A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA A SOBREVIVÊNCIA DE PEQUENAS EMPRESAS EM AMBIENTE COMPETITIVO

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1 1 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA A SOBREVIVÊNCIA DE PEQUENAS EMPRESAS EM AMBIENTE COMPETITIVO VIVIAN FRITZEN 1 Orientador: Prof. a Dra. Lurdes Marlene Seide Froemming 2 RESUMO A inserção do planejamento de marketing na gestão das empresas, independente de seu ramo e seu porte é uma forma de manter a empresa orientada ao mercado, permitindo maior interação com os clientes e suas necessidades. Porém, a maior parte das micro e pequenas empresas possui uma atitude passiva em relação ao planejamento de marketing. Alguns empresários acreditam que seja apenas para grandes corporações, e outros, simplesmente criam ações com base em vivencias próprias ou no que se percebe no mercado, mas sem rumo definido e sem estratégias sólidas. Neste sentido, este estudo teve por finalidade propor um plano de marketing para a empresa de pequeno porte Loja Marion, instalada no município de Jóia/RS, com o intuito de minimizar a ação dos concorrentes e, ainda, inserir o marketing como uma ferramenta de gestão estratégica. Para isso, realizou-se a análise interna e externa da empresa, para verificação da situação atual da mesma frente ao mercado em que atua. Em um primeiro momento foi realizada uma entrevista com os sócios-proprietários da empresa, e, posteriormente, aplicou-se um questionário com os clientes. Os resultados possibilitaram melhor análise com relação à atuação da empresa, auxiliando no desenvolvimento do plano de marketing. Conclui-se que a elaboração de planos formais contribuem para o crescimento e desenvolvimento das empresas, independente de seu porte. Palavras chave: Pequenas empresas, planejamento de marketing, estratégia competitiva. ABSTRACT The integration of marketing planning in the management of companies, regardless of their industry and their size is one way to keep the company market-oriented, allowing greater interaction with customers and their needs. However, most micro and small enterprises have a passive attitude to the marketing plan. Some business owners believe it's only for big corporations, and others, simply create actions based on their own livings or what is perceived in the market but set adrift and without solid strategies. Thus, this study aimed to propose a marketing plan for small business Marion Store, located in the town of Jóia/RS, in order to minimize the action of competitors, and also enter as a marketing tool strategic management. For this, we carried out the analysis of internal and external company to verify the current situation facing the same market it serves. At first an interview was conducted with partners, business owners, and then we applied a questionnaire to customers. The results will allow better analysis regarding the performance of the company, assisting in developing the marketing plan. It is concluded that the preparation of formal plans contribute to the growth and development of enterprises, regardless of their size. Key-words: Small business, marketing planning, competitive strategy. 1 Aluna do curso de MBA em Gestão Empresarial da UNIJUI-Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Graduada em Administração pela UNIJUÍ. Escriturária no Banco do Estado do Rio Grande do Sul. 2 Professora orientadora. Doutora em Administração pela UFRGS. Professora do Mestrado em Desenvolvimento e do curso de Administração da UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.

2 2 1. INTRODUÇÃO Vive-se em um momento de novas oportunidades e desafios para as organizações. É tempo de mudança, inovação, concorrência acirrada e clientes exigentes. Sem dúvida, é o retrato de um ambiente de crescente competitividade. Diante deste fato, torna-se imprescindível que as empresas busquem estratégias, ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. O planejamento de marketing é uma delas, capaz de definir e direcionar ações da empresa no que concerne ao cumprimento de suas estratégias mercadológicas, independentemente de seu porte ou de seu segmento. Afinal, as empresas que estiverem com o foco voltado ao mercado, direcionando suas estratégias no atendimento das necessidades dos clientes, tem maior chance de êxito. Apesar disso, a maioria das pequenas empresas não têm a cultura de planejar, menos ainda na área de marketing. Na verdade, os empresários ficam receosos em realizar um planejamento de marketing, pois imaginam que este tipo de plano, de modo geral, é complicado para ser implantado, demanda grande investimento, acreditando estar acima das possibilidades das empresas de pequeno porte. Ao contrário deste pensamento, Cobra (1985, p. 291) referencia o planejamento de marketing como uma forma de estímulo, pois identifica as oportunidades mais promissoras no negócio para a empresa. Mostra como penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas no mercado. Este, quando realizado de forma adequada evita que os recursos sejam aplicados de forma errônea. Além disso, o plano de marketing é capaz de analisar os detalhes do negócio, potencializando os resultados da empresa. Não há como fugir, à medida que a empresa cresce ou simplesmente tem longa caminhada no mercado de atuação sua tarefa gerencial se torna mais complexa, e seus métodos gerenciais devem se tornar mais sofisticados (LONGENECKER et al, 1997, p. 419). A competição exige profissionalismo, excelência e visão estratégica dos negócios. Para isso é preciso dispor de ferramentas de apoio. Na verdade, tanto os clientes como a concorrência, fazem com que as empresas sejam compelidas a aperfeiçoar-se e qualificar-se constantemente. Desta forma, o planejamento em marketing assume um papel importante para a manutenção competitiva da organização: trata-se de uma forma de bloquear a ação dos concorrentes e, ao mesmo tempo, de destacar-se no mercado. Vale lembrar que, além de conhecer os concorrentes e o mercado, também é importante desenvolver o autoconhecimento empresarial, avaliando suas próprias potencialidades e limitações. Planejar estrategicamente significa estar em sintonia com o mercado, visando à adaptação da empresa às mutantes oportunidades que surgem, considerando sempre, os recursos disponíveis e os objetivos perseguidos (KOTLER; KELLER, 2006). Hoje, o planejamento de marketing permite as organizações reagirem rapidamente a turbulências do meio ambiente e a explorar melhor as oportunidades de mercado, oportunizando, muitas vezes, desenvolver novas estratégias (COBRA, 1985). Neste sentido, o tema central deste estudo é o planejamento de marketing para pequenas empresas, abordando a importância e a necessidade da formalização deste para a empresa Loja Marion, que atua no município de Jóia/RS, a qual enfrenta uma forte concorrência, dividindo seu espaço no mercado de atuação. A partir deste fato, propôs-se o estudo no sentido de responder a seguinte questão a fim de minimizar impactos mercadológicos: Que estratégias a empresa Loja Marion deve adotar frente ao acirramento da concorrência no ramo de materiais de construção no mercado em que atua? Para dar conta das estratégias, definiu-se como objetivo, desenvolver um plano de marketing para a empresa, centrado em obtenção e manutenção de competitividade. 3 3 Baseado no planejamento estratégico existente na empresa, mantendo o mesmo foco.

3 3 A importância do estudo para a empresa está na oportunidade de visualizar como o planejamento de marketing pode ser utilizado, potencializando-a no mercado. Com o aumento da concorrência e com as mudanças enfrentadas pela empresa, o uso do marketing em seus negócios precisa ser estabelecido como uma forma de obtenção de vantagem competitiva, adaptando-o à realidade da empresa. Sob esta perspectiva, estudar planejamento de marketing em empresas de pequeno porte tem grande atualidade, tanto pela sua importância quanto pelo elevado número de pequenas empresas na economia nacional. Estas são grandes impulsionadoras nos quesitos de geração de emprego, fonte de renda, dentre outros. Segundo o Sebrae-SP, no Brasil existem 5,1 milhões de empresas, desse total, 98% são micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado (SEBRAE-SP). Por fim, o estudo permitirá que outras empresas de pequeno porte pesquisem o material e repensem, tanto suas estratégias, como o seu planejamento de marketing, independente de seu segmento e seu porte. 2. REFERENCIAL TEÓRICO-CONCEITUAL 2.1 A Gestão e o Marketing em Micro e Pequenas Empresas É mais fácil estimar a importância de grandes negócios devido a sua visibilidade (LONGENECKER et al, 1997), no entanto, é inegável a relevância das pequenas empresas, uma vez que, quase todas as grandes corporações, começaram como pequenas empresas, nos mais variados setores. Os critérios para medir tamanho da empresa variam. Os critérios mais usados para medir tamanho, na classificação de Longenecker et al (1997) são: número de empregados, volume de vendas, valor dos ativos, seguro da força de trabalho e volume de depósitos, porém, o melhor critério em qualquer caso depende do propósito da empresa. Quanto às características de pequenas empresas, Solomon (1986) apresenta as seguintes: apresenta bom desempenho nas atividades em que a inovação tecnológica é econômica; tende a desenvolver atividades com baixa intensidade de capital e com alta intensidade mão-de-obra; apresenta melhor desempenho nas atividades que requerem habilidades ou serviços especializados; sobrevivem por estar mais perto do mercado e responder rápida e inteligentemente às mudanças que nela ocorrem (rapidez e flexibilidade). As pequenas empresas operam em todos os setores, mas diferem em sua natureza e importância de um setor para outro (LONGENECKER et al, 1997). Uma das grandes vantagens da pequena empresa está em sua agilidade e flexibilidade, a personalização do atendimento e maior capacidade de associação entre empresas, permitindo a criação de redes negócios mais competitiva. Por outro lado, Solomon (1986, p. 270), cita os problemas básicos ou pontos fracos principais dos pequenos empresários, que são: análise inadequada ou superficial para a escolha do negócio; capitalização insuficiente e baixa capacidade gerencial. As pequenas empresas no Brasil têm grande dificuldade em realizar planejamento de marketing. Além disso, normalmente faltam nestas empresas pessoas com capacitação para fazê-lo. Longenecker et al (1997, p. 42) citam as condições financeiras limitadas das pequenas empresas, no entanto, acredita que as causas de fracassos estão relacionados à qualidade do gerenciamento, incluindo a falta de conhecimento sobre negócios, falta de experiência no ramo e a falta de experiência gerencial. A gestão é um ato muito complexo, abrange um conjunto de conceitos e práticas que permitem que a empresa operacionalize suas atividades (PINTO, 2007). Além disso, é preciso ter consciência de que à medida que a pequena empresa cresce,

4 4 sua tarefa gerencial se torna mais complexa, e seus métodos gerenciais devem se tornar mais sofisticados (LONGENECKER et al, 1997, p. 419). Desta maneira, trabalhar olhando para o amanhã e para suas consequentes alterações econômicas, sociais, comerciais, técnicas precisa ser uma constante (SAVIANI, 1994, p. 72). Não basta administrar o dia-a-dia, compreender o pedido de hoje, o problema de hoje e a venda de hoje. E as tendências? O que a concorrência tem feito para ser atrativa? E o planejamento? É preciso se questionar e procurar entender o mercado, o qual está tão dinâmico, complexo e exigente. Para fazer frente a tais particularidades mercadológicas, são requeridas de boas estratégias empresariais, de uma gestão adequada e de um marketing inteligente, a fim de alavancar os resultados da empresa. Ribeiro (1998) acredita que o marketing pressupõe estar ligado, sintonizado com o cliente, com o mercado, com o negócio e com as mudanças que ocorrem. Para o autor, não se deve usar o fato de ser uma pequena empresa como desculpa para uma postura não profissional no mercado. E complementa profissionalismo não tem nada a ver com tamanho e sim com postura ( p. 157). Marketing exige esforço e disposição contínua de melhoria. Se fosse fácil todos fariam. Vale lembrar que mercado não é mais como era antes. Ele está radicalmente diferente, em virtude de forças sociais importantes e algumas vezes interligadas que criaram novos comportamentos, oportunidades e desafios (KOTLER; KELLER, 2006, p. 11). Vive-se na era da disseminação da informação de forma instantânea, de clientes mais exigentes, de empresas mais profissionalizadas, dentre outros fatores. Desta forma, o marketing também precisa acompanhar esse amadurecimento encontrando novos meios de se aproximar dos clientes. 2.2 Estratégias e a Competitividade no Mercado Na concepção de Cobra (1991, p. 18) o sucesso de uma organização depende em larga escala de sua habilidade em obter vantagens competitivas, tornando-as mais duradouras possíveis. Segundo o autor, essas vantagens advêm em geral da performance da empresa em dois campos: primeiro da obtenção do menor custo operacional, com a prática de preços competitivos e, em segundo lugar, advêm da estratégia, diferenciando-se da concorrência. No processo competitivo, cada empresa busca diferenciais estratégicos para se sobressair no mercado. Na visão de Rocha e Christensen (1999, p.15) a empresa está constantemente ameaçada de perder sua posição por: mudanças no ambiente; mudanças no comportamento dos consumidores e/ou mudanças na ação dos concorrentes. A partir do momento em que a empresa desejar competir com estratégias, precisa compreender o comportamento competitivo como sistema interativo composto de competidores, clientes, pessoas, recursos e capital financeiro (PINTO, 2007, p. 59). A competitividade insere riscos, mas também oferece oportunidades a empresa. É importante a avaliação constante por parte da empresa no que se refere as estratégias praticadas e a sua performance no mercado, bem como a atuação de concorrentes. Mas, afinal, qual a melhor forma de enfrentar a concorrência? As ameaças surgem a todo o momento e em toda a parte: novos concorrentes, novas marcas, alternativas mais baratas, novos pontos de venda, lojas virtuais, dentre outros. Os mercados vêm se tornando competitivos demais para manter o foco apenas no consumidor (KOTLER; KELLER, 2006). Deve-se atingir um equilíbrio entre o foco no cliente e o foco na concorrência, com uma busca minuciosa de dados. A empresa pode diferenciar seu negócio desde a variedade de produtos oferecidos, até a configuração do próprio produto [...], pelo preço mais competitivo, ou pelo serviço personalizado ao cliente (COBRA, 1991, p. 100). Na mesma linha de pensamento, Kotler e Armstrong (1998, p. 409) consideram que, as empresas ganham vantagem competitiva ao planejarem ofertas que satisfaçam mais as

5 5 necessidades do consumidor-alvo do que as ofertas dos concorrentes. É difícil ser sempre melhor que a concorrência, mas, por outro lado, enfrentar crises também faz parte da dinâmica empresarial, desde que se aprenda e se reflita com ela. A concorrência tem um lado positivo ao mercado: esta é responsável por gerar produtos melhores, mais baratos, e ainda, provoca outras empresas a crescer, a mudar, a buscar alternativas e desenvolver-se como um todo. As empresas que se acomodam, comprometem-na em futuros próximos. Por fim, é importante identificar e analisar os concorrentes, nos quesitos de estratégias, objetivos, forças e fraquezas, a fim de monitorar seus planos de expansão. Cabe ressaltar que na competição, cada empresa age e reage de forma diferente. Algumas agem no mercado, outras reagem, rápido, mais forte que outras. Não há como prever como a concorrência reage, é preciso ficar atento aos sinais do mercado. 2.3 Planejamento de Marketing Vive-se em meio à mudança. Esta é a única certeza atualmente no mundo empresarial. Empresas que não tem planejamento de marketing definido, atiram para todos os lados, de forma desfocada, ocasionando desperdícios de tempo e recursos (humanos e financeiros). Neste sentido, o planejamento de marketing é capaz de gerir e criar estratégias com mais segurança nas empresas. Mesmo assim, sabe-se que muitas empresas operam sem um plano formal de marketing. Em empresas novas, os administradores às vezes são tão ocupados que não tem tempo para fazer qualquer planejamento. Em pequenas, os administradores pensam que só grandes corporações precisam de planejamento formal (KLOTER; ARMSTRONG, 1998, p. 23). Porém, um planejamento formal pode trazer muitos benefícios para as empresas, sejam as grandes, as pequenas, as novas ou as maduras. Os autores, (1998, p. 23) referenciam o planejamento como uma forma de estimulo à administração pensar adiante de forma sistemática, força a empresa a aguçar seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de esforços e padrões mais claros de desempenho. Na verdade, o planejamento é a base da empresa. No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral e sua missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que direcionam toda a empresa. Em seguida a administração decide que portfólio de negócios e produtos é o melhor para a empresa, e quanto apoio deve ser dado a cada um (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 23). Desta forma, o planejamento de marketing apóia o planejamento estratégico da empresa com um planejamento mais detalhado para oportunidades específicas, ajudando a realizar os objetivos estratégicos gerais da empresa. Para Compomar e Ikeda (2006, p.84) o planejamento de marketing é o processo de antecipar eventos e condições futuras e determinar cursos de ação necessários para alcançar objetivos de marketing. Enquanto que, na visão de Rocha e Christensen (1999), o planejamento de marketing, é apenas o ponto de partida. Planejamento sem implementação não tem significado. Importante destacar, ainda, que há diferenças entre plano e planejamento de marketing. Campomar e Ikeda (2006) definem que o planejamento é uma função organizacional, um processo sistemático, já o plano, é o resultado do planejamento. Trata-se de um documento formalizado e por escrito. O planejamento de marketing é um conjunto de ações táticas de marketing que devem ser atreladas ao planejamento estratégico da empresa. Mais do que um documento estático, ele deve constituir-se em um roteiro dinâmico de procedimentos coerentes com os objetivos estratégicos (COBRA, 1991,p.145). Neste sentido, o planejamento de marketing não pode ser tratado como algo somente para grandes corporações, pelo contrário. Atualmente, todas as empresas precisam de um planejamento bem definido, independente seu porte e setor de atuação. Todavia, antes de desenvolver um plano de marketing, precisa-se entender o máximo possível do mercado-alvo.

6 6 Embora haja muitas fontes de informação de mercado, os clientes estão entre os mais importantes (LONGENECKER et al, 1997). O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa (LAS CASAS, 2001, p. 18). Sob a mesma perspectiva, para Cobra (1985, p. 291) o plano de marketing identifica as oportunidades mais promissoras no negócio para a empresa. Porém, ressalta a importância de que o plano deve ser sempre atualizado com base no mercado, criando ações coordenadas aos objetivos da empresa. Vale lembrar que cada negócio é diferente e, portanto, cada plano de marketing será exclusivo (LONGENECKER et al, 1997, p. 204). Sendo assim, o plano de marketing não precisa ser uma versão copiada do plano de alguém, e sim, ser adaptado para contemplar as características de cada empresa. Las Casas (2001, p. 21) acredita que o planejamento de marketing depende muito das condições em que o ambiente apresenta, tais como: características da empresa; natureza do negócio, do marketing e do ambiente; número de marcas, participação no mercado; taxa de crescimento do mercado, ameaça competitiva. Cobra (1991, p. 22) argumenta que não é necessário elaborar planos sofisticados, que muitas vezes não conduzem a lugar nenhum. O importante no planejamento é que se faça uma adaptação de recursos disponíveis na empresa Elaboração de um Plano de Marketing A adoção de um plano de marketing é um guia à empresa, capaz de potencializá-la no mercado. Não existe um modelo mais ou menos apropriado a cada setor. Existe apenas a necessidade de moldar cada modelo em função das premissas e das características da empresa. Para Campomar e Ikeda (2006, p.127) o plano de marketing deve ser composto pelas seguintes partes: 1) Análise da situação (análise interna e externa, pontos fracos e pontos fortes, ameaças e oportunidades); 2) Objetivos; 3) Programa de ação; 4) Controle. Na visão de Rocha e Christensen (1999, p.277) o plano de marketing tem como objetivo proporcionar respostas a três grandes questões estratégicas: Qual a nossa posição atual no que se refere a clientes e mercados? Que posição desejamos ocupar no futuro com relação a esses clientes e mercados? De que forma poderemos passar da situação atual à situação desejada?. A seguir apresentam-se modelos de planos de marketing elaborados por autores renomados, a fim de possibilitar a visão de modalidades diferenciadas, mas com escopo único de planos de marketing. Las Casas (2001) apresenta um roteiro simplificado para um plano de marketing: Plano de Marketing 1. Análise Ambiental 1a. Ameaças e Oportunidades Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões

7 7 1b. Pontos Fortes e Fracos Aspectos Analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X Pessoal Quantidade Qualidade Equipamentos Capacidade Instalada Tecnologia Finanças Recursos Financeiros Possibilidade de obtenção de empréstimos Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Equipe de Vendas Promoção Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco 2. Objetivos a. Quantitativos: b. Qualitativos: 3. Estratégia de Marketing 3a. Público Alvo 3b. Posicionamento 3c. Estratégia do composto Produtos Preço Distribuição Promoção 4. Plano de Ação Atividades Encarregado Período Orçamento 5. Projeção de Vendas e Lucros Período Vendas Lucros Observações Quadro 1: Roteiro para um plano de Marketing. Fonte: LAS CASAS, 2001, p. 47. O plano de marketing baseado em Cobra (1985, p. 307), apresenta a seguinte configuração: ITEM DESCRIÇÃO 1. Índice Assuntos apresentados no plano e onde encontrá-los. 2. Introdução Propósitos e usos do plano. 3. Sumário e executivo Resumo das principais providências do plano. 4. Missão, escopo e objetivos da empresa Natureza do negócio, mercados e linhas de produtos, contribuição para com os objetivos associados ao perfil da empresa, capacidade e para onde quer ir.

8 8 5. Análise de situação a) Suposições b) Recursos da empresa c) Potenciais de mercado, previsões, fatos d) Participação no mercado e) Histórico de vendas f) Previsões de vendas Fatos e suposições nos quais o plano é baseado. Relatórios sobre fatos econômicos, ambientais, políticos, sociais, tecnológicos, etc. Pessoas chave, recursos, capacidades e técnicas. Informações quantitativas e qualitativas sobre o tamanho de mercado, taxas de crescimento, perfil do cliente, desejos, necessidades e atitudes. Participação da empresa nas vendas totais do ramo de atividades. Vendas nos últimos 3 a 5 anos em cada mercado. Previsões sobre linha de produto, volume, lucro e investimento. Mercados e produtos com alto potencial. g) Oportunidades atuais e futuras 6. A atual organização de marketing Estruturas e propósito, linhas de autoridade e responsabilidades. 7. Objetivos de marketing Resultados a serem produzidos e onde se quer estar no próximo ano. 8. Estratégias políticas e procedimentos de mkt Cursos gerais de ação para alcançar objetivos, de acordo com normas preestabelecidas. 9. Programas de marketing Cursos específicos de ação relacionadas a vendas, serviço, promoção, propaganda, preço, distribuição, pesquisa de mercado. 10. Planejamento/delegações Quem faz o que, onde como e quando. 11. Planos de pessoal e material Disponibilidades e necessidades. 12. Orçamentos Recursos exigidos, custos e riscos. 13. Folha de balanço pró-forma Definições contábeis e controller. 14. Controles Procedimentos para medição e controle do progresso e ações planejadas. 15. Continuidade Procedimentos para conservar o plano atualizado. Quadro 2: Apresentação do conteúdo de um plano de Marketing. Fonte: COBRA, 1985, p Cobra (1985) defende que o plano deve ser claro, objetivo e flexível, capaz de adaptar-se as necessidades de sobrevivência, manutenção ou crescimento da empresa. Na percepção de Kotler e Keller (2006, p. 58) o processo e o conteúdo relativos ao plano de marketing variam consideravelmente entre as empresas. A única perspectiva que não pode variar é a seriedade e a efetivação do plano de marketing. Isso significa que este não pode ser visto como um mero roteiro de ações. Neste sentido, Kotler e Keller (2006, p. 59) julgam importante explanar em um plano de marketing os seguintes conteúdos: Resumo executivo e sumário: o plano de marketing deve ser iniciado com um breve resumo das principais metas e recomendações. Análise da situação: apresenta os antecedentes relevantes quanto a vendas, custos, lucros mercado, concorrentes e quanto às várias forças que atuam no macroambiente. Trata de questões como: tendências, problemas críticos que a empresa enfrenta, informações e históricos pertinentes que podem ser incluídas. Tais informações são usadas na condução de uma SWOT (oportunidades/ameaças, forças/fraquezas). Estratégia de marketing: definição da missão e dos objetivos financeiros e de marketing do plano. Define também o posicionamento competitivo e as estratégias. Projeções financeiras: nesta seção incluem previsão de vendas e despesas e uma análise do ponto de equilíbrio. Controles: a última seção do plano de marketing descreve os controles para seu monitoramento, podendo ser tomadas ações corretivas a qualquer momento. Quadro 3: Apresentação do conteúdo de um plano de Marketing. Fonte: KOTLER E KELLER, 2006, p. 59.

9 9 Kotler e Keller (2006) indicam que os planos de marketing estão se tornando mais voltados para os clientes e os concorrentes, assumindo a dimensão de um processo contínuo capaz de responder a mudanças rápidas nas condições do mercado. Por fim, toma-se o modelo de Longenecker et al (1997) que recomenda as seções que devem compor o plano de marketing: Análise de mercado: contempla a descrição dos perfis dos clientes no mercado-alvo e, ainda, pode incluir uma previsão de vendas (otimista e pessimista). Análise da concorrência: não se pode ignorar a realidade da concorrência, desta forma estes devem ser estudados de forma cuidadosa. Estratégia de marketing: estratégias de marketing que devem ser tratadas no plano de marketing: produto, planos promocionais, distribuição e preço. Quadro 4: Seções de um plano de Marketing. Fonte: LONGENECKER (et al, 1997). Independente da forma, o importante é colocar em prática o plano de marketing nas empresas, acompanhar sua evolução, fazer ações corretivas se necessário e, promover o crescimento da empresa de forma planejada. 3. METODOLOGIA 3.1 Classificação da Pesquisa Para a classificação do estudo tomou-se como base o modelo de Vergara (1990). Desta forma, o estudo desenvolvido na empresa Loja Marion constituiu-se de uma pesquisa de caráter exploratório/ aplicado, descritivo, bibliográfica, prescritiva e de campo. Visou obter informações preliminares para a elaboração de um plano de marketing, descrever seus passos e ao mesmo tempo, buscou caracterizar e visualizar a empresa neste contexto. Por sua vez, a pesquisa teve caráter quanti e qualitativo. Qualitativo, pois, evidenciou opiniões dos clientes e dos proprietários acerca de questões relacionadas à forma de trabalhar da empresa na área mercadológica, e, quantitativo em função frequência das respostas marcadas nos questionários aplicados aos clientes. 3.2 Coleta de Dados Para contemplar os objetivos da pesquisa foi indispensável o levantamento de dados envolvendo dois públicos: um no ambiente interno, os sócios-proprietários e, outro no ambiente externo, os clientes da empresa. Com o intuito de fazer o levantamento da atual situação da empresa e abordar o assunto de planejamento de marketing, foi elaborado um roteiro para entrevista com os sócios proprietários da empresa: Lucilda Fritzen e Sergio Marion, evidenciando questões relacionadas a gestão, estratégias e ao marketing da empresa. Com o mesmo grau de importância foi realizado a aplicação de questionários com os clientes, a fim de buscar informações da empresa no outro lado do balcão, dimensionando a atuação da empresa no mercado. Esta etapa ocorreu no período de 01/09/2011 à 20/09/2011, por adesão dos clientes que adentraram na empresa e concordaram em responder, portanto, uma amostra não probabilística, por conveniência. Foram distribuídos 90 questionários, destes retornaram, 58 devidamente respondidos, totalizando 64% da amostra inicial. Este foi criado com o intuito de identificar pontos fortes e pontos fracos da empresa, na visão do cliente, evidenciando os 4 Ps e, considerando ainda, a ação da concorrência. Antes de sua aplicação

10 10 com o público alvo foi realizado um pré-teste, com 5 (cinco) clientes da empresa. Nesta etapa, além da colaboração de ideias para ajustes e/ou inclusões de novos elementos, também foi possível avaliar o grau de entendimento que este proporcionava a quem estava respondendo. Posterior à modificação de algumas questões, considerou-se o questionário como um instrumento capaz de perceber pontos importantes, na visão do cliente com relação à Loja Marion. O questionário abrangeu perguntas fechadas, com respostas pré-determinadas e, uma pergunta aberta, totalizando este, em 15 (quinze) questões. A partir da questão 9, foi realizada uma avalição dos 4 Ps da empresa (produto, preço, praça e promoção). Para estas questões foi usado a escala de Likert, de forma bastante objetiva, com três opções de respostas: bom, regular e ruim. Ambos os instrumentos de pesquisa constituem apêndices I e II, respectivamente, neste trabalho. 3.3 Análise e Interpretação dos Dados As fontes de informações foram os questionários aplicados aos clientes, bem como, a entrevista com os sócios da empresa. Desta forma avaliou-se a visão da empresa versus a visão do cliente. Ambas contribuíram para o plano de marketing da empresa. Por fim, consistiu-se um plano formal de marketing para a empresa. Este foi baseado nos modelos propostos pelos autores citados no referencial teórico, com as adaptações requeridas à situação da empresa. Está aliado também, ao planejamento estratégico da empresa, o qual já existe. 4. O CENÁRIO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA LOJA MARION E A PROPOSTA DE PLANO DE MARKETING 4.1 Caracterização da Organização A empresa foi fundada por dois sócios Sergio Marion e Lucilda Fritzen, em março de 1997, na cidade de Jóia/RS. Está inserida no ramo comercial de material de construção e eletrodomésticos em geral. Neste período havia uma carência neste segmento no município, sendo que os concorrentes mais efetivos encontravam-se em municípios vizinhos. No ano de 2004 juntou-se à Rede Associativa de Lojas de Material de Construção Rede Construir. Esta conta um número significativo de fornecedores parceiros que oferecem informações, cursos, serviços e produtos no segmento, oferecendo ainda, condições diferenciadas de pagamento, promovendo o desenvolvimento profissional e econômico das lojas participantes. Atualmente, a empresa em estudo enfrenta a forte concorrência de um empreendimento que atua no mesmo setor, instalada no município de Jóia/RS no final do ano de Até então havia apenas um concorrente direto neste segmento no município. Esta, disponibilizou mais opções de produtos, preços e prazos diferenciados. Atua de forma profissionalizada, afetando diretamente o desempenho da empresa em estudo. 4.2 Percepção dos Sócios da Empresa A empresa Loja Marion está presente no mercado há quase 15 anos e atua no segmento de materiais de construção, eletrodomésticos e eletroeletrônicos. Conta com uma equipe enxuta de três funcionários. Um dos proprietários iniciou a empresa com vasta experiência, em função de ter trabalhado neste mesmo segmento no município. Os sócios têm perfis empreendedores. Acreditam que a empresa está muito bem conceituada junto aos fornecedores e, julgam como diferencial e forças da empresa: o fato de estarem junto aos clientes no atendimento; menor burocracia, não há dependência de resposta

11 11 com superiores; trabalham com produtos de qualidade e pronta entrega, os quais na concorrência, muitas vezes, são realizados por encomenda; possuem um horário flexível de atendimento; preços atrativos, mas, em contrapartida, admitem que precisam estar mais atentos, devido as oscilações de mercado e da inserção de produtos importados no setor, e, por fim, procuram trazer novidades e tendências de produtos propiciados pela rede. Como forma de manter-se atualizado, participam em feiras como visitantes, trabalham em parceria com seus fornecedores e com os parceiros da rede. No entanto, enfatizam que o atendimento na empresa precisa ser melhorado. Os sócios consideram o marketing bastante importante, apesar de não se envolverem com o planejamento do mesmo. Acreditam que a propaganda e promoção entre outras ferramentas, utilizadas pela Rede Construir, são formas eficazes de manter e aumentar sua participação de mercado. Em contraponto, admitem as seguintes fraquezas e dificuldades da empresa: pouca divulgação local; layout e fachada pouco organizada e com deficiência; poucos treinamentos com os funcionários; prazos de pagamento inferiores ao da concorrência; recursos limitados e alta inadimplência; falta de show-room de alguns produtos; sem vitrine; não realiza pós venda e pouco tempo dedicado ao planejamento na empresa. A gestão e o planejamento são atos complexos, devem ser analisados e promovidos na empresa de forma adequada e constante. Nesse sentido, a medida que a pequena empresa cresce, sua tarefa gerencial se torna mais complexa, e seus métodos gerenciais devem se tornar mais sofisticados (LONGENECKER et al, 1997, p.419). É importante que a empresa perceba esta necessidade e busque esta evolução a fim de suportar seu crescimento no mercado. Atualmente o planejamento realizado na empresa é o planejamento estratégico e o controle financeiro. Não há planejamento e nem estratégias de marketing na empresa. Através do controle financeiro, constatou-se uma redução em 12% no faturamento da empresa desde o final do ano passado até setembro de Os sócios acreditam que este fato ocorreu em função da oferta de prazo estendido de pagamento disponibilizado pela concorrência. Os produtos mais procurados na empresa são os materiais de construção, tais como: cimento, areia, pedra brita, ferros, telhas, pisos. A empresa possui uma carteira de clientes com ativos, totalizando 46% da população do município, sendo a maioria das classes B e C. Com relação às propagandas, estas são realizadas pela rede: ocorrem de forma periódica em jornal e diária em rádio de abrangência regional. As promoções também são realizadas pela rede. Os produtos comercializados na empresa são de marcas renomadas, e todos são testados antes de serem vendidos, portanto, raramente ocorrem devoluções por defeitos. Por fim, considera-se a entrada de mais um concorrente como uma ameaça para a empresa, em função de estar afetando diretamente o desempenho da mesma. Mas por outro lado, pode-se percebe-la como uma oportunidade, pois fez com que a empresa reconhecesse suas deficiências e carências, buscando novos diferencias competitivos. Com isso, cabe ressaltar que o sucesso de uma organização depende em larga escala de sua habilidade em obter vantagens competitivas (COBRA, 1991, p. 18). No quadro 5 constam os pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades, na visão dos proprietários. Pontos fortes Pontos fracos Auxílio e parceria da Rede Construir; Recursos financeiros limitados; Produtos de qualidade e pronta-entrega; Prazos de pagamento inferior ao da Preço atrativo; concorrência; Empresa local, consolidada a 14 anos no Não oferecem desconto maior em caso de mercado; vendas para um alto volume; Proprietários presentes na empresa, sempre Despreparo e falta de treinamento aos em contato com os clientes; funcionários da empresa; Flexibilidade de horários de atendimento; Layout e show-room deficientes e Possui postura de transparência com os inadequados;

12 12 clientes; Menor burocracia; Localização central. Oportunidades Aquecimento do mercado imobiliário e o crescimento da oferta de crédito para estes fins; Parcerias com fornecedores. Quadro 5: Pontos fortes e pontos fracos. Fonte: Pesquisa de campo. Pouca divulgação local da empresa e dos produtos (propaganda). Cadastros de clientes sem utilização estratégica; Não realiza pós-venda. Falta de ferramentas de gestão em marketing. Ameaças Entrada de novos concorrentes, profissionalizada, com preço acessível e prazos de pagamento prolongado; Pouco tempo dedicado ao planejamento e o marketing da empresa. 4.3 Percepção dos clientes Tomando-se como base o questionário aplicado aos clientes, apresentam-se os resultados para fomentar o estudo em questão, evidenciando pontos importantes, como também, revelando fraquezas da empresa em estudo. Perfil dos clientes Os questionários respondidos totalizaram 58. Deste total, 10% tem idade entre 21 a 30 anos. Clientes com idade de 41 a 50 anos e acima de 50 anos, totalizaram 65% da amostra, constituindo-se em uma clientela de adultos maduros. Importante destacar que 55% eram homens e 45% mulheres. Percebe-se que as compras são efetuadas por ambos os sexos, contrariando a imagem de que isto seria coisa de homem. As mulheres de fato estão participando de escolhas no que se refere à construção, reforma e aquisição de móveis e eletrodomésticos. O cliente e sua relação com a empresa Este item aborda a relação do cliente com a empresa. Notou-se que 4% dos respondentes são clientes da empresa há menos de 1 ano, e, 79% há mais de 5 anos. A empresa possui clientes de longa data, mas por outro lado, poucos clientes novos, os quais também são fundamentais para o seu crescimento. O gráfico nº 1 representa os motivos decisivos elencados pelos respondentes para escolher a empresa. O principal foi o atendimento (36%). Seguido por preço (19%), localização (15%) e formas de pagamento (15%). Os demais representam percentual inferior a 10% cada item. Percebe-se a importância do bom atendimento. Os proprietários da empresa mencionaram que, um dos diferenciais da empresa é o contato destes com os clientes, evitando burocracias e retornos demorados para solução de problemas. Por outro lado, estes julgam deficitário o atendimento do funcionário para com o cliente. Este deve ser um ponto melhorado por parte da empresa, a fim de estreitar os laços com os clientes e prestar um atendimento personalizado. Busca-se subsídio em Cobra (1991, p. 100), em que o autor afirma que uma empresa pode diferenciar seu negócio de diversas maneiras, desde a variedade de produtos oferecidos, até a configuração do próprio produto [...], pelo preço mais competitivo, ou pelo serviço personalizado ao cliente.

13 13 Evidencia-se ainda na pesquisa outro fator: formas de pagamento. A empresa ainda usa fichas de clientes, anotando as vendas realizadas para o cliente, uma espécie de crediário. Talvez este quesito se justifique com a afirmação de um cliente, quando ele diz Parabéns pela confiança da empresa com os clientes. Este é um ponto positivo na visão dos clientes, porém, acaba gerando muita inadimplência, como mencionado pelos sócios da empresa. Trata-se de um método manual, defasado e pouco usado diante da tecnologia e dos avanços empresariais da atualidade. Gráfico nº 1: Motivos que consideram na escolha da empresa 10% 1% 15% 36% 4% 15% 19% Atendimento Localização Formas de pagamento Outros: ser conhecida Fonte: Pesquisa de campo. Preço Produtos diferenciados Condições de pagamento Em função das inumeras ofertas, opções e diversidade de produtos e empresas, a competitividade no mercado torna-se cada vez mais acirrada. Kotler e Keller (2006), afirmam que os mercados vêm se tornando competitivos demais para manter o foco apenas no consumidor. Deve-se buscar o equilíbrio do foco entre consumidor e a concorrência. A pesquisa revelou que 83% dos respondentes compram ou compraram em outra loja do segmento no município. Mas, afinal, se a empresa está bem nos quesitos de atendimento, preço, localização, formas de pagamento, porque buscar produtos em outras empresas? Essa pergunta deve ser realizada constantemente, analisando os motivos que levam os clientes a comprar noutra empresa, bem como acompanhar a atuação da concorrência no mercado, a fim de minimizar este índice. Os motivos de comprar em outra empresa do ramo estão destacados no gráfico nº 2. São eles: prazos de pagamento (37%), preço (17%), produtos diferenciados (15%), produtos não encontrados na empresa (14%). Localização, atendimento e formas de pagamento representam menos do que 10% cada quesito. Confirmou-se a visão dos sócios no que se refere ao prazo de pagamento praticado pela concorrência. No entanto, os outros itens não podem ser descartados, pois os clientes estão buscando produtos diferenciados e produtos que a empresa Loja Marion não está oferecendo ao mercado. É preciso estar atento ao mix de produtos que vem sendo ofertado.

14 14 Gráfico nº 2: Motivos que levam a escolher outra empresa 4% 15% 37% 17% 8% 14% 5% Atendimento Localização Prazos de pagamento Outros: não encontrou na loja Preço Produtos diferenciados Formas de pagamento Fonte: Pesquisa de campo. É necessário ainda, estar atento a que produtos os clientes estão buscando na concorrência. Os clientes buscaram (conforme gráfico nº 3) móveis (23%), material de construção (21%), eletrodomésticos (16%), material hidráulico e elétrico (14%). Móveis, o maior percentual identificado na pesquisa, são produtos que a Loja Marion não investe com efetividade, e não dispõe de muita variedade. Há apenas alguns produtos disponíveis para a vendas, estas, em versões básicas e menos sofisticadas. Todavia, o que preocupa são os demais itens: material de construção e material hidráulico e elétrico, pois esses sim, são o foco da Loja Marion e os carros-chefes no atual momento. Gráfico nº 3: Produtos comprados em outra empresa 23% 21% 8% 14% 16% 8% 8% Material de construção Mat. Hidráulico e elétrico Material de pintura Aberturas Eletroportáteis Eletrodomésticos Eleltroeletronico Móveis Fonte: Pesquisa de campo. Avaliação da empresa pelos clientes Antes de desenvolver um plano de marketing, precisa-se entender em profundidade o mercado-alvo. Embora haja muitas fontes de informação de mercado, os clientes estão entre os mais importantes (LONGENECKER et al, 1997). Desta forma, a seguir revela-se a opinião dos clientes com relação a produtos e serviços da empresa em estudo. O quadro nº 6 demonstra quesitos a respeito de produtos e serviços. Surgiu uma crítica por parte dos clientes com relação à variedade dos produtos, e, principalmente ao layout. Em função do pouco espaço para estoque, ocorreu o acúmulo de produtos nas prateleiras, causando uma aparência de desorganização. Além de gerar poluição visual na empresa, esta, não expoe os produtos, adequadamente, para a venda. 2%

15 15 Quadro nº 6: Produtos e serviços Produtos e serviços Bom Regular Ruim Qualidade dos produtos 93% 7% 0% Variedade dos produtos 76% 21% 3% Visualização dos produtos/ Layout 34% 45% 21% Informaçoes adequadas dos produtos no momento da venda 100% 0% 0% Assistência em caso de produtos com defeito 93% 7% 0% Horário de atendimento 100% 0% 0% Fonte: Pesquisa de campo. Confirmando a visão dos sócios da empresa, os produtos que os clientes apontam como os que mais compram são material de construção (37%), material hidráulico e elétrico (31%) e material de pintura (26%). Os demais são pouco expressivos, representando uma fatia muito pequena das vendas da empresa. O quadro nº 7 apresenta a avaliação de quesitos relativos a preço, englobando ainda, prazos de pagamento e flexibilidade da empresa. Na visão dos clientes, a empresa tem flexibilidade durante a negociação. Já, no quesito preço e prazos de pagamento 21% dos respondentes apotaram como regular, e, no quesito prazo de pagamento, 21% também classificaram como regular e, ainda, 7% julgam como ruim. É preciso rever estes itens, pois podem ser diferenciais competitivos encontrados na concorrência. Quadro nº 7: Preço Preço Bom Regular Ruim Preços adequados com o mercado 79% 21% 0% Prazos/ condições de pagamento 72% 21% 7% Flexibilidade de negociação com a empresa 100% 0% 0% Fonte: Pesquisa de campo. A localização da empresa é central e de fácil acesso. Porém, o estacionamento não está atendendo satisfatóriamente aos respondentes, 41% destes apontaram o estacionamento como regular. O estacionamento atual é limitado, visto que há um escritório ao lado, e os clientes ocupam as mesmas vagas de estacionamento da Loja Marion. Quanto às promoções da empresa, estas são poucos divulgadas. Os respondentes ficam sabendo das promoções quando vão à empresa (32%) ou pelo boca-a-boca, ou seja, por outros clientes da empresa (32%). Estes representam mais da metade dos respondentes. Percebe-se que os clientes estão divulgando a empresa, o que é um ponto favorável. Outrosim, a divulgação por parte da empresa também é importante. Estas podem ser realizadas de maneira simples, sem dispor de muito investimento. Basta estar atento e ser criativo! Atualmente, as propagandas são realizadas integralmente pela Rede Construir, limitando o acesso de alguns clientes. Alguns dos respondentes sugeriram outras formas de divulgar a empresa: folders, divulgação em carro de som ou moto na cidade, jornal e rádio local e site. Os clientes estão mudando, visto que foi solicitado propagandas por meio da internet. É um canal que pode abranger vários clientes e com um custo relativamente baixo. Importante destacar ainda, que, os clientes julgam a divulgação importante, tanto para informar promoções de produtos, como para apresentar novidades do setor. Os ponto fracos da empresa que tiveram destaque foram: propaganda (35%), layout (31%) e variedade dos produtos (11%). O layout e a variedade dos produtos também foram

16 16 apontados no quadro nº 6, quando mais da metade dos respondentes julgaram como regular e ruim o layout, e, ¼ destes, julgaram regular ou ruim a variedade dos produtos. Estes se confirmaram como ponto fraco da empresa no gráfico 4. Gráfico nº 4: Pontos Fracos 5% 7% 1% 11% 31% 9% 1% 35% Atendimento Formas de pagamento Qualidade Propaganda Fonte: Pesquisa de campo. Por outro lado, os destaques da empresa (gráfico 5), na visão do cliente, são: atendimento (32%), formas de pagamento (19%) e horários de atendimento (18%). As formas de pagamento se justifica pelo fato de que a empresa opera com fichas de anotações de compras e pagamentos, sem a necessidade de deixar cheques ou realizar pagamentos no cartão. Muitos clientes ainda preferem. Quanto aos horários de atendimento, importante ressaltar que, como um dos sócios reside em apartamento localizado na parte superior da empresa, muitos clientes fazem compras fora do horário comercial, algumas vezes em domingos e feriados. E existe também maior flexibilidade com horário estendido após as 18 horas. 6% 7% Gráfico nº 5: Pontos Fortes 3% 9% Atendimento Formas de pagamento Qualidade Prazos de pagamentos 18% Fonte: Pesquisa de campo. Preço Variedade nos produtos Prazos de pagamentos Layout Parte dos respondentes fizeram sugestões, contribuindo para o desenvolvimento e crescimento da empresa, com vista a melhorar para o cliente também. São elas: incluir preços junto aos produtos expostos na empresa; melhorar o espaço para estacionamento. Neste caso a primeira providência será a retirada dos carros dos proprietários, os quais ocupam a vaga que poderia ser dos clientes; manter os clientes atualizados dos produtos e tendências do setor e da empresa; adequar os produtos por categorias, promovendo maior visibilidade dos mesmos; realizar mais promoções de produtos; pintar as paredes do depósito a fim de dimensionar o tamanho físico da empresa. Por fim, alguns clientes parabenizaram a empresa, e mencionaram a importância da cultura familiar e de confiança que a empresa transmite. 19% 32% 6% Localização Variedade nos produtos Preço Horários de atendimento

17 17 5. PLANO DE MARKETING PARA A LOJA MARION Cada negócio é diferente e, portanto, cada plano de marketing será exclusivo (LONGENECKER et al, 1997, p. 204). O plano de marketing não precisa ser uma versão copiada, e sim, ser adaptado para complementar as características da empresa. Sob a mesma perspectiva, Cobra (2001, p. 22) declara que não é necessário elaborar planos sofisticados, que muitas vezes não conduzem a lugar nenhum. O importante no planejamento é que se faça uma adaptação de recursos disponíveis na empresa. Neste sentido, apresenta-se, de forma resumida o plano de marketing proposto para a empresa Loja Marion. Plano de Marketing para a LOJA MARION Análise Ambiental 1a. Ameaças e Oportunidades Eventos Ameaças Sugestões Entrada de novos concorrentes Pouca dedicação por parte dos proprietários ao planejamento e ao marketing na empresa Empresa profissionalizada, com preço acessível e prazos de pagamento prolongados; Falta de estratégias e foco empresarial limitado. Campanhas de marketing da empresa; Convênios com bancos para disponibilização de crédito (aumentando os prazos de pagamento); Concessão de descontos maiores para determinado volume de compras. Reuniões dos sócios para discutir a empresa, seu rumo e suas estratégias; Formalização do planejamento de marketing. Eventos Oportunidades Sugestões Aquecimento do Incremento das Promoções de produtos; mercado imobiliário vendas com material Demonstração e visualização dos produtos, de construção e cores (através de programas na empresa); acessórios. Treinamento dos funcionários para o atendimento e finalização de vendas; Estabelecimento de parcerias com construtores, engenheiros e profissionais da área.

18 18 1b. Pontos fortes e ponto fracos Aspectos analisados Pontos Fortes Pontos Fracos Pessoal Quantidade Enxuto Qualidade Pouca inserção em treinamentos Equipamentos Capacidade Instalada Boa estrutura Tecnologia Controles manuais / baixa tecnologia Finanças Recursos Financeiros Controlados Limitados Possibilidade de empréstimos com possibilidade e crédito Marketing Produto Qualidade Pouca Variedade Preço Competitivos Prazos de pagamento inferior ao da concorrência Distribuição Adequada Estacionamento com espaço limitado Propaganda Boca-a-boca Apenas o que é realizado pela Rede Construir Equipe de vendas Próximo aos proprietários Funcionários novos e com pouco conhecimento do setor Promoção Apenas realizado pela Rede Construir 2. Objetivos Quantitativos: Incrementar as vendas da empresa e retornar ao faturamento anual do ano de 2010, aumentando em 12% deste com base no ano de Prazo: até o final do ano de Qualitativos: Utilização de ferramentas estratégicas na empresa. O plano de marketing é uma delas. Concentrar-se menos na parte burocrática da empresa; informatizar processos; cuidar dos detalhes do negócio e da profissionalização e informatização da empresa. 3. Estratégia de Marketing Produtos Rever mix de produtos, bem como produtos poucos vendidos na empresa, trazendo novidades e/ou variedades de outros produtos, de forma a substituí-los. Inserir preços nos produtos expostos e adequar o show-room na empresa. Preço Revisar custos dos produtos e rever preços praticados na venda; Conceder descontos especiais para pagamentos à vista em compra de volumes maiores; Monitorar a atuação da concorrência. Distribuição/ Praça Melhorar a visibilidade dos produtos; Adequar o layout; Aumentar a área de estacionamento da empresa. Promoção Melhorar a comunicação com os clientes; Criar folders, site da empresa, realizar a divulgação de propagandas em carros de som no município; 4. Plano de Ação Estabelecer parcerias com profissionais da área (pintores, construtores, engenheiros...);

19 19 Inserir preços nos produtos expostos; Organizar os cadastros dos clientes, para, posterior utilização estratégica (pós-venda); Estreitar relacionamento com clientes da empresa (envio de cartões em datas comemorativas, distribuição de brindes...); Iniciar o processo de retirada das fichas de pagamento; Divulgar as estratégias da empresa para os funcionários e treinamentos sobre produtos e técnicas de venda; Mudar o layout da empresa (interno e externo); Ampliar a área de estacionamento na empresa; Divulgar as promoções da empresa na cidade (moto ou carro de som); Reinaugurar e comemorar os 15 anos da empresa em março/2012; Pesquisar a satisfação com os clientes da empresa no final do ano de Estima-se que o investimento inicial para efetivação deste plano de ação será de, aproximadamente, R$ ,00 no ano de Este valor será diluído no ano corrente. No ano seguinte este será relativamente menor, apenas para a manutenção. 5. Controles e Projeções Para o acompanhamento das vendas serão realizados controles mensais através de índices e planilhas. Nesse momento serão reavaliadas as estratégias a fim de que se possa incrementá-las ou muda-las para dar maior efetividade aos resultados. Constatando a efetividade no marketing da empresa, os investimentos poderão ser melhor adequados e até mesmo, avaliar a possibilidade de investimentos maiores e em novas estratégias de marketing. Com o investimento inicial em marketing, pretende-se promover as mudanças necessárias, potencializando a empresa para o crescimento nas vendas e aumentar o faturamento em 12% até o final de Por fim, considera-se o planejamento de marketing apenas o ponto de partida. Planejamento sem implementação e controle não tem significado (ROCHA; CHRISTENSEN, 1999). 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A empresa pode ser pequena, o empresário não (RIBEIRO,1998, p. 9). O cenário de globalização e competição intensa influencia diretamente a sobrevivência e a viabilidade das organizações. Na verdade, existem micro e pequenas empresas excelentes, responsáveis, organizadas, mas que não utilizam as possibilidades do marketing e não tem estratégias para alavancar suas vendas. Fato este, tem provado que todas, desde micro e pequenas empresas devem buscar novos modelos de gestão e de inovação, de modo a diferenciarem-se dos concorrentes. Para que isso ocorra de fato é preciso utilizar as estratégias e as ferramentas de marketing de forma mais efetiva. Em pequenos negócios é comum ver estratégias e planejamento não formalizados sendo praticadas com sucesso, muitas vezes em função da visão do empresário. Porém, o planejamento de marketing, quando realizado de forma adequada, é uma ferramenta importante para definir as estratégias empresariais. Nesse sentido, procurou-se, através deste estudo, conhecer os pontos fracos e pontos fortes da empresa, dimensionando sua atuação no mercado, e, ainda, compreender a concorrência e os consumidores dentro da dinâmica empresarial. A realização deste estudo foi motivada pela inexistência de um plano de marketing na Loja Marion, aliada ainda, a dificuldades enfrentadas pela empresa com relação à entrada de

20 20 mais um concorrente no município. Percebeu-se a necessidade de mudança neste momento de ameaça, levando a empresa a rever suas práticas de gestão. O plano de marketing, portanto, representa um dimensionamento das ações a serem realizadas, contribuindo com a realização dos objetivos e elencando prioridades para a empresa. Apesar das dificuldades de micro e pequenas empresas formalizarem um planejamento de marketing, percebe-se nesse trabalho, que estas empresas dispõem de carisma com os clientes, enfrentam menor burocracia e dispõe de maior acesso aos clientes possibilita conhecêlos melhor e realizar um atendimento personalizado. Deste modo, o plano de marketing tornase uma ferramenta capaz de orientar a empresa e definir ações e estratégias pontuais para o estudo investigado. Cabe ressaltar que o planejamento de marketing pode ser viável para empresas de qualquer porte, basta adequar à realidade de cada uma. Claro que, a gestão e a visão sistêmica da empresa são fundamentais para a efetividade desta ferramenta. De nada adianta ter um plano de marketing se este estiver fora da realidade da empresa, ou se as estratégias não forem viáveis e não surtirem efeito para o público alvo. É preciso fundamentar o plano, controlar todas as estratégias e ações desenvolvidas e ajustá-lo quando necessário. Por fim, percebe-se um amplo espaço para estudos acadêmicos e/ ou gerenciais, aprofundando a temática de planejamento de marketing em relação à sua prática nas micro e pequenas empresas, na medida em que o planejamento e as estratégias adequadas podem impactar de maneira positiva na empresa, promovendo o sua sobrevivência, crescimento e desenvolvimento empresarial. REFERÊNCIAS CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, COBRA, Marcos. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 3 ª ed. São Paulo: Atlas SA, Plano estratégico de marketing. 3 ed. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: Pearson Prentice Hall, KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. Willian. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 2 ed. São Paulo: Atlas, PINTO, Eder Paschoal. Gestão empresarial: casos e conceitos de evolução organizacional. São Paulo: Saraiva, RIBEIRO, Julio Cesar. Marketing para micro e pequenas empresas: guia básico de sobrevivência. Porto Alegre: Senac, 1998.

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