METODOLOGIA DE PESQUISA SALARIAL POR COMPETÊNCIAS: APLICAÇÃO E RESULTADOS. Autoria: Cassiano Machado Silva e José Antonio Monteiro Hipólito

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1 METODOLOGIA DE PESQUISA SALARIAL POR COMPETÊNCIAS: APLICAÇÃO E RESULTADOS Autoria: Cassiano Machado Silva e José Antonio Monteiro Hipólito 1. RESUMO E OBJETIVOS DO TRABALHO: A proposta deste trabalho é estudar a aplicação de uma metodologia de pesquisa salarial por competências, explorando suas possibilidades de resultados e verificando suas vantagens e desvantagens em comparação com métodos de pesquisa mais tradicionais, baseados no conceito de cargo, que vêm tendo sua confiabilidade cada vez mais questionada. Inicialmente, colocamos a importância da pesquisa salarial para as organizações e resgatamos as bases conceituais das metodologias normalmente utilizadas para este tipo de pesquisa. Apresentamos, então, as principais críticas e problemas encontrados nestas metodologias, para em seguida introduzir os conceitos que apoiam a proposta de pesquisa salarial por competências, buscando ressaltar seus avanços e dificuldades em relação aos outros métodos. Finalizando, abre-se espaço para um caso de aplicação da metodologia baseada em competências, descrevendo-se os objetivos, métodos, análise e interpretação dos resultados. 2. IMPORTÂNCIA DAS PESQUISAS SALARIAIS: É fundamental entender a importância desta forma de pesquisa para as organizações, definida por Zimpeck (1992:242) como o levantamento dos níveis de remuneração pagos por um conjunto de organizações da comunidade, para funções semelhantes nos seus requisitos e natureza. Para isso, necessitamos compreender seu papel na administração de salários, que consiste em permitir o monitoramento dos patamares salariais praticados no mercado para, segundo Hipólito (2000:35), estabelecer uma relação (...) entre os salários praticados internamente e aqueles praticados no mercado. Esta relação, segundo este autor, deve estar condicionada às políticas salariais da empresa, de acordo com suas necessidades de atração e retenção de pessoal. Belcher (1974), por exemplo, coloca como um dos fatores necessários à consistência nas decisões salariais a definição da posição relativa dos salários pagos pelo mercado de trabalho e pela organização, para cada grupo de posições, podendo se posicionar salarialmente abaixo, acima ou igual à média (ou mediana) de mercado. Para Mishina & Inaba (1985), em trabalho desenvolvido para o Wage and Salary Systems Research Institute, os fatores que determinam a remuneração devem ser: a posição ocupada, o próprio empregado (de acordo com suas habilidades e atitudes) e os níveis salariais do mercado de trabalho. Deduz-se, então, que as organizações devem ter formas de mensuração destes níveis, sendo o caminho mais natural a realização de pesquisa salarial. Quanto à relação entre recompensas monetárias e satisfação das pessoas, diversos autores, como Herzberg (1975) e Kohn (1993), questionam a existência de alguma relação causaefeito. O próprio Herzberg (opus cit) coloca, entretanto, que o salário pode ser motivo (fator) de insatisfação, a qual deve ser minimizada. Outros autores trabalham o tema da satisfação no trabalho, como Lawler III (1973:88-9), por exemplo, que propõe que a satisfação no trabalho é determinada pela diferença entre todas as coisas que uma pessoa sente que deveria receber por seu trabalho e todas as coisas que ela efetivamente recebe. O pagamento, portanto, é citado por Lawler III como sendo um dos fatores que mais contribuem para a satisfação, juntamente com a satisfação pelo trabalho em si e com a supervisão. Segundo a proposta deste pesquisador, a quantia efetivamente recebida é percebida não só pelo valor em si, mas também pela relação mantida com a quantia percebida por outros 1

2 profissionais, o que remete claramente à necessidade de uma pesquisa salarial, visto que tais referências podem também ser externas à organização. Pensando-se na questão do comprometimento das pessoas, Mottaz (apud Rodrigues & Rocha, 1993) lembra que o mesmo está condicionado ao atendimento coerente das expectativas dos profissionais, não devendo-se esquecer que o aspecto compensação pode influenciá-lo significativamente. Hipólito (opus cit: 17) reforça este ponto, ao deduzir que uma gestão salarial não criteriosa e inconsistente pode provocar a insatisfação salarial e o conseqüente descomprometimento. Mais uma vez transparece a importância da pesquisa salarial, na medida em que serve para minimizar insatisfações salariais injustificadas, ao dar parâmetros mais objetivos que possibilitem comparações salariais consistentes. 3. METODOLOGIA DE PESQUISA SALARIAL TRADICIONAL: Uma metodologia de pesquisa salarial deve permitir a condução do processo de forma estruturada, possibilitando garantir uma coerência com os objetivos que levam à sua realização, sendo comum a adoção das seguintes fases, segundo Zimpeck (opus cit): A. Seleção dos cargos: os cargos selecionados precisam representar a estrutura da empresa pesquisadora. Além disso, é importante que sejam escolhidos cargos comuns à maioria das empresas e/ou do setor em questão, que suas definições sejam específicas, claras, de fácil identificação e, na medida do possível, universais. B. Seleção de participantes: Hipólito (2000: 36) lembra que deve-se pesquisar aquelas empresas capazes de disputar diretamente mão-de-obra com a empresa pesquisadora ou influenciar no mercado local, desde que estejam organizadas para oferecer informações confiáveis. Dentro da comunidade, temos alguns possíveis critérios para a escolha de empresas, como: serem concorrentes diretos; atuarem no mesmo setor; possuírem diferentes níveis de pagamento, desde os mais baixos aos mais elevados; sejam consideradas de sucesso e detenham uma boa imagem; e aquelas bem organizadas. Antes de passar à próxima etapa, devemos lembrar que, pela necessidade de realizar-se dois procedimentos não aleatórios de seleção de sujeitos (cargos e empresas), encontra-se uma restrição importante, em qualquer pesquisa salarial, no que tange aos procedimentos estatísticos. Isto porque, neste tipo de pesquisa, não é possível trabalharmos com amostras casuais simples, pois sempre será necessária uma escolha não aleatória de empresas, além de ser possível a recusa da participação. Ao não trabalharmos com amostras casuais não podemos, por exemplo, calcular o tamanho correto para a amostra (Fonseca & Martins, 1994). C. Preparo de Manual de Consulta: Envolve formulários contendo descrições sumárias dos deveres dos cargos pesquisados e suas especificações, com espaços para o preenchimento de informações salariais (parcelas fixa e variável). Sahl (1992) sugere, ao criticar pesquisas que são feitas somente tendo como base um título do cargo, a incorporação de questões críticas para a comparabilidade entre os cargos, como: critérios simplificados que descrevam o conteúdo do trabalho; meios de identificar diferenças organizacionais; considerar a remuneração total, incluindo parcelas fixa, variável e benefícios; e valores subjetivos que afetam, na organização pesquisadora, o escopo dos cargos. Pode-se também, segundo Zimpeck (opus cit) incluir questões sobre as principais políticas e práticas de gestão de pessoas que afetem a remuneração e as capacidades de atração e retenção de pessoal, como políticas de treinamento e desenvolvimento, carreira e de benefícios. 2

3 D. Coleta de Dados: Deve-se optar por entrevistas entre o representante da empresa participante e o pesquisador, que necessitam possuir conhecimentos suficientes sobre as posições pesquisadas. E. Tabulação: deve ser norteada pelos objetivos da investigação, podendo-se aplicar fatores de correção para garantir uma mesma base de comparação, quando por exemplo é presenciado um ambiente de inflação e, por conseguinte, reajustes salariais em períodos curtos de tempo, que desatualizam rapidamente os dados obtidos. F. Análise dos resultados: Possibilita a obtenção de elementos que subsidiem as decisões sobre políticas remuneratórias e suas decorrências, como as faixas salariais e amplitudes. É aconselhável, ainda segundo Zimpeck (opus cit), que se retirem os dados salariais que fujam da tendência natural de pagamento, para obter-se uma compreensão entre a relação dos salários pagos no mercado e aqueles da pesquisadora. G. Retorno aos participantes: para estimular uma participação periódica dos componentes de um painel de empresas e agradecer sua participação, deve-se entregar relatório com as informações tabuladas, estruturadas de forma a permitir uma fácil compreensão. 3.1 Problemas e dificuldades: As pesquisas salariais tradicionais, ao utilizarem o conceito de cargo concretizado em uma descrição específica, desconsideram a crescente desconfiança em sua propriedade de lidar com as crescentes mudanças ambientais e de organização do trabalho que vivemos, decorrente da volatilidade pela qual se caracterizam tais descrições. Internamente, por exemplo, uma administração de recompensas baseada neste referencial exige uma atualização constante dos cargos e um trabalho permanente de revisão do Sistema a partir destas alterações, processo altamente custoso. Neste sentido, a equidade salarial interna fica prejudicada, uma vez que a base usualmente utilizada para comparação entre salários se altera de forma cada vez mais rápida. A equidade salarial externa também fica comprometida, na medida em que a forma tradicional de se pesquisar o mercado deixa de permitir comparações consistentes entre empresas, principalmente entre aquelas que se encontram em diferentes estágios de desenvolvimento, e que por isso possuam posições de naturezas e requisitos diferenciados (Zimpeck, opus cit). Emerson (1991) aponta que os sistema de cargos não estão mais dando conta das necessidades de organizações enfrentando intensa competição global, desregulamentação e volatilidade de mercados, que exigem excelência de produtos e serviços. As descrições, por terem que compreender diversas perspectivas de tempo e diversos ocupantes do cargo, acabam por não descrever, efetivamente, ninguém. Não se consegue, portanto, a clareza e especificidade necessárias para auxiliar o funcionário a cumprir seu contrato de trabalho, através do desenvolvimento de suas atividades. Para McLagan (1997: 45), em muitas organizações as descrições de cargo tradicionais são uma piada. Esta autora ressalta que falta às descrições de cargo a flexibilidade necessária para uma mundo altamente mutante, com exigências competitivas crescentes, necessidade de foco no cliente, novas estratégias, enfim, para enfrentar a turbulência que as empresas sentem no ambiente. Já Iles (1993: 70), além de reforçar a existência de ambientes cada vez mais incertos e ambíguos, coloca que a noção de cargo como uma coleção estável de tarefas discretas (bem divididas) está se tornando obsoleta. Ainda para este autor, muitas organizações, devido aos movimentos de transição de sistemas de pagamentos por cargos para sistemas remuneratórios por habilidades ou competências, diminuíram a prioridade dada à avaliação e descrição dos cargos. Iles (opus cit) defende que abordagens calcadas em 3

4 competências devem, portanto, passar de um foco em cargos para um enfoque voltado para os papéis e resultados que devem ser alcançados pelas pessoas, bem como seus horizontes de carreira. Outro aspecto importante que se percebe na prática das organizações é uma espécie de sabotagem dos sistemas de cargo existentes. Isto pode acontecer de diversas maneiras, como por exemplo, para justificar a concessão de um maior salário para um profissional, criase para ele um novo cargo, fora dos padrões e políticas estabelecidos pela organização, embora ele continue a fazer atividades similares, de complexidade semelhante. Estas ações ocorrem com o intuito de reconhecer, por exemplo, um desempenho diferenciado, o qual a sistemática centrada em cargos tem muita dificuldade em reconhecer. A mutabilidade do ambiente leva, muitas vezes, a incompatibilidade entre as empresas a respeito dos títulos dados aos cargos e as atividades desenvolvidas: dois cargos com um mesmo título presentes em duas empresas possuindo responsabilidades de diferentes complexidades e, portanto, sendo remunerados de forma diferenciada. Este fenômeno, cada vez mais comum em função das diferentes formas de organização que vêm sendo adotadas pelas empresas, contribuem para o comprometimento da confiabilidade da pesquisa. Vale ressaltar que as descrições sumárias, normalmente existentes nos cadernos de pesquisa salarial para balizar a escolha de cargos semelhantes na organização respondente, não conseguem contemplar diferenças significativas nos processos produtivos, nos graus de autonomia e enriquecimento dos cargos e nem na diversidade de estágios de automação entre a pesquisadora e as pesquisadas. Finalizando a análise, percebemos que esta diversidade na composição dos cargos impede o sucesso de técnicas que procuram minimizar o efeito das diferenças entre os cargos pesquisados, como o job matching, não solucionando as limitações próprias destes sistemas. Feitas as críticas, passaremos então à análise da metodologia proposta neste artigo, baseada no conceito de Competências. 4. METODOLOGIA DE PESQUISA POR COMPETÊNCIAS: 4.1 Resgate conceitual do termo competência : O termo competências tem sido entendido de diversas maneiras pelos estudiosos e práticos da administração, sendo interessante perceber, porém, a existência de um ponto em comum em muitas das diferentes abordagens: o grande potencial que a utilização das competências tem de clarificar aspectos nebulosos sobre a gestão de pessoas, tais como: carreira profissional x achatamento da estrutura organizacional, desempenho x desenvolvimento x potencial, eqüidade salarial, dimensionamento de quadro etc (Dutra et alli, 1998: 01). Para McLagan (opus cit), por exemplo, existem seis tipos de competências, sendo três relacionados às características que um profissional deve possuir para um desempenho correto (ou superior), e outras três mais ligadas aos resultados que um profissional deve obter para ser considerado competente. Nota-se, portanto, a existência de duas linhas básicas: competência como características da pessoa que permitem um desempenho superior e competência ocmo resultado esperado. As abordagens que entendem competência como o conjunto de características básicas (underlying characteristics), que permitem que uma pessoa tenha um desempenho superior em uma situação de trabalho, foram propostas por alguns autores, como McClelland,(1972) Boyatzis (1982) e Spencer & Spencer (1993), em sua maior parte de origem americana, os quais desenvolveram trabalhos em organizações e publicações relacionadas ao tema desde a década de 60. Para estes autores, estas competências podem ser previstas e estruturadas de 4

5 modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva uma performance superior em seu trabalho. Um bom resumo do conceito usado nesta abordagem é feito por Parry (1996:50), para quem competência consiste em um cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um job (um papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a performance do job, que possa ser medido contra parâmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Já para outros estudiosos, em sua maioria europeus, como Le Boterf(1995) e Zarifian(1996), o fato da pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que a mesma irá entregar o que lhe é demandado. Esta linha, desenvolvida a partir dos anos 80, associa as competências às realizações das pessoas, àquilo que elas provêm, produzem e/ou entregam. Para Le Boterf (op. cit.), por exemplo, competência é colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto, muitas vezes marcado pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos, entre outros. Pode-se, portanto, falar-se de competência apenas quando há competência em ação, se traduzindo em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos, e não um estado ou um conhecimento em si, nem tampouco resultado de treinamento. Fleury e Fleury (2000:21) aprofundaram esta reflexão e definem competência como Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e social ao indivíduo Competências e complexidade do trabalho: Elliot Jacques (1990), embora não utilize o termo competência, defende que as organizações naturalmente estão hierarquizadas pela complexidade do trabalho, inclusive em termos salariais. Um fator de diferenciação importante desta complexidade é o horizonte de tempo que uma determinada decisão feita por um certo funcionário tem, o chamado time span. Em outras palavras, quanto mais longo for o tempo de impacto de uma decisão ou resultado do trabalho de um profissional, maior tende a ser a complexidade de atuação desta pessoa. Para este autor, em praticamente todas as organizações o parâmetro de complexidade permanece e, para Rowbottom & Billis (1987), é uma das bases para a administração da remuneração: quanto mais complexa a atividade, maior tende a ser o valor agregado pelo profissional, e maior deve ser a sua remuneração. Mishina & Inaba (opus cit) reforçam este ponto, ao colocar que os salários devem estar relacionados ao valor agregado pelos profissionais. Hipólito (opus cit) e Dutra et alli (opus cit) ligam a proposta de Jaques e o conceito de competência como resultado, como entrega esperada, defendendo que as competências, vistas como entrega, podem ser caracterizadas e subdivididas em diferentes estratos de complexidade. Dessa forma, dá-se mais concretude ao conceito de competência e, a partir daí, facilita-se a sua instrumentalização para utilização prática da organização. Portanto, é importante vincular-se a ascensão a níveis mais altos (e portanto mais complexos a serem desempenhados) ao amadurecimento da pessoa, uma vez que se exige uma capacidade mental, experiência, conhecimento e compreensão do mundo e resistência mental superiores, de forma a permitir a adição de valor ao trabalho de seus subordinados (Jaques, 1990:132); (Rowbottom & Billis, 1987). Para Stamp (1989), quando há uma boa relação entre o nível de desafio que uma pessoa enfrenta (ou seja, a complexidade em que ela está atuando) e amadurecimento profissional, há a tendência de um sentimento de bem estar, fluência e efetividade na tomada de decisão, ao passo que um desbalanceamento destes fatores pode provocar de um lado sentimentos de ansiedade, medo e perplexidade (percepção de que 5

6 desafios são maiores do que a capacidade) e, de outro, sensação de aborrecimento, frustração e ansiedade (capacidade maior que desafios). A figura a seguir procura ilustrar esse fenômeno. Figura 1: Relação entre Capacitação e Complexidade do trabalho Escala de desafios (responsabilidades) Ansiedade Medo Perplexidade Aborrecimento Bem Estar, fluência e efetividade Frustração Ansiedade Fonte: Adaptado de Stamp, 1989:1-2 Conjunto de Capacidades 4.2 Conceito de competências utilizado: Ao adotarmos o conceito de competências, podemos mais facilmente estabelecer uma boa relação entre as responsabilidades e as capacidades dos profissionais, mapeando-se a competência vista como os níveis de complexidade do resultado esperado (output), bem como a competência entendida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input) (Dutra et alli, opus cit). Deve-se, ainda segundo Dutra et alli (opus cit), criar as condições necessárias para que as pessoas possam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais e onde possam empregar e desenvolver seus pontos fortes. Esta utilização do conceito é que serve de base para o sistema a ser utilizado como base da pesquisa salarial a ser apresentada neste estudo. O Sistema foi construído conforme metodologia sugerida por Dutra et alli (opus cit), em que o corpo gerencial é fortemente envolvido na construção do sistema, havendo uma grande adaptação às necessidades da organização. Este grau de customização, conforme sugerido por Iles (1993), é mais apropriado para lidar com ambientes dinâmicos e turbulentos do que sistemas pré-concebidos, pacotes fechados. Emerson (opus cit) também defende a idéia de que as empresas devem desenvolver sistemas de compensação específicos para a sua realidade, seus objetivos e necessidades. Para a realização da pesquisa salarial prioriza-se, no entanto, as caracterizações de níveis de complexidade do trabalho como a base para a avaliação das posições pesquisadas, ou seja, utiliza-se o conceito de competências que descreve a entrega, o resultado esperado, o output, por oferecer um parâmetro mais estável no tempo e de maior poder de comparação do que o cargo. Desta forma, a análise das informações se baseia na relação da posição informada com a matriz de complexidade construída, ao invés de focar na comparação de cargos com conteúdos similares. 6

7 As variáveis que ajudam a entender como podemos diferenciar os níveis de complexidade encontram-se na figura a seguir. Basicamente, as diferenças se encontram no tipo de atuação (de operacional à estratégica), no grau de responsabilidade (por atividades ou até pela organização como um todo), no grau de rotina, padronização e estruturação das atividades, no grau de autonomia, no modo como utiliza a informação e como decide e na abrangência de atuação. Figura 2: Exemplo de caracterização de complexidade É importante esclarecer que, para facilitar a tomada de decisão a partir das informações de mercado, deve haver uma tabela salarial associada aos níveis de complexidade, de forma a refletir uma estrutura remuneratória alinhada à realidade interna da empresa patrocinadora da pesquisa. Os valores da tabela salarial é que consistem nas referências de comparação da patrocinadora com o mercado. Um exemplo de como a tabela pode ser estruturada encontra-se na figura seguinte: Figura 3: Exemplo de tabela salarial relacionada a níveis de complexidade do trabalho 7

8 Discutiremos, a seguir, a metodologia de pesquisa através do estudo de um caso de sua aplicação. 5 CASO ESTUDADO: 5.1. Objetivos da pesquisa e estrutura do Sistema: A organização patrocinadora tinha como grande objetivo aferir os níveis remuneratórios de empresas que competem em seu mercado de trabalho, de uma forma alinhada ao Sistema de Remuneração por Competências que estava sendo implementado à época. Neste caso, foram estruturados quatro eixos diferentes de carreira, de acordo com a natureza do trabalho, sendo a área de atuação um fator secundário no posicionamento na carreira. Dois eixos eram compostos por seis níveis de complexidade, do menos complexo ao mais complexo, enquanto outros dois continham quatro níveis. Vejamos o exemplo da competência Utilização de Dados e Informações, e as caracterizações de níveis de complexidade 1 (menos complexo) e 6 (mais complexo), para um dos eixos, de natureza do trabalho administrativa. Tabela 1: Exemplo de caracterização de complexidade Nível 6 Nível 1 Analisa tendências e cenários onde a organização está inserida, visando a identificação/avaliação de riscos, ameaças e oportunidades para a unidade de negócio e os impactos que podem gerar em outras unidades da empresa. Subsidia a análise de tendências e cenários para a organização como um todo. Consulta, coleta e armazena dados em sistemas de informações. Estes níveis de complexidade constituem-se no referencial para avaliação das posições pesquisadas no mercado. 5.2 Método de coleta de dados: No primeiro contato, para o agendamento da reunião de coleta de dados, os pesquisadores já comentavam que, além das informações de mercado (respeitado o sigilo de informações individuais), um outro ganho da participante seria conhecer a própria metodologia, o que aumentava o interesse da mesma em participar. O processo de coleta de informações iniciava com uma reunião do pesquisador com a equipe ou responsável de RH ou Remuneração da empresa participante. Nesta ocasião, o pesquisador esclarecia as diferenças metodológicas em relação às pesquisas tradicionais e fazia a coleta inicial de dados, realizando as seguintes atividades. A. Apresentação do referencial conceitual: com o objetivo de garantir um entendimento comum dos conceitos utilizados no Sistema. B. Entrega do Caderno de Pesquisa de políticas e tendências de Recursos Humanos. C. Identificação das posições a serem informadas: Identificação, pelo respondente, de cerca de dois cargos por nível de cada eixo de carreira, de acordo com a natureza de trabalho do eixo em questão e com a estrutura da empresa participante. D. Avaliação da complexidade das posições pesquisadas: A avaliação, conforme já dissemos, tinha como parâmetro os critérios de diferenciação dos níveis de complexidade estabelecidos para a patrocinadora. Estavam presentes no Manual de Pesquisa as caracterizações, em cada competência, de todos os níveis de complexidade dos quatro eixos de carreira, que eram lidas em conjunto, para que o pesquisado 8

9 preenchesse o formulário de avaliação (tabela a seguir). Embora em princípio o método causasse uma certa estranheza, com apenas um exemplo feito com o auxílio do pesquisador, na grande maioria das vezes os respondentes entendiam perfeitamente a sistemática de avaliação. Muitos deles chegaram a comentar que não esperavam que fosse tão fácil responder! Tabela 2 Formulário de avaliação Posição: ENQUADRAMENTO NOS NÍVEIS ÁREAS DE COMPETÊNCIA 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 1. Gestão de Prazos e Recursos 2. Trabalho em Equipe e Liderança 3. Utilização de Dados e Informações 4. Transferência e Absorção de Conhecimentos 5. Resolução de Problemas 6. Aprimoramento de Processos/Produtos e Participação em Projetos 7. Impacto nas Decisões da Organização 8. Articulação Interna e Externa TOTAL = 8 COMPETÊNCIAS X 5 PONTOS em cada uma delas = 40 PONTOS O formulário utilizado na avaliação, conforme exemplo abaixo de um dos eixos, torna possível medirmos todas as posições ou cargos pesquisados em cada eixo de acordo com um mesmo referencial, onde os números correspondem aos níveis de complexidade do trabalho. Para cada competência, o respondente lia as descrições de todos os níveis caracterizados para a empresa (no caso do exemplo abaixo, são 8), e avaliava onde se enquadrava a posição pesquisada, tendo a opção de assinalar sempre um subnível intermediário entre dois níveis (por exemplo, poderia marcar 4,5, para casos em que o cargo se encontra entre os níveis 4 e 5). A soma das avaliações realizadas em cada área de competência resulta numa boa aproximação do nível em que a posição se enquadra. Por exemplo, se o cargo pesquisado foi avaliado em todas as 8 áreas de competência como nível 5, a sua pontuação total será 8 X 5 = 40 (pontuação correspondente ao nível 5 de complexidade no referencial da patrocinadora). Para cada posição pesquisada, o respondente informava ainda os salários base pagos (remuneração fixa), bem como sua respectiva freqüência e outros adicionais remuneratórios específicos da posição. Para operacionalizar a análise, foi construída uma escala de pontos para quantificar a complexidade do trabalho, que varia de acordo com o número de competências e níveis de complexidade de cada eixo de carreira. Supondo um eixo com oito competências e seis níveis, teríamos então a seguinte escala. 9

10 Figura 4 Exemplo de Escala de pontos Número de Pontos N6 N5 N4 N3 N2 N1 final: 52 médio: 48 início: 44 final: 44 médio: 40 início: 36 final: 36 médio: 32 início: 28 final: 28 médio: 24 início: 20 final: 20 médio: 16 início: 12 final: 12 médio: 8 início: O tratamento dos dados: Perfil da Amostra: Ao todo, 24 empresas (fora a empresa patrocinadora da pesquisa) participaram da consulta, tendo sido coletados os seguintes números de cargos e indivíduos, considerando também os dados da patrocinadora: Tabela 3: Número de dados coletados CARGOS PROFISSIONAIS EMPRESAS Eixo Eixo Eixo Eixo TOTAL As empresas participantes desta consulta estavam distribuídas pelos setores de telecomunicações (operação e produção/ desenvolvimento de equipamentos) e informática, sendo que 71% têm mais de 500 funcionários Procedimentos de análise e interpretação: Inseridos os dados no software a ser utilizado, efetuou-se a regressão linear da relação entre o logaritmo neperiano das médias salariais de todas as posições informadas e a escala de pontos de complexidade do trabalho. A adoção deste logaritmo se deu devido à necessidade eventual de retirada de dados, visto que a variável média salarial, de acordo com experiências em outras pesquisas, tende a ter uma relação exponencial com a complexidade do trabalho. Assim, com o logaritmo, linearizamos a relação e pudemos utilizar a análise estatística da regressão linear disponível no software adotado, para eliminar informações que estivessem abaixo ou acima de dois desvios-padrão da reta obtida na regressão. Feita uma única rodada de retirada, passamos a relacionar a escala de complexidade com as próprias médias salariais, por uma questão de praticidade no uso da informação pela 10

11 patrocinadora. Dessa vez, entretanto, a relação não é linear, mas sim exponencial. Era solicitado ao software, além do gráfico, o cálculo da equação que refletia a tendência e também do coeficiente de correlação (denominado R 2 ), que expressa o quanto as variações de complexidade do trabalho explicam modificações nos salários. O R 2 é sempre um número entre 0 e 1, e quanto mais próximo de 1, maior o poder explicativo da equação. Um R 2 > 0,7 já é considerado como muito bom, garantindo uma equação de alta confiabilidade. Vejamos então o gráfico a seguir, exemplificando os resultados da pesquisa (dados fictícios, exceto o R 2 ): Gráfico 1. Médias salariais x Complexidade em pontos Eixo 1 y = 592,17e 0,0494x R 2 = 0,9182 médias salariais pontos É interessante observar que, caso os resultados não sejam confiáveis, o próprio método indicará, através de um R 2 menor que 0,7. Os salários de mercado para um ponto qualquer são calculados através das equações obtidas para cada eixo, que relacionam as médias salariais fornecidas para cada posição com sua respectiva complexidade do trabalho (em pontos), conforme o exemplo a seguir: Quadro 1. Exemplo de aplicação da equação Equação fictícia: Y = 592,17e 0,0494X, onde: Y = Média salarial; X = Complexidade (em pontos) e; e = base neperiana 2,1783. Coeficiente de correlação: R 2 =0,9182 (significado: alterações na pontuação de complexidade explicam 91,82% das variações salariais). Aplicação da equação: Supondo uma posição com 12 pontos, substituimos X por 12 na fórmula: Y = 592,17e 0,0494*X = 592,17 x 2,1783 0,0494*12 = 592,17 x 1, = 1.071,26 Ou seja, a equação obtida aponta que o mercado remunera uma posição de 12 pontos de complexidade com um salário de R$ 1.071,26. A comparação com a estrutura remuneratória se dá através do cálculo do valor salarial para alguns pontos de referência na escala de complexidade: todas as fronteiras e todos os pontos médios dos níveis. Estes valores eram comparados com a estrutura salarial da organização, ou seja, com as faixas salariais que foram construídas de forma similar ao exposto na figura 3, permitindo uma percepção geral da empresa frente ao mercado. Também pode ser feita uma análise nível a nível, obtendo-se equações específicas e possivelmente mais precisas, por serem feitas em intervalos menores e não sofrerem distorções advindas de máximos e mínimos muito distantes. Vejamos o exemplo fictício de comparação a seguir, em que do lado esquerdo teríamos as faixas salariais da empresa patrocinadora da pesquisa para o Eixo 1, no centro os valores obtidos na aplicação da fórmula para diferentes pontos de complexidade, 11

12 correspondendo aos níveis iniciais, médios (ou puros) e finais de cada faixa, e à direita as diferenças percentuais entre eles: Figura 5 Comparação pesquisadora x mercado Faixas salariais do Eixo 1 da pesquisadora Eixo 1 Mercado Diferença N6 9879,52 Pto máximo: N6 puro: 9875, ,25-0,04% N5 6710,50 Piso N6: N5 puro: 6704, ,82-0,08% N4 4589, ,77 Piso N5: N4 puro: Piso N4: 4552, , ,87-0,81% -5,38% N3 2199,99 N3 puro: Piso N3: 2546, ,56-4,61% N2 1453,89 N2 puro: Piso N2: 1729, ,83-2,00% N1 786,50 N1 puro: Piso N1: 1174,04 967,40 23,00% Legenda: em VERMELHO = Mercado encontra-se acima em VERDE = Mercado encontra-se abaixo A partir dessa análise, tem-se elementos que permitem uma tomada de decisão global da organização sobre sua estrutura salarial, lembrando-se da importância de contemplar questões relativas à equidade interna e orçamentos na tomada de decisão Resultados aos participantes: Para cada eixo, era fornecida uma tabela e um gráfico. Para simplificar ao máximo a tarefa do participante, as tabelas com as informações por ela fornecidas sempre estavam em ordem crescente de pontuação, facilitando a identificação dos cargos no respectivo gráfico A interpretação gráfica é simples: basta comparar a linha de tendência de mercado com os pontos que a participante informou, conforme a tabela e gráfico do exemplo fictício a seguir. Dessa forma, o primeiro cargo da tabela é o ponto mais à esquerda no gráfico, que corresponde à menor pontuação, e assim por diante. Tabela 3. Exemplo de saída para o mercado Cargo Freqüência Pontos Média Salarial Salário de Mercado Diferença (%) Aux técnico TI R$ 850,00 R$ 970,48-12,41% Técnico Jr 56 14,5 R$ 1.168,00 R$ 1.212,08-3,64% Analista de Sist ,5 R$ 1.609,00 R$ 1.986,43-19,00% Técnico Pl 88 24,5 R$ 1.450,00 R$ 1.986,43-27,00% Consultor téc R$ 2.900,00 R$ 3.022,97-4,07% Engen. Jr ,5 R$ 2.450,00 R$ 2.671,76-8,30% Engen. Pl ,5 R$ 3.940,00 R$ 4.378,64-10,02% Engen. Sr R$ 5.100,00 R$ 6.663,46-23,46% 12

13 Gráfico 2. Exemplo de saída para o mercado Mercado X Empresa A - Eixo Tecnológico Salários Complexidade (em pontos) Empresa A Expon. (Mercado) Além da diferença percentual explicitada na tabela, é possível também pela análise do gráfico, comparar a participante com a linha que reflete os salários praticados pelo mercado. A Empresa A, neste caso, está pagando sistematicamente abaixo do mercado, como pode ser percebido pelo comportamento dos pontos plotados no gráfico Limitações e dificuldades da adoção da metodologia: Muitas vezes, por variadas razões, como aquecimento do mercado de trabalho em um determinado setor (atualmente, por exemplo, visto no ramo de Internet), ou surgimento de novas funções e profissões, ou mesmo a existência de posições consideradas vitais para uma determinada organização, a empresa sente a necessidade de pesquisar posições específicas, o que não é possível numa versão pura desta metodologia. Isto pode ser resolvido ao adotar-se uma versão híbrida que, além dos resultados aqui demonstrados, apresenta as médias salariais praticadas para cargos selecionados. A própria matriz de complexidade permite verificar se os cargos pesquisados apresentam-se alinhados com aqueles existentes na Empresa patrocinadora da pesquisa. Sem dúvida, outra dificuldade encontrada na aplicação da metodologia é que seu processo de coleta de informações é avaliado como mais demorado e demandante do que o de uma pesquisa comum. Isto por exigir do pesquisado um alto grau de participação, reflexão e conhecimento sobre a realidade salarial da empresa participante, bem como demandar do pesquisador um conhecimento profundo dos conceitos que estão por trás do sistema e da pesquisa em si. 6. CONCLUSÃO: Neste artigo, procuramos ressaltar a importância das pesquisas salariais, descrever as metodologias tradicionais e seus problemas e propor uma metodologia alternativa. Tal metodologia, após estudarmos sua aplicação, sem dúvida permite uma utilização fácil e intuitiva das informações obtidas, ao mesmo tempo que, por não utilizar o conceito de cargo, está mais alinhada aos momentos de mudança que vivemos. Embora haja algumas dificuldades em sua adoção, conforme explicitamos no corpo deste texto, podemos afirmar 13

14 que, quando uma determinada organização decide por uma abordagem mais ampla de administração de salários, não focada em cargos, como a descrita neste artigo, a utilização da metodologia de pesquisa salarial aqui apresentada é recomendável e tem grande potencial de resultados. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BELCHER, D. W. Compensation Administration, New Jersey, USA, Prentice-Hall Inc., BOYATZIS, R. E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance Wiley New York, 1982; DERR, C.B. Managing the New Careerist Jossey Bass San Francisco EUA, 1988; DUTRA, J.S., HIPÓLITO, J.M.H. e SILVA, C.M. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações Anais do XXII Enanpad EMERSON, S. Job Evaluation: a barrier to excellence? Compensation and Benefits Review Vol 23, nº1, jan/fev 1991, pp FLEURY, A. e FLEURY, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de Competencias um quebra cabeça caleidoscópico da indústria brasileira Editora Atlas, São Paulo, FONSECA, J. S. e MARTINS, G. A. Curso de Estatística - Editora Atlas, 5 ª edição, São Paulo, 1.994, pp HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionários? Biblioteca Harvard de Administração de Empresas, v.1, art 13.19, HIPÓLITO, J.M.H. Dissertação, COMPLETAR ILES, P. A., Achieving Strategic Coherence in HRD through Competence-based management and Organization Development - Personnel Review, Vol 22, Nº 6MCB University Press, Bradford, 1993 KOHN, A Porque os planos de incentivo não funcionam? COMPLETAR JACQUES, E. In Praise of Hierarchy Harvard Business Review Jan/Fev 1990; LAWLER III, E. E. Motivation in Work Organizations, 1973, Wadworth, Inc. in STAW, B.M., Psichological Dimensions of Organizational Behavior, Segunda Edição Competencies: a poor foundation for the new pay Compensation & Benefits Review, nov-dez 1998 LE BOTERF, G. De la compétence. Paris: Les Edition d Organization, 1994 MCLAGAN, Competencies: the next generation Training & Development Mai-1997 MC CLELLAND, D.C. e DAILEY, C. Improving Officer Selection for the Foreign Service Boston McBer, 1972; PARRY, S. B. The quest for competencies Training, julho 1996, p ; RODRIGUES, M. V. C. & ROCHA, N. M. N. da Comprometimento organizacional: O caso dos diretores de escolas públicas do ceará, Anais do 17o ENANPAD Volume 10, Setembro 1993, p ROWBOTTOM, R. & BILLIS, D. Organisational design The work-level approach. Aldershot, Gower Publishing Company Ltd, 1987; SAHL, R. J. Job-content salary surveys: survey design and selection features. SCHEIN E. H. Career Anchors: Discovering Your Real Values University Associates California, 1990; 14

15 SPENCER L. M. e SPENCER, S. M. Competence at Work Wiley New York, 1993; STAMP, G. The individual, the organisation and the path to the mutual appreciation, Personnel Management, July 1989 WOODRUFFE, Charles Competent by any other name Personnel Management, Setembro, 1991, p ; ZARIFIAN, P. A Gestão da e pela Competência Centro Internacional para Educação, Trabalho e Transferência de Tecnologia Rio de Janeiro, ZIMPECK, BEVERLY G. Administração de salários. São Paulo, Atlas, 7 a edição,