TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO OU UNIVERSIDADE CORPORATIVA: QUAL É O MELHOR MODELO PARA O INMETRO?

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1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO OU UNIVERSIDADE CORPORATIVA: QUAL É O MELHOR MODELO PARA O INMETRO? Andrea Góes da Cruz agoes@inmetro.gov.br Tatiana Claro dos Santos Rodrigues tcrodrigues@inmetro.gov.br Marcelo Almeida Gadelha magadelha@inmetro.gov.br Marcus Brauer Gomes mbgomes@inmetro.gov.br Luiz Antonio Silva dos Santos lsantos@inmetro.gov.br Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro Av. Nossa Senhora das Graças, Xerém Duque de Caxias RJ Resumo Várias fontes bibliográficas apontam o modelo de Universidade Corporativa (UC) ou Educação Corporativa (EC) como uma evolução do setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Por outro lado, alguns autores apontam as Universidades Corporativas como modismo ou alegam não passarem de setores de T&D com uma nova roupagem. Ainda há aqueles que descrevem as várias dificuldades encontradas na implementação eficaz do modelo de UC. Nessa perspectiva, o presente trabalho teve como objetivo identificar as diferenças significativas entre os modelos de T&D e de UC e escolher o modelo mais adequado para satisfazer aos objetivos organizacionais do Inmetro. Após revisão bibliográfica e documental, constatou-se que as informações levantadas ainda não eram suficientes para a tomada de decisão, e que outras pesquisas deveriam ser feitas, dentre elas um estudo de benchmarking com organizações que lograram êxito na implementação do modelo de UC. 1 INTRODUÇÃO No mundo moderno, o conhecimento conquistou grande importância e valorização. Por isso, tornou-se fundamental o desenvolvimento intelectual das organizações, por meio de processos de capacitação de seus profissionais, assumindo o papel de organizações educadoras (MEISTER, 1999), responsáveis por prover treinamento de qualidade alinhado ao seu planejamento estratégico. Atualmente, ocorre uma exigência cada vez mais intensa da área de recursos humanos, ou melhor, de gestão de pessoas, para abandonar seu viés burocrático e tornar-se um efetivo centro de resultados. Atrair, desenvolver e reter talentos são prioridades ligadas diretamente às estratégias das empresas.

2 Além disso, a rápida obsolescência das informações torna imprescindível a formação continuada do capital intelectual da empresa. A organização tem a necessidade da elaboração de um desenvolvimento contínuo de seus colaboradores com base nos mais modernos conhecimentos disponíveis no mercado, e o treinamento deve ser adaptado rapidamente para as necessidades da empresa. A PriceWaterHouse, empresa de consultoria anglo-americana, realizou pesquisa sobre o futuro do trabalho em 2020, na qual afirma que atualmente as empresas já lidam com a escassez de talentos, com a dificuldade de conduzir pessoas em processos de mudança e de criar uma força de trabalho efetiva, mas o ritmo da mudança na próxima década será ainda mais intenso (PRICEWATERHOUSECOPPERS, 2007). Tal pesquisa conclui que a gestão de pessoas será um dos maiores desafios do negócio, e a área de Recursos Humanos terá que passar por mudanças fundamentais. Segundo Fischer e Albuquerque (2004), o alinhamento das pessoas, de seus desempenhos e de suas competências com as estratégias do negócio e metas organizacionais são o principal desafio em gestão de pessoas. O desenvolvimento das competências individuais deve ocorrer na medida da necessidade do desenvolvimento das competências da organização, alinhando os objetivos educacionais aos estratégicos (ÉBOLI, 2004). Neste sentido, Peter Senge (1990) cunhou o conceito de Learning Organization ( Organizações que Aprendem ), entendendo que os modos de pensar influenciam os resultados das atividades e que as ações humanas criam a realidade. Uma organização que aprende baseia-se em experiências passadas, tanto de sucessos quanto de fracassos, e reconhece não existirem forças separadas no mundo, mas sim fatos e situações interrelacionadas. Neste conceito, a raiz da inovação está na teoria e nos métodos, e não na clonagem das melhores práticas de outras organizações (SENGE, 1990). Para alcançar este objetivo, várias ações podem ser implementadas, uma delas seria a criação de um Programa de Educação Corporativa. Neste tipo de programa busca-se a integração entre as iniciativas de capacitação, permitindo que todos atuem tanto como educadores quanto aprendizes, onde os profissionais vivem uma experiência de desenvolvimento profissional permanente por meio da participação em uma comunidade ativa de aprendizagem. Não é de hoje que ações de treinamento e desenvolvimento são realizadas nas organizações, mas geralmente de maneira a atender às demandas emergentes, de maneira reativa, e nem sempre voltadas para a solução de problemas críticos do negócio. Este tipo de ensino profissional realizado dentro das empresas geralmente é gerenciado pelos

3 departamentos de T&D ou, mais recentemente, pelos centros de Educação Corporativa, que são considerados uma evolução da função ou processo de treinamento e desenvolvimento (ALPERSTEDT, 2000; MEISTER, 1999). Fala-se em evolução porque este modelo de Educação Corporativa propõe uma ação diferenciada e a organização que o assimila mostra interesse em tornar-se um pólo de educação continuada. A Educação Corporativa opera através da centralização das soluções de aprendizagem dentro das organizações. Tornou-se fundamental hoje uma política de pedagogia corporativa bem definida, que dissemine o conhecimento estratégico nas instituições. Essa política pedagógica norteia a centralização, indicando os princípios, valores, meios e conteúdos para a aprendizagem organizacional. Nesse sentido, concordamos com Pereira (2001) que afirma que a Educação Corporativa transforma as estruturas de treinamento e desenvolvimento das organizações na medida em que se propõe a formular, pela primeira vez, um conceito de atuação projetado para uma sociedade do conhecimento. Segundo pesquisa de Grisci e Dengo (2003), a percepção é de que a maioria das UCs instaladas no Brasil ainda não opera na plenitude do conceito proposto por Meister (1999, p.29) que é o de desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização. Conforme essa persquisa, observou-se que a atuação das UCs, em sua grande maioria, restringe-se ao T&D de seus funcionários, com alguns segmentos focados apenas nos níveis gerenciais. Baseados no contexto apresentado, um grupo de servidores de das áreas de Recursos Humanos e de Capacitação do Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial Inmetro pretende identificar as principais diferenças entre os modelos de T&D e de UC, levantando subsídios que permitam escolher o modelo mais adequado às características e necessidades dessa instituição. 2 OBJETIVOS A partir do contexto acima apresentado, buscou-se abordar a seguinte questão: Qual é o melhor modelo de capacitação para o Inmetro: Treinamento e Desenvolvimento ou UC? Na busca da resposta para essa pergunta, o presente trabalho tem como objetivo identificar as diferenças fundamentais entre os modelos de T&D e de UC e escolher o modelo mais adequado para satisfazer aos objetivos organizacionais da referida autarquia.

4 3 AS DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E UNIVERSIDADE CORPORATIVA A UC é considerada por muitos autores como uma evolução do setor de Treinamento & Desenvolvimento. Este tradicional setor, um subsistema da área de Recursos Humanos, freqüentemente revela uma grande lacuna entre o que se investe e o retorno prático, ou seja, os resultados costumam ficar aquém do esperado. As Universidades Corporativas tentam reverter isso, como se pode visualizar no quadro 1: Quadro 1 T&D x Universidades Corporativas Departamento de T&D Tradicional Universidade Corporativa Habilidades Objetivo Competências críticas Aprendizado individual Foco Aprendizado organizacional Tático Escopo Estratégico Necessidades individuais Ênfase Estratégias de negócio Interno Público Interno e externo Aumento de habilidades Resultado Aumento de desempenho Fonte: Éboli (1999) Geralmente o setor convencional de T&D conta com uma gama maior de programas abertos, atingindo um grande público e nem sempre voltados para a solução dos problemas do negócio ao qual a empresa está voltada. Já as Universidades Corporativas convergem seus objetivos para determinados departamentos que necessitam, por uma razão ou outra, de um foco mais estratégico, voltado para o crescimento da organização. De acordo com Meister (1999), para compreender a importância das Universidades Corporativas tanto como padrão de formação de trabalhadores para a educação superior quanto como instrumento chave para a mudança cultural quanto ao assunto, é necessário entender as cinco forças que sustentam esse fenômeno. São elas: Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível: a hierarquia corporativa de décadas passadas favorecia a ocorrência de falhas decorrentes da passagem da informação por vários níveis hierárquicos, preponderantemente de cima para baixo. Havia uma clara distinção entre "fazer" e "pensar". No atual cenário, caracterizado por competição global e mudanças constantes, a estrutura das organizações passa a ser

5 mais plana e flexível. Equipes de trabalho são mais valorizadas e os funcionários de base passam a tomar decisões, melhorando a comunicação, tanto interna quanto externa, e a capacidade de dar respostas mais rápidas. Economia do conhecimento da força muscular ao cérebro: o paradigma baseado na eficiência e em economias de escala é mudado para outro no qual o sucesso está diretamente associado ao capital humano, ou seja, à economia do conhecimento. Redução do prazo de validade do conhecimento: na cultura contemporânea, o conhecimento torna-se obsoleto em pouco tempo. Vergara (2000) diz que um dos principais argumentos a favor da educação corporativa é o de que as universidades tradicionais não acompanham a velocidade das mudanças no meio empresarial, demorando na disseminação de informações, muitas vezes defasadas. Empregabilidade/ocupacionalidade vitalícia é o foco das organizações: a segurança do emprego numa empresa é substituída pela empregabilidade vitalícia a partir do desenvolvimento do funcionário, fornecido pela própria empresa. Um dos mais importantes desafios da gestão de Recursos Humanos hoje é atrair e manter talentos. Uma empresa que investe no desenvolvimento do empregado passa a ser vista como um lugar de desejo e tem mais probabilidade de manter seus melhores empregados. Educação global: na antiga economia, o indivíduo começava a trabalhar após "terminar" seus estudos, mas hoje se espera que ao longo da vida ele trabalhe e estude. Alem disso, há maior necessidade de formar indivíduos com uma perspectiva globalizada dos negócios, devido à atual competição sem fronteiras. O desafio é criar um ambiente no qual todos os elementos ligados ao sistema empresarial entendam a importância da aprendizagem vinculada a metas empresariais (ÉBOLI, 1999). A UC objetiva que os esforços e investimentos em capacitação se transformem em uma atividade rentável cuja efetividade possa ser medida por seus resultados. Ela é apresentada como sustentadora e viabilizadora do desenvolvimento estratégico das empresas com foco em resultados, o que é de suma importância no ambiente global atual. Mas, afinal, como se caracteriza essa universidade? Para Meister (1999), as UCs são um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidades, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização. Ainda segundo ela, tais universidades têm como objetivo

6 sustentar a vantagem competitiva, inspirando o aprendizado permanente e um desempenho excepcional dos valores humanos e, conseqüentemente, da organização. Segundo a autora, algumas características básicas são comuns às UCs na busca de seu objetivo principal, que é tornar-se uma instituição na qual o aprendizado seja permanente. Dentre elas podem-se citar: Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização; Considerar o modelo da UC um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem; Treinar a cadeia de valor e parceiros, incluindo clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam prover os futuros trabalhadores; Assumir o foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. A primeira UC surgiu nos Estados Unidos, na General Eletric, na década de 50, embora sua difusão tenha ocorrido à partir da década de 90. Tal universidade é denominada Crotonville Institute e sua atuação é mundial (Meister, 1999). Segundo Éboli (1999), os Estados Unidos possuem cerca de Universidades Corporativas e, se mantida a taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o número ultrapassará as cerca de escolas tradicionais de gestão de negócios existentes no país, tornando-se o principal veículo de educação de estudantes pós-secundário. Cerca de 40% das 500 maiores empresas mundiais, possuem estes novos espaços formativos. Conforme a autora (ib), comparado aos Estados Unidos, o movimento no Brasil é bem mais recente, mas também significativo. Dentre as UCs existentes em território nacional podemos citar: Accor, Alcoa, Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, BankBoston, Caixa Econômica Federal, Carrefour, Datasul, Elma Chips, Leader Magazine, Martins, Motorola, Petrobrás, Previdência Social, Telemar, Tigre, Unimed, Xerox e Visa. Também existem empresas em nosso país que, embora não utilizem o emblema de UC, apresentam seus sistemas conceituais e atuam pautadas em uma abordagem de gestão de conhecimento e competências. São exemplos Embraer, Datasul, Gessy Lever, Rhodia e Volkswagen.

7 Se tal conceito é ou não mais um modismo, não se sabe, mas não se pode desconsiderar a expressividade de seus números e mais pesquisas sobre as possibilidades e limitações das UCs devem ser desenvolvidas. Quanto às possíveis barreiras que podem surgir no processo de implementação das universidades corporativas, Meister (1999) aponta como as cinco principais: Falta de treinamento da equipe de treinamento: muitas vezes a resistência para a adoção do modelo vem dos próprios profissionais de treinamento que se sentem inseguros com a ideia da UC; Falta de engajamento por diferentes partes da organização: o sucesso da UC depende do comprometimento das pessoas com a ideia, em particular dos executivos. Se não houver este engajamento a UC tende a falhar; Plano empresarial inadequado: a UC apoia-se na estratégia empresarial para constituir seus programas; se há falhas no processo de definição das estratégias, sua atuação consequentemente será inadequada; Confusão dos funcionários: nem sempre os funcionários entendem o que é uma UC e até consideram-na um modismo passageiro. Cumpre aos líderes da organização o papel de transmitir seus reais propósitos e mostrar como os funcionários obterão benefícios com a UC; Ausência de um conjunto de medidas empresariais: medidas que realmente possibilitem que a organização poupe dinheiro ou incremente seu valor para seus acionistas, ou seja, é preciso ter instrumentos para saber se a criação da UC exerce um impacto real sobre o desempenho da organização. Para Ramos (2001), as dificuldades de implantação das UCs devem-se à resistência às mudanças por parte dos próprios profissionais da área de treinamento e desenvolvimento. Relatos deste tipo foram explicitados na Petrobras e pode-se acreditar que a resistência à mudança também esteve presente nos casos da Ambev e Telemar, onde o processo de implantação da UC deu-se com a ruptura total do antigo modelo de treinamento e desenvolvimento. No entanto, apesar dos limites e resistências acima apresentados, não podemos deixar de considerar as vantagens das UCs para as organizações, principalmente quando comparadas

8 às universidades tradicionais que nem sempre acompanham o ritmo das mudanças e inovações necessárias às organizações. O quadro 2 apresenta diferenças bem evidentes que justifiquem a utilização de um modelo de UC. Quadro 2 Universidade Tradicional versus Universidades Corporativas Universidade Tradicional Cursos e programas são regulados por lei e estruturados segundo normas rígidas do Ministério da Educação Estrutura organizacional burocratizada que dificulta as decisões rápidas e estratégicas Universidade Corporativa Cursos e programas são livres, atendendo às necessidades das pessoas que integram as organizações. Estrutura organizacional livre que tem decisões estratégicas mais ágeis Preponderância de metodologias que Preponderância de aulas expositivas e teóricas Sistema educacional formal Aprendizagem temporária Corpo docente acadêmico dissociado da realidade profissional Liga o conhecimento estruturado à formação técnica e científica de um indivíduo Ênfase no passado Aprendizagem baseada em conceitos acadêmicos Ensino não acompanha a velocidade das mudanças privilegiam a aprendizagem por meio de atividades práticas, de estudo de casos, simulação, jogos de empresas etc. Sistema integrado de gestão de talentos humanos de um negócio Aprendizagem contínua Corpo docente altamente profissional, que pratica o que transmite ao educando. Liga o conhecimento, nem sempre estruturado, às necessidades estratégicas de uma organização. Ênfase no futuro Aprendizagem baseada na prática do mundo dos negócios Ensino em tempo real Fonte: Junqueira e Vianna, Vale ressaltar, contudo, que a utilização de um modelo de UC pelas empresas não significa o esvaziamento do papel das universidades tradicionais, ao contrário, as experiências

9 mais bem sucedidas de UC são as de empresas que realizaram parcerias com algumas universidades ou institutos com competência para agregar valor aos programas corporativos (ÉBOLI, 1999). 4 METODOLOGIA Para a classificação desta pesquisa, toma-se como base a taxonomia apresentada por Vergara (2004): Quanto aos fins: é uma pesquisa descritiva e explicativa. Descritiva, na medida em que serão caracterizados os setores de T&D e as Universidades Corporativas, bem como suas diferenças, vantagens e desvantagens. Quanto aos meios: é uma pesquisa bibliográfica e documental. Numa primeira etapa fez-se um estudo sistemático em livros, artigos, teses e dissertações que tratam do tema, objetivando compor um referencial da produção teórica. Na segunda etapa, foram analisados documentos internos do Inmetro. Essa abordagem faz com que a investigação também possa ser considerada um estudo de caso. 4 ANÁLISE DOS PROCESSOS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO INMETRO A Coordenação de Recursos Humanos do Inmtero Codrh, através da atuação da Divisão de Operacionalização de Pessoas Divop, é a entidade responsável pela atividade de treinamento e desenvolvimento dos servidores do Inmetro. É realizado anualmente um levantamento de necessidades de treinamento por diretoria. As demandas colhidas através desse levantamento são tratadas pelo pessoal da Divop, que desenvolve ações para viabilizar os treinamentos. Tais ações se dividem em duas categorias: preparação do treinamento, se o mesmo puder ser desenvolvido internamente, e compra de treinamentos externos. O processo tem um cunho predominantemente reativo. Não há uma prática consolidada de assessoria por parte dos profissionais da área de treinamento aos gestores das diretorias e divisões, durante o processo de identificação das necessidades de desenvolvimentos das pessoas e das equipes, nem a análise de indicadores capazes de medir a efetividade dos treinamentos ofertados.

10 Outra entidade da estrutura organizacional é o Centro de Capacitação Cicma, que tem como atribuição a formação, a capacitação e a disseminação da Metrologia e da Avaliação da Conformidade para entidades nacionais e internacionais. São suas atribuições, conforme o regimento: I - implementar ações de formação e capacitação em Metrologia e Avaliação da Conformidade para o INMETRO, para a RBMLQ-I (Rede Brasileirade Metrologia Legal e Qualidade Inmetro) e outras instituições de natureza pública ou privada e instituições de ensino no País; II - implementar ações voltadas à difusão da cultura da metrologia e avaliação da conformidade no País; III - implementar ações voltadas ao apoio a institutos nacionais metrológicos no exterior em consonância com diretrizes governamentais no âmbito de políticas estabelecidas pelo Ministério das Relações Exteriores; e IV - interagir com organizações nacionais e internacionais para pesquisa, desenvolvimento e ações em capacitação e formação nas áreas de metrologia e avaliação da conformidade. Em síntese, o Cicma tem a responsabilidade pelo treinamento e desenvolvimento dos agentes externos ao Inmetro. Além disso, realiza a capacitação a distância dos agentes de fiscalização dos órgãos delegados, os Institutos de Pesos e Medidas estaduais, integrantes da Rede Brasileira de Metrologia e Qualidade, através de uma estrutura de 55 telecentros instalados nos órgãos da rede. É importante destacar que há um grande número de processos de capacitação no Inmetro registrados pela Divop. Em 2009, por exemplo, foram oferecidos 364 cursos, totalizando 6371 horas e alcançando 3755 servidores e colaboradores. Contudo, identificamse também algumas ações internas de capacitação e desenvolvimento de pessoas desarticuladas das propostas da Divop. Tais ações são realizadas, desde seu planejamento até a execução, por divisões de algumas diretorias, que consideram possuir demandas muito específicas de capacitação, baseadas no caráter peculiar dos seus negócios. Essas iniciativas são descentralizadas, e por isso algumas vezes repetidas por diretorias diferentes, provocando perda de eficiência, eficácia, efetividade e excelência organizacional. Atualmente os indicadores utilizados para medir os esforços de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas do Inmetro são o índice de capacitação em desenvolvimento comportamental e o índice de capacitação dos gerentes em desenvolvimento comportamental. Os indicadores de resultado do esforço realizado para atingir esses objetivos são a nota individual média dos servidores do Inmetro no Sistema de Avaliação de Desempenho Individual e o Nível de Satisfação da força de trabalho com o trabalho realizado.

11 Nos estudos realizados, identificou-se serem aspectos essenciais desse novo processo de Educação Corporativa para o Inmetro: Revisão dos processos de levantamento de necessidade de capacitação: Atualmente o Inmetro levanta as necessidades de capacitação sob demanda, de forma reativa. Uma vez ao ano, cada diretoria envia uma lista de capacitações (treinamentos, seminários, congressos) que desejam que sejam realizadas para seus funcionários. A Coordenação de Recursos Humanos não participa desse levantamento, apenas operacionaliza a realização dessas demandas, na maioria das vezes por contratação de serviços externos. Entende-se que as necessidades de capacitação no processo de Educação Corporativa devem ser levantadas com a participação e/ou assessoria ativa do RH, baseando-se em uma identificação dos gaps de competências que podem ser eliminados através de capacitação. Banco de Multiplicadores: O Inmetro possui uma competência singular e uma responsabilidade nacional em Metrologia e Avaliação da Conformidade. Muitas competências individuais e organizacionais precisam ser multiplicadas para dentro e para fora da instituição através de suas equipes e pessoas. Pretende-se que o processo de Educação Corporativa seja capaz de identificar, selecionar e cadastrar as pessoas e equipes mais aptas a atuarem como multiplicadores de competências. Avaliação dos serviços de capacitação adquiridos: O Inmetro adquire muitos serviços de capacitação para seus funcionários, mas não há uma avaliação sistemática desses serviços. Pretende-se que o processo de Educação Corporativa tenha um processo de aquisição que permita avaliar a qualidade do serviço prestado em termos de eficiência, eficácia, efetividade e excelência. Modalidades de capacitação: Parte do processo de capacitação atualmente realizado no Inmetro para seus parceiros da Rede Brasileira de Metrologia e Qualidade é feito na modalidade a distância, utilizando um conjunto de ferramentas de informática. Pretende-se que o processo de Educação Corporativa

12 seja capaz de oferecer capacitações nessa modalidade ou híbrida (semi-presencial) fazendo uso da estrutura atualmente existente. Sistema integrado de informações de capacitação: É importante que o processo de Educação Corporativa seja gerido e operacionalizado por um sistema informatizado e integrado com um sistema de gestão de competências e de gestão de conhecimentos. Atualmente os processos são geridos com auxílio de softwares de escritório de propósito geral. Processo de Avaliação de Eficácia de Capacitação: Além dos tradicionais elementos avaliados pelo Inmetro, como tempo, custos, recursos empregados etc., entende-se que deve haver uma avaliação da capacitação para medir quanto o treinamento contribuiu para o alcance dos resultados esperados, tanto organizacionais quanto individuais. Identidade pedagógica: Há muitas iniciativas de capacitação realizadas pelo Inmetro, porém não seguem as mesmas referências pedagógicas (metodologia, recursos didáticos, modalidades). Espera-se que o processo de Educação Corporativa apresente-se com uma identidade pedagógica que permita que seus serviços sejam reconhecidos como únicos e pertencentes ao Inmetro. 5 CONCLUSÃO No processo de desenvolvimento humano nas empresas será cada vez mais exigido que os esforços e investimentos tenham uma aplicação com adequado retorno, deixando de ser um mero processo de treinar indivíduos, para se transformar em uma atividade econômica rentável cuja efetividade possa ser medida por seus resultados. Muitas organizações, cientes da nova realidade, passam a utilizar os princípios das Organizações que Aprendem e passam a gerenciar o conhecimento por meio da criação de universidades na própria instituição, denominadas UCs. Estas são apresentadas como um modelo mais completo que os setores de T&D, principalmente pelo foco em resultados e por mais adequadamente sustentar o

13 desenvolvimento estratégico das empresas. Mas como UC é um conceito relativamente novo, os estudos sobre o assunto não se esgotaram, e muitos executivos, conhecendo somente os supostos benefícios, implantam uma UC em suas empresas e os resultados acabam não sendo os esperados. As mudanças, muitas vezes radicais, implementadas pelas UCs trazem consigo o efeito de resistência às mudanças e paradoxalmente a resistência, com freqüência, ocorre entre os profissionais de treinamento e desenvolvimento que, em função das incertezas decorrentes da mudança, têm dificuldades em abandonar o velho modelo. Por tais razões, é necessária uma cuidadosa análise para que o processo de implementação da UC seja uma ação de sucesso. Nessa perspectiva, a pesquisa conseguiu identificar as principais diferenças entre T&D e UC. Contudo, a partir de revisão bibliográfica e documental, constatou-se que as informações levantadas ainda não são suficientes para a tomada de decisão, e que outras pesquisas devem ser feitas. Dessa forma, o grupo optou por realizar um estudo de Benchmarking (metodologia mundialmente difundida e atualmente em fase final de implementação na autarquia) com organizações que obtiveram sucesso na implementação do modelo de UC, visando colher mais informações, em organizações de referência nacional quanto à educação corporativa, que contribua no alcance do objetivo desta pesquisa. Uma das etapas da metodologia de Benchmarking adotada pelo Inmetro, baseada na Proposta da Fundação Nacional da Qualidade (PAGLIUSO, 2005), prevê a determinação de indicadores a partir dos quais poderão ser feitas as medições e comparações entre os diferentes processos e resultados do Inmetro com outras organizações de referência na área. Como não há um processo de Educação Corporativa no Inmetro, o modelo de estudo realizado será o de Benchmarking de Processos não Existentes. Nesse tipo de estudo, os indicadores são elaborados a partir da estimativa dos indicadores referentes aos processos desejados ou especificados. Conclui-se que o objetivo da presente pesquisa foi parcialmente alcançado, de forma que possibilita a realização de uma discussão sobre as contribuições teóricas e práticas referentes ao tema da Educação Corporativa. Este trabalho apresentou algumas limitações que devem ser consideradas em futuros trabalhos sobre a mesma temática: a pesquisa bibliográfica precisa ser aprofundada e modelos de atuação devem ser apreciados e analisados a fundo, na busca por identificar a melhor solução para a questão da Educação Corporativa para o Inmetro.

14 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALPERSTEDT, C. Universidades Corporativas: discussão e proposta de uma definição. In: Enanpad, 24, Florianópolis. Anais. Florianópolis: ANPAD, BICKERSTAFFE,George. Como identificar um MBA. Disponível em < Acesso em 20 mar DAVENPORT, T. H., & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, ÉBOLI, M. (1999). Universidade Corporativa: ameaça ou oportunidade para as escolas tradicionais de administração? Revista de Administração USP, São Paulo, v.34, n.4, p , Out./Dez. (2004). Educação corporativa no Brasil: princípios de sucesso e melhores práticas. In: BAYMA, F. Educação corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. DELPHI RH 2010: tendências em gestão de pessoas nas empresas brasileiras. 2. ed. São Paulo: PROGEP, GRISCI, C. e DENGO, N. Universidades corporativas: modismo ou inovação? In: Revista Eletrônica de Administração, Ed. 35, Vol. 9, Nº 5, set/out, Disponível em < Acesso em 21 jul. de HERNANDEZ, J. M., & CALDAS, M. P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. In: Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 41(2), 31-45, JUNQUEIRA, Luis A. C., VIANNA, Marco Aurélio. Disponível em < Acesso em 20 jul MEISTER, J. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, PAGLIUSO, Antonio T. Benchmarking: relatório do comitê temático. Qualitymark, Rio de Janeiro: PEREIRA, C. Aprendizagem, educação e trabalho na sociedade do Conhecimento. In: Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v.35, n 6, p , nov/dez, PRICEWATERHOUSECOPPERS. Gestão de pessoas no futuro: o futuro do trabalho em Disponível em < Acesso em 20 mar RAMOS, Marise Nogueira de. A pedagogia das competências: autonomia ou adaptação? São Paulo: Cortez, SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.

15 VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004.