UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Proposta para implantação do plano de cargos e salários em empresa do setor de informática. Por: Eduardo Silva de Rezende Orientadora Prof.ª Adélia Maria Oliveira de Araújo Rio de Janeiro 2004

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Proposta para implantação do plano de cargos e salários em empresa do setor de informática. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão em Recursos Humanos. Por:. Eduardo Silva de Rezende

3 3 AGRADECIMENTOS...à Deus, à família, aos irmãos, amigos, parentes e a Professora Adélia, sem a qual não conseguiria produzir esta monografia

4 4 DEDICATÓRIA...dedico à minha esposa Elaine, pelo seu apoio e à minha filha Eduarda pela alegria que nos proporciona

5 5 RESUMO A remuneração é vista por alguns como um dos principais fatores para a motivação no trabalho, para outros é um fator higiênico ou ensatisfaciente. Fato é que a remuneração simplesmente não pode ser entendida como fator motivacional, ela precisa ser estratégica para manter as pessoas satisfeitas e produtivas. Utilizando a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso procuramos informações sobre a empresa e seus funcionários. Ao final do trabalho chegamos a conclusão que tanto a empresa, quanto os funcionários teriam êxitos com a implantação do plano de cargos e salários.

6 6 SUMÁRIO RESUMO 05 INTRODUÇÃO 07 Capítulo I Remuneração Remuneração Tradicional Remuneração Estratégica Influência ambiental no sistema de administração da remuneração 21 Capítulo II - Plano de carreira: possibilidades e limites Carreira: possibilidade de mobilidade social ou aumento salarial? Tipos de planos de carreira Estratégicas de progressão de carreira 29 Capítulo III - Administração da remuneração como fator estratégico para o plano de carreiras na organização: Um estudo de caso História e estrutura da organização O plano de carreiras: possibilidades e limites A administração da remuneração: retenção ou não? 35 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

7 7 INTRODUÇÃO Segundo Chiavenato (1999), a remuneração é considerada como fator motivacional. Ao contrário de Pascale (2000), que diz que o papel da remuneração é o de constituir a contrapartida pecuniária pelo serviço prestado. Estabelecendo o elo primeiro e decisivo. O sistema de remuneração pode ser tradicional ou estratégico. Apresentando as seguintes classificações: remuneração funcional; salário indireto; remuneração por habilidades; remuneração por competência; planos privados de aposentadoria; remuneração variável; participação acionária; alternativas criativas. Esses sistemas podem focalizar o indivíduo ou o grupo. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas, é necessário estabelecer duas formas de equilíbrio: o interno e o externo, entendendo as necessidades das organizações e dos indivíduos. O sistema de remuneração é um subsistema do sistema de RH e como tal está interligado aos outros subsistemas. Para que seja eficaz na manutenção das pessoas na organização devem contemplar os valores da organização, estabelecidos a partir da missão, devem ser um instrumento para elevação do grau de comprometimento dos trabalhadores no alcance dos objetivos estratégicos. Assim, devemos analisar e compreender o sistema de remuneração aliado aos programas e estratégias de carreira. O plano de cargos e salários é entendido pela maioria dos autores de RH (Chiavenato, 1999; Marras, 2000) como uma forma tradicional de remuneração. A remuneração estratégica para o Prof. Wood Jr. (2000) é a maneira mais eficaz de remuneração.

8 8 Entretanto, quando entendemos que estratégia é um processo de aprendizagem que pode acontecer em qualquer nível da empresa (Mintzberg, 1994) e que deve identificar e atender as competências essenciais da organização, não podemos simplesmente classificar o plano de cargos e salários como tradicional, isso irá depender da forma como é conduzido seu planejamento e implementação. capítulos: Para entender esse complexo sistema, dividiremos o trabalho em 3 No capítulo I vamos falar dos tipos de remuneração e sua influência ambiental no sistema de administração da remuneração. No capítulo II veremos as possibilidades e limites dos planos de carreira e as estratégias de progressão. No capítulo III falaremos da história e estrutura da organização, possibilidades e limites do plano de carreiras e se a administração da remuneração é uma forma de reter talentos ou não. O plano de cargos e salários é um instrumento que permite aos gestores das empresas a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus colaboradores e retenção de talentos da empresa. Ele serve para estabelecer as posições relacionadas nos cargos na estrutura organizacional; estabelecer uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional dos ocupantes de acordo com suas aptidões e desempenhos; subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.

9 9 O plano de cargos e salários tem como objetivos: promover um consenso de equidade e justiça salarial entre funcionários; efetivo equilíbrio salarial interno e externo, usando de forma racional as verbas salariais; atrair e fixar o quadro de colaboradores, de acordo com as necessidades e perfil determinado pela empresa, com oportunidades reais e transparentes de progresso, trazendo satisfação e facilitando as relações trabalhistas. No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica, neoclássica e a da informação.

10 10 Capítulo I - REMUNERAÇÃO Segundo Chiavenato (1999), cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí, decorre o conceito de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais. A proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra. Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. No jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho. Embora tinha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da historia, foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou a forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus e participação nos resultados a titulo de recompensas por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc).

11 11 Assim a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações de serviços. Em alguns casos, os custos laborais incluindo salários e encargos saciais chegam a 80% do orçamento de despesas. Isto significa que a eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença significativa em aumentar ou reduzir a competitividade organizacional. Uma organização de alta tecnologia depende dos resultados de sua pesquisa e desenvolvimento para gerar novos produtos e serviços e pode perder sua capacidade de inovação e competitividade se oferecer uma recompensa salarial insuficiente para o seu pessoal, permitindo que seus concorrentes façam pirataria e roubem seus melhores talentos. Como pagar e a quem pagar são dois aspectos cruciais na estratégia das organizações, pois afetam o lado do custo do esquema financeiro e determinam a maneira pela qual elas conseguem um alto ou baixo retorno do dinheiro aplicado em remuneração. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho como nas suas relações com os seus próprios empregados. Já para Pascale (2000), a remuneração não deve ser considerada como fator motivacional, pois não é esse o seu papel e sim o de constituir a contrapartida pecuniária pelo serviço prestado. O trabalho em si, em primeiro plano e as circunstâncias que o cercam, num segundo plano, proporcionam satisfações e insatisfações, motivações e desmotivações. Contudo, por ser a contrapartida pecuniária e já que as pessoas não costumam trabalhar por esporte, remuneração estabelece o elo primeiro e decisivo.

12 Remuneração tradicional Na remuneração tradicional ou fixa, os benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. O sistema de remuneração tradicional ou fixa não faz parte do sistema gerencial da organização, sendo somente, um sistema universal de gestão de salários. A remuneração tradicional ou fixa tem como principal vantagem as comparações salariais. A administração de salários está se constituindo em componente vital das peças que estimulam o crescimento e o progresso da organização. Aliando fatores de controle financeiro ao atendimento eqüitativo das necessidades humanas das equipes de trabalho, a Administração de salários é instrumento que provê meios para a obtenção de melhor produtividade, controles de custo adequados e melhor satisfação profissional (Zimpeck, 1992). As funções que são semelhantes em sua natureza e requisitos são chamados cargos. Portanto, o termo cargo pode ser definido como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. O salário constitui a base do contrato de trabalho formalizado entre a empresa e cada empregado. A esse salário se agregam os serviços sociais e benefícios que a empresa proporciona ao seu pessoal. O salário e mais esses serviços e benefícios constituem a remuneração.

13 Remuneração estratégica Segundo Thomas Wood Jr (2000), a remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte ocorre de duas maneiras: primeiro, no sentido de considerar todo contexto organizacional; ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de remuneração estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro); segundo, à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: as características pessoais, suas características do cargo e o vinculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. Segundo Chiavenato (1999), a remuneração estratégica é também um catalisador para a convergência de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração.

14 14 A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto, mantém-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes grupos (Chiavenato, 1999): Remuneração funcional: é determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional e que existe. É também conhecido pela sigla PCS- Plano de Cargos e Salários. Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que utilizam tendem ao conservadorismo e a inércia. Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências. Remuneração por habilidades: é determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Aplica-se preferencialmente a organização que passaram por processo de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais. Remuneração por competência: também é determinada pela formação e capacitação dos funcionários. A remuneração por competência é mais adequada ao nível gerencial. Pode tornarse forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

15 15 Planos privados de aposentadoria: o crescimento dos fundos de pensão relaciona-se à disseminação dos sistemas de previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários. Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a participação nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados (utilizada com escopo amplo). Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências. Participação acionária: é vinculada a objetos de lucratividade da empresa, é utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas vezes utilizada como alternativa à participação nos lucros. Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas tem sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos. Segundo Chiavenato (1994,1992), o desenho e construção de sistemas de remuneração deve atender as necessidades específicas de cada empresa. Se possível, deve ser feito sob medida para cada caso e situação.

16 Existem sistemas que focalizam o indivíduo e aqueles que focalizam o grupo Planos individuais: Os planos individuais visam a remuneração de cada pessoa tendo em vista o seu cargo e o seu desempenho, obedecendo a critérios e objetivos que servem como padrão de referência. Onde a tarefa seja independente e autônoma, os planos individuais são os mais indicados. Abaixo podemos observar os principais tipos de planos individuais, tais como: Salário pelo tempo trabalhado Constitui o plano individual mais comum. O pagamento e proporcional ao período de tempo dedicado ao trabalho, seja por hora, por dia, por semana ou por mês. O pagamento não está relacionado com o desempenho ou com o resultado de produção, mas com o tempo dou disponibilidade para o trabalho. Na prática, as empresas que utilizam sistemas baseados no tempo são geralmente forçadas a buscar outras recompensas para o seu pessoal, como promoções ou gratificações anuais ou semestrais. Incentivos por tempo de casa Esse incentivo é automaticamente agregado ao salário, após determinado período de tempo. É também chamado abono anual, bienal, quinzenal etc. Trata-se de uma maneira de recompensar a experiência profissional na casa, em função do aumento da habilidade e da competência com o passar dos anos. Serve como um reforço positivo para a permanência, a longo prazo, na organização.

17 17 Incentivo de mérito É um incentivo salarial que busca proporcionar diferenciação quanto ao desempenho excepcional. Geralmente, é um incentivo decorrente da avaliação do desempenho e funciona como um reforço positivo do desempenho excedente. O incentivo do mérito quase sempre é um valor adicional agregado ao salário. Mas também pode ser um bônus ou gratificação anual. Prêmio de produção É um plano de incentivo relacionado diretamente com o volume de produção do funcionário. Portanto, relacionado com a produtividade individual. A idéia é recompensar a produção acima dos padrões normais. Não é um valor agregado ao salário, pois depende apenas da produção excedente em relação aos objetivos fixados. É amplamente utilizado em conjunto com o salário pelo tempo trabalhado ou com a remuneração por peça produzida. Remuneração por peça produzida É o plano de incentivos mais simples e fácil de instalar, pois está diretamente relacionado com o desempenho da pessoa e com os resultados obtidos. O funcionário é pago de acordo com o número de peças ou de itens completados ou produzidos, independentemente do seu esforço pessoal ou do tempo dispendido.

18 18 Comissões Constitui um plano de incentivo salarial, geralmente, utilizado para o pessoal de vendas da empresa. Os vendedores são quase sempre pagos através de uma porcentagem do preço de venda ou volume de vendas efetuado durante o mês. Curvas de maturidade É um plano de remuneração destinado a proporcionar um incentivo ou pessoal técnico da empresa principalmente o pessoal que trabalha em atividades onde o conhecimento tecnológico é fundamental e exija atualização constante. Como por exemplo: os engenheiros, cientistas etc. Para cada caso a empresa desenvolve curvas de maturidade específicas. Nessas curvas, o tempo de experiência profissional e a produtividade resultante são relacionadas em uma curva de aceleração decrescente de salários. Em muitas empresas, podemos ver as pessoas trabalhando juntas em grupos ou equipes, onde cada uma é estritamente dependente das demais. Essa interdependência exige que as recompensas sejam coletivas. Os planos grupais ou coletivos usam distribuir recompensas igualmente para todos os membros do grupo tendo em vista os resultados alcançados pelo grupo.

19 19 Os principais tipos de planos grupais ou coletivos são os seguintes: Planos de incentivos à produção São planos voltados para o curto prazo e relacionados com objetivos específicos de produção ou de produtividade. A vantagem desses planos em comparação com os incentivos mais genéricos e amplos é que o incentivo de produção se relaciona diretamente com aquilo que o empregado pode influenciar (custos) e não com aquilo sobre o que ele tem um controle quase nulo (lucratividade) Planos de participação nos ganhos de produtividade Os planos de participação nos ganhos decorrentes de produtividade (gainsharing) são geralmente desenhados para aferir e dividir o aumento obtido na produtividade entre a empresa e as pessoas envolvidas. É um plano indicado para situações em que os níveis quantitativos de produção são facilmente mensuráveis e, mais do que isso, importantes indicadores do sucesso da empresa. Planos de participação nos lucros Os planos de participação nos lucros (profit-sharing) são desenhados para proporcionar uma distribuição de certa porcentagem dos lucros da empresa com o pessoal que colaborar no seu alcance, conforme sua posição na organização. A participação nos lucros é, na realidade, um compartilhamento da parte dos resultados alcançados pela empresa ao cabo de um exercício anual, ocasião em que os resultados contábeis e financeiros se tornam completos e disponíveis.

20 20 Planos grupais assentados em comissões de empregados Esses tipos de planos grupais podem obter alguma eficácia. As comissões de empregados melhoram a eficácia pelo fato de abrirem novas linhas de comunicação dentro da empresa. As sugestões de empregados são ouvidas e os trabalhadores podem desenvolver um sentimento de participação financeira e psicológica. Essas comissões podem ajudar na implantação de uma administração participativa Novas idéias em recompensas Tem surgido recentemente duas noções relativamente novas de administração de recompensas: os planos de remuneração variável ou flexível e os planos de avaliação de habilidades. Esses planos podem ser individuais ou coletivos, Chiavenato (1999). Planos de remuneração flexível ou variável É uma maneira de adequar o pacote as necessidades individuais de cada pessoa. Esses tipos de sistema é desenhado para assegurar que a pessoa esteja trabalhando para receber recompensas que ela realmente quer receber. A pessoa define o quanto quer receber em salário mensal, em gratificação semestrais ou anuais, e em benefícios, até compor uma remuneração ou ganho integral. A flexibilidade fica por conta da ordem e variação de cada fator.

21 21 Plano de avaliação e habilidades O plano de avaliação de habilidades (skill evaluation plan) visa remunerar as pessoas pelas habilidades que conseguiram adquirir e não pelo trabalho que atualmente fazem. É um plano utilizado em fábricas onde ocorre elevada possibilidade de rotação de cargos devido a circunstâncias de operação e onde as equipes são constantemente usadas para atender a diferentes situações de trabalho. Esse sistema encoraja as pessoas a aprender constantemente novas habilidades e tarefas. Para tanto, elas são estimuladas e recompensadas para se predisporem a aprender cada vez mais novas habilidades e tarefas. As pesquisas revelam que todos esses diferentes tipos de programas de remuneração enfatizam um ponto: o pagamento pode ser e é um método eficaz de motivação organizacional dos participantes. A avaliação do desempenho deve ser bem constituída e a recompensa deve ser distribuída à unidade adequada seja ela o indivíduo ou o grupo. O pagamento é um poderoso e eficaz determinante da satisfação no trabalho e na produtividade das pessoas Influência ambiental no sistema de administração da remuneração Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativos e justos na organização. Como a organização é um conjunto integrado de cargos e diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores.

22 22 Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas, tornase necessários estabelecer duas formas de equilíbrio: Equilíbrio interno: ou seja, coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e bem dosada, administração salarial. Uma remuneração estratégica pode não ter o equilíbrio interno, no sentido de igualdade salarial, porém o equilíbrio pode ser conseqüência da remuneração justa e relacionada à contribuição de cada um ou da equipe. Equilíbrio externo: ou seja, coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado e mais flexível. O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisas de salários. Com essas informações internas e externas a organização pode traçar sua política salarial como parte de sua política de RH para normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial constitui um aspecto particular e específicos das políticas de RH da organização.

23 23 Segundo Chiavenato (1999), mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica. De um lado, existem forças que desejam aumentar e fortalecer as restrições impostas pela legislação trabalhista ao MT para tornar a sociedade mais solidária. Por outro lado, existem forças que preferem que o mercado fique livre, deixando que o ímpeto da iniciativa privada fomente uma sociedade mais próspera. Deste lado, a legislação trabalhista é criticada por ser uma força impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos da empresas. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está em situação de oferta - quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura - quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.

24 24 Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH, ou mercado de candidatos, se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimento e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração.

25 25 Capítulo II PLANO DE CARREIRA: POSSIBILIDADES E LIMITES Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH? Isso é feito através do planejamento estratégico de RH. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. O planejamento estratégico de RH pode ser adaptativo, autônomo ou integrado. Por outro lado, o planejamento estratégico de RH pode adotar uma estratégia do tipo defensiva / conservadora, prospectiva / ofensiva ou otimizante / analítica. Os modelos de planejamento de RH podem ser baseados na procura estimada do produto / serviço, baseados em segmentos de cargos, de substituição de postos-chave, baseados no fluxo de pessoal e de planejamento integrado. Os principais fatores que intervêm no planejamento de RH são: o absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos requisitos da força de trabalho.

26 26 Segundo Chiavenato (1999), as características do MT também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT está em situação de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades da empregos para os candidatos. Nestas circunstâncias, eles podem escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salários. Como existem boas oportunidades no MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizações. Todavia, quando o MT está em situação de procura, os mecanismos se invertem. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos), podendo estar total ou parcialmente contido no MT. As características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o MT. Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações, as características do MRH também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos Carreira: possibilidade de mobilidade social ou aumento salarial? Segundo Chiavenato (1999), o desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longe de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos.

27 27 O desenvolvimento de carreira é um grande processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como as das pessoas envolvidas. Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos Tipos de planos de carreiras O planejamento de carreiras se fundamenta nos seguintes aspectos: Desempenho no cargo: o progresso na carreira depende basicamente do desempenho da pessoa nas tarefas que executa. Grau de exposição: o progresso na carreira também depende da exposição, ou seja, do fato da pessoa vir a ser conhecida ou visualizada por aqueles que decidem sobre promoções, transferências e oportunidades de carreiras. As pessoas menos expostas tem menos chances e menor ingredientes para o sucesso profissional.

28 28 Lealdade organizacional: em muitas empresas, as pessoas põem a sua lealdade à carreira acima da lealdade à empresa. Baixos níveis de lealdade organizacional são comuns entre as pessoas de nível universitário e certos profissionais que guardam intensa lealdade à sua profissão. A dedicação à empresa através de uma carreira a longo prazo reduz a rotatividade de pessoal e promove satisfação. O problema é fazer com que a carreira seja adequada para a empresa e para cada pessoa. Se a empresa não promove oportunidades ela perde funcionários para outras empresas. A empresa também perde para outras quando treina seus funcionários e os mantém por muito tempo no mesmo cargo. Subordinados-chave: os gerentes bem sucedidos se apóiam em subordinados que os ajudam no desempenho e no desenvolvimento. Os subordinados podem possuir conhecimento altamente especializado ou habilidades que o gerente pode aprender. Esses são os subordinadoschave. Exibem dedicação e lealdade ao chefe e se beneficiam em suas carreiras quando o chefe é promovido. Podem receber maior delegação que permitirá o desenvolvimento de suas próprias carreiras. Mas como estratégia de carreira, certos subordinados fogem do gerente imobilista que poderá bloquear os seus canais de promoção. O plano de carreira referente ao desempenho no cargo depende que a pessoa execute bem suas tarefas. Já para o grau de exposição, além da pessoa executar bem suas tarefas, ela tem que ficar em evidência dentro da empresa. Para que com isso, ela seja visualizada por aqueles que decidem sobre as oportunidades de carreira.

29 29 Atualmente, temos como exemplo de lealdade organizacional, os colaboradores do Grupo Amil (colaboradora da empresa, 2003). As pessoas se sentem motivadas, pois iniciam suas carreiras com cargos inferiores e com o passar do tempo, elas são promovidas. Um dos principais fatores para a promoção no Grupo Amil é o tempo de casa, por exemplo: um funcionário inicia sua carreira como atendente, e aproximadamente com 15 anos de empresa, juntamente com outros aspectos, consegue chegar ao cargo de coordenador. Isso reduz a rotatividade de pessoal e promove a satisfação. Os subordinados-chave são considerados, popularmente, como braço-direiro. Eles auxiliam pessoas que possuem cargos elevados. Tendo, em algumas vezes, maior autonomia para exercer suas funções Estratégias de progressão de carreira Segundo Chiavenato (1999), o desenvolvimento de carreiras está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Por educação queremos significar sobretudo as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menor a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual. As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

30 30 Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos, como as entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realísticos. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal, sevem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesse e habilidades. Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem para prepara-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliação entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível.

31 31 Segundo Chiavenato (1999), além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários: Aconselhamento individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionário. Na Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha tem maior proximidade e avalia melhor suas forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado. Serviços de informações aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir as pessoas. Os mais comuns são: Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: nos quais a organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro. Inventários de habilidades: é um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos. Mapas de carreiras: trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar lá.

32 32 Centro de recursos de carreira: é uma coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMs, DVDs, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester NY, três centos internos de carreira conhecidos como Kodak Carrer Services que oferecem conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D. Carreira em Y: É o nome dado pela possibilidade de escolher dois caminhos a certa altura da vida profissional, que dá origem a um fluxograma com a forma dessa letra. Na carreira em Y, o profissional, a certa altura, escolhe ou uma posição administrativa ou uma atuação técnica. O interessante na carreira em Y é exatamente a possibilidade do pesquisador permanecer na carreira técnica, podendo evoluir nela e passar a ter compensação financeira na empresa como alguém que segue a carreira administrativa. A carreira em Y foi criada há cerca de duas décadas para permitir que os talentos da área técnica (que preferem continuar em laboratórios e centro de pesquisa) recebam os mesmos salários, benefícios e oportunidades dos que optam pela carreira gerencial.

33 33 Capítulo III ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO COMO FATOR ESTRATÉGICO PARA O PLANO DE CAREIRAS NA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO Verificamos que a empresa pesquisada, por não ter um plano de cargos e salários, possui um alto índice de turn-over e absenteísmo. Isso gera um aumento de custos, devido à demissões, novas contratações, gastos com anúncios etc. A proposta de implantação do plano de cargos e salários, beneficiará a empresa não só com a redução desses custos, como também, a ajudará a manter seus funcionários, fazendo com que os mesmos sintamse motivados com o trabalho História e estrutura da organização Segundo Chiavenato (2003), as organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando os seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando os seus processos internos, as organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e no seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais. No decorrer do Século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica, a de industrialização neoclássica e a era da informação.

34 34 A empresa pesquisada, fundada em 1985, pelos Sr. Roberto e Mauro Silva, com matriz em Belo Horizonte, três filiais, vários representantes no Brasil e um em Portugal, com cerca de 300 funcionários, ainda não possui um plano de cargos e salários, tampouco uma política de RH estruturada. Tendo como política de remuneração a remuneração tradicional ou fixa, cujos benefícios variam de acordo com o nível hierárquico O plano de carreiras: possibilidades e limites Atualmente, algumas empresas oferecem todas as condições e suportes possíveis aos seus funcionários, para que assim eles possam administrar suas próprias carreiras, como vimos: carreira em Y, remuneração estratégica etc. A empresa pesquisada, não possui um plano de cargos e salários, impedindo a prospecção de carreira, fazendo com que seus funcionários sintam-se desmotivados, aumentando o turn-over e o absenteísmo. Como proposta, o ideal para esta empresa seria implantar o plano de cargos e salários utilizando o tipo de plano de carreira baseado no desempenho no cargo. Com isso, o progresso do funcionário, dependeria basicamente do seu desempenho nas tarefas que executa e a empresa aumentaria a produtividade e a qualidade dos seus produtos e serviços. Assim, poderia mesmo utilizando um estilo tradicional, ser estratégica.

35 35 A ferramenta que esta empresa poderia utilizar para o desenvolvimento de carreiras é a avaliação do desempenho, pois é uma fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. Incluindo também, um sistema de informação sobre oportunidades de vagas, nos quais a organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização procura talentos dentro da empresa, promovendo internamente, ao invés de contratação externa. Com tudo isso, os funcionários se sentiriam mais motivados A administração da remuneração: retenção ou não? A administração da remuneração é uma forma de retenção de talentos, desde que seja estratégica para o negócio e para os empregados. Pois, ela é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração, foca a pessoa e os resultados. Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo, na forma de salário mensal ou por hora. Porém, somente isso é suficiente para reter o funcionário na empresa, gerando assim, uma rotatividade muito grande de pessoal. Pois, os benefícios podem variar de organização para organização, de acordo com o nível hierárquico. A empresa pesquisada tem um índice de rotatividade de 30% ao ano e de absenteísmo de 20% ao mês. Uma remuneração estratégica, é assim considerada na medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégica da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. Sendo assim, uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração.

36 36 CONCLUSÃO Mostramos a diferença entre remuneração tradicional e estratégica, focalizando o indivíduo ou grupos. Apresentamos várias opções para utilização do plano de cargos e salários, entendendo a necessidade da organização, dos indivíduos e as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simplesmente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Com isso, essa monografia tem como objetivo ajudar a empresa e seus funcionários a terem êxito em suas atividades.

37 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHIAVENATO, Idalberto Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5.ed., São Paulo : Atlas, CHIAVENATO, Idalberto Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto Gerenciando Pessoas. São Paulo: Makron Books, CHIAVENATO, Idalberto Desempenho Humanos nas Empresas. São Paulo: Atlas, DE CENGO, David, A. ROBBINS, Stephenp Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LCT, FERNANDES, Eda Conte Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador, BA: Casa da Qualidade, LAROSA, Marco Antônio Como produzir uma monografia passo a passo...siga o passo da mina / Marco Antônio Larosa, Fernando Arduini Ayres Rio de Janeiro: WAK, LUCENA, Maria Diva Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2000.

38 38 MINTZBERG, Henry - The rise and fall of strategic planning New York: Prentice Hall, In: AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári da estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, PASCALE, Richard I. - Mudando nossa maneira de mudar. In: ULRICH, Dave - Recursos Humanos Estratégicos: Novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, WOOD JR., Thomas Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, ZIMPECK, Beverly G. - Administração de salários. 7.ed., São Paulo: Atlas, Revista TI, colunas, 1-2p., 19/12/ Nexus Ciência e Tecnologia, entrevista, 1-4p., 18/12/ NSI Training, artigos, 1-2p., 19/12/2003.