um gestor poderá agora conhecer os profissionais disponíveis em unidades localizadas remotamente a milhares de quilômetros, baseando-se nas informações que ele julgar necessária. Com isto, supõe-se que, a longo prazo, haverá uma maior sinergia entre unidades distintas, rompendo barreiras e tornando ainda mais claro quem são os profissionais mais adequados para específicas tarefas, independentemente do quão próximo estes profissionais estão ligados a gestores-chave na organização. Buscase, com isto, uma maior e mais abrangente utilização e vivência de avaliações baseadas em meritocracia. 32

33 3.7. A utilização de uma escala subjetiva Baseado no conhecimento empírico dos autores do projeto deduziu-se que se faz necessário, a critério de comparações mais claras e objetivas, a utilização de valores para cada um dos critérios aos quais os profissionais são constantemente submetidos. Porém, desta inferência, surge a primeira questão quanto à validade do modelo, visto que este tenta impor uma escala quantitativa a conceitos altamente qualitativos, e portanto de difícil comparação. Neste sentido, Gilbert (2006) oferece uma grande contribuição em seu estudo sobre a utilização de uma escala de felicidade - tida como uma escala altamente subjetiva. O exemplo segue: Imagine uma farmácia vendendo um punhado de termômetros baratos que não foram bem calibrados. Pessoas com temperaturas normais podem ter leituras de 37º, e duas pessoas com a mesma temperatura podem ter leituras diferentes. Estas faltas de acurácia podem levar pessoas a procurar um tratamento médico que elas não precisariam ou então não buscar um tratamento quando precisariam. Termômetros mal calibrados algumas vezes causam problemas - mas não sempre. Por exemplo, se eu trouxer 100 pessoas ao meu laboratório, expuser metade delas ao vírus da gripe, e então usar os meus termômetros mal calibrados para medir a temperatura deles uma semana depois, a média das temperaturas das pessoas que foram expostas quase que certamente serão mais altas que a média das temperaturas daqueles não expostos. Alguns termômetros vão medir a temperatura um pouco para baixo, alguns vão medir um pouco para cima, mas contanto que seja medida uma quantidade suficiente de pessoas, os erros irão anularse. Ainda que com instrumentos mal calibrados, pode-se comparar um número grande de pessoas 2. Portanto, no caso de uma avaliação de desempenho e de necessidades de um serviço, antes utilizar-se de um termômetro mal calibrado a não utilizar termômetro algum. 2 Gilbert, D. T. (2006). Stumbling on happiness. New York: Knopf. 33

34 É esperado que a utilização frequente do sistema leve a criação de novas perguntas e com isto dimensões sejam adicionadas ao domínio de cada empresa, de forma a oferecer uma visão mais realista das realizações de cada profissional. Destaca-se mais uma vez a importância da atuação dos avaliadores de forma dinâmica e constante, no sentido de manter a ferramenta sempre com perguntas que possam abranger o domínio de necessidades, tarefas e habilidades que a empresa exige, adicionando e sugerindo novas perguntas. Além de sugerir novas perguntas, também é possível, por parte das pessoas responsáveis pela manutenção do sistema na empresa, desativar perguntas que porventura não agreguem valor diferencial entre os profissionais. O objetivo de oferecer a possibilidade de desativar perguntas é de evitar que o sistema seja tomado por uma quantidade muito grande de perguntas, o que por consequência faria com que os avaliadores encontrassem problemas ao tentar responder uma pergunta específica e, por conseguinte impactar no aspecto-chave da ferramenta, que é a facilidade e dinamismo no processo de feedback. É importante ressaltar que, assim como as empresas e serviços dentro de cada empresa são dinâmicos, a forma como os profissionais são avaliados deve seguir tal dinamismo. Portanto, um sistema dinâmico que está sempre se adaptando aos novos desafios propostos pode refletir cada vez mais acertadamente a realidade em que a empresa encontra-se Frequência da avaliação A plataforma apresentada oferece resultados dinâmicos ao avaliador e ao avaliado, e por ser uma ferramenta ao suporte de decisão (e não uma ferramenta destinada a substituir o processo de avaliação já existente em cada empresa), não 34

35 se faz necessário ater-se a períodos fechados de avaliação. Com isso, no momento em que uma avaliação é adicionada ao sistema, ela fica armazenada para posterior consulta. A partir desta possibilidade, cabe aos envolvidos na avaliação (tanto o avaliador como o avaliado) definir com que frequência as avaliações - ou seja, responder perguntas - devem ocorrer. É necessário observar que a frequência com que tais avaliações ocorrerão deverá tender para a maior frequência possível sem impactar nas tarefas diárias dos envolvidos. O objetivo é evitar que os profissionais invistam mais tempo na ferramenta do que na condução de seus trabalhos diários, o que certamente impactaria negativamente no seu desempenho. É sugerido que esta avaliação seja revisada ao menos mensalmente pelos envolvidos, de forma a possuir uma base consistente de resultados no decorrer do período de avaliação, no sentido de evitar avaliações formais baseadas em apenas poucos fatos isolados, mas sim na soma das atitudes e conquistas do profissional durante o período Dimensões sugeridas As dimensões abordam diferentes aspectos de uma mesma pergunta, no sentido de oferecer uma visão mais objetiva e clara a todos os envolvidos das razões que levam à criação das notas. A estrutura desta ferramenta foi desenvolvida no sentido de oferecer um número de dimensões para cada pergunta de acordo com as necessidades de cada empresa, ao invés de um número estático de dimensões. A proposta deste projeto contempla três dimensões: a FREQUÊNCIA, a COMPLEXIDADE e o SUCESSO em cada aspecto. Para cada dimensão sugerida, existe uma escala específica de valores possíveis, a qual também pode variar de acordo com as necessidades de cada empresa. 35

36 A proposta oferece três possíveis medidas dentro de cada dimensão, com definições, pesos e nomenclaturas específicas. Por exemplo, as dimensões frequência e complexidade oferecem - em linhas gerais - respostas que significam alta / média / baixa enquanto a dimensão sucesso oferece as medidas sucesso / sucesso parcial / fracasso. Destaca-se que se optou por utilizar uma escala de três valores (ao invés de uma escala de sim / não ou uma escala com um maior número de variações, como uma escala com cinco valores) pela sua simplicidade e objetividade. Com isso, para cada dimensão, existe (de acordo com a proposta aqui apresentada) três possíveis medidas. Para cada pergunta, por conseguinte, existem três possíveis valores Pesos atribuídos Os valores numéricos a serem atribuídos a cada dimensão dentro de cada pergunta desempenham papel vital na apresentação dos resultados, visto que a partir destes valores é que será calculada a nota para cada questão e, a partir destas notas, será calculada a nota por competência do profissional ou do serviço. As combinações numéricas possíveis de valores para cada dimensão são inúmeras, portanto apenas com a utilização frequente do sistema será possível atingir uma grade de valores amadurecida no sentido de refletir com precisão os resultados obtidos. Neste sentido, portanto, quanto mais simples os valores envolvidos, mais fácil será para os interessados interpretar os resultados obtidos. Um dos problemas iniciais a ser definido é caracterizar o ponto de referência de equilíbrio de expectativa para cada pergunta, sabendo que a nota de cada pergunta é composta pela soma das notas de suas dimensões. Ou seja, é 36

37 necessário definir o valor específico para cada pergunta a partir do qual as notas acima do mesmo serão consideradas acima da expectativa e, consequentemente, as notas abaixo serão consideradas abaixo da expectativa. Este ponto refletirá a média esperada para cada questão. Ainda que a tendência natural seja interpretar o valor zero como o ponto inicial absoluto (e com isso, valores negativos indicariam um valor abaixo do esperado e um valor positivo acima do esperado), dois problemas surgem desta abordagem: Um sistema tendo zero como ponto de equilíbrio necessitaria utilizar-se de valores maiores para demonstrar resultados abaixo do esperado. Dentre as dimensões iniciais definidas neste projeto, apenas a dimensão de sucesso possui uma avaliação claramente tendendo a um valor abaixo do esperado, portanto as outras duas dimensões (complexidade e frequência) não oferecem inicialmente avaliações negativas. Tal fato decorre do pressuposto de que, caso a nota tenha de ser negativa, o sucesso atrelado à questão em específico deve destacar a falha do todo, e não as outras dimensões. Exemplo: Um restaurante em que está avaliando-se a prestatividade do garçom junto aos seus clientes. Na dimensão frequência, o escopo de possibilidades vai de um restaurante pouco movimentado a um restaurante muito movimentado (logo, não existe uma frequência caracterizada como negativa ). O mesmo acontece para a dimensão de complexidade, onde pode-se pensar em complexidade de clientes em uma escala de clientes casuais, rápidos e pouco exigentes (menos complexos) até clientes buscando serviços exclusivos e altamente críticos (mais complexos). Mais uma vez, a dimensão não apresenta um valor negativo. Porém, é possível que o 37

38 funcionário trate com uma frequência baixa de clientes pouco exigentes e ainda assim, apresentar um atendimento falho. Neste caso, a dimensão de sucesso (e apenas ela) apresentaria um valor negativo para diminuir o valor obtido pela pessoa na questão prestatividade de serviço. Com base no exposto, o valor nominal atrelado à falha na dimensão sucesso deveria ser um valor negativo alto, o que poderia causar confusão na interpretação dos resultados. Visto que utilizar questões em que o ponto de equilíbrio é o zero pode causar os problemas apresentados, optou-se por ajustar a abordagem do problema para uma definição de pontos de equilíbrio específicos por questão. Com isso, no intuito de tornar a matemática por trás do sistema a mais clara possível, definiu-se que o ponto inicial absoluto de cada pergunta deverá ser definido pergunta a pergunta, e não necessariamente um valor negativo. Além disso, a utilização de uma variação menor de pesos para cada dimensão resulta em um domínio de valores mais restrito, o que facilita a interpretação dos resultados. Os coeficientes propostos para cada dimensão são de 1 a 3 (onde o 1 representa a mais baixa graduação e a 3 a mais alta) com exceção da métrica de sucesso, onde a falha (a graduação mais baixa) possui peso -1. Novamente, os coeficientes atribuídos a cada dimensão não são tão importantes quanto a clara definição do ponto de equilíbrio (a nota esperada) para cada questão. Exemplo: Dois profissionais, A e B, desempenham tarefas específicas, não sendo simples a comparação direta sobre o seu desempenho nestas tarefas. Aplicando-se a abordagem proposta, neste exemplo utilizaremos apenas uma questão referente a comunicação dentre as várias questões às quais tais 38

39 profissionais seriam expostos. Esta questão oferece as seguintes possibilidades dentro de cada dimensão: Complexidade o Alta: Requer conhecimento do negócio o Média: Requer conhecimento funcional o Baixa: Apenas conhecimentos técnicos Frequência o Alta: Comunicação diária o Média: Até duas vezes por semana o Baixa: Menos de uma vez por semana Sucesso o Total: Não houve falhas na comunicação o Parcial: Alguns pontos necessitaram revisão interna, sem impactar na imagem junto ao cliente o Falha: Houve falha na comunicação, e esta falha foi observada pelo cliente final O profissional A recebe sua lista de tarefas de seu supervisor, da sua mesma empresa (complexidade: baixa), a cada quinze dias (frequência: baixa), através de uma reunião de revisão de progresso e definição de tarefas. O profissional A nunca teve problemas de comunicação com seu supervisor (sucesso: total). O profissional B está alocado no cliente (frequência: alta), e este cliente diversas vezes ao dia busca o profissional B para esclarecer questões, utilizando o linguajar próprio de sua profissão, expressões de negócio com as quais muitas vezes o profissional de TI pode não estar habituado (complexidade: alta). O profissional B teve alguns problemas de comunicação durante o período, visto que 39

40 ele não conseguiu compreender corretamente uma das requisições do cliente (sucesso: falha). Transpondo-se os casos A e B para a proposta neste trabalho apresentada, o profissional A receberia um índice de comunicação igual a 5 (1 ponto pela baixa complexidade mais 1 ponto pela baixa frequência mais 3 pontos por comunicar-se com sucesso com seu superior), enquanto o profissional B também receberia o índice de comunicação igual a 5 (sendo 3 pontos pelo contato com o cliente da área de negócios mais 3 pontos pelo contato diário e -1 ponto por ter falhado em comunicar-se com o cliente em algum momento). Ainda que o profissional B não tenha tido sucesso no aspecto comunicação para o período (visto que detectou-se uma falha de comunicação) e o profissional A tenha tido total sucesso dentro do escopo de seu projeto, entende-se que o profissional B estava muito mais exposto, em uma situação de riscos muito maiores que o profissional A, que encontra-se em uma situação de total conforto. As outras dimensões (frequência e complexidade), balancearam os resultados apresentados. 40

41 3.11. O Diferencial Ainda que as ferramentas de avaliação hoje utilizadas pelas empresas sejam, em sua maioria, baseadas em perguntas e respostas, a adição de um novo nível de granularidade de dimensões específicas dentro de cada pergunta é algo inovador, por desmembrar questões complexas em diferentes aspectos. Além disso, por ser uma ferramenta objetiva e quantitativa, incentiva os avaliadores ou gerentes a oferecer feedbacks mais constantes, apenas adicionando uma nova resposta às perguntas de cada avaliado, não apenas ao final dos períodos comumente utilizados nos processos de avaliação de desempenho formais, sejam estas semestrais ou anuais. Além disso, por ser uma ferramenta informal online, é possível para o avaliador disponibilizar um feedback sobre alguma ação no momento em que ela ocorre sem precisar necessariamente estar próximo ao avaliado ou sentir-se acanhado em notificar claramente o profissional em questão sobre a ação, seja ela correta ou incorreta. A ação que gerou esta avaliação pode ser o fator chave para desencadear uma reunião particular entre as partes para discutir sobre o tema em questão. É importante ressaltar que tal ferramenta deve ser utilizada com seu devido treinamento por parte dos avaliadores. Uma avaliação negativa realizada precipitadamente pode ter resultados tão nefastos quanto uma correspondência eletrônica enviada em um momento de ânimos exaltados. O avaliador deve pesar os fatos ocorridos de forma clara e objetiva, no sentido de fornecer sempre feedbacks construtivos aos seus avaliados. 41

42 4. A FERRAMENTA Um dos requerimentos básicos da ferramenta é a sua disponibilidade e acessibilidade, uma vez que a confiabilidade e maturidade dos dados são diretamente proporcionais à utilização da mesma. Por isso, optou-se pela criação de um portal online para o desenvolvimento da ferramenta. Similar aos processos de avaliação de desempenho existentes em diversas empresas, a ferramenta baseia-se em perguntas e respostas. Como já mencionado, esta ferramenta difere dos atuais sistemas de avaliação por dois princípios básico: Foi projetada para ser um sistema de auxílio ao processo de avaliação de desempenho Possui cada pergunta dividida em dimensões específicas A principal apresentação de dados da ferramenta é feita através de gráficos de comparações. São diversos os resultados apresentados de forma gráfica, para facilitar a interpretação dos resultados. Os gráficos listados a seguir (que serão apresentados em detalhes à frente) são considerados os de maior valor: Visão Histórica: apresenta a evolução do desempenho dentro de um período pré-definido (como um gráfico anual); Visão Comparativa: apresenta os resultados obtidos na avaliação em comparação com outros fatores; Visão Comparativa por Área de Conhecimento: é o gráfico mais importante na definição de movimentações salariais e de cargo, onde é possível filtrar os resultados, no sentido de analisar quais são os principais recursos para desempenhar tarefas em serviços específicos. 42

43 A estrutura da ferramenta está dividida em três funcionalidades, a serem detalhadas como segue Manutenção das Informações Básicas O primeiro passo para a utilização da ferramenta é a transposição das informações da empresa em questão para a estrutura utilizada. As informações básicas estão agrupadas dentro das seguintes categorias: Informações de Avaliação Área de Conhecimento Partindo-se da ideia inicial de que um processo de avaliação é composto de diversas combinações entre questões e respostas, faz-se necessário que as questões similares estejam agrupadas no sentido de oferecer aos observadores dos resultados uma visão menos granular de cada profissional. Definiu-se que cada pergunta deva fazer parte de um grupo maior de perguntas, denominado Área de Conhecimento ou Competência. Crê-se que algumas empresas já apresentem tal conceito (talvez utilizando-se de outra nomenclatura), mas que em seu cerne tratase de oferecer o mesmo resultado, o agrupamento de questões em um único ponto comum. Para critérios de comparação, o coeficiente de uma pessoa em sua área de conhecimento é a média das notas obtidas dentre as questões presentes em cada área de conhecimento. Cada pergunta deve obrigatoriamente pertencer a uma e apenas uma área de conhecimento. 43

44 Para cada área de conhecimento, pode-se definir quais os projetos aos quais as áreas em questão serão aplicadas e a quais perfis de profissionais tais áreas aplicar-se-ão. Para exemplificar estas funcionalidades, pode-se pensar em um restaurante em que uma das áreas de conhecimento é Relacionamento Interpessoal. Esta área é vital para a avaliação dos profissionais mais expostos aos clientes, como garçons e recepcionistas, enquanto que um profissional encarregado de limpeza não necessariamente necessite responder perguntas desta área de conhecimento. Figura 1: Listagem das Áreas de Conhecimentos. Fonte: 44

45 Figura 2: Detalhes de uma Área de Conhecimento. Fonte: Questões As questões são o centro do processo de avaliação. A definição de questões claras, objetivas e específicas é fundamental para o sucesso na utilização da ferramenta. Apresentar as questões certas para cada profissional é vital para obter os resultados mais acurados possíveis, e o processo de definição destas perguntas pode levar muito tempo. Alternativamente, é possível obter informações valiosas sobre quais perguntas submeter aos profissionais revendo o processo de avaliação que a empresa já possui. Além disso, a atuação constante da área de recursos 45

46 humanos da empresa é extremamente necessária, já que as perguntas e as necessidades de cada negócio estão sempre em constante mudança e, portanto, as perguntas devem também acompanhar tais mudanças. A proposta de questão neste trabalho apresentada engloba n parâmetros, que podem ser consideradas as respostas para a questão. A partir da soma dos valores atribuídos a cada parâmetro, obtém-se o índice da questão, o qual é um valor numérico inteiro. Além disso, a cada pergunta, pode-se definir um índice esperado, independentemente do nível do profissional em questão. O domínio de questões a serem apresentadas a cada profissional está configurado para depender de dois fatores básicos: O perfil do profissional O projeto do profissional 46

47 Figura 3: Exemplo de questão e valores possíveis para cada dimensão. Fonte: Tais fatores foram definidos no sentido de oferecer as perguntas mais objetivas possíveis aos profissionais. Assim como na definição da área de conhecimento previamente apresentada pode-se definir áreas de conhecimento específicas para projetos específicos, definem-se perguntas específicas para perfis e projetos específicos seguindo a mesma lógica. O objetivo é apresentar perguntas específicas de acordo com as funções desempenhadas em cada perfil e de acordo com as tarefas requeridas em cada projeto. Por exemplo, perguntas referentes ao gerenciamento de pessoas em sua grande maioria não se aplicam a perfis de entrada, como desenvolvedores. 47

48 Figura 4: Listagem parcial das questões cadastradas. Fonte: Parâmetros Sendo o menor nível de granularidade oferecido pelo sistema, os parâmetros apresentam os possíveis valores para as dimensões a serem avaliadas dentro de cada pergunta, assim como os pesos atribuídos a cada parâmetro. Os parâmetros oferecem a base sobre a qual as respostas possíveis para cada questão serão preenchidas. Vale lembrar que as dimensões iniciais definidas neste trabalho são: COMPLEXIDADE, FREQUÊNCIA E SUCESSO. É nos parâmetros onde os pesos de cada dimensão deverão ser ajustados para refletir as expectativas da empresa. 48

49 Figura 5: Listagem dos parâmetros cadastrados. Fonte: Avaliações Na parte de avaliações é onde o valor do sistema é criado. A avaliação define o ponto no tempo em que as questões serão respondidas pelo avaliador sobre o avaliado. Somente após a criação de uma avaliação é que será possível responder as perguntas. O objetivo é oferecer aos avaliados a possibilidade de definir à que período referem-se as perguntas a serem respondidas. As perguntas que cada avaliação apresentará dependerão do projeto a que o avaliado está alocado e da categoria profissional do avaliado. Tal funcionalidade foi adicionada pelo fato de que as mesmas perguntas não necessariamente aplicam-se a todos e, além disso, quando mais específicas as perguntas apresentadas forem ao ambiente em que o avaliado está inserido, mais objetivo serão os dados obtidos. Não existe sentido em avaliar a capacidade de liderança de uma pessoa em uma categoria de entrada, visto que os profissionais de categoria de entrada não lideram pessoas na grande maioria dos casos. 49

50 Figura 6: Listagem parcial das avaliações cadastradas. Fonte: Figura 7: Detalhe parcial de uma avaliação. Fonte: 50

51 Informações Pessoais Usuários Unidade básica de qualquer sistema que envolva pessoas, o cadastro de usuário é a primeira tarefa referente a informações pessoais a ser realizada na ferramenta. Visto que a grande maioria, senão todas as empresas, já possuem um banco de dados de informações de seus profissionais amplamente consolidada, os campos apresentados na ferramenta não necessitam ser preenchidos em sua totalidade. Foram disponibilizados apenas campos considerados essenciais para o processo de avaliação. É importante ressaltar que a ferramenta não armazenará em sua versão inicial os conhecimentos técnicos dos profissionais, por tratar-se novamente de uma informação que as empresas já devem possuir de seus próprios funcionários, armazenadas em formatos altamente específicos e qualquer tipo de migração de dados da plataforma da empresa para a ferramenta aqui apresentada iria requerer um grande esforço. Além do fato de que, como em toda a informação redundante, a consistência de tais dados poderia ser colocada em risco. Desta categoria, a única informação mandatória é a identificação (ID) do profissional. 51

52 Figura 8: Listagem dos usuários cadastrados. Fonte: Perfis As informações estáticas referentes ao perfil de cada profissional criam a primeira relação entre profissional e avaliação. A informação referente a perfil se faz necessária visto que nem todas as perguntas aplicam-se a todos os perfis. Um dos objetivos fundamentais da ferramenta é ser objetiva e clara; apresentar questões fora de escopo para perfis específicos iria de encontro a este objetivo. 52

53 A informação de perfil pode variar de nomenclatura de empresa para empresa, mas valores como desenvolvedor, analista dentre outros são os mais comuns perfis na área de TI. Figura 9: Listagem dos perfis cadastrados. Fonte: Figura 10: Detalhes de um perfil. Fonte: 53

54 Projetos O objetivo de armazenar a informação referente a projetos na ferramenta é no sentido de oferecer perguntas específicas para projetos específicos. Como podem existir projetos voltados a fases específicas do ciclo de desenvolvimento de software, as perguntas a serem apresentadas a estes profissionais podem ser mais objetivas. Com isto, as questões listadas tornam-se mais objetivas para o profissional em questão. Em um projeto de levantamento de análise de requisitos, não existe razão em apresentar questões voltadas à manutenção do software, por exemplo, visto que, por se tratarem de fases específicas, não compartilham todas as perguntas. Figura 11: Listagem dos projetos cadastrados. Fonte: 54

55 Figura 12: Detalhes de um projeto. Fonte: O Processo de Acompanhamento de Avaliação Após a apresentação da ferramenta, entra-se no principal objetivo deste trabalho, o da apresentação da utilização da ferramenta como uma proposta de acompanhamento contínuo de desempenho. Como já exposto, um dos grandes problemas conhecidos dos processos de avaliação é a falta de feedback constante sobre o desempenho do profissional. Tal demora em fornecer feedback muitas vezes não é por problemas da ferramenta disponível na empresa, mas sim pela dificuldade em atrelar o acompanhamento de desempenho ao dia-a-dia dos profissionais envolvidos. Muitos sistemas suprem todas as necessidades para acompanhamento em detalhes do histórico do profissional, porém devido a sua complexidade (e baixa flexibilidade), estes mesmos sistemas não são ideais para um acompanhamento contínuo. 55

56 Neste sentido, a ferramenta proposta busca oferecer uma interface capaz de ser ao mesmo tempo funcional, simples e rápida de ser utilizada, mas sem toda a complexidade existente em uma ferramenta de avaliação. Por isso, trata-se de uma ferramenta de suporte ao processo de avaliação, agindo concomitantemente às ferramentas já existentes em cada empresa. Cada profissional pode emitir avaliações sobre qualquer outro profissional relacionado a ele a qualquer momento. Logo, no exato momento em que um evento específico ocorre, seja bom ou ruim profissionalmente, pode ser acrescentado ao sistema. Pode-se criar uma avaliação para um período específico (um mês, por exemplo) e no decorrer do período, responder as perguntas de acordo com os fatos ocorridos. Desta forma, diferente dos processos normais de acompanhamento de desempenho onde as questões são respondidas todas ao mesmo tempo, neste formato as questões podem ser preenchidas baseadas em fatos e acontecimentos, respondendo cada pergunta independentemente. Partindo-se da prerrogativa de que a ferramenta já possui os dados estáticos necessários para a sua devida utilização ou seja, o sistema já foi alimentado com as informações referentes aos profissionais, projetos, perfis, competências e perguntas o ciclo de avaliação é feito nos passos definidos a seguir: A Criação de Uma Nova Avaliação A qualquer momento, cria-se uma nova avaliação, definindo-se: O projeto sobre o qual o profissional estará sendo avaliado Quem é o avaliador Quem é o avaliado 56

57 O período ao qual a avaliação criada faz referência Figura 13: Criando uma avaliação. Fonte: No momento em que uma nova avaliação é criada, as perguntas referentes ao profissional avaliado e ao projeto selecionado são automaticamente designadas à avaliação criada, conforme a lógica apresentada previamente neste trabalho, na apresentação das questões da ferramenta O Preenchimento da Avaliação A partir do momento em que a avaliação está criada, é possível acessá-la respondendo as perguntas que sejam de interesse do avaliador. Quanto mais perguntas respondidas, mais realista será o índice final apresentado para o profissional. Vale lembrar, porém, que não existem perguntas a serem obrigatoriamente respondidas. Pelo contrário, algumas perguntas baseando-se nas tarefas desempenhadas pelo profissional avaliado não deverão ser respondidas. Caso uma pergunta específica trate das experiências que o profissional teve junto ao cliente, sendo que o profissional não teve contato algum com o cliente, não 57

58 deve ser respondida. Perguntas desnecessariamente respondidas podem, ao contrário, desvirtuar os valores apresentados pelo sistema. Figura 14: Preenchendo uma avaliação. Fonte: Os Resultados da Ferramenta A partir do momento em que a primeira pergunta é respondida, já é possível para os envolvidos no processo obter e analisar os primeiros resultados. Os resultados são apresentados em quatro formatos distintos: Visão Básica A primeira visualização dos resultados é a mais básica, apresentando apenas a lista de perguntas respondidas, suas áreas de competência, as notas esperadas e as notas obtidas. 58

59 Caso existam comentários referentes a cada pergunta, estes também serão listados nesta sessão. Os valores apresentados resumem-se às informações do profissional apenas, diferente dos próximos resultados a serem apresentados que de alguma forma comparam o profissional dentro de diversas dimensões. Figura 15: Apresentação dos resultados da avaliação de um profissional. Fonte: Lista de Perguntas x Notas Recebidas Nesta visão, torna-se possível para os envolvidos observar as respostas obtidas pelo avaliado, comparando estes resultados com a média das notas para os profissionais do mesmo perfil, a média das notas dos profissionais do mesmo projeto 59

60 e a nota esperada para o seu perfil/projeto em cada questão. As notas são agrupadas por competências, visto que listar as respostas obtidas para todas as questões tornaria o gráfico demasiadamente poluído. É possível ainda habilitar ou desabilitar os resultados por categoria. O exemplo apresentado exibe apenas as informações referentes à média dos valores por perfil e os resultados do avaliado, ocultando portanto os resultados da média do projeto e da média esperada. Figura 16: Apresentação de resultados comparativos por competência. Fonte: Nota-se que neste gráfico existe a comparação dos resultados obtidos pelo profissional com os resultados médios e esperados, sem oferecer, porém, uma comparação direta entre profissionais. 60

61 Esta visão, portanto, demonstra se o profissional está acima ou abaixo dos esperados (por projeto, categoria ou questão) dentro do contexto em que ele está inserido Visão Histórica Havendo mais de uma avaliação envolvendo os mesmos personagens (projeto, avaliado) é possível traçar-se séries contendo as variações de nota em cada questão apresentada. Figura 17: Apresentação dos resultados históricos por competência. Fonte: Esta visão é extremamente útil por apresentar os avanços e retrocessos de desempenho do profissional com o passar do tempo, sendo especialmente importante para os momentos em que existem mudanças nas tarefas ou no 61

62 ambiente em que o profissional está alocado; com a observação de redução de desempenho em dimensões específicas, torna-se mais claro o processo de averiguação dos fatores causadores de tal mudança. Da mesma forma, profissionais alocados em projetos diferentes, mais próximos de suas habilidades e competências, tendem a ter um ganho de desempenho que refletirá no gráfico da série histórica Visão Comparativa A última visão a ser apresentada, a visão comparativa, oferece a oportunidade de apresentar, de forma sobreposta, os desempenhos de mais de um profissional, de acordo com a média das notas obtidas em cada área de conhecimento. Esta comparação visa facilitar principalmente os processos de promoção, uma vez que pode apresentar um comparativo entre pessoas de categorias diferentes e as notas obtidas em cada área de conhecimento. Esta visão também possui o propósito de oferecer a interface capaz de filtrar os resultados obtidos no sentido de obter a relação de profissionais que se enquadram em um determinado conjunto de notas. Esta filtragem é a base para a avaliação de quais profissionais estão capacitados para desempenhar as tarefas de um serviço específico. 62

63 Figura 18: Comparativo de avaliações superpostas de áreas de conhecimento. Fonte: Através da filtragem dos resultados, apenas os profissionais que se enquadram no filtro são apresentados. A definição dos valores a serem aplicados no filtro deve ser decidida por parte dos gestores de cada serviço, seja a partir dos profissionais já alocados no serviço, seja por uma análise das áreas de conhecimento requeridas para o serviço. 63

64 Figura 19: Resultado a partir de filtragens aplicadas. Fonte: 64

65 5. APLICAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 5.1. Obtenção e Análise de Resultados Avaliação do Profissional Os processos de avaliação de desempenho por sua natureza não são realizados em um curto espaço de tempo; ainda que os feedbacks informais devam ser constantes, o resultado formal do processo normalmente é apresentado apenas uma ou no máximo duas vezes ao ano a cada profissional, já que são processos que demandam uma carga considerável de dedicação por parte dos envolvidos. Com base nisto, optou-se, a critério de validação da proposta apresentada neste trabalho, realizar uma pesquisa piloto de percepção entre avaliadores e avaliados tendo por base as questões propostas e resultados gerados pela ferramenta em comparação com os resultados obtidos pelo processo formal de avaliação da empresa onde foi aplicada a pesquisa piloto. Os resultados obtidos por esta pesquisa piloto foram posteriormente comparados aos resultados obtidos pelo processo formal de avaliação realizado ao final de setembro, referente ao primeiro semestre de Pesquisa Piloto A proposta da ferramenta, de oferecer um questionário com perguntas subdivididas em dimensões, foi aplicada por quatro mentores (conselheiros) voluntários de forma implícita aos seus pupilos (avaliados). Tais mentores submeteram ao sistema as informações de seus pupilos pertencentes a um mesmo perfil (desenvolvedor sênior) no sentido de gerar comparações mais realísticas. Caso fossem submetidas ao sistema avaliações para diferentes perfis, diferentes comparações seriam necessárias, assim como um grupo de estudo maior, o que não agregaria tanto valor aos resultados. 65

66 Por forma implícita de aplicação entende-se que as perguntas não foram expostas tal quais apresentadas neste trabalho, visto que apresentar uma nova ferramenta de avaliação de cunho formal em uma empresa implicaria na necessidade de diversas ações e, principalmente, aprovações. Por tratar-se de uma empresa multinacional, a introdução de qualquer metodologia requer revisões e aprovações em larga escala. Por isto, este projeto piloto foi conduzido informalmente, sem ser apresentado em sua totalidade aos avaliados, e portanto os resultados obtidos foram apenas parciais e sujeitos somente à interpretação do avaliador. Contudo, os resultados positivos demonstram que a proposta de definir em dimensões os critérios de avaliação é válida e, com uma utilização mais frequente da abordagem de auxílio ao processo de avaliação, os resultados tendem a ser ainda melhores. Os quatro conselheiros aplicaram as perguntas a seus pupilos, durante reuniões privadas de forma a obter uma compreensão mais clara sobre as tarefas desempenhadas pelo profissional, seus pontos fortes e fracos e servindo também como um exercício de autoavaliação para o profissional que está sendo avaliado, uma vez que para responder as perguntas propostas faz-se necessário uma reflexão mais detalhada sobre o período e suas realizações. Tal reflexão, quando da utilização da ferramenta em sua plenitude, poderá ser bem mais fluida e rápida, já que o profissional e o avaliador poderão acrescentar comentários a cada questão. As perguntas apresentadas tiveram como período definido os 6 meses iniciais de 2012, de forma a oferecer resultados equivalentes ao processo formal que foi 66

67 conduzido na empresa em que o projeto piloto foi realizado, a qual realiza avaliações semestrais. Os resultados obtidos através dos dados inseridos pelos conselheiros na ferramenta foram comparados com os resultados formais obtidos ao final do ciclo de avaliação dos profissionais para o período de seis meses, entre início e o meio de Visto que a metodologia atualmente empregada pela empresa onde foi submetido o piloto possui formas distintas de avaliar os profissionais, a análise de resultados baseou-se nas diferenças entre os profissionais avaliados, ou seja, a análise dos resultados obtidos pela ferramenta visa mostrar se os profissionais que foram formalmente melhor ou pior conceituados estão com índices condizentes com tais conceitos, dentro da ferramenta. Portanto, é esperado que pessoas com baixo desempenho, quando colocadas em comparação com os demais profissionais de sua mesma categoria ou projeto, estejam claramente aparecendo com índices (por área(s) de conhecimento ou por pergunta(s)) abaixo também. O mesmo aplica-se para profissionais com altos índices na avaliação formal de desempenho e na ferramenta A comparação dos resultados entre o processo e a ferramenta Como já exposto, a proposta da comparação dos resultados obtidos pela ferramenta em comparação com os resultados obtidos após o exaustivo trabalho de avaliação dos profissionais teve como objetivo averiguar a possibilidade de obter resultados automatizados similares ao processo de avaliação tradicional. Os resultados obtidos foram altamente positivos. Dentre os profissionais avaliados no projeto piloto, é possível citar o exemplo do profissional de nome fictício Dexter Morgan que obteve no processo formal uma nota abaixo do 67

68 esperado. Da mesma forma, comprovando a validade da proposta, este apresentou na ferramenta também uma pontuação claramente abaixo do esperado. Note que a nota esperada é apresentada no gráfico na cor azul. Figura 20: Profissional com desempenho abaixo do esperado. Fonte: A mesma validade aplicou-se aos profissionais com a pontuação mais alta. Dentre o domínio de profissionais avaliados no projeto piloto, dois deles foram avaliados como acima da média durante o processo formal de avaliação. Tal resultado é refletido claramente em sua apresentação gráfica. 68

69 Figura 21: Profissional com desempenho acima do esperado. Fonte: Estes profissionais claramente superaram-se em todos os aspectos avaliados, estando com médias acima do esperado em todas (ou quase todas) as competências. Os demais profissionais obtiveram notas dentro do esperado em mais de uma dimensão, não podendo, portanto ser categorizados como profissionais acima do esperado. A critério de comparação, abaixo seguem os resultados formais obtidos pelo processo formal de avaliação. 69

70 Mentee Committee Grade Commitee Result Harvey Spencer 4,0 Exceeds Egon Spengler 4,0 Exceeds Presto Smith 3,5 Meets + White Snow 3,5 Meets + Homer Simpson 3,0 Meets Barney Rubble 3,0 Meets Dexter Morgan 2,0 Meets Some Tabela 1 - Resultados obtidos pelo processo formal de avaliação na empresa piloto A critério de interpretação da tabela 1 é válido mencionar que o processo formal de avaliação na empresa onde o projeto piloto foi aplicado possui o seguinte espectro de grades (descrição da grade e seu valor numérico): Outstanding (5) Exceeds + (4,5) Exceeds (4) Meets + (3,5) Meets (3) Meets Some + (2,5) Meets Some (2) Does not Meet + (1,5) Does not Meet (1) Observando-se os resultados obtidos pela ferramenta e comparando-os com os resultados obtidos pelo processo formal, as seguintes constatações podem ser feitas: Graficamente, profissionais avaliados próximos ao esperado (meets, grade 3) estão de fato sobrepostos sobre a linha definida como 70

71 esperada na ferramenta, ainda que uma dimensão ou outra possa estar acima do esperado. Existem dois profissionais avaliados como acima do esperado pela ferramenta, dos quais Harvey Spencer apresenta estar acima do esperado em todas as dimensões, enquanto Egon Spengler apresenta uma dimensão dentro do esperado. Tal situação decorre do fato de que, como anteriormente colocado, as questões podem vir a ser melhoradas e otimizadas no sentido de tornar a nota oferecida pela ferramenta mais condizente com o desempenho do profissional ou o sentido contrário, o profissional pode ter sua nota diminuída visto que em uma comparação direta entre os dois profissionais avaliados com notas acima do esperado tenha demonstrado claramente que um profissional é superior ao outro. O profissional que enquadrou-se abaixo do esperado no processo formal, teve também sua nota devidamente refletida graficamente na ferramenta, oferecendo portanto base concreta para esclarecimento da baixa nota. 71

72 6. CONCLUSÕES A partir da análise dos resultados realizada comparando-se as informações fornecidas pela ferramenta com os dados formais obtidos através do processo de avaliação, concluiu-se o que segue: 6.1. Facilidade em comparar os profissionais Todo o processo de avaliação é influenciado e baseado em uma série interminável de fatores de sucesso ou falhas. Porém, através da visualização da comparação de profissionais fornecida pela ferramenta, ficou graficamente visível quais profissionais destacaram-se em um número maior de qualidades. Em uma determinada situação, um profissional A apresentou um desempenho excelente em suas técnicas de desenvolvimento de software, sendo uma pessoa referência em uma determinada tecnologia. Uma pessoa B, teve como grande destaque a forma de conduzir processos e domínio de metodologias específicas. Porém, um profissional C, além de apresentar um excelente desempenho de desenvolvimento de código, também apresentou uma maturidade de conhecimento de processos e metodologias que o colocou, de forma irrefutável, acima dos profissionais A e B previamente citados Destaque nas características mais desenvolvidas em cada profissional Na representação gráfica das perguntas, é possível observar quais são as características mais marcantes de cada profissional, ao analisar em quais perguntas ele se saiu melhor ou pior. Tendo tais características claramente expostas, torna-se mais simples e clara a avaliação de desempenho do profissional, já que se torna possível destacar seus pontos fortes e fracos. 72

73 6.3. Análise do perfil do profissional em relação ao projeto em que está alocado Um dos fatores-chave para o sucesso de um projeto é ter as pessoas com os perfis certos, desempenhando as tarefas certas. Através do gráfico que compara o profissional em relação às médias - da categoria, do projeto e as esperadas para a categoria - fica mais claro a avaliação e revisão de o profissional estar no perfil de projeto correto ou não. Na área de TI, apesar de existir uma baixa nomenclatura de categorias e níveis (tais como desenvolvedor, analista e gerente), existem diversas funções distintas realizadas por profissionais de uma mesma categoria Identificação das competência(s) nas quais o profissional deve investir Através da visualização gráfica, é possível analisar em qual das competências o profissional deve investir esforços no sentido de obter melhores resultados. Esta informação é extremamente valiosa uma vez que um dos grandes problemas existentes em processos de avaliação é a falta de clareza na definição de metas para os próximos períodos, problema este que pode ser mitigado com o auxílio da correta utilização da ferramenta proposta Outras considerações Os gráficos de demonstração de histórico do profissional não possuem dados suficientes a ponto de agregar valor ao processo de avaliação realizado. Tal gráfico necessita de, no mínimo, dois períodos distintos de avaliação para demonstrar as variações de desempenho de um determinado profissional. Todos os dados apresentados relacionados a séries históricas baseiam-se puramente em exemplos de avaliações que não tiveram qualquer tipo de equivalente em processos formais. 73

74 6.6. A Conquista A apresentação dos resultados obtidos por este trabalho foi apresentada ao setor de recursos humanos e à liderança do grupo de conselheiros avaliadores onde o projeto piloto foi conduzido, sendo recebida de forma muito positiva, uma vez que demonstrou de forma objetiva e clara pontos que foram discutidos à exaustão durante o processo de definição de notas dos profissionais. Com isto, a utilização da ferramenta como suporte ao processo de avaliação comprova-se válida, visto que pode auxiliar no processo de apresentação de características de destaque de cada profissional e também auxiliaria no momento de definir o quanto cada profissional cumpriu dentro, abaixo ou além do esperado. A ferramenta também é útil para definir de forma visual o que é esperado dentro de cada categoria, tornando a definição do que é esperado dentro de cada cargo um processo mais dinâmico e abrangente, ainda que de uma forma parcial. É importante destacar que o objetivo maior da proposta era de atestar a validade da ferramenta como um sistema de suporte ao processo de avaliação, nunca buscando substituir em nenhum nível os processos já existentes. Ainda assim, iniciativas como esta estão sendo valorizadas pela empresa e sugeridas para compor a base de informações a ser utilizada durante os próximos ciclos de avaliação. Apenas quando o sistema estiver com uma base sólida de avaliações de diversos profissionais, poderá ser avaliada a eficácia dela no sentido de apresentar os melhores profissionais para serviços específicos. Ainda assim, baseando-se nos resultados otimistas obtidos através da avaliação do profissional, as expectativas de sucesso são altamente positivas também ao buscar-se profissionais para serviços específicos, uma vez que as perguntas presentes na ferramenta já provaram-se válidas. Portanto, é apenas uma questão de aplicar-se uma engenharia reversa para 74

75 obter resultados válidos, ou seja, ao invés de submeter as avaliações e obter os resultados, para avaliar qual profissional é ideal para determinado serviço basta submeter os resultados para obter-se as avaliações de cada profissional. 75

76 7. BIBLIOGRAFIA AMSTERDAM, C. E.; Johnson, R. L.; Monrad, D. M.; Tonnsen, S. L. (2005). A collaborative approach to the development and validation of a principal evaluation system: A case study. Journal of Personnel Evaluation in Education, 17(3), BERGAMINI, Cecilia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 4ª ed. São Paulo: Editora Atlas,1988. BURKE, R. J.; KIMBALL, L. Performance appraisal: Some issues in the process. Canadian Journal of Personnel and Industrial Relations, 1971, 18, CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: Editora Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Administração Teoria, Processo e Prática. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8ª ed. São Paulo: Editora Atlas, CUMMINGS, L. L. A field experimental study of the effects of two performance appraisal systems. Personnel Psychology, 1973, 26, CUMMINGS, L. L.; Schwab, D. P. Designing appraisal systems for information yield. California Management Review, 1978, 20, DUTRA J. S., Gestão por Competências - Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 2001, 4ª ed, Editora Gente. DUTRA J. S., Administração de Carreiras - Uma proposta para Repensar a Gestão de Pessoas. 1996, 5ª ed, Editora Atlas. GILBERT, D. T., Stumbling on happiness. New York: Knopf, GILBRETH, Frank & Lillian, Fatigue Study, NY, Sturgis & Walton Co., Revised Edition, The MacMillan Co., GRAMIGNA, M. R., Modelo de Competências de Gestão de Talentos, HARTWELL, R.M. The Industrial Revolution and Economic Growth, Methuen and Co., 1971, page ISBN JENKS, J. M. Do your performance appraisals boost productivity? Management Review, 80(6), 45-47, KANE, J. S.; LAWLER, E. E. Performance appraisal effectiveness: Its assessment and determinants. In B. M. Staw (Ed.), Research in organizational behavior, 1979, 1, LANDY, F. J.; BARNES, J. L.; MURPHY, K. R. Correlates of perceived fairness and accuracy of performance evaluation. Journal of Applied Psychology, 1978, 63, LEBOYER, C.L. Gestión de Las Competências.Barcelona: Adiciones Gestión,

77 LETTNER, H. W. Avaliação comportamental. Em B. Rangé (Org.), Psicoterapia comportamental e cognitiva de transtornos psiquiátricos (pp ). Campinas: Psy, LEVINSON, Harry. Management by Whose Objectives, HBR July August 1970, p LEVINSON, Harry. The Exceptional Executive, Cambridge: Harvard University Press, LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Editora Atlas, MADDISON, Angus. The World Economy: Historical Statistics. Paris: Development Centre, OECD. pp , Tables 8a and 8c (2003. MANASA, K.; REDDY, N. Role of Training in Improving Performance. The IUP Journal of Soft Skills, 3, 72-80, MATOS, M. A. Contingências para análise comportamental no Brasil. Revista Psicologia USP, 9(1), MATOS, M. A. Análise funcional do comportamento. Estudos de Psicologia, 6(3), 8-18, MINER, M. G. Management performance appraisal programs (PPF Survey No. 104). Washington, D. C.: Bureau of National Affairs, Inc., MINER, M. G. Employee performance: Evaluation and control (PPF Survey No. 108). Washington, D. C.: Bureau of National Affairs, Inc., MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, PELAK, D. P; SCOTT, A. S. The Human Resource Architecture: Toward A Theory Of Human Capital Allocation And Development. Academy of Management Review. Vol. 24, No. 1, PETTIJOHN, L., PARKER, R., PETTIJOHN, C., & KENT, J. (2001). Performance appraisals: usage, criteria, and observations. The Journal of Management Development, 20, PIMENTEL, A. da S. J., Avaliação De Desempenho Como Ferramenta Para Aquisição De Competências Estratégicas, PORTER, L. W., LAWLER, E. E., & HACKMAN, J. R. Behavior in organizations. New York: McGraw-Hill, RAGO, Margareth e MOREIRA, Eduardo F. P. O Que é Taylorismo. São Paulo: Brasiliense, REIS, Germano Glufke. Avaliação 360 Graus. São Paulo: Atlas, ROCHA, E. P., Feedback 360 Graus - Uma Ferramenta Para O Desenvolvimento Pessoal. São Paulo: Alinea, SACHS, R. T., Como Avaliar o Desempenho E A Produtividade. 77

78 SPINKS, N., WELLS, B., & MECHE, M. Appraising appraisals: computerized performance appraisal systems. Career Development International, 4(2), , TAYLOR, Frederick W. Principles of Scientific Management. Nova Iorque: Harper & Row, WELCH, Jack. Winning. HarperCollins, 2005, p WILLIAMSON, I., LEPAK, D.P., KING, J., & SARMA, A. The influence of company recruitment website usability on the attractiveness of organizations as potential employers. Human Resource Management,2010. ADMINISTRADORES. Disponível em < Acesso em 28 jun DAVENET. Disponível em < Acesso em 10 ago EHOW. Disponível em < Acesso em 3 jul HBR. Disponível em < Acesso em 5 jul HBR. Disponível em < Acesso em 5 jul Joel on Software. Disponível em < Acesso em 15 jul MindTools. Disponivel em < Acesso 15 ago Wagner Siqueira. Disponivel < Acesso em 28 jun IT CAREERS. Planos de cargos e salários ajudam a manter profissionais de TI. Disponível em Acesso em 15 sep

79 8. GLOSSÁRIO Feedback Palavra de origem inglesa, hoje altamente difundida e utilizada no linguajar relacionado ao processo de avaliação profissional. Segundo Moscovici (2008, 37), pode ser entendido como o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos.. Pode-se dizer também que Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente (MASCARENHAS, 2007, 22). De acordo com o Dicionário Michaelis, Feedback é 1 regeneração, realimentação. 2 resposta. 3 retro informação: comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação. Performance Originalmente inglesa, esta palavra atualmente já é listada em dicionários da língua portuguesa, como o Michaelis. Neste dicionário, performance significa "1 - realização, feito, façanha; 2 - atuação, desempenho". Trata-se, portanto, de um sinônimo para a palavra desempenho. Competência Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente (RESENDE, 2003, p. 32). Desempenho É o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização (Wagner Siqueira,2000). Avaliação É apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar. Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita, na defasagem 79

80 existente no comportamento do empregado, entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real. (Wagner Siqueira, 2000). Mentor O conceito de mentor pode variar dependendo do contexto aplicado. Algumas empresas, possuem o conceito de mentor como toda a pessoa que é formalmente designada para oferecer suporte à carreira de seus pupilos como um conselheiro, visando o desenvolvimento do potencial destes pupilos. O mentor é o primeiro canal de comunicação entre seu pupilo e a empresa, participando da vida do desse na empresa desde o seu ingresso na organização até seu desligamento. Também pode ser a pessoa que apresenta os resultados obtidos pelo profissional nos períodos de avaliação. Interface Expressão comumente utilizada na área da computação para definir uma forma de comunicação que liga duas entidades. A interface com o usuário se compõe dos meios pelos quais um programa se comunica com o usuário, incluindo uma linha de comandos, menus, caixas de diálogos, sistema de ajuda on line, etc. As interfaces com os usuários podem ser classificadas com baseadas em caracteres (texto), baseados em menus ou baseadas em elementos visuais. Granularidade Pode ser visto como o nível de detalhamento de algo. Por exemplo, um quintal dividido em centímetros possui granularidade mais fina que um quintal dividido em metros. 80

81 9. ANEXO A - Project Charter 9.1. Nome do Projeto Sistema de Avaliação Carreira TI 9.2. Justificativa de Negócio Descentralização das informações referentes ao processo de avaliação de profissionais (dificultando gestão do conhecimento) Alto custo de mão de obra para compilar informações de desempenho Falta de critérios claros de avaliação e acompanhamento Perda de conhecimento devido a rotatividade de profissionais 9.3. Declaração do Escopo O projeto consiste numa ferramenta onde irá ter o histórico dos profissionais, que com isso facilitará a gestão, pois o gestor terá uma visão mais detalhada do seu pessoal. Será entregue um sistema de avaliação com critérios pré definidos, essa ferramenta será web onde será possível armazenar e obter estas informações de performance a qualquer momento. Os critérios serão entregues no formato de um documento que apresentará uma matriz de itens a serem avaliados x nível de conhecimento / utilização. Estes itens serão agrupados em macro grupos (a serem acordados com o cliente, tais como frequência, complexidade e sucesso). A ferramenta web oferecerá recursos de inserção de informações referentes à performance dos avaliados (sendo possível ao avaliador inserir comentários e notas específicas de acordo com o item avaliado), uma interface para obter um resumo de performance do profissional dentro de um período específico de tempo, uma interface para planejar, traçar e acompanhar os 81

82 objetivos acordados entre profissional e avaliador, uma interface de comparação de performance entre profissionais e uma interface de gerenciamento de informações armazenadas (manutenção de dados). Os critérios de avaliação serão resumidos à categoria de tecnologia da informação, não sendo obrigado a apresentar critérios válidos para outras carreiras dentro da empresa, como recursos humanos, jurídicos e afins. Os critérios levarão em conta o mercado de tecnologia da informação atual, não se comprometendo a atualizar os critérios quando houver mudanças no mercado. Os critérios a serem apresentados guardam-se o direito de não apresentar parâmetros externos amplamente divulgados no mercado (como faixa salarial) caso seja avaliado que tais parâmetros podem vir a influenciar com relevância na avaliação final do profissional Objetivos do Projeto Acompanhar o desempenho do profissional Identificar as necessidades do Serviço Identificar o perfil do profissional que mais se adéqua ao serviço Sistema de notas simplificado 9.5. Premissas e Restrições Premissas A qualidade das informações dependerá diretamente da dedicação por parte dos participantes do processo de avaliação. O sistema não será capaz de gerar informações sem o input dos participantes. Os critérios globais serão baseados em três pilares: Frequência, Complexidade e Sucesso. Havendo disponibilidade e participação por parte dos profissionais 82

83 envolvidos no processo de avaliação, será possível enriquecer estes critérios de forma a refletir com mais exatidão e clareza nas avaliações. O sistema oferecerá uma interface aos usuários onde estes poderão adicionar informações referentes aos processos de avaliações passados. Restrições Acredita-se que a empresa emprega atualmente um sistema de avaliação deficitário, com critérios de avaliação muito abrangentes. Tem-se como maior restrição à aplicação do projeto, o tempo e o conhecimento do processo de avaliação atual Cronograma Macro O projeto terá duração de 8 meses dividido da seguinte maneira 1 mês para a preparação da estrutura necessária 1 mês para a inserção das informações da companhia 5 meses para o desenvolvimento / implantação da ferramenta 1 mês para testes e avaliação 9.7. Orçamento Geral O projeto custará R$ 150,00/hora e tem previsão de duração de 8 meses, mais R$ 0.05 por dia do serviço de hospedagem Nome do Gerente de Projetos Jeferson Rosa Belzarena 83

84 9.9. Lista de Requisitos Requisitos Funcionais Apresentação do perfil básico do profissional Visualização do histórico profissional Sistema de avaliação de performance profissional baseado em parâmetros pré-definidos Requisitos Não Funcionais Banco de dados Tecnologia Infraestrutura 90% de uptime Aplicação deverá rodar na nuvem Informações restritas por empresas podendo ser estendida a projetos Acesso simultâneo às informações Compatibilidade / Portabilidade Estimativas de Recursos Humanos 1 Project Manager Gerencia do Projeto 1 Analista de sistemas Definição de dados e projeto do sistema 2 Developers Desenvolvimento da aplicação 84

85 1 Tester / Documentador 1 consultor de RH Físicos 3 notebooks 1 Licença de Banco de dados 1 domínio web 3 sistemas operacionais Microsoft Windows 3 Licenças do Microsoft office 1 Licença de Cloud Computing (Nuvem) WBS 85

86 Project 86