SERVICES NEWS. // Destaques Confira os principais destaques e tendências do mundo do CSC ressaltados pelos entrevistados da SSNews ao longo de 2013.

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1 HARED SERVICES NEWS //Estratégia Com a incorporação de atividades estratégicas, o Centro de Serviços caminha cada vez mais para se tornar um Centro de Excelência. Entenda quais as principais funções e características dessa evolução do CSC. Strategy With the incorporation of strategic activities, the Services Center moves increasingly to become a Center of Excellence. Understand the main functions and features of this SSC evolution. // Entrevista Conheça as peculiaridades do CSC da Supergasbras, os desafios enfrentados, os processos que são destaques no Centro e os planos de melhoria contínua. Interview Find out the peculiarities of the Supergasbras s SSC, the challenges faced, the top processes in the Center and the continuous improvement plans. Edição 36 // Edition 36 Novembro - Dezembro // November - December Ano // Year 2013 // Excelência Leia os cinco passos para alcançar a verdadeira cultura de excelência em Organizações de Serviços Compartilhados. O artigo busca trazer uma nova mentalidade para os gestores de CSCs. Excellence Read the five steps to achieve the true culture of excellence in Shared Services Organizations. The article aims to bring a new mindset for managers of SSCs. // Destaques Confira os principais destaques e tendências do mundo do CSC ressaltados pelos entrevistados da SSNews ao longo de Highlights Check out the highlights and trends from the SSC s world highlighted by the SSNews s interviewees throughout // GESC, SOMAR e COMPART ILHA Fique por dentro do que ocorre nos encontros dos três principais grupos de CSC do Brasil! A redação da SSNews compilou os temas discutidos em 2013 e as novidades dos grupos para GESC, SOMAR and COMPART ILHA Stay on top of what happens in the meetings of the three main groups of SSCs in Brazil! The SSNews s team has compiled the topics discussed in 2013 and the news for the groups in Realização Apoio

2 SHARED Service News 2 Edição 36 // Ano 2013

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4 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Sumário // Summary Matérias // Features O caminho para a Excelência dos Centros de Serviços Compartilhados 8 Centros de Serviços Compartilhados em avançado grau de maturidade realizam processos de maior valor agregado, isto é, processos middle office e front office. Com isso, o objetivo é que os CSCs sejam capazes de prover cada vez mais informações para o negócio, entregando serviços de consultoria e assumindo papel estratégico na organização. Com a incorporação de atividades estratégicas, o Centro adquire maior valor agregado e caminha para tornar-se um Centro de Excelência. The path towards the Excellence of Shared Services Centers Services Centers in advanced maturity level carry higher value-added processes, such as, middle office and front office processes. Thus, the goal is that SSCs are capable of providing increasingly business information, delivering consulting services and assuming a strategic role in the organization. With the incorporation of strategic activities, the Center acquires greater value and walks towards becoming a Center of Excellence. Criando uma cultura de excelência na sua Organização de Serviços Compartilhados (OSC) Para alavancar o nível de desempenho do Centro de Serviços, é preciso mudar a mentalidade e não confundir desempenho com métricas e KPIs. Dan Foley, diretor de serviços compartilhados da Mouchel, destaca neste artigo cinco passos para ajudar os gerentes de CSCs a alcançarem a verdadeira cultura 24 de excelência. Creating a culture of excellence in your Shared Services Organization (SSO) In order to leverage the performance level of the Services Center, it is necessary to change the mindset and to not confuse performance with metrics and KPIs. Dan Foley, director of the Mouchel s Shared Services, highlights five steps to help managers to achieve the true culture of excellence. Entrevista: Marcus Falcão Em entrevista à SSNews, Marcus Falcão, diretor do CSC da Supergasbras, explica o processo de implementação da Unidade de Suporte ao Negócio (USN), os primeiros objetivos do Centro, suas peculiaridades e fala sobre os projetos futuros. Durante a entrevista, Falcão conta sobre o investimento no crescimento 14 horizontal do Centro, o qual incorpora mais atividades e serviços. Interview: Marcus Falcão In an interview for SSNews, Marcus Falcão, director of the Supergasbras s SSC, explains the process of Business Support Unit (USN) implementation, the first objectives of the Center, its peculiarities and talks about future projects. During the interview, Falcão tells us of investing in the horizontal growth of the Center, which incorporates more activities and services. 4

5 Edition 36 // Year 2013 Destaques A redação da Shared Services News reuniu as principais tendências destacadas pelos entrevistados ao longo das edições de Confira o que já está em voga no mundo dos Centros de Serviços e o que ainda está em pauta como ações de médio/longo prazo. 28 Highlights The newsroom of the Shared Services News gathered the main trends highlighted by interviewees throughout the editions of Check out what is already in vogue in the Services Centers world and what is still on the agenda as medium/long-term actions. Por dentro dos três principais grupos de CSC do país! Associação Brasileira de Serviços Compartilhados, REServ, eventos técnicos, MBA: essas são algumas das 31 iniciativas do GESC, SOMAR e COMPART ILHA para o mundo dos CSCs. Conheça mais sobre os grupos, suas lideranças e projetos. Inside the three main groups of SSC in the country! Brazilian Association of Shared Services, REServ, technical events, MBA: these are some of the initiatives from GESC, SOMAR and COM- PARTILHA to the SSCs world. Learn more about the groups, their leaders and projects. 36 Avis Budget Group expande seu Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, Hungria Notícias // News Avis Budget Group further expands its Shared Services Center in Budapest, Hungary Setor de Outsourcing das Filipinas foi definitivamente afetado pelo tufão Haiyan 39 Philippines Outsourcing sector definitely affected by typhoon Haiyan 5

6 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Editorial Caros leitores, Dear readers, 6 A última edição do ano da Shared Services News olha para o futuro. No artigo Criando uma cultura de excelência na sua Organização de Serviços Compartilhados (OSC), Abbie Lewis defende a ideia de que criar um CSC com excelentes níveis de eficiência não é só uma questão que envolva KPIs e métricas. É necessário algo ainda mais difícil e complexo: a mudança de mentalidades. O artigo O caminho para a Excelência dos Centros de Serviços Compartilhados, produzido na redação da Shared Services News, também aborda o tema, enfatizando a criação de Centros de Excelência, que possuam conhecimentos específicos reconhecidos pela organização como relevantes fontes de valor. Esta edição traz ainda um apanhado de tendências e destaques vislumbrados pelos principais executivos de CSC quando entrevistados pela redação da SSNews durante o ano de Nosso último entrevistado do ano é Marcus Falcão, diretor do CSC da Supergasbras a Unidade de Suporte ao Negócio (USN). Durante a entrevista, Marcus conta que seu maior desafio não foi tombar os processos para o CSC, mas sim fazer a mudança cultural na equipe, que desempenhava o papel de matriz e passou a ser prestadora de serviços. Você ainda confere notícias sobre a ampliação do CSC da Avis Budget Group,Inc. (empresa de locação de veículos localizada em New Jersey) e sobre os terríveis estragos provocados pelo tufão Haiyan em diversas empresas do setor de BPO localizadas nas Filipinas. Além disso, a matéria Por dentro dos três principais grupos de CSC do país! conta algumas das realizações de GESC, SOMAR e COMPARTILHA no ano de Aproveite a leitura! A equipe da Shared Services News deseja a todos os nossos leitores um 2014 com muitos desafios e conquistas! Boa Leitura! The last Shared Services News edition of the year looks to the future. In the Creating a culture of excellence in your Shared Services Organization (SSO) article, Abbie Lewis defends the idea that building a SSC with excellent levels of efficiency is not only a matter of KPIs and metrics. It is needed something even more difficult and complex: a change of mindset. The article The path towards the Excellence of Shared Services Centers, written by Shared Services News s team, also addresses this subject, emphasizing the creation of Centers of Excellence, which would gather expertise recognized by the organization as relevant sources of value. This edition also brings a summary of trends and highlights envisioned by the leading SSC executives in their interviews to SSNews during Our last interviewee of the year is Marcus Falcão, director of the Supergasbras s SSC - the Business Support Unit (USN). During the interview, Marcus says that his biggest challenge was not to overturn the process to the SSC, but to promote a cultural change in the team, which was first playing the role of corporate and became a service provider. You will also read news about the extension of Avis Budget Group s SSC (a Group located in New Jersey and which provides car rental services) and the terrible damage caused by Typhoon Haiyan in various BPO companies located in the Philippines. In addition, the text Inside the three main groups of SSC in the country! talks about some of the accomplishments of GESC, SOMAR and COMPARTILHA in Enjoy your reading! The Shared Services News team wishes to all our readers many challenges and achievements in 2014! Good reading!

7 Pesquisa Benchmark em CSC 2014 O IEG é líder no Brasil em estudos sobre Centros de Serviços Compartilhados e, com esta pesquisa, a empresa busca fornecer informações para gestores e organizações que almejem atingir a excelência na gestão e operação de seus CSCs. A pesquisa tem como objetivo analisar as práticas de gestão adotadas nos Centros, levando em conta a produtividade em custos e nível de serviço. Com isso, o estudo permite uma análise comparativa dos resultados, além da identificação de evoluções e tendências deste mercado. Realizada com mais de 30 empresas de todo o país, a pesquisa já está em sua sexta edição! Clientes da Pesquisa Benchmark em CSC : Alcoa Algar - Ambev - Ânima Educação - Brasil Kirin - BRF BR Malls - Camargo Corrêa CCR Grupo CR Almeida - DOW Embraer - Fiat Services Gerdau - Grupo Libra Grupo Lwart Grupo Simões John Deere Johnson & Johnson - Petrobras Rede Globo Siemens Solvay Solví Terral ThyssenKrupp Totvs Vale Votorantim - Walmart A fase de definição do Grupo de empresas participantes da Pesquisa de 2014 já começou! Para mais informações: Central de Atendimento do IEG:

8 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 O caminho para a Excelência dos Centros de Serviços Compartilhados The path towards the Excellence of Shared Services Centers Fonte//Source: IEG 8

9 Edition 36 // Year 2013 Na maioria das vezes em que um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é definido, fala- -se em processos de back office, transacionais e até não estratégicos. A pesquisa Services Survey Report, realizada pela Winshuttle em conjunto com a Shared Services & Outsourcing Network (SSON) entre dezembro de 2012 e janeiro de 2013, mostrou que os principais desafios enfrentados pelos CSCs, em ordem de prioridade, são: aumentar a eficiência dos processos; automatizar atividades manuais; e reduzir a variação dos processos, isto é, aumentar a padronização. Observa-se, assim, que o foco dos Centros de Serviços ainda consiste predominantemente em atividades transacionais não é prioritária a incorporação de processos estratégicos ao CSC. No entanto, é notável que a inserção de atividades de cunho mais analítico aos processos do CSC, se não é o foco principal, constitui-se em uma tendência atual. Alguns CSCs, já em avançado grau de maturidade, começam a realizar processos de maior valor agregado, isto é, processos de middle office e front office. O objetivo é que o CSC seja capaz de prover visibilidade de informação para o negócio, e, dessa forma, possa entregar alguns tipos de serviços de consultoria, assumindo um papel estratégico na empresa. Assim, a incorporação de atividades estratégicas acaba se tornando uma forma de agregar mais valor ao Centro, caminhando para tornar-se um Centro de Excelência. Um Centro de Excelência engloba um conjunto de conhecimentos específicos reconhecidos pela organização como uma relevante fonte de valor. O objetivo de sua equipe é desenvolver e difundir melhores práticas em sua área específica. Portanto, é importante perceber que, apesar de promover uma redução de custos, esse não é o principal Most of the times that a Shared Services Center (SSC) is defined, the speech is about back office, transactional and even non-strategic processes. The Services Survey Report research, conducted by Winshuttle and Shared Services & Outsourcing Network (SSON) between December 2012 and January 2013, has shown that the principal challenges faced by SSCs are, in order of priority: to increase the efficiency of processes; automate manual activities; and reduce the variety of processes, i.e., increase standardization. Therefore, it is shown that the focus of Shared Services still consist predominantly of transactional activities incorporating strategic processes in the SSC is not a priority. However, it is notable that inserting more analytic activities to SSC s processes, whether it is not the main focus, is a current trend. Some SSCs, which already have reached an advanced level of maturity, starts to delivering higher value-added processes, as middle office and front office processes. The goal is that the SSC becomes capable of provide information visibility to the business, and, thus, it will be also capable of deliver some kinds of consulting services and assume a strategic role in the company. Then, the incorporation of strategic activities becomes a way to add value to the Center and helps on the path of turning to a Center of Excellence. A Center of Excellence involves a set of specific pieces of knowledge which are recognizable by the company as a relevant source of value. Your team s goal is to develop and disseminate the best practices in your respective area. Therefore, it is important to realize that, although a Center of Excellence promotes a cost reduction, this is not its 9

10 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 objetivo de um Centro de Excelência. Em primeiro lugar, o Centro de Excelência busca expandir o valor fornecido, aumentar a capacidade e melhorar o desempenho do CSC e sua organização. Esse foi um dos temas abordados em um dos encontros realizados este ano do Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados (GESC), um dos grupos de discussão de CSC no Brasil. A Solví, por exemplo, destacou a importância da consolidação dos processos transacionais antes de incorporar processos estratégicos ao escopo do CSC. A empresa afirmou se encontrar neste estágio o Centro de Serviços está bastante maduro, mas ainda necessita de confiança a fim de assumir papel mais estratégico e subir na cadeia de valor da empresa. Uma forma para que o Centro de Excelência ganhe a confiança da organização é deixar claro os seus objetivos e sua proposta de valor. A CCR afirmou que atualmente seu CSC possui papel estratégico importante na empresa, e que essa passagem veio acompanhada de maior confiança e valorização dos profissionais, que passaram a realizar atividades mais nobres. Assim, o plano de carreira passa a assumir função essencial na absorção e retenção dos colaboradores. A DOW ressaltou que o plano de carreira adotado em seu CSC em que o funcionário começa executando processos simples para depois evoluir para atividades de cunho mais analítico fez com que pessoas preferissem o CSC ao Corporativo. Isso reflete a boa imagem que o Centro adquiriu, tanto externa quanto internamente. Além da atração de talentos, a retenção dos mesmos em um Centro de Excelência também é extremamente importante, já que sua base consiste nas pessoas e em seus conhecimentos. Treinamentos e certificações avançados devem ser realizados periodicamente, de forma a manter os colaboradores atualizados e agregá-los maior conhecimento. Porém, estes conhecimentos adquiridos devem ser compartilhados por todo o Centro e, também, por toda a organização, o que indica a necessidade de se possuir uma estruturada gestão do conhecimento. A escolha dos colaboradores também deve ser cautelosa. Os mesmos devem ser qualificados e estarem alinhados com a necessidade de evolução na cadeia de valor. Um ponto importante levantado também nesta reunião foi o risco de perder o encanto ao se manter apenas processos transacionais no main objective. Firstly, the Center of Excellence aims to expand the value delivered, increase the capability and improve the performance of the SSC and its organization. This was one of the topics addressed in one of meetings held by Shared Services Study Group (GESC), one of the discussion groups of SSC in Brazil, this year. Solví, for example, highlighted the importance of consolidating the transactional processes before incorporating the strategic processes to the SSC s scope. The company affirmed to be at this stage the Shared Service is quite mature, although it still needs confidence to assume a more strategic role and move up in the company s value chain. A way for Centers of Excellence to earn the organization s confidence is to clarify its objectives and its value proposal. CCR said that, today, its SSC has an important strategic role in the company and this transition was followed by greater trust and appreciation of professionals, which began to perform nobler activities. Thus, the career path starts to play an essential role in attracting and retaining employees. DOW pointed 10

11 Edition 36 // Year 2013 escopo. Com a crescente evolução da qualidade das entregas, a opção pela manutenção dos processos de back office pode fazer com que o Centro perca o ritmo de crescimento da eficiência, gerando maior cobrança e consequente desmotivação sobre os colaboradores. É fundamental para um CSC a inovação. Neste cenário, para as empresas que já estão em nível avançado de padronização, automatização e possuem uma cadeia de processos otimizada, a incorporação de atividades estratégicas ao CSC parece uma boa opção. Algumas destas atividades de cunho mais estratégico que podem ser incluídas ao CSC são that the career path adopted in its SSC in which the employee starts performing simple processes and later evolves to more analytical activities has made people prefer the SSC to the corporate. This reflects the good image, both externally and internally, that the Center has acquired. As well as attracting talent, retaining them in a Center of Excellence is also extremely important, since its base consists in people and their knowledge. Advanced training and certifications should be performed frequently, in order to keep employees updated and to aggregate greater knowledge to them. However, the acquired knowledge should be shared around the Center and also throughout the organization, what indicates the need to have a structured knowledge management. The choice of collaborators should also be cautious. They should be qualified and aligned with the need for evolution in the value chain. An important issue also raised in the meeting was the risk of losing the charm by keeping only transactional processes in scope. With the increasing development of the quality of the deliverables, the op- Google Images 11

12 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 gestão de projetos, gestão da qualidade, compliance, análises, melhoria contínua e gestão do desempenho. As análises dos dados do Centro de Serviços Compartilhados são uma ferramenta importante para identificar possíveis melhorias nos processos, quais serviços estão proporcionando maiores custos e quais deverão receber maiores investimentos. Além disso, como o CSC possui informações sobre toda a organização, essa análise pode ser expandida para o negócio como um todo, auxiliando a entender e resolver problemas complexos e prever possíveis cenários futuros. O uso de tecnologias big data pode ser bastante útil como auxílio para essas análises. Contudo, a incorporação da estratégia ao CSC não passa necessariamente pelo aumento do escopo. O papel estratégico do CSC em relação à empresa tion of maintaining back office processes can make the Center misses the pace of efficiency growth, generating greater charging and consequent demotivation on employees. Innovation is essential to the SSC. In this scenario, if a company is already at an advanced level of standardization and automation and has a chain of optimized processes, the incorporation of strategic activities to SSC seems like a good option. Some of the strategic activities that can be included in the SSC are project management, quality management, compliance, analysis, continuous improvement and performance management. The data analysis of the Shared Services Center is an important tool to identify potential process improvements, which services are providing higher costs Google Images 12

13 Google Images Edition 36 // Year 2013 consiste não apenas nos processos realizados em si, mas na abordagem dada aos mesmos. O core de um Centro de Serviços deve ser sempre excelência operacional, e para atingi-la é necessário estratégia. O foco, antes de se acrescentar processos estratégicos ao escopo do CSC, deve ser abordar de forma mais analítica e estratégica os processos já executados, ao invés de olhar apenas para parte de um processo. Deve-se analisar toda a cadeia e expandi-la quando possível, a fim de aumentar o controle e melhorar a qualidade das entregas. Finalmente, é necessário ressaltar que o CSC já não é mais simplesmente a centralização de atividades operacionais. A tendência é que o Centro de Serviços não priorize apenas a redução de custos, mas também amplie o valor que fornece, realizando processos mais estratégicos para a empresa e reunindo os conhecimentos específicos a fim de alcançar a excelência. Dessa forma, a transição para um Centro de Excelência contribui para que o CSC deixe de ser apenas um suporte administrativo, adquirindo papel estratégico importante na empresa e agregando maior valor ao negócio. // and which should receive greater investment. Moreover, as the SSC holds information about the entire organization, this analysis can be expanded to the whole business, helping to understand and solve complex problems and to predict possible future scenarios. The use of big data technologies may be useful as in these analyzes as well. Nevertheless, the incorporation of the strategy to the SSC does not necessarily means an increase in scope. The strategic role of SSC in the company is not only the processes performed itself, but also in their approach. The core of a service center should always be operational excellence, and to achieve this, strategy is necessary. The focus, before adding strategic processes to the scope, must be to address the processes which are already implemented in a more analytical and strategic way, rather than looking only for part of a process. It is needed to analyze the entire chain and to expand it when it is possible, in order to increase control and improve the quality of deliveries. Finally, it should be highlighted that the SSC is no longer simply the centralization of operational activities. The current trend is that the Service Center not only prioritize cost reduction, but also extend the value it provides, performing more strategic processes for the company and gathering expertise in order to achieve excellence. Thus, the transition to a Center of Excellence helps the SSC to be not just an administrative support, acquiring an important strategic role in the company and adding greater value to the business. // 13

14 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 ntrevista // Interview Marcus Falcão Supergasbras 14 Crédito de imagem // Image Credit: Supergasbras

15 Entrevista // Interview Edition 36 // Year 2013 Diferentemente de outros Centros de Serviços Compartilhados, o CSC da Supergasbras, denominado Unidade de Suporte ao Negócio (USN), não foi um projeto que teve sua origem na área Financeira, mas sim na área de T I e Serviços da empresa, o que possibilitou e possibilita que o CSC desenvolva seu papel de prestador de serviço de forma plena. Unlike other Shared Services Centers, the Supergasbras s SSC, called Business Support Unit (USN), was not a project originated in the financial area, but rather in the area of IT and Services, which enabled and still enables SSC to develop its role as provider service fully. A USN foi implantada após a fase de estabilização da fusão de duas empresas e teve, como primeiro objetivo, a padronização das atividades e processos. Como desafio inicial, destacou-se a necessidade de lidar com a inversão de papéis dos colaboradores envolvidos na implantação, que antes pertenciam à matriz e passaram a fazer parte do Centro. Marcus Falcão, na época diretor de TI, foi o nome escolhido para assumir o projeto desde a implantação do CSC e está até hoje na liderança da USN, completando cinco anos de gestão. Sua história no Centro é marcada pelo investimento em pessoas. Desde o início, Falcão fez escolhas e tomou decisões tentando equilibrar o melhor para os colaboradores do CSC e para a empresa. Leia a entrevista abaixo com Falcão e conheça um pouco mais sobre as práticas adotadas na USN, assim como suas principais tendências. Como foi o processo de implantação da USN? Até 2004, trabalhávamos com duas empresas distintas, a Supergasbras e a Minasgás, com um acionista comum, uma empresa holandesa chamada SHV. Fizemos uma fusão em 2004 e, em 2007, este processo, no que se referia ao mercado, estava con- The USN was established after the stabilization of the merger of two companies and had, as its primary objective, activities and processes standardization. As an initial challenge, it was highlighted the need to deal with the reversal of roles of the staff involved in the implementation, which formerly belonged to the head office and became part of the Center. Marcus Falcão, who was then IT director, was the name chosen to take on the project since the implementation of SSC and still leads USN currently, concluding five years of management. His history at the Center is marked by the investment in people. Since the beginning, Falcão made choices and decisions trying to balance the best for the SSC s employees and the company. Read the interview below with Falcão and learn a little more about the practices adopted in the USN as well as its main trends. How was the process of implementing the USN? Until 2004, we worked with two different companies, Supergasbras and Minasgás, with a common shareholder, a Dutch company called SHV. We made a merger in 2004 and, in 2007, this process, on a 15

16 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 solidado. Estava na hora de tratar algumas enfermidades nas áreas de apoio, como a existência de uma mentalidade regional e uma forma de trabalho despadronizada, consequência de uma estrutura organizacional regional pré fusão. Estes fatos impulsionaram a criação de um CSC, o qual já nascia com o objetivo de estruturar os processos internos com foco em custos, eficiência e padronização. Trabalhamos no início do CSC com um forte foco em garantir o cumprimento das regras e políticas da empresa, a fim de mostrar e fixar a nova cultura da organização, que passara a ser uma só, a SHV Gas Brasil. A USN foi gerida a partir de uma ideia top down, sendo liderada pelas áreas de Processos, TI e Serviços. Assim, já com o projeto aprovado e as metas do CSC definidas, no final de 2008 começava de fato a implantação da USN. Em agosto de 2009, acontecia a primeira onda do projeto. Já no início, o CSC contava com escopo abrangente, englobando atividades de TI, Finanças, RH, Administrativo, Suprimentos, Seguros e Contabilidade. Quais os principais obstáculos enfrentados pelo CSC? O maior problema que tivemos com a implantação foi a inversão de papéis. Antes, a matriz era o órgão regulador e cobrador do campo. Com a USN, os colaboradores transferidos da matriz para o CSC viraram prestadores de serviços. Infelizmente, não houve uma preparação ou treinamento para tal troca, para a diferença de postura que deveriam ter de chefes para prestadores de serviços. Trabalhar o público interno para a mudança na forma de trabalho também foi um grande desafio da implantação. Como foi a escolha do local para o CSC? A escolha do local para a USN foi consequência exclusivamente do foco em pessoas. Insistimos em colocar o Centro de Serviços no Rio de Janeiro, ao invés de Curitiba, cidade com a melhor pontuação no processo de seleção, para absorver a mão de obra que já estava na Matriz e nas nossas unidades do Rio de Janeiro. Dessa forma, a instalação do CSC não causou tanto impacto nos colaboradores, sem market view, was consolidated. It was time to treat some diseases in supporting areas, such as the existence of a regional mindset and a lack of standardization in the way of working, a consequence of a regional organizational pre-merger structure. These facts have driven the creation of a SSC, which was already born aiming the structuring of internal processes with a focus on cost, efficiency and standardization. We work at the beginning of the SSC with a strong focus on ensuring compliance with the rules and policies of the company, in order to show and set the new culture of the organization, which had become one, the SHV Gas Brazil. The USN was managed through a top down view, being led by Processes, IT and Services areas. Thus, owing the approved design and the goals of the SSC defined, in late 2008, the deployment of USN really started. In August 2009, the first wave of the project was happening. Since the beginning the SSC had a broad scope, including IT, Finance, HR, Administration, Procurement, Insurance and Accounting activities. 16

17 Entrevista // Interview Edition 36 // Year 2013 um número significativo de desligamentos nesse primeiro momento. No entanto, um ano depois, devido a problemas de adaptação à nova cultura, houve a necessidade de substituições, que poderiam ter sido evitadas caso a troca tivesse sido feita no início da implantação. A USN trabalha com a terceirização de atividades? Não terceirizamos nenhum processo, exceto os serviços de campo na área de TI e parte da cobrança. No início, algumas outras atividades eram terceirizadas, mas, por decisão da direção, decidiu-se por internalizar estas atividades para ter um controle maior e melhor gestão do clima. No entanto, acredito fortemente que a terceirização possa possibilitar uma alavancagem positiva. Ainda estamos discutindo internamente esta questão. What were the main obstacles faced by SSC? The biggest problem we had in the implementation was the reversal of roles. Before, the head office was the regulator and the charger. With the USN, the employees transferred from the head office to the SSC became service providers. Unfortunately, there was no preparation or training for such exchange, for such difference of attitude that should have from commanders to service providers. Working with internal stakeholders for change in the way of work was also a big challenge in the implementation. Equipe do CSC da supergasbras // Supergasbras s SSC team créditos // credit: Supergasbras 17

18 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 A USN presta serviços para outras empresas fora do Grupo? A USN presta serviços apenas para as empresas do grupo. Contamos com cerca de 220 colaboradores, 20% menos do que quando iniciamos a implantação. Desde então, apesar de um aumento de escopo, principalmente nos processos Fiscal e Tributário, conseguimos estas reduções como consequência de ganhos de produtividade. Hoje, ainda não temos outros CSCs no Grupo SHV fora do Brasil, mas a USN está na vitrine diante das outras unidades da empresa no exterior. Há a possibilidade de implantação de outros Centros no futuro. Quais processos e subprocessos são destaques no CSC? Fomos bem avaliados na Pesquisa de Benchmarking em CSC do IEG nos processos financeiros, compras, RH e TI. No entanto, o macroprocesso Fiscal, benchmark na pesquisa, foi o nosso destaque. A prestação de serviços nessa área é complexa e há grandes incertezas nas definições por parte do Governo, além How was the choice of the SSC s location? The choice of the USN s location was solely a consequence of the focus on people. We insisted on putting the Service Center in Rio de Janeiro, instead of Curitiba (the city with the best score in the selection process), so as to absorb the labor that was already in the head office and our units in Rio de Janeiro. Thus, the installation of the SSC did not cause much impact on employees, as it hasn t a significant number of disconnections on that first moment. However, a year later, due to problems in adjusting to the new culture, there was the need for replacements, which could have been avoided if the exchange had been made early in the deployment. The USN works with the outsourcing of activities? We do not outsource any process except field services in the IT area and part of charging. Earlier, some other activities were outsourced, but, based on a direction decision, it was decided to internalize these activities to have a greater control and better climate management. However, I strongly believe that outsourcing can enable a positive leverage. We are still discussing this issue internally. The USN provides services to other companies outside the Group? The USN only provides services to the group companies. We have about 220 employees, 20 % less than when we started the deployment. Since then, although there was an increase in scope, especially in Fiscal and Tax processes, we were able to have these reductions as result of the productivity gains. Currently, we do not have other SSCs in SHV Group outside of Brazil yet, but the USN is on display in front of the other units of the company abroad. There is the possibility of developing other centers in the future. 18

19 Entrevista // Interview Edition 36 // Year 2013 da dificuldade em encontrar recursos humanos no mercado que sejam competentes nessa área. Conseguir boa performance foi uma boa surpresa. Como o CSC enfrenta o desafio da retenção de talentos? Existem projetos voltados para o RH do Centro? As políticas de retenção de talentos são as usadas para a empresa como um todo. Temos a pesquisa de clima organizacional a cada dois anos e nos preocupamos fortemente com o recrutamento interno sempre que surge uma oportunidade. Ou seja, conseguimos deslocar nossos colaboradores para funções e cargos acima e, muitas vezes, transferimos para cargos mais altos na matriz e demais unidades. As vagas são sempre divulgadas internamente. Como é feita a Comunicação na USN? Havia um gap na Comunicação entre as unidades e a USN. Hoje, a Comunicação é mais eficiente. Implantamos o programa A USN vai até você, no qual os gestores da USN visitam as unidades e fazem workshops com a participação de todas as áreas das fábricas. Durante os workshops, os gestores mostram os indicadores e esclarecem os detalhes dos processos. Essa ideia surgiu após constatarmos na prática que a insatisfação vinha do desconhecimento dos processos. Com o programa A USN vai até você, buscamos aproximar as fábricas do CSC, mostrando as dificuldades em alguns processos e as melhorias encontradas. Fica mais claro o fato de que a responsabilidade de eficiência está em ambos os lados. Which processes and subprocesses are featured in SSC? We were well evaluated in the SSC Benchmarking provided by IEG in financial, purchasing, HR and IT processes. However, the Audit macroprocess, benchmark in the research, it was our highlight. The provision of services in this area is complex and there are large uncertainties in the definitions by the government, apart from the difficulty in finding human resources in the market who are competent in this area. Achieving good performance was a good surprise. How SSC faces the challenge of retaining talent? There are projects for the Center s HR? Talent retention policies are used in the company as a whole. We have an organizational climate survey every two years and we strongly care with the internal recruitment whenever the opportunity arises. That means that we can move our employees to higher positions and functions and often we transfer to higher positions in the corporate and other units too. The vacancies are always advertised internally. 19

20 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Trabalhamos também com a Intranet, com um jornal interno e com uma rede interna de comunicação corporativa. Além disso, todas as salas de café em nossas Unidades possuem quadro e mural de avisos padronizado. Outro programa é O presidente vai até você, no qual nosso presidente tem um debate aberto, sem agenda, com pessoas de todas as áreas e níveis de uma fábrica. Esta é a oportunidade que temos para reforçar os conceitos por trás de um CSC. Quais os principais planos de melhoria para o Centro? Estamos no quarto ano de USN e podemos dizer que hoje o CSC está totalmente estabilizado. Desde o início, pudemos contar com o apoio da alta diretoria, o que nos permitiu grandes avanços. Chegamos a níveis de serviço, custo e qualidade bastante razoáveis. Este valor agregado é reconhecido pela organização. Como planos de melhoria, lançamos o projeto USN 2.0, que começou este ano e está em andamento. O projeto possui quatro grandes frentes: - Revisão do catálogo de serviços, com foco mais gerencial; - Definição de novo modelo de custeio; - Implantação da nova ferramenta de chamados e workflow, o que permite melhorias como, por exemplo, fazer a medição de SLAs reversos e intermediários; - Reforço à política de governança e comunicação ao reforçar as políticas de governança, reforçamos e melhoramos a comunicação, delegando aos gestores de contrato parte da responsabilidade de How is communication in the USN? There was a gap in the communication between the units and the USN. Today, the communication is more efficient. We implemented the program The USN comes to you, in which USN s managers visit the units and do workshops with the participation of all areas of the factories. During the workshops, managers show KPIs and clarify the details of the processes. This idea emerged from realizing that the dissatisfaction came from the unawareness of processes. With the program The USN comes to you, we aim to approximate the SSC and the factories, by showing the difficulties in some processes and improvements found. It becomes clearer that efficiency is the responsibility of both sides. We also work with the Intranet, an internal newspaper and with an internal network of corporate communication. Additionally, all coffee rooms at our Units have a frame and standardized wall of warnings. Another program is The President comes to you, in which our president has an open discussion, without an agenda, with people from all areas and levels of a factory. This is the opportunity we have to reinforce the concepts behind a SSC. What are the major improvement plans for the Center? We are in the USN s fourth year and today we can say that the SSC is fully stabilized. Since the beginning, we could count on the support of senior management, which allowed us huge strides. We have reached very reasonable service, cost and quality levels. This value is recognized by the organization. 20

21 Entrevista // Interview Edition 36 // Year 2013 interagir e esclarecer o cliente. Ao mesmo tempo, investimos em uma maior rigidez no planejamento orçamentário, estrutura do Centro e tombamento de novos projetos. Para 2014, vamos trocar o ERP da empresa. Será implantado o SAP, o que permitirá maior nível de automação e controle. Será um grande projeto e o Centro precisa estar preparado para essa nova fase, pois tem um papel essencial no sucesso da implantação. As improvement plans, we launched the USN 2.0 project, which began this year and is on progress. The project has four major fronts: - Revision of the service catalog with a more management focus; - Definition of a new cost model; - Implementation of the new calls and workflow tool, allowing improvements as, for example, the measurement of reverse SLAs and intermediaries; - Strengthening the governance and communication policy by strengthening governance policies, we also strengthen and improve communication, delegating to the contract managers a part of the responsibility to interact and clarify the client. At the same time, we invest in greater rigidity in budget planning, structure of the Center and tipping of new projects. For 2014, we will exchange the company s ERP. SAP will be implemented, what will allow a higher level of automation and control. It will be a great project and the Center need to be prepared to this new phase, as it has an essential role in the success of the deployment. CSC da Supergasbras. // Supergasbras s SSC. crédito // credit: Supergasbras. 21

22 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Equipe do CSC em treinamento // SSC team in trainning Para você, quais as principais tendências do CSC da Supergasbras e dos Centros em geral? Na Supergasbras, uma tendência da USN é o crescimento horizontal. Após as grandes mudanças que serão feitas com a implantação do SAP, os processos que ainda estão fora do Centro, como o backoffice da força de vendas ou instalações de centrais de gás em clientes, poderão ser incorporados à USN. Nossa tendência de curto prazo é um crescimento mais horizontal, no sentido de incorporação de novos serviços e não de prestação de serviços para outras empresas. De maneira geral, os Centros de Serviços estão ganhando caráter mais consultivo e executando funções mais estratégicas, participando como um verdadeiro parceiro do negócio. Ambos, CSC e cliente interno pensam juntos, o que traz mais reponsabilidades ao Centro, que ganha cada vez mais o papel de consultoria especializada. O Centro não pode existir apenas por ser uma tendência de mercado, mas sim a partir de um alinhamento com a demanda e as necessidades do negócio. O CSC deve fazer sentido dentro de um contexto mais amplo. In your opinion, what are the main trends for the SSCs and the Supergasbras s Center? In Supergasbras, the horizontal growth is a tendency in USN. After the big changes that will be made with the SAP implementation, the processes which still remains outside the center, as back office sales force or customers s central gas facilities, may be incorporated into the USN. Our short-term trend is a more horizontal growth, in order to incorporate new services rather than to provide services for other companies. In general, the Service Centers are gaining a more consultative character and running more strategic functions, participating as a true business partner. Both SSC and internal customer are thinking together, bringing more responsibilities for Center, which is increasingly gaining the role of expert advice. The Center cannot exist only because it is a market trend, but rather from an alignment with demand and business needs. The SSC should make sense within a broader context. 22

23 Entrevista // Interview Edition 36 // Year 2013 Curriculum Vitae MARCUS FALCÃO Graduado em Informática e pós-graduado em Engenharia Econômica e Administração Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, possui um MBA em Gestão pelo IBMEC-RJ e mestrado em Logística pelo Departamento de Engenharia Industrial da PUC-RJ. Falcão iniciou sua carreira no Departamento de Informática da Supergasbras. Atualmente, ocupa a posição de Diretor de TI e Serviços, englobando as áreas de TI, CSC, Compras, Projetos, Informações Gerenciais e Administrativas. Trabalhou durante quatro anos fora do Brasil, quando exerceu a função de CIO nas empresas do grupo SHV na Holanda e na França. Em 2008, um ano após retornar ao Brasil, foi convidado a estruturar o business case da criação de um Centro de Serviços para a então SHV Gas Brasil, resultante da fusão das empresas Supergasbras e Minasgas. O estudo levou à implantação da Unidade de Suporte ao Negócio (USN) em 2009, a qual permanece até hoje sob sua gestão. // Marcus Falcão is graduated in Computer Science and a postgraduate in Economic Engineering and Industrial Management at the Federal University of Rio de Janeiro, MBA in Management at IBMEC - RJ and master degree in Logistics Department at Industrial Engineering, PUC - RJ. Falcão began his career at the Supergasbras s Department of Informatics. He currently holds the position of IT and Services Director, encompassing the areas of IT, SSC, Procurement, Projects, Management and Administrative Information. He worked for four years outside Brazil, where he held the position of CIO in the SHV group companies in the Netherlands and France. In 2008, a year after returning to Brazil, he was invited to structure the business case of the creation of a Service Center for SHV Gas Brazil, a result of the merger of Supergasbras and Minasgas. The study led to the establishment of Business Support Unit (USN) in 2009, which still remains under management. // 23

24 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Criando uma cultura de excelência na sua Organização de Serviços Compartilhados (OSC) Creating a culture of excellence in your Shared Services Organization (SSO) Fonte//Source: sharedserviceslink Data de Acesso//Access Date: 18/11/ /18/2013 Autor//Author: Abbie Lewis 24

25 Edition 36 // Year 2013 Quando os profissionais de serviços compartilhados se encontram, grande parte do tempo é gasta discutindo estratégias e modelos de negócios para maximizar a eficiência. Assim, quando, na conferência 10 Chaves para a Excelência em Processos, Dan Foley, diretor de serviços compartilhados da Mouchel, se dirigiu ao público perguntando O quanto sua mentalidade é orientada a serviços?, ele imediatamente me chamou a atenção. No mundo de serviços compartilhados, o desempenho é muitas vezes confundido com métricas e KPIs, mas, continuou Dan, de forma a realmente entender e mudar o nível de desempenho, devemos começar mudando a nossa mentalidade. A fim de impulsionar a mudança e garantir o alinhamento das entregas e necessidades do processo, Dan delineou cinco passos para alcançar uma verdadeira cultura de excelência em organizações de serviços. 1 Em primeiro lugar, defina as necessidades, e não os desejos do negócio. Como Foley explicou: todos querem o padrão mais alto... mas será que precisam ou apenas querem?. Para entender a diferença entre a necessidade e o desejo, é extremamente importante ouvir os seus clientes; O melhor conselho gratuito são as reclamações. Realizando pesquisas de satisfação dos clientes e utilizando grupos focais e revisões dos serviços, por exemplo, pode-se obter uma visão de valor inestimável acerca das reais necessidades dos clientes para que, em seguida, se procure atendê-las. 2 Determine a sua posição dentro do serviço. Uma parceria muitas vezes pode ser desbalanceada. Portanto, pergunte a si mesmo se a sua OSC é parceira ou escrava de seus clientes. Defina as necessidades e os desejos dos clientes, para que você possa reconhecer o que precisa ser feito para fornecer verdadeiro suporte ao negócio de maneira ampla. 3 Depois de ter alinhado a proposta de serviços às necessidades do negócio, a sua visão da OSC e o framework estratégico começam a corroborar. Você sabe como pretende atender às necessidades When shared services professionals get together, it seems an awful lot of time is spent discussing business strategies and models in order to maximize efficiency. So when at our 10 Keys to Process Excellence conference Dan Foley, shared services director at Mouchel, addressed the audience by asking How service-oriented is your mind-set?, it immediately caught my attention. In the world of shared services, performance is often intertwined with metrics and KPIs, but, as Dan continued, in order to really understand and change the level of performance, we must first start by changing our mind-set. In order to drive change and secure the alignment of process deliverables and needs, Dan outlined five steps towards achieving a real culture of excellence in services organizations. 1 Firstly, define the business needs not wants. As Foley explained, everyone wants gold standard but do they need it or want it? In order to break down the difference between need and want it is hugely important to listen to your customers; the 25

26 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 de serviço? E você consegue garantir que irá atendê-las sem comprometer custos, controles, valor do serviço ou referência? É impossível manter o fornecimento de serviços operacionais sem um alinhamento estratégico. 4 Revise o seu processo. De acordo com Foley, este é o ponto em que a mentalidade muda. Certifique-se de que a sua OSC fornece o treinamento correto e programas de desenvolvimento para atender às necessi- best free advice is complaints. By exercizing customer satisfaction surveys and utilizing focus groups and service reviews, for example, you can gain invaluable insight into your clients real needs, and then aim to meet them. 2 Determine your servicing position. Partnership can often be unbalanced, therefore ask yourself whether your SSO is a partner or a slave to your customers. Define the needs and wants of your clients, so you can recognize what needs to be done to genuinely support the wider business. 3 Once you have matched service proposition to the business needs, start to corroborate your SSO s vision and strategic framework. Do you know how you intend to meet the service need? And can you ensure that you can meet this need without undermining cost, Google Images 26

27 Edition 36 // Year 2013 dades dos funcionários. Contrate pessoas que são construtivas, orientadas à ação e confiantes, pois a sua função não é apenas concluir o processo, mas também possuí-lo, melhorá-lo e vivê-lo. Utilizando ferramentas adequadas para encontrar uma maneira de fazer as coisas acontecerem, sua OSC pode realizar seus processos com sucesso. 5 A etapa final de Foley limita-se à manutenção. A melhoria contínua do processo é o fator- -chave para a obtenção de uma cultura de excelência na sua OSC, permitindo-lhe conhecer as novas exigências do serviço e realmente encantar o cliente. Ao concentrar-se na organização interna, Dan propõe claramente uma abordagem diferente para otimizar o desempenho dos prestadores de serviços. Cada etapa tem como objetivo aperfeiçoar as funções do provedor, resultando, de forma geral, em uma cultura de excelência, garantida pela melhoria contínua do processo. Trata-se de uma luta por distinção em todas as camadas da organização do seu CSC, de modo que a excelência se torne parte da sua cultura. (...) // controls, service value or referenceability? It is impossible to maintain operational servicing without alignment to strategy. 4 Review your process. According to Foley, this is where the mind-set changes. Ensure that your SSO provides the right training and development programmes to suit employees needs. Hire people who are constructive, action orientated and confident because your function is not just about completing the process, it s about owning, improving and living it. By using the right tools to come up with a way to make things happen your SSO can successfully get its processes in line. 5 Foley s final step is all about maintenance. Continuous process improvement is the key driver towards obtaining a culture of excellence in your SSO, enabling it to meet new service requirements and truly delight the customer. By focusing more on the internal organization, Dan clearly provides a different approach to optimizing the performance of service providers. Each step aims to refine the provider s functions resulting in an overall culture of excellence which is secured by continuous process improvement. It is about striving for distinction in every layer of your SSC s organization so that excellence becomes part of the culture. ( ) // 27

28 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Destaques! A Shared Services News entrevistou alguns dos mais prestigiados diretores de Centros de Serviços Compartilhados ao longo de Para fechar com chave de ouro, nossa redação selecionou os principais destaques e tendências do mercado de CSC mencionados pelos entrevistados durante o ano. Confira a seguir. >> Highlights! Shared Services News has interviewed some of the most prestigious directors of Shared Services Centers throughout And to top it all off, our team has selected the major highlights and trends of the SSC market mentioned by the executives interviewed during the year. Check it out below. >> 28

29 Edition 36 // Year 2013 Investir em melhoria contínua no Global Shared Services e centralizar as atividades ao máximo Petros Katalifós, ex-diretor do CSC da Siemens, ressalta que, cada vez mais, o GSS irá apontar as ineficiências nos processos da corporação. Além disso, o Centro Global elimina gargalos e absorve ainda mais atividades por meio de projetos de melhoria contínua. Quanto mais atividades centralizadas, mais o GSS precisa investir em produtividade para prover serviços para toda a região e, assim, atingir o nível world class. (Petros Katalifós, ex-diretor do CSC da Siemens. Edição 31 janeiro/fevereiro de 2013). Replicar processos em diversas áreas, permitindo ganho de sinergia Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, destacou como uma das tendências dos Centros de Serviços a seleção dos processos que possam ser replicados em diversas áreas, o que permite maior ganho de sinergia. Para ele, é preciso ver os processos do CSC como uma área de apoio para a empresa e, portanto, os líderes devem ser desafiados a mostrar os paybacks e investir em automação para ganhar produtividade. (Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer. Edição 32 março/abril de 2013). Criação de Centros ou Ilhas de Excelência Para Luiz Caruso, diretor do CSC da Votorantim, as empresas irão investir em projetos de Centros ou Ilhas de Excelência, com áreas altamente especializadas em prover serviços customizados de acordo com as necessidades dos clientes e a custos competitivos. (Luiz Caruso, diretor do CSC da Votorantim. Edição 33 maio/junho de 2013). Investing in continuous improvement in the Global Shared Services and fully centralizing activities Petros Katalifos, ex-director of Siemens s SSC emphasizes that, GSS will increasingly point out the inefficiencies in the processes of the corporation. Besides, the Global Center eliminates bottlenecks and absorbs even more activities through continuous improvement projects. The more centered activities GSS has, the more it will need to invest in productivity to provide services for the entire region and, thus, to reach the world class level. (Petros Katalifos, exdirector of Siemens s SSC.Edition 31 - January / February 2013). Replicating processes in several areas, so as to allow synergy gains Alfredo Zina, director of Embraer s SSC highlighted as one of the trends of the Services Centers the selection of processes which can be replicated in different areas, allowing greater synergy gains. In his opinion, it is necessary to see the SSC s processes as a support area for the company and, therefore, leaders should be challenged to show paybacks and invest in automation to gain productivity. (Alfredo Zina, director of Embraer s SSC. Edition32 - March / April 2013). Building Center or Islands of Excellence To Luiz Caruso, director of Votorantim s SSC, companies will invest in Centers or Islands of Excellence project, with highly specialized areas in providing customized services according to customer needs and competitive cost. (Luiz Caruso, director of Votorantim s SSC.Edition 33 - May / June 2013). 29

30 SHARED SHARED Service Service News News Edição Edição // // Ano Ano Internacionalização madura e outsourcing Valdemir Ferreira, ex-diretor do CSC da Braskem, aposta na internacionalização madura dos CSCs, a fim de atender diversos países mesmo com questões políticas e culturais distintas. O diretor também defende que é preciso investir na terceirização de atividades que já estão estruturadas, bem definidas e com custos reduzidos. (Valdemir Ferreira, diretor do CSC da Braskem. Edição 34 julho/agosto de 2013). Globalização em busca de ganho de escala e padronização dos processos Rosangela Barbosa, diretora do CSC da Bosch, fala que uma tendência é a criação de CSCs em diversos países, competindo entre si pelas melhores condições de custo e qualidade. Com isso, será possível fazer benchmarkings e comparar os custos e a qualidade dos processos em cada localidade. Dessa forma, a empresa poderá centralizar cada processo em um país, ganhando escala, custo e qualidade. (Rosangela Barbosa, diretora do CSC da Bosch. Edição 35 setembro/outubro de 2013). Centros de Serviços como consultoria especializada Para Marcus Falcão, diretor do CSC da Supergasbras, os CSCs estão ganhando caráter mais consultivo, pois participam como um verdadeiro parceiro do negócio. Ele percebe que, hoje, os Centros já estão envolvidos nos projetos como um todo, e não apenas na parte operacional. O cliente e o CSC pensam estrategicamente nos projetos, fazendo reuniões e tomando decisões em conjunto. (Marcus Falcão, diretor do CSC da Supergasbras. Edição 36 novembro/dezembro de 2013). // Mature internationalization and outsourcing Valdemir Ferreira, exdirector of Braskem s SSC invests in mature internationalization of SSCs in order to serve different countries even with their different political and cultural issues. The director also defends that it is necessary to invest in outsourcing of activities that are already structured, well defined and with lower costs. (Valdemir Ferreira, director of Braskem s SSC. Edition July / August 2013). Globalization seeking economies of scale and standardization of processes Rosangela Barbosa, director of Bosch s SSC, says that building SSCs in various countries, competing among themselves for better terms of cost and quality, is a trend. Then, it will be possible to benchmark and compare the costs and quality of processes in each location. Thus, the company will be able to centralize each process in a country, gaining scale, cost and quality. (Rosangela Barbosa, director of Bosch s SSC. Edition 35 - September / October 2013). Service Centers as specialized consultancy To Marcus Falcão, director of Supergasbras s SSC, Shared Services Centers are gaining a more advisory characteristic, as they are playing as a true business partner. He realizes that, currently, the Centers are already involved in the whole project and not just in the operational part. The client and the SSC think strategically on projects, doing meetings and making decisions together. (Marcus Falcão, director of the Supergasbras s SSC. Edition 36 - November / December 2013). // 30

31 Edition 36 // Year 2013 Por dentro dos três principais grupos de CSC O ano de 2013 está chegando ao fim e, nestes 365 dias, diversas atividades foram desenvolvidas e grandes decisões foram tomadas no mercado de Centros de Serviços Compartilhados. Os três principais grupos de CSC do país GESC, SOMAR e COMPARTILHA ao longo desse ano se uniram para fortalecer, cada vez mais, este mercado. >> do país! Inside the three main groups of SSC in the country! 2013 is coming to the end, and, in these 365 days, various activities have been developed and great decisions were taken in the Shared Services Centers market. The three main groups of SSC in the country, GESC, SOMAR and COMPARTILHA, throughout this year have banded together to increasingly strengthen this market. >> 31

32 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Para 2014, está em andamento a criação da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados, projeto que trará benefícios importantes para os Centros brasileiros, incentivando a troca de informações e a busca constante por conhecimentos e tendências desse mercado. Além disso, os três grupos estão em parceria com o IEG na realização de dois grandes eventos técnicos de CSC SSLF 2014 e 2nd SSKE, os quais buscam proporcionar aos participantes a troca de melhores práticas no mercado. Outra iniciativa que reúne empresas dos três grupos é o Benchmarking em CSC do IEG, que finalizou a sua 5a edição neste ano, mostrando o interesse e incentivo dos CSCs em se comparar com o mercado e investir cada vez mais em melhorias. A criação do MBA em CSC em parceria com o SENAI-SC também foi uma ideia proveniente dos três grupos com o objetivo de qualificar os funcionários dos Centros. Por fim, temos o REserv, projeto que visa a desoneração tributária de forma a incentivar a prestação de serviços por CSCs localizados no Brasil, que também é um projeto constituído de interesses comuns ao GESC, COMPARTILHA e SOMAR. Ao longo deste ano os grupos tiveram reuniões próprias e discutiram assuntos como: - Modelos de gestão por processos, Governança e Melhoria Contínua - BPO - CSC versus processos estratégicos - Estratégias de motivação de equipe e retenção de pessoas - CSC como diferencial competitivo - Relacionamento com cliente interno - Gestão de demandas For 2014, the Association of Shared Services is an ongoing project, which will bring significant benefits to Brazilian Centers, encouraging the exchange of information and the continuous search for knowledge and trends of this market. In addition, the three groups are partners of IEG in hosting two great technical events of SSC SSLF 2014 and 2nd SSKE, which seek to provide participants the exchange of best practices in the market. Another initiative that brings together most of the companies of the three groups is the IEG s Benchmarking SSC, which is now in its 5th year, showing the interest and encouragement of SSCs in comparing themselves with the market and increasingly invest in improvements. The development of the MBA in SSC in partnership with SENAI - SC was also an idea from the groups so as to qualify the Centers s employees. Last but not least, there is REServ, a project based in the common interests of the groups and which aims to reduce taxes in order to encourage the provision of services by SSCs situated in Brazil, which is also a project consisting of common interests to GESC, COMPARTILHA and SOMAR. Throughout this year the groups have their own meetings and discussed issues such as: - Business process management, Governance and Continuous Improvement - BPO - SSC x Strategic Processes - Motivation and Retention Strategies - SSC as a Competitive Edge - Internal Customer Relationship 32

33 Edition 36 // Year Gestão de documentos - Compliance fiscal - BI - BPM Pessoas - Gestão de integração - SLAs - Resolução 13 - Fundação do escritório de projetos no CSC - Benchmarking de produtividade Pensando em deixar você, leitor, por dentro desses três grupos, a SSNews preparou um resumo com as principais novidades para GESC Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados: Com a saída do executivo Jair Bondicz da direção do CSC da BRF, a nova coordenação do grupo para 2014 ficou com Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, e Eden Paz, gerente geral do CSC da Gerdau. Ambos os coordenadores têm a missão de dar continuidade às ações do Grupo, fomentando o intercâmbio de experiências e o desenvolvimento do modelo de Serviços Compartilhados no país. Empresas participantes: ALCOA, AMBEV, BASF, BRF, CCR, CAMAR- GO CORRÊA, CPFL, DOW, EMBRAER, FIAT SERVICES, FIERGS, GE, GERDAU, JOHNSON&JOHNSON, NESTLÉ, RANDON, RO- CHE, SIEMENS, SOLVÍ, TOTVS, VALE. - Management demands - Document Management - Tax Compliance - BI - BPM People - Management Integration (new businesses) - SLAs - Resolution 13 - The Foundation Project Office at SSC - Benchmarking of Productivity Thinking of keeping you, the reader, updated about these three groups, SSNews has prepared a summary of the main topics discussed in the groups meetings, and also some piece of news for GESC - Shared Services Study Group: As Jair Bondicz leaves the direction of BRF s SSC, the new coordination of the group on 2014 relies on Alfredo Zina, director of Embraer s SSC, and Eden Paz, director of Gerdau s SSC. Both coordinators have the mission to continue the activities of the Group, promoting the exchange of experiences and the development of the Shared Services model in the country. Participating Companies: ALCOA, AMBEV, BASF, BRF, CCR, CAMARGO CORREA, CPFL, DOW, EMBRAER, FIAT SERVIC- ES, FIERGS, GE, GERDAU, JOHNSON & JOHN- SON, NESTLÉ, RANDON, ROCHE, SIEMENS, SOLVÍ, TOTVS, VALE. 33

34 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Desde 2006 o grupo tem como objetivo disseminar melhores práticas, realizar benchmarkings, entender tendências, organizar eventos, cooperar para a melhoria da legislação associada e gerar conteúdo relacionado ao tema. SOMAR - Serviços Orientados Metodologicamente A Resultados: A liderança do SOMAR está, atualmente, sob a responsabilidade de Flávio Korn, diretor do CSC da Ânima Educação, e Guilherme Bruns, gerente do CSC da Brasil Kirin. Ambos coordenam o Grupo de forma que as reuniões sejam produtivas e interessantes para as empresas que participam, estimulando discussões acerca de diversos temas voltados para Serviços Compartilhados. Empresas participantes: ALSTOM, ÂNIMA EDUCAÇÃO, BRASIL KIRIN, BRASIL PHARMA, BR Distribuidora, BR MALLS, ENDESA, GRUPO ALGAR, GRUPO LIBRA, GRUPO LWART, JOHN DEERE, LOJAS RENNER, REDE GLOBO, SISTEMA FIRJAN, SICREDI, THYSSENKRUPP, VOTORANTIM, WALMART BRASIL. Grupo informal de profissionais que atuam como executivos ou consultores na área de gestão de Centros de Serviços Compartilhados. O Grupo se reúne mensalmente em encontros patrocinados pelas empresas participantes com objetivo de promover o intercâmbio de experiências e informações, criar oportunidades para ampliação e atualização de conhecimentos de interesse das empresas e dos participantes, estabelecer e fortalecer uma rede segura de contatos profissionais, além de identificar e divulgar as melhores práticas em gestão dos CSCs. Since 2006 the group aims to disseminate best practices, perform benchmarks, understand trends, organize events, cooperate for the improvement of associated legislation and generate content related to the topic. SOMAR - Services Methodologically Oriented to Results: The leadership of SOMAR is currently under the responsibility of Flávio Korn, director of Ânima Educação s SSC, and Guilherme Bruns, manager of Brasil Kirin s SSC. Both coordinate the Group so that meetings are productive and interesting for companies that participate in stimulating discussions about various issues facing Shared Services. Participating Companies: ALSTOM, ÂNIMA EDUCAÇÃO, BRASIL KIRIN, BRASIL PHARMA, BR Distribuidora, BR MALLS, ENDESA, GRUPO ALGAR, GRUPO LIBRA, GRUPO LWART, JOHN DEERE, LOJAS RENNER, REDE GLOBO, SISTEMA FIRJAN, SICREDI, THYSSENK- RUPP, VOTORANTIM, WALMART BRASIL. Informal group of professionals who works as executives or consultants in management of Shared Services Centers. The Group meets monthly at meetings sponsored by the companies participating in order to promote the exchange of experiences and information, creating opportunities for expansion and updating of knowledge of interest for companies and participants, establish and strengthen a secure network of professional contacts, and identify and disseminate best practices in managing the SSCs. 34

35 Edition 36 // Year 2013 COMPART ILHA: O Grupo COMPARTILHA teve no ano de 2013 a liderança de Valdemir Ferreira, antigo responsável pelo CSC da Braskem. No entanto, com a saída dele da empresa, o grupo escolheu permanecer com a liderança da Braskem e elegeu Paulo Palumbo, atual responsável pelo CSC da Braskem, para liderar o grupo e promover os encontros com debates pertinentes ao tema. Empresas participantes: ACCOR, ALL, AGCO, BRASKEM, CASA&VÍDEO, CIELO, ECORODOVIAS, ESTÁCIO, ESTRE, FEM- SA, GRUPO ABRIL, LOUIS DREYFUS COMMO- DITIES, NATURA, ODEBRECHT, RAÍZEN, SAINT- -GOBAIN, SÃO MARTINHO, SUPERGASBRAS, RODOBENS, TGESTIONA. O grupo é composto por executivos atuantes na gestão de Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), através do estabelecimento de um networking forte e seguro, o grupo proporciona discussões com foco no intercâmbio de experiências e conhecimento. Formado por empresas de diversos segmentos de mercado, o Compartilha promove também iniciativas de identificação e divulgação de melhores práticas em gestão de CSCs. A composição da agenda das reuniões é feita sempre de forma democrática, priorizando a ampliação e atualização de conteúdos de interesse das empresas e seus respectivos participantes. Na próxima edição da Shared Services News divulgaremos os temas que estarão em pauta nas reuniões dos três grupos em // COMPARTILHA: The COMPARTILHA Group had in 2013 the leadership of Valdemir Ferreira, former head of Braskem s SSC. However, with his departure from the company, the group chose to remain with the elected leadership of Braskem and Paulo Palumbo, current responsible for Braskem s SSC, to lead the group and promote meetings with discussions related to the theme. Participating Companies: ACCOR, ALL, AGCO, BRASKEM, CASA&VÍDEO, CIELO, ECORODOVIAS, ESTÁCIO, ESTRE, FEMSA, GRUPO ABRIL, LOUIS DREYFUS COMMODITIES, NATURA, ODEBRECHT, RAÍZEN, SAINT-GOBAIN, SÃO MARTINHO, SUPERGASBRAS, RODOBENS, TGESTIONA. The group consists of executives active in the management of Shared Services Centers ( SSCs ), through the establishment of a strong and safe networking. The group provides discussions focused on the exchange of experiences and knowledge. Formed by various market segments, the COMPARTILHA also promotes initiatives to identify and disseminate best practices in management of the SSCs. The composition of the meeting agenda is always taken in a democratic manner, prioritizing the expansion and updating of content of interest of companies and their respective participants. In the next edition of the Shared Services News we will post the topics that will be on the agenda at meetings of the three groups in // 35

36 Notícia SHARED SHARED // News Service Service News News Edição Edição 36 // Ano 36 // 2013 Ano 2013 Avis Budget Group expande seu Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, Hungria Avis Budget Group, Inc. mais uma vez ampliou seu Centro de Suporte de Negócios (BSC) em Budapeste, Hungria, o qual passará a incluir os serviços de operações e suporte de vendas da companhia na região da Europa, Oriente Médio e África (EMEA). A iniciativa, que faz parte dos esforços atuais de integração da empresa, iniciados após a aquisição da Avis Europe plc em outubro de 2011, simplifica ainda mais as operações em toda a região e acrescenta cerca de 150 novos cargos na instalação, elevando o número total de funcionários para mais de 700. Avis Budget Group further expands its Shared Services Center in Budapest, Hungary Fonte//Source: Wall Street Journal Data de Acesso//Access Date: 18/11/ /18/2013 Avis Budget Group, Inc. has once again expanded its Business Support Center (BSC) in Budapest, Hungary, which will now include operations and sales support services for the Company s Europe, Middle East and Africa (EMEA) region. The initiative, part of the Company s ongoing integration efforts following its acquisition of Avis Europe plc in October 2011, further streamlines operations across the region and adds approximately 150 new positions at the facility, bringing the total number of employees to more than

37 Notícia // News Edition 36 // Year 2013 Nós continuamos focados em reduzir nossa base de custos fixos e impulsionar a eficiência em toda a região, disse Larry De Shon, presidente da Avis Budget Group na EMEA. Estamos orgulhosos do progresso que fizemos na entrega de sinergias de aquisição e estamos confiantes de que o BSC contribuirá para a economia de milhões de dólares anuais até No início deste ano, o BSC mudou-se para uma instalação maior em Budapeste para acomodar serviços adicionais e atender aos requisitos de pessoal com habilidades de comunicação em dez idiomas diferentes. O novo local é uma instalação classificada como estado-da-arte, a qual também abriga finanças, administração, tecnologia da informação e funções de atendimento ao cliente. O prédio recebeu certificação platinum de Liderança em Energia e Design Ambiental (LEED). Este nível de certificação o maior possível indica que a construção é altamente avaliada em cinco categorias de design verde, incluindo localização sustentável, eficiência da água, energia e atmosfera, materiais e recursos e qualidade ambiental interna. O BSC foi criado em janeiro de 2004, tornando a Avis Budget uma das primeiras empresas internacionais a estabelecer um centro regional de serviços no país. Mais recentemente, em março de 2013, a Agência de Comércio e Investimento Húngara (HITA) nomeou o Avis Budget Group como a Expansão de Negócios do Ano em Centros Regionais. Os prêmios HITA, agora em seu segundo ano, reconhecem as organizações cujos investimentos mais contribuíram para o desenvolvimento da economia húngara e aumento do emprego. We remain focused on reducing our fixed cost base and driving efficiency throughout the region, said Larry De Shon, president, EMEA, Avis Budget Group. We are proud of the progress we ve made in delivering acquisition synergies and are confident that the Business Support Center will contribute millions of dollars in annual savings by Earlier this year, the BSC relocated to a larger facility in Budapest to accommodate the additional services and to support the requirements of staff with communication skills in ten different languages. The new location is a state-of-the-art facility that also houses finance, administration, information technology and customer-service functions. The building has received Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) Platinum certification. This level of certification -- the highest achievable -- indicates that the building is highly rated in five green-design categories, including sustainable site, water efficiency, energy and atmosphere, materials and resources and indoor environmental quality. The BSC was established in January 2004, making Avis Budget one of the first international companies to set up a regional service center in the country. More recently, in March 2013, the Hungarian Investment and Trade Agency (HITA) named Avis Budget Group Business Expansion of the Year for Regional Centres. The HITA awards, now in their second year, recognize organizations whose investments contributed the most to the development of the Hungarian economy and to increases in employment. 37

38 SHARED SHARED Service Service News News Notícia // News Edição 36 // Edição Ano // Ano 2013 Sobre o Avis Budget Group About Avis Budget Group O Avis Budget Group, Inc. é líder global em fornecimento de serviços de locação de veículos, tanto através de sua marcas Avis e Budget, que têm mais de 10 mil pontos de aluguel em cerca de 175 países ao redor do mundo, como através de sua marca Zipcar, que é líder mundial em rede de compartilhamento de carros, com mais de 810 mil membros. O Avis Budget Group opera diretamente na América do Norte, Europa e Austrália com a maior parte de seus escritórios de aluguel de automóveis, e por meio de licenciados, principalmente, em outras partes do mundo. O grupo possui cerca de funcionários e está sediado em Parsippany, N.J. (...) // Avis Budget Group, Inc. is a leading global provider of vehicle rental services, both through its Avis and Budget brands, which have more than 10,000 rental locations in approximately 175 countries around the world, and through its Zipcar brand, which is the world s leading car sharing network, with more than 810,000 members. Avis Budget Group operates most of its car rental offices in North America, Europe and Australia directly, and operates primarily through licensees in other parts of the world. Avis Budget Group has approximately 30,000 employees and is headquartered in Parsippany, N.J. ( ) // Google Images 38

39 Notícia // News Edition 36 // Year 2013 Setor de Outsourcing das Filipinas foi definitivamente afetado pelo tufão Haiyan Depois que o Tufão Haiyan atingiu as Filipinas na sexta-feira [8 de novembro de 2013] causando muita destruição em todo o país, diversas empresas de terceirização de processos de negócios (BPO) suspenderam temporariamente as suas operações. Philippines Outsourcing sector definitely affected by typhoon Haiyan Fonte//Source: sharedserviceslink Data de Acesso//Access date: 18/11/ /18/2013 Autor//Auhor: Abbie Lewis Com cerca de 720 mil pessoas evacuadas das cidades e vilas no caminho do tufão, algumas das áreas afetadas ficaram sem energia elétrica e pode demorar até dois meses para que sejam totalmente restauradas. >> After Typhoon Haiyan slammed into the Philippines on Friday causing a multitude of destruction across the country, a number of Business Process Outsourcing (BPO) companies have temporarily halted operations. With around 720,000 people evacuated from towns and villages in the typhoon s path, some of the areas affected are still without electricity and it could take up two months before it is fully restored. >> 39

40 SHARED Service News Notícia // News Edição 36 Edição // Ano // Ano 2013 Segundo Jose Mari P. Mercado, presidente da Associação de Tecnologia da Informação e de Processos de Negócios das Filipinas (BPAP), as empresas priorizaram a segurança dos funcionários, que encontrariam dificuldades no deslocamento para o trabalho, considerando as perigosas condições meteorológicas. Polos da indústria de BPO localizados ao longo da rota do tufão, como Cebu e Ioilo, encontraram problemas e, embora a BPAP ainda tenha que avaliar os impactos do Haiyan, com algumas [empresas] fechadas e outras em operação enxuta, o setor de outsourcing [foi] definitivamente afetado, diz Mercado. Autoridades da província de Cebu fecharam o serviço de energia elétrica para as áreas ao norte do distrito. Na cidade de Tacloban, capital da província de Leyte, 90% dos postes de energia foram levados pelo tufão, com linhas de transmissão e instalações de energia ainda derrubadas. Apesar da gravidade da situação, alguns centros de BPO ainda estão conseguindo se manter em meio aos resultados da tempestade. Em uma declaração dada sobre o efeito do Haiyan em suas operações filipinas em Manila e Cebu, a provedora norte-americana de soluções de gerenciamento de contato com o cliente, Sykes Enterprises Inc, comentou que o impacto do tufão foi imaterial, dado o planejamento da empresa de recuperação contra desastres e a infraestrutura embutida e redundante de suporte. A empresa está operando nas Filipinas desde 1997 e o número de tufões e tempestades sofridos pelo arquipélago, em média, é de aproximadamente 20, em uma base anual. According to Jose Mari P. Mercado, President of the Information Technology and Business Process Association of the Philippines (BPAP), firms were prioritizing the safety of their employees who would have encountered difficulty commuting to work amidst the dangerous weather conditions. BPO Industry hubs located within the typhoon s path such as Cebu and Ioilo have almost certainly encountered problems and although BPAP have yet to access the impact of Haiyan, with some [companies] shut down and others on lean operations the outsourcing sector has definitely [been] affected says Mercado. Officials in Cebu province have shut down electric service to the northern areas of the district and in the city of Tacloban, capital of the Leyte Province, 90% of power poles have been washed away, with transmission lines and power facilities still down. Despite the severity of the situation, some BPO centers are still managing to continue amidst the aftermath of the storm. In a statement given about Haiyan s effect on its Philippines operations in Manila and Cebu, USbased customer contact management solutions provider, Sykes Enterprises Inc commented that the impact from the typhoon has been immaterial, given the company s disaster recovery planning and built-in redundant support infrastructure. The company has been operating in the Philippines since 1997 and the number of typhoons and storms the archipelago experiences on average is roughly 20 on an annual basis. [ ] // [...] // 40

41 Google Images SHARED Service News Edition 36 // Year Edição // Ano Filipinas após tufão Haiyan // Philippines after typhoon Haiyan

42 SHARED Service News Edição 36 // Ano 2013 Emirados Árabes // United Arab Emirates Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação e Otimização de CsC. 42 Rio de Janeiro São Paulo Londres Perth visagio.com.br

Project Management Activities

Project Management Activities Id Name Duração Início Término Predecessoras 1 Project Management Activities 36 dias Sex 05/10/12 Sex 23/11/12 2 Plan the Project 36 dias Sex 05/10/12 Sex 23/11/12 3 Define the work 15 dias Sex 05/10/12

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