Estratégias de Gestão: Orçamento no Agronegócio Uma Necessidade na Agricultura em Nova Mutum-MT

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1 Estratégias de Gestão: Orçamento no Agronegócio Uma Necessidade na Agricultura em Nova Mutum-MT Graciele Fantinato Vieira Uggeri Benedito Albuquerque da Silva Elisângela Maria da Silva Marluci demozzi Resumo: A escolha do tema se deu pelo fato de que muitas empresas locais estão inseridas diretamente no agronegócio, e a atual importância e necessidade que as empresas e os agricultores têm em estarem organizados contabilmente. O principal papel do empresário rural, além de produzir, consiste nas atividades relacionadas ao planejamento, em seus controles, decisões e avaliações de resultado, visando uma maximização dos resultados e com um propósito único e específico de lucrar, e para que isso ocorra precisam urgentemente reduzir seus custos de produção, já que os preços de venda principalmente da soja quem determina é o mercado internacional. Palavra Chave: Estratégias. Orçamento. Gestão. Agronegócio. Agricultura Abstract: The choice of this topic is due to the fact that many local businesses are entered directly in the agribusiness, and the current importance and the need that the companies and the farmers must be organized by the accounting. The main role of the rural entrepreneur, and producers, consists of activities related to planning, its controls, decisions and outcome measures, aimed at maximizing the results and with a unique and specific purpose of profit, and for this happen they need urgently reduce their production costs, as sales prices especially soy who determines is the international market. Key words: Strategies. Budget. Management. Agribusiness. Agriculture.

2 1 Introdução As Estratégias de Gestão no ramo do Agronegócio ocorreram principalmente através de fatores externos que nos últimos anos influenciaram negativamente o setor produtivo num modo geral, o fator custo da mercadoria que fora produzida, que levou muitos agricultores a pensar e agir como empresários e não mais simplesmente como produtores rurais. Não bastava apenas produzir mais, e cada vez mais, e que seus produtos tivessem qualidade. Para obter rentabilidade continuada, sucesso e desvencilhar-se de eventuais surpresas comum no ramo, buscaram novas alternativas de administrar suas propriedades pensando e agindo como verdadeiros Gestores Estratégicos, com o intuito de reduzir os custos de produção e chegar ao patamar em que o preço da mercadoria hora vendida fosse maior que os custos. 2 O planejamento Estratégico O Planejamento é geralmente considerado a função principal desempenhada dentro do processo administrativo Kwasnicka, (1995 p.168), ocorre em todos os tipos de atividades e é através dele que os objetivos são decididos e como iremos alcançá-los. Sabemos que nem sempre o que foi planejado não será alterado, mas devido as mudanças externas em constante alterações o planejamento também sofre alterações a fim de acompanhá-las. É por essa razão que flexibilização é importante no que se refere ao planejamento, porque ajuda a definir onde e como a empresa terá êxito. Ao iniciar um processo organizacional numa empresa visando o controle e liderança elabora-se metas estratégicas com propósito de direcionamento às atividades. De acordo com Kwasnicka, (1995, p.168) Um planejamento bem elaborado é a chave de uma administração eficiente. Diagnosticou-se o Planejamento Estratégico nas empresas rurais através da União dos produtores em entidades de classe, como Sindicatos Rurais agindo conjuntamente e formulando estratégias, para enfrentar o mercado e obter respostas aos problemas sociais e políticos que influenciam diretamente o setor produtivo, como o preço final do produto vendido, insumos e impostos.

3 Figura 01 Perspectivas Objetivos Metas de Desempenho Operacional Estratégia Metas estratégicas Programas/orçamento de operações Programas/orçamentos estratégicos Implantação pelas unidades da empresa Implantação por projetos Controle Operacional Controle estratégico Na figura anterior observa-se programas e orçamentos que orientam os empresários na atividade e na geração de resultados. Os programas e orçamentos estratégicos são responsáveis pela capacidade da empresa lucrar no futuro, ambos são complexos, porém necessários a toda e qualquer empresa. Entende-se melhor o planejamento conceituando: planejamento é o plano e a tomada de decisão. A função de planejar define-se buscando e analisando informações presentes e passadas, como por exemplo, na Contabilidade busca-se eventos passados e no Orçamento busca-se um norte para desenvolvimentos futuros. Segundo Ackoff apud Kwasnicka, (1995). O projeto de um estado futuro desejado é de meios efetivos para torná-lo realidade. É através do planejamento em que o plano se torna operacional. O autor explica que tomada de decisão é fazer escolhas entre várias alternativas, e que a alternativa escolhida é a decisão, mas que nem toda tomada de decisão seja o planejamento propriamente dito, porque a decisão é uma tentativa racional. Observa-se que o Planejamento Estratégico é muito importante para trabalhar com as constantes mudanças que enfrentam as empresas nos dias de hoje. Além de complexa sua implantação gera altos custos tanto no aspecto da implantação quanto em seu uso, porém é compensatória. Mas afinal o que seria realmente o Planejamento Estratégico? Define-se como atividade de longo prazo e que o planejamento Tático e Operacional sempre vem após os Estratégicos.

4 3 O Agronegócio em Nova Mutum e as Estratégias Utilizadas Segundo pesquisa de campo realizada por Santos e Pessoa (2009), onde foram entrevistados 24 produtores rurais, representando 9% da área de plantio do município de Nova Mutum. Gráfico 01. Área de plantio dos empresários entrevistados Área dos entrevistados 100% Fonte: Santos e Pessoa (2009). Perguntou-se aos produtores rurais sobre a realização de acompanhamentos mensal de seus custos de produção. O resultado da pesquisa foi que o 45% fazem um acompanhamento mensal de seus custos, 38% fazem as vezes e 17% nunca fazem nenhum tipo de análise ou controle de custos, ou seja, 55% estão trabalhando praticamente às cegas, muito aquém do que sugerem os autores e especialistas pesquisados. Gráfico 02. Empresários que acompanham seus resultados. Fonte: Santos e Pessoa (2009).

5 Ainda segundo pesquisa realizada sobre as formas de acompanhamento dos custos, se verificou que 54% dos produtores controlam seus custos em anotações feitas em cadernos, 33% no computador e 13% guardam estas informações na memória, ou seja, a grande maioria ainda controla apenas em caderneta o que dificulta muito a visualização dos números e resultados alcançados, já que o computador facilita e torna esse processo muito mais ágil. Gráfico 03. Formas de controles utilizados. Fonte: Santos e Pessoa (2009). Quando perguntou-se aos produtores se tinham um planejamento sobre suas despesas e receitas, obtiveram os seguintes resultados: 96% fazem este planejamento e 4% fazem somente algumas vezes. Gráfico 04- Planejamento das despesas e receitas. Fonte:Santos e Pessoa (2009).

6 Verificou-se que a maior parte dos entrevistados diz fazer um planejamento de despesas e receitas, no entanto não podemos considerar confiável esta informação, pois como nos mostra o gráfico 02, apenas 45% dos entrevistados fazem acompanhamento de custo de produção. Gráfico 05- Visualização do resultado financeiro. Fonte: Santos e Pessoa (2009). O gráfico acima vem confirmar que 54% dos produtores acompanham o resultado financeiro através de arquivos em computadores, 33% fazem este acompanhamento visualizando anotações feitas em um caderno e 13% informaram não ter certeza do resultado financeiro da sua propriedade. Segundo Marion, (1996 p. 151), As organizações rurais necessitam de apoio gerencial com um sistema contábil capaz de induzir os gestores às melhores decisões. Gráfico 06- Recursos 33% 25% Próprio Bancos e Tradings Ambos 42% Fonte: Santos e Pessoa (2009).

7 Averiguando-se os dados de onde os produtores buscam recursos para realizar o plantio, confirmou-se que 42% buscam recursos nos bancos e tradings, 33% plantam com recurso próprio e buscam parte em bancos e tradings e 25% plantam com recurso próprio. Sejam quais forem os fatores de sucesso no passado, ninguém pode garantir que continuarão atuantes no futuro, pior, que continuarão sendo os diferenciadores que garantem a posição de pioneirismo e liderança da organização. O sucesso do passado e, talvez, o do presente podem até provocar o fracasso no futuro, caso não haja mudanças na mentalidade e no comportamento dos dirigentes. (COSTA, 2003 p.24). Isso reforça a real situação da maioria das empresas rurais atualmente no município de Nova Mutum - MT, no passado as estratégias usadas obtiveram sucesso, mas se seus dirigentes continuarem percorrendo os mesmos caminhos e não se adequarem, possivelmente o sucesso não ocorrerá no futuro.. A Gestão Estratégica de Custos segundo Martins, (1998), vem sendo utilizada nas ultimas décadas para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa como um todo. Tal integração faz-se necessária para que as empresas sobrevivam em meio a negócios competitivos, crescentes e globalizados. Mas para que as empresas sobrevivam, elas precisam perseguir e alcançar qualidade, eficiência e produtividade, eliminando desperdícios e reduzindo custos, e para que isso aconteça os gestores necessitam de informações precisas e atuais, para que o apoio se torne eficaz ao processo decisório. 4 A Implantação do Controle Orçamentário O estudo do sistema de controle orçamentário no presente trabalho parte de uma perspectiva ampla na qual o controle não se restringe a aspectos financeiros, ou seja, engloba em sua apresentação a discussão de aspectos organizacionais e outras formas de controle. Em Gomes e Salas (1999, p. 24) estuda-se controles de gestão considerando duas perspectivas: a ampla e a restrita, com a primeira baseada apenas em aspectos financeiros e a segunda considerando também o contexto em que ocorrem

8 as atividades, incluindo estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e contexto social e competitivo, sendo analisada também a existência de controles informais. Segundo Otley (1994, p. 295), as organizações contemporâneas sobrevivem por meio da adaptação. Sua evolução decorre das renovações e reinvenções corporativas. Isso requer não somente um foco externo em novos produtos e novos clientes, mas também um foco interno. A importância da organização interna para o desenvolvimento e distribuição de novos produtos e para o alcance de novos clientes resume-se na questão: como criar um ambiente interno que conduza à renovação? O sistema de controle deve encorajar os gestores a arcarem com a responsabilidade de manter, no que lhes diz respeito, a organização afinada com as necessidades do ambiente. Sistemas que contemplem a mensuração do desempenho e recompensas pelo alcance de determinados níveis de desempenho, juntamente com outros mecanismos de prestação de contas (accountability) são as pedras angulares sobre as quais repousa um controle gerencial bem sucedido (Otley, 1994, p. 296). O sistema de controle orçamentário, enquanto sistema de controle gerencial, também pode ser visto de uma perspectiva restrita ou ampla, sendo que sua utilidade e importância tendem a aumentar quando se utiliza a segunda perspectiva. Os estudos sobre sistemas de controle orçamentário foram fortemente influenciados pela administração científica e pela abordagem racional, representada por Anthony (1965). Por outro lado, em Alegría (1996, p.88), destaca-se que o sistema orçamentário deve servir de apoio ao processo de planejamento estratégico, pois ainda que pareça que todas as decisões referentes ao futuro da empresa foram traçadas no planejamento estratégico, há muitas decisões que estão relacionadas no plano detalhado que é representado pelo orçamento. Em outras palavras, o orçamento não substitui o planejamento estratégico, mas é um apoio que a empresa tem para administrar o curto prazo, sem se esquecer do longo prazo. Covaleski et al (2003), apresentam três perspectivas teóricas que podem ser utilizadas no estudo do processo orçamentário: econômica, motivacional e contingencial. A terceira perspectiva tem seu foco em participação, avaliação de desempenho baseada no orçamento e no uso do orçamento para controle gerencial. Ela apóia-se primariamente nos estudos sobre comportamento organizacional e

9 enfatiza a importância das características da organização e de seu ambiente (incerteza ambiental, tamanho da organização e sofisticação tecnológica) no projeto e operação de sistemas de informação contábil, que incluem o orçamento. 5 Modelo de Orçamento em empresa do Agronegócio O Planejamento Orçamentário é a ferramenta gerencial mais poderosa para definir, balancear e priorizar as estratégias das organizações, pois quando se planeja primeiro definimos onde queremos chegar. Tung, (1990), define orçamento como uma forma de demonstrativo quantitativo em detalhes do plano de operações que a empresa irá seguir e com previsões de resultados financeiros que a empresa almeja alcançar com sua implantação. Sendo assim, Orçamento é uma forma de registro dos aspectos físicos do plano de operação da empresa e dos resultados prováveis desse plano, em termos financeiros. As razões para se ter um orçamento são: levar a bons resultados e descobrir planos de atuação; prever retorno com o plano que está sendo executado; determinar os recursos adicionais para a empresa operar; a apresentação de liquidez e lucratividade para obtenção de crédito e principalmente controlar os recursos internos; determinar a aceitação e viabilidade de uma operação através das implicações financeiras conhecidas, adaptando-se a novas conjunturas econômicas criadas em função da política econômica do governo; a avaliação das condições de operações da empresa como um todo. Enfim, são muitas as necessidades de se ter um bom orçamento implantado em qualquer empresa, seja ela pequena, média ou grande. Sabe-se que como no campo econômico, nem sempre o planejamento e o orçamento estão livres de incertezas ou dificuldades. No caso de agricultores, o principal problema é a obtenção de dados, principalmente quando não há registros anteriores, já que os mesmos são desobrigados de efetuar registros contábeis, ocasionando a dificuldade de formularem o preço final de sua produção. Outro fator que dificulta o planejamento e o orçamento é o fato que o preço do produto é formulado por indicadores externos, fato sobre o qual o empresário rural não tem influencia.

10 No caso do agronegócio em que as empresas seguem padrões extremamente incertos e flutuantes, o orçamento nem sempre é capaz de produzir resultados conforme planejados. Todas as estimativas sempre estarão sujeitas a erros ocasionados por mudanças nas políticas do governo, fatores econômicos externos, etc, podendo provocar a ineficácia de todo e qualquer plano operacional por mais bem elaborado, criterioso e baseando nas mais sofisticadas técnicas de registro, previsões e análises. Entretanto não se pode negar que alguns problemas poderão ser resolvidos de forma simples e técnica, quando se tem informações primordiais e relevantes dos fatores que envolvem o processo orçamentário, possibilitando ao analista explicitar os critérios estimados e indicar os desvios prováveis que possam vir a apresentar. Em casos onde os desvios entre orçado e o realizado forem insuperáveis, a ponto de inviabilizar tais dados como base de controle para os próximos períodos, o melhor caminho seria a reformulação do orçamento, ou substituição por bases semestrais, trimestral ou até mesmo mensal. Ao se utilizar somente bases de dados anuais, o espaço de tempo torna-se muito longo. Conforme explica Tung, 1990, na agropecuária ou em qualquer outra atividade, há necessidade de cautela na decisão de investir em negócios incertos ou imprevisíveis, mas a essa cautela exagerada não pode se transformar em receio obsessivo, pois isso poderá fazer com que o empresário paralise suas atividades para não precisar mais correr riscos. Sabe-se que o planejamento e o controle são as formas mais eficientes de reduzir o grau de incertezas, mesmo contendo algumas falhas. Para Tung (1990), o orçamento no agronegócio tem como principal função reduzir as incertezas e adaptar o plano de ação às mudanças, minimizando com isso o impacto dos erros de previsão. O autor recomenda que deve-se: procurar meios para evitar a queda da produção e da qualidade; evitar empreendimentos arriscados e previsões excessivamente pessimistas; fazer seguro dos bens, bem como controlar o estoque e o custo de produção; verificar as condições produtivas da empresa com mecanização racional; utilizar meios computadorizados para registros de controles. Estas entre outras medidas devem ser adotadas para facilitar a defesa contra fatores incertos, a fim de obter meios positivos que ajudam a empresa na redução de custos e obtenção de maiores lucros.

11 São vários os tipos de orçamento, sendo o global o mais indicado por ser mais completo, pois contém todas as atividades da empresa e busca a lucratividade de forma geral. Além da utilidade de controlar o financeiro, o orçamento global passa a ser mais útil quando houver novas operações em outra fazenda, expansão nas atividades, na produção ou mudança de modalidade agrícola para pecuária. O fluxo de caixa orçado também faz parte do orçamento global, e vem ganhando grande número de adeptos, pois prevê antecipadamente o fluxo de entradas e saídas de recursos financeiros internos e também fornecem dados que permitem a empresa na prevenção e preparação antecipada quanto à falta de recursos financeiros futuros. Para elaborar um orçamento global devemos seguir os seguintes passos: 1- Relacionar os recursos disponíveis na empresa e explicitar seus objetivos, incluir dados sobre recursos físicos, financeiros, e humanos, e que contenham elementos restritivos ao desempenho do plano, tudo sendo feito com a maior precisão possível. 2- Estimativa sobre a extensão de terras usadas na agricultura e a distribuição para cada tipo de cultura. 3- Estimar entrada e saídas dos produtos com relação à produção esperada. 4- Estimar os preços, (ponto sensível na formulação do orçamento agropecuário, pois está sempre sujeito a grandes alterações) e multiplicar pela quantidade física estimada de entrada ou saída, e calcular a receita a ser obtida. 5- Fazer uma estimativa de custos, incluindo mão de obra, tempo de máquinas, despesas diversas, juros e impostos e outros. 6- Combinar os totais das receitas, custos e despesas para chegar ao lucro orçado. 7- Por fim e juntamente estimam-se os investimentos e suas fontes de recursos (bancos, tradings etc.) os quais darão origem ao balanço e o fluxo de caixa projetado. É fato que muitos empresários rurais não utilizam o orçamento preparado em planilhas e atualizado em computador, isso facilitaria muito a visualização dos números e diminuiria a probabilidade de decisões precipitadas quanto à venda da produção. Apesar de grande numero de produtores rurais não utilizarem do orçamento para tomarem suas decisões, isso não significa que não seja feito. Muitos empresários já se utilizam dessa ferramenta de trabalho a fim de aumentar a rentabilidade de suas fazendas.

12 Apresenta-se a seguir um modelo já implantado e que vem sendo utilizado com eficácia desde 2004 por empresa do setor agropecuário no Município de Nova Mutum MT.

13 M A R Ç O M A R Ç O ORÇAMENTO DE CAIXA T otais do Mês ENTRADAS ARRENDAMENTO - Cereais/Arroz - Suinocultura - Prestação de serviços - Emprestimos Bancários TOTAL ENTRADAS SAÍDAS Fornecedores em Atraso Fornecedores Cheques Pré-datados SICREDI (EMPRESTIMOS FUTUROS) A VENC 30/03/2009 A VENC 05/04/2009 A VENC 15/04/2009 A VENC 10/05/2009 CUSTEIO BANCO DO BRASIL BANCOS C/EMPRESTIMOS LONGO PRAZO INVESTIMENTOS/MAQUINAS IMPOSTOS PARCELADOS Despesas com Pessoal Encargos Sociais Mão de obra Temporária Fretes / Serv.de Transportes Óleo Diesel Combustiveis e Lubrificantes Consertos de Veic. e Maqs Alimentação Energia Elétrica Outros Segurança Detetizações Equipamentos e Acessórios Material de Limpeza/Desinf. UNIMED Impostos Atrasados/Parcelam INTELECTO Combustiveis (Diesel) Telefone / Internet Telefones Celulares Aluguéis Lubrificantes Cartórios Hon. Contábeis Material de Escritório Caixa Econ- Empr Consignado Consórcios Corr. Mon.e Juros Contratuais Despesas Bancárias IOF 2 - TOTAL DAS SAÍDAS DIFERENÇA DO PERÍODO ( 1-2 ) SALDO INICIAL DE CAIXA SALDO FINAL DE CAIXA (3-4) Modelo de Orçamento elaborado pelo consultor contabil Farid Yazigi

14 ORÇAMENTO 2010 Jan-10 Feb-10 Mar-10 Apr-10 May-10 Jun-10 Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto ENTRADAS ARRENDAMENTO VENDA TERRA Cereais/Arroz/soja/milho Suinocultura Prestação de serviços Emprestimos Bancários 1 - TOTAL ENTRADAS SAÍDAS Fornecedores em Atraso Cheques Pré-datados Emprestimos Bancários (PESA/SECURITIZ) BANCOS C/EMPRESTIMOS LONGO PRAZO Parcelas maquinas financiadas Impostos parcelados Insumos agricolas Impostos s/ Receitas Impostos e taxas diversas Salários e Pro Labore Encargos Sociais Mão de Obra temporária Comissões Locação de Maquinas Assessoria Agronomica- Lima Fretes / Serv.de Transportes Óleo Diesel Lubrificantes Manutenção e reparo de Maqs e Equip. Peças p/ maquinas e Equip. Alimentação/ refeições Energia Elétrica Despesas diversas (viagem,uso consumo etc) Segurança Despesas com Pessoal Encargos Sociais Detetizadora Equipamentos e Acessórios Material de Limpeza/Desinf. Energia Elétrica Outros Despesas de Informática Telefone / Internet Telefones Celulares Aluguéis Cartórios Seguros Patrocinios e Doações Geo Rerenciamento Investimentos- Tanque Diesel Construções Consórcio Portobens/Carreta Juros e Corr. Monet. s/ Emprestimos Despesas Bancárias/IOF 2 - TOTAL DAS SAÍDAS DIFERENÇA DO PERÍODO ( 1-2 ) SALDO INICIAL DE CAIXA SALDO FINAL DE CAIXA (3-4)

15 PREVISÃO DAS DESPESAS MARÇO/10 ABRIL/10 MAIO/10 JUNHO/10 JULHO/10 TOTAL DO PERÍODO A - AGRÍCOLA PREVISTO REALIZADO PREVISTO REALIZADO PREVISTO REALIZADO PREVISTO REALIZADO PREVISTO REALIZADO PREVISTO REALIZADO Despesas com Pessoal Encargos Sociais Mão de obra Temporária Fretes / Serv.de Transportes Óleo Diesel Combustiveis e Lubrificantes Consertos de Veic. e Maqs Alimentação Energia Elétrica Outros Segurança TOTAL DESPESAS AGRÍCOLAS B - SUINICULTURA Despesas com Pessoal Encargos Sociais Detetizadora Equipamentos e Acessórios Material de Limpeza/Desinf. Energia Elétrica Outros TOTAL DESPESAS SUINICULTURA C - ADMINISTRATIVA Despesas com Pessoal Encargos Sociais UNIMED Impostos Atrasados/Parcelam INTELECTO Combustiveis (Diesel) Telefone / Internet Telefones Celulares Aluguéis Lubrificantes Cartórios Energia Elétrica Hon. Contábeis Material de Escritório Outros TOTAL DESP. ADMINISTRATIVAS D - INVESTIMENTOS Construções Consórcios TOTAL DOS INVESTIMENTOS E - FINANCEIRO Corr. Mon.e Juros Contratuais

16 Despesas Bancárias IOF TOTAL DESP. FINANCEIRAS F - RESUMO GERAL DAS DESPESAS A - AGRÍCOLA B - SUINICULTURA C - ADMINISTRATIVA D - INVESTIMENTOS E - FINANCEIRO TOTAL GERAL DAS DESPESAS Modelo de Orçamento elaborado pelo consultor contabil Farid Yazigi

17 O modelo acima é sugerido para ser adotado pelos produtores rurais devido sua eficiência e simplicidade, pois o mesmo pose ser confeccionado em planilha do Programa Excel, amplamente conhecido e utilizado. Sugestão de um modelo de orçamento para o Agronegócio, utilizado em indústrias. Premissas Vendas Produção Matéria Prima M.Obra Gastos Gerais de Produção Demonstrações Financeiras Despesas de Vendas Despesas de Adm. Investimentos Financiamentos Fonte: Linkquality Planejamento Estratégico e Orçamentário 6 Considerações Finais A principal finalidade deste trabalho foi sugerir um modelo de orçamento e planejamento estratégico a ser utilizado por produtores rurais, embasado em pesquisa em livros técnicos, bem como levantamento de modelos já implantados na prática e que já vem sendo utilizados por empresas agrícolas no Município de Nova Mutum Conforme a pesquisa realizada, foi detectado que a maioria dos produtores rurais não fazem um controle sistemático de suas contas e investimentos, o que pode ser feito com a utilização do orçamento e planejamento estratégico como ferramentas de apoio. Assim sendo, neste trabalho sugere-se um modelo de

18 orçamento que, entre tantos pesquisados, foi considerado o mais adequado para ser utilizado pelos produtores e empresários agrícolas. AUTOR Graciele Fantinato Vieira Uggeri Aluna graduada em Ciências Contábeis, pela Uninova, atua na área financeira há 7 anos em empresa do ramo de Agronegócios. CO-AUTOR Benedito Albuquerque da Silva Mestrado em Ciências Contábeis e Atuariais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Brasil (2001) e Doutorado em Contabilidade na fase de conclusão pela UNR - Universidade Nacional da Argentina. CO-AUTOR Elizangela Maria da Silva Mestranda em Engenhara da Produção e Coordenadora do Curso de Administração da UNINOVA CO-AUTOR Marluci demozzi Professora de Pesquisa em Administração e Pesquisa aplicada em Ciências Contábeis da UNINOVA 14 Referências Bibliográficas ANTUNES, Luciano Médici. Manual de Administração Rural: Custos de Produção. 2.ed. Guaíba: Agropecuária, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ABNT. Elaboração de Trabalhos Acadêmicos. NBR , ABNT. Referências Bibliográficas, NBR. 6023, CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Rural: Uma abordagem Decisorial. 2ª ed. São Paulo: Atlas, COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica.2ª ed. São Paulo: Saraiva, GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan M. Amat Salas. Controle de Gestão: Uma abordagem Contextual e Organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas, MARION, José Carlos. Contabilidade e Controladoria em Agribusiness. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1996.

19 MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos para fins decisórios e gerenciais. 4ª ed. São Paulo: Atlas, RIBEIRO, Osni de M, Contabilidade de Custos Fácil: 6.ed. São Paulo: Saraiva, SANTOS, Nerci dos; PESSOA, Marcelo. Análise comparativa de custos entre o plantio de soja transgênica e convencional no município de Nova Mutum-MT, SILVA, Adriana Cristina da; GONÇALVES, Rosana Carmen de Meiroz Grillo. Caracterização do uso de sistemas de controle orçamentário: Um estudo de caso. Disponível em acessado em TUNG, Nguyen H. Planejamento e controle financeiro das empresas agropecuárias. São Paulo: Edições Universidade-Empresa, 1990.

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