AVALIAÇÃO DOS RISCOS DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP (ENTREPRISE RESOURCE PLANNING

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1 AVALIAÇÃO DOS RISCOS DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP (ENTREPRISE RESOURCE PLANNING) EM EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE SOB A ÓTICA DO CLIENTE E DO FORNECEDOR PAULO WILLIAMS ROCHA DA SILVA ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ/FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E CONTABILIDADE MÔNICA CAVALCANTI SÁ DE ABREU ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ/FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E CONTABILIDADE FRANCISCO DE ASSIS SOARES ( ) UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ/FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E CONTABILIDADE RESUMO O trabalho desenvolve uma pesquisa empírica em empresas cearenses fornecedoras e clientes de sistemas ERP (Entreprise Resource Planning) quanto à percepção aos fatores citados pelo estudo de Huang el at (2004). A pesquisa empírica foi realizada em 7 empresas fornecedoras de sistemas ERP e 28 empresas clientes. A pesquisa utiliza a técnica multivariada de testes de médias para analisar os fatores: manutenção de profissionais, equipe de implantação adequada, desenvolvimento errôneo de padrões e interfaces, conflitos interdepartamentais, falha em conseguir apoio dos usuários e esforço de integração do sistema em uso. Os resultados comprovam que existem diferenças significativas entre os fatores de risco percebidos por fornecedores e clientes. Palavras-chave: Decisão, Gestão da Informação, Sistemas de Planejamento de Recursos, Entreprise Resource Planning (ERP) 1. INTRODUÇÃO Em uma época de avanço científico e tecnológico acelerado, onde as empresas têm buscado constantemente vantagens competitivas para alcançar posição de destaque em seus mercados frente aos concorrentes, as ferramentas de organização e controle empresarial estão em crescente valorização. Dessa forma, se assiste a um uso cada vez maior dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) no ambiente das organizações, influenciando a rotina das empresas, auxiliando na tomada de decisões, sendo fator efetivo de controle gerencial. Os sistemas de gestão empresarial são encontrados em firmas de todos os portes e viabilizam o processo de informatização destas. As vantagens que a adoção de sistemas de apoio à decisão trazem para o contexto empresarial se traduzem na velocidade do processamento de dados, transformando-os em informação, levando conhecimento aos gestores e ampliando sua visão dos negócios. Por outro lado, o processo pelo qual as organizações precisam atravessar quando da adoção desse tipo de ferramenta, envolve uma série de riscos para o sucesso da empreitada e muitas vezes provocam grandes desembolsos de capital, maior lentidão nas operações e desequilíbrio na interação interdepartamental. Nesse contexto, a literatura se encarrega de elucidar o caminho pelo qual as organizações se deparam quando da opção de integrar as informações de seus departamentos em um ERP e promover sua implementação. Assim, conhecer as causas desse problema e 1/16

2 tratá-las é fator relevante para garantir o sucesso das empreitadas de implantação. Huang et al (2004) evidenciam um modelo de riscos de processos de implantação. Neste sentido, o intento do artigo é verificar em fornecedores e clientes de ERP do Ceará a aderência ao Modelo de Huang et al (2004) e avaliar, a partir da amostra pesquisada, os fatores determinantes no processo de implementação do ERP. Além disso, deseja-se também medir o grau de importância de cada fator e relacioná-lo à literatura pesquisada. Por fim, recorre-se a um teste t de dois extratos da amostras para saber se existe diferença significativa entre as médias encontradas para o grau de relevância dos fatores entre os grupos de fornecedores e clientes de ERP, abrindo caminho para interpretações e novas pesquisas sobre o assunto com amostras maiores, tratamentos estatísticos mais sofisticados e proposição de bases teóricas. Por outro lado, a pesquisa se justifica por testar um modelo asiático em nossa realidade latina e também por promover um corte de pesquisa entre a visão de dois grupos diferentes, o de fornecedores e o de clientes. O trabalho está estruturado em seções. Além desta introdução e da conclusão, a seção 2 traz conceitos sobre o sistema ERP e de que forma estes sistemas podem ajudar a trazer um serviço ao cliente eficaz e ganhos estratégicos para os todos os membros da cadeia. A seção 3 apresenta o modelo de Huang et (2004). A metodologia é discutida na seção 4 e na seção 5 são apresentados os resultados dos indicadores, e na seção 5 são discutidas a aderência dos resultados da pesquisa com o modelo avaliado. 2 ENTENDENDO A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS ERP ERP é um acrônimo que significa Enterprise Resource Planning, ou seja, Planejamento de Recursos Empresariais. Trata-se de um programa de computador utilizado para registrar e otimizar os processos administrativos que ocorrem no cotidiano da empresa, centralizando em uma base de dados física ou virtual única as informações de seu interesse para a manipulação desses dados na operacionalização das rotinas administrativas por parte dos usuários, os recursos humanos da empresa. Assim se expressa Souza (2000, p. 11): Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) podem ser definidos como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacote comercial, com a finalidade de dar suporte à maioria dos processos de uma empresa. São geralmente divididos em módulos que se comunicam e atualizam a mesma base de dados central, de forma que informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que dela dependam. Muscatello, Small e Chen (2003, p. 852) afirmam que sistemas ERP consistem de um conjunto de módulos, sendo cada módulo normalmente responsável pela coleta e processamento de informações para funções administrativas específicas ou grupo destas funções. Em geral, os ERPs contemplam todas as áreas da companhia, controlando a produção, estoque, compras, faturamento (impressão de documentos comprobatórios de venda tais como notas e cupons fiscais), contas a pagar, contas a receber, fluxo de caixa, contabilidade e setor pessoal.. 2/16

3 Entretanto, essas atividades não se desenvolvem uniformemente em todas as companhias, variando segundo o ramo de atividade, o porte da firma, a legislação vigente e os hábitos organizacionais. Em uma indústria, por exemplo, a preocupação com o planejamento e controle de produção, capacidade dos equipamentos, cálculo dos custos de produção irá requerer do software uma maior acuracidade quanto ao módulo de produção quando comparado a uma companhia de serviços, cujo foco tende a ser a operacionalização de contratos de serviços, assistência técnica e administração de relacionamento com o cliente. Mesmo companhias de atividades afins, necessitam de customizações diferentes quando se leva em consideração o porte. Uma firma com solidez financeira normalmente se preocupa com a ampliação de seu marketing share, dando prioridade à obtenção de informações relativas a vendas e comparativos de desempenho de expansão mercadológica. Por outro lado, empreendimentos de menor envergadura econômica possuem especial preocupação com os indicativos financeiros, previsão de fluxo de caixa e rotatividade de estoque. A legislação também se configura como um fator de ímpar importância na adequação do sistema à companhia. Além das diferenças de legislação entre os países, impostos das mais variadas naturezas e formas distintas de fiscalizações fazendárias, nações de modelo administrativo federativo, como é o caso do Brasil, que apresentam ainda divergências legais entre seus estados e municípios. Outrossim, o ambiente e a cultura organizacional também interferem no processo de adoção de um ERP, pois este demanda mudanças na organização, assunto não muito simples de lidar. Muitas vezes, faz-se necessário alterar processos já largamente utilizados, causando insatisfação por parte dos usuários. Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 437) esclarecem: Mudar a tecnologia da organização pode exigir a alteração ou modificação de fatores como: ferramentas, equipamentos e maquinaria; direção da pesquisa e suas técnicas; processos de engenharia e sistemas de produção, incluindo arranjo físico, métodos e procedimentos. A mudança da tecnologia pode resultar de, ou contribuir para mudança de tarefas a serem desempenhadas, assim como produtos ou outros elementos. A concepção do ERP é uma resposta à necessidade da integração de processos empresariais antes realizados separadamente e sem comunicação. Uma vez do desenvolvimento maciço da ciência da Informática a partir dos anos 80, o processamento de dados ganhou incomparável agilidade. Aliado as deficiências de controle por parte das empresas em relação a seus recursos, desenvolve-se a idéia de um programa de computador para auxiliar nas tarefas da organização, evoluindo para softwares que passaram a garantir um gerenciamento eficaz e de ampla cobertura no que tange aos recursos empresariais. Atualmente, não se consegue depreender a idéia de uma firma organizada sem um sistema de gestão, fato que corrobora a importância deste para a otimização e controle dos processos administrativos. Shehab et al (2004, p. 02) apud Markus et al (2000b) afirmam que pacotes ERP perpassam muitos aspectos das operações internas e externas de uma empresa. Conseqüentemente, o uso trabalhado e bem conduzido de sistemas ERP é crítico para a performance e sobrevivência da organização. Os autores Kees Boersma e Sytze Kingma (2005, p. 31) da Universidade Livre de Amsterdã na Holanda no artigo Developing a culture perspective on ERP afirmam que o crescimento do ERP nas organizações reflete uma nova fase na informatização das 3/16

4 organizações, integrando processos separados como contabilidade, produção, planejamento, marketing e administração de recursos humanos. A adoção desse tipo de software é, entretanto, apenas o início de um complexo processo de reestruturação de rotinas empresariais. Não é como trocar um aplicativo de processamento de texto, por exemplo. Shehab et al (2004, p. 02) afirmam: Estudos têm mostrado que um sistema ERP não é apenas um simples software de pacote a ser ajustado para uma organização, mas sim uma infra-estrutura organizacional que afeta a maneira como as pessoas trabalham e que impõe sua própria lógica na estratégia, estrutura e cultura da empresa. Normalmente, a empresa passa a utilizar o sistema para atender a uma necessidade, corrigir falhas e de forma geral atingir seus objetivos. Logo, depreende-se uma expectativa prévia de solução de problemas empresariais nos mais diversos graus de gravidade. Um exemplo de expectativa a ser suprida é a rapidez da informação. Spathis e Constantinides (2003, p. 677) discorrem que sistemas ERP provêm diversas vantagens para as empresas adquirentes uma vez que elas podem integrar informações empresariais usando informação de tempo real. Segundo Rao (2000, p. 81) a disponibilidade de dados em um único local resulta em um empoderamento mais completo das pessoas via concentração de informações completas absolutamente on-line. Além da rapidez da informação já citada, outro fator pode ser considerado crítico na decisão de adquirir um ERP: a necessidade de integração dos dados da empresa. Nas palavras de Muscatello, Small e Chen (2003, p. 850): Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) são concebidos para resolver o problema de fragmentação da informação ou de ilhas de informação nas empresas. Os sistemas ERP prometem informatizar toda a organização com um conjunto de módulos cobrindo todas as atividades da organização. Além disso, o ERP tem sido promovido como um elo desejado e crítico para alcançar a integração entre os departamentos de uma companhia bem como entre a empresa e seus parceiros. Pode-se depreender que ao adquirir um ERP, a organização busca um melhor gerenciamento e otimização de seus recursos, a fim de maximizar seus resultados. Para Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 11) um administrador é considerado eficiente quando minimiza o custo dos recursos usados para atingir determinado fim. Da mesma forma, se o administrador consegue maximizar os resultados com determinada quantidade de insumos. Sobre essa capacidade de otimizar os recursos e alcançar resultados, Muscatello, Small e Chen (2003, p. 853) afirmam que ao ERP também é creditada a capacidade de reduzir o lead time industrial E ainda complementa atestando que outros benefícios potenciais do ERP incluem redução brusca de estoque, diminuição de necessidade de capital de giro, informações abundantes de desejos e necessidades dos clientes. O ERP pretende disponibilizar aos usuários uma operacionalização prática das atividades do contexto organizacional sempre montadas na plataforma do conceito de best practices, ou seja, as melhores práticas, conceito desenvolvido pela prática do benchmarking que procura definir o modelo mais eficaz, o método mais eficiente de desenvolver uma atividade através da observação e análise do desenvolvimento da prática pelas organizações 4/16

5 reconhecidamente elogiadas no assunto em questão. Em tese, uma repaginação do conceito taylorista the best one way. No caso dos sistemas Planejamento de Recursos Empresariais, o software conta com a experiência dos analistas de sistemas e consultores na implantação de projetos em diversas empresas, correção de distorções, resolução de problemas de ordem administrativa, contábil e jurídica, expertise dos usuários conhecedores de processos e know-how de mercado. Desta forma, ao usar um sistema de gestão, a empresa cliente está absorvendo além de um emaranhado de telas e códigos de programação, um conjunto de idéias coerentes avalizadas pela necessidade de funcionalidade e acurácia esperados de um programa que controle em detalhes o patrimônio de terceiros, considerando-se assim numa perspectiva ética. Não raro, antes da implantação de um sistema de gestão é necessário um trabalho de consultoria empresarial para auxiliar na organização efetiva da empresa e evitar maiores complicações no andamento do esforço de implementação do software. Outras vezes, a consultoria e a implantação do ERP caminham paralelamente e o diagnóstico da primeira baseia-se peremptoriamente nos gargalos com os quais a segunda se defronta. Os críticos dos ERPs apóiam-se na prerrogativa de que o software não resolve os problemas corporativos a que se destina. Oliveira (2000, p. 255) diz: Hoje o fenômeno da moda chama-se sistema de gestão empresarial. Eles podem ser realmente a solução para muitas empresas, mas com certeza outras estarão investindo muito dinheiro para pouco retorno. As dezenas de produtos têm sido vendidas como uma panacéia. Todos os problemas de gestão serão resolvidos com eles. Mas nem todas as empresas irão se beneficiar no mesmo grau. Os problemas empresariais são diversos entre si. Trata-se, portanto, de saber antecipadamente como o ERP pode ajudar. O software agiliza a operacionalização das rotinas corporativas, estrutura dados, transformando-os em informação, propicia meios de planejamento e orientação de controle. É uma ferramenta de trabalho e, como todas dessa classe, auxilia as pessoas na execução do trabalho. Entretanto, a maneira pela qual será manuseada é majoritariamente subjetiva e aí deve estar a fonte das frustrações. Supondo-se que um software ERP seja adotado por uma empresa. Após determinado tempo, essa organização conclui através de uma análise que o projeto não teve sucesso e encontrou as seguintes falhas no projeto que podem ser identificadas como causas do fracasso: alimentação insuficiente de dados, má utilização das rotinas, inércia perante os resultados apontados, falhas no processo de implantação. Ora, todas as causas apontadas até o momento são falhas de pessoas e não do sistema. Não obstante, outras causas são apontadas: lentidão de processamento, informações geradas insuficientes, não adequação do software à realidade da empresa. Ainda assim, a escolha pelo programa coube aos responsáveis pela empresa como também o acompanhamento da evolução do sistema. Para Verville e Hallingten (2002, p. 216), se uma escolha errada é feita, essa pode afetar negativamente a organização como um todo, de diferentes formas e em diferentes níveis. Na ótica de Mendes e Escrivão (2002, p. 291): A implantação de um ERP é tida por vários autores como uma etapa crítica e demorada, pois é um sistema abrangente, complexo e que deve refletir a realidade da empresa. Pela complexidade e modificações no funcionamento e na estrutura da empresa decorrentes do ERP, ele não deve ser encarado como um projeto e implantação de 5/16

6 sistema de informação, mas como um projeto de mudança organizacional. Depreende-se, pois, que não é correto culpar apenas os ERPs pelos insucessos de suas implementações, mas também a equipe responsável que não dispôs de sensibilidade o bastante para corrigir os desvios ou mudar de rota em tempo hábil. A resposta para os fracassos pode estar nas mais diversas fases, desde a escolha do produto até a pós-implantação. Kim, Lee e Gosain (2005, p. 159) discorrem sobre essa matéria da seguinte forma: Estudos de implantação de ERPs combinados com pesquisas prévias sobre reengenharia e mudanças gerenciais apontam para algumas áreas nas quais impedimentos críticos são prováveis de acontecer. Podem ser considerados fatores significantes: recursos humanos e habilidades gerenciais, coordenação interfuncional, configuração e características do ERP, desenvolvimento do software e administração do projeto, mudanças administrativas e liderança. A idéia do ERP per si remonta uma transformação positiva no desempenho organizacional e, ao contrário do pensamento que povoa as empresas, não é uma responsabilidade isolada dos integrantes do CPD. É, muito antes, uma tarefa da empresa como um todo, pois, como todo esforço de promoção de qualidade, necessita do comprometimento de todos os colaboradores para resultar em alto desempenho. Não é à toa que é um trabalho para profissionais com conhecimento de consultoria empresarial e redesenho de processos organizacionais. 3 O MODELO DOS FATORES DE RISCOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO ERP A implantação de sistemas ERP é considerada um processo complexo e caro para a empresa adquirente. Este fator por si só já é um entrave para o desenvolvimento satisfatório de um esforço de implantação, entretanto, além dessa constatação, a operacionalização desse processo possui diversos fatores críticos a serem analisados e solucionados. Bergamaschi e Reinhard (2001, p. 258) afirmam que os projetos ERP são considerados caros, demorados e complexos, o que os torna naturalmente projetos arriscados, principalmente pelo investimento feito em tempo e dinheiro. Dizem ainda que também pode ser considerada uma regra geral para projetos ERP custar e demorar mais do que se espera, sendo alta a taxa de fracasso. Entretanto, faz-se necessário pontuar que é natural e compreensível um projeto da magnitude da implantação de um ERP ser uma atividade complexa e arriscada, uma vez que envolve muitas variáveis e possui uma grande abrangência nas organizações. Davenport (1999) citado por Souza (2000, p. 99) relata: A implementação de sistemas ERP tem sido tratada como um projeto na maioria das empresas, isto é, tem início, meio fim. Mas está se apercebendo que um projeto ERP não é um projeto, mas um meio de vida. O autor afirma que para obter os benefícios desejados dos sistemas ERP é preciso encará-los dessa maneira e tomar as medidas gerenciais necessárias, tais como alocação de recursos para um centro permanente de adaptações do sistema ERP às novas necessidades. Quanto aos fracassos citados, urge conhecermos o significado contextual da palavra, pois para ser assim considerado, um esforço de implantação deve chegar a resultados em grande escala aquém do inicialmente planejado. 6/16

7 Pode-se depreender que as falhas se dão pela ausência de medidas preventivas e corretivas no estabelecimento da implantação do software, fato provavelmente decorrente da sua complexidade. Yongbeom Kim, da Dickinson University de New Jersey, co-responsável por uma pesquisa sobre entraves na implantação de ERPs cita no trabalho nada menos que 47 impedimentos identificados, dentre os quais lista desde resistência por parte dos usuários até falha na customização do sistema. Uma pesquisa conduzida por Shi-Ming Huang da Taiwan University agrupa em 06 categorias os fatores de risco da implementação de ERPs, conforme apresentado na figura 1, quais sejam: organização empresarial, conjunto de habilidades, gerência e controle do projeto, projeto do software, grau de envolvimento e treinamento do usuário e planejamento da tecnologia. Figura 1: A Hierarquia de Risco dos Projetos ERP Fonte: Adaptado de Huang et al (2004) Dentre a revisão literária empreendida para a confecção desse trabalho, chegou-se ao entendimento que o modelo oferecido por Huang et al (2004) é completo e abriga os fatores que outros autores citam espaçadamente. Dessa forma, através da análise apurada do modelo desse autor com o apoio constante de idéias convergentes, pretende-se perpassar os elementos críticos em um processo de implementação de ERP. 3.1 Organização empresarial Na primeira categoria, chamada de Organização Empresarial, existe a preocupação com os fatores internos da organização, a maneira como está estruturado o alicerce sobre o qual se dará o processo interventivo da implementação do ERP e a forma adequada com que os elementos externos deverão abordar essa infra-estrutura adequada. Nesse contexto, alguns indicadores apontam a ocorrência de pontos sensíveis que devem ser alvo de enfrentamento sob pena de incorrer em impedimentos graves no processo de implantação do sistema. 7/16

8 A escassez de recursos humanos, financeiros, tecnológicos ou materiais é passível de derivar em dificuldades como atrasos contumazes na implantação de módulos, subaproveitamento de horas de treinamento ou mesmo cancelamento das operações. Outro fator a ser levado em conta, a aceitação da mudança por parte do grupo de colaboradores é reveladora da possibilidade de resistência à mudança de tecnologia e de reserva quanto à modificação de processos administrativos já largamente utilizados e até mesmo gozadores de certa intimidade dos colaboradores. Frases do tipo o sistema antigo fazia assim ou no outro era mais fácil são corriqueiramente escutadas pelos consultores de sistemas ERP. 3.2 Conjunto de Habilidades A segunda categoria de impedimentos concentra-se na necessidade de habilidades que sustentam a plataforma na qual os processos implantatórios se desenvolvem. Nesse ponto, a necessidade de profissionais experientes no trato com implantação de sistemas, remodelagem de processos e capacidade de análise de processos se transforma em um requisito primário para o sucesso do esforço de implementação. Por outro lado, os usuários treinandos pelo lado da empresa também têm destacado papel na aprendizagem indúbia das rotinas do software e multiplicação de conhecimento. 3.3 Gerência e controle do projeto Após essa análise dos grupos de risco inicialmente citados, quais sejam ambiente organizacional e conjunto de habilidades, urge perpassar ao terceiro, batizado pelo autor de gerência e controle do projeto. É possível perceber o sentido da hierarquização proposta por Huang quando se toma conhecimento que uma vez que esses dois primeiros grupos não possuam suas variáveis controladas, o engendramento de atitudes e prevenção dos riscos da terceira categoria mostram-se sem grande utilidade, uma vez que as bases construídas para a consecução do projeto são frágeis. A categoria gerência e controle do projeto se preocupa com as atitudes que devem balizar o desenrolar do projeto, corrigindo rumos e provendo recursos necessários à consecução de ações pertinentes à operacionalização do projeto. 3.4 Projeto do software A quarta categoria diz respeito ao projeto do software, ou seja, a maneira pela qual o sistema e a organização se harmonizam e se ajustam. Ainda aqui, Zafiropoulos, Metaxiotis e Askounis (2005, p. 09) emitem juízo: Tempo adicional deve ser usado na agenda do projeto para atividades que digam respeito ou a mudanças no software ou a mudanças nos procedimentos e políticas da empresa. Um gerenciamento assertivo do projeto se faz necessária para assegurar que decisões apropriadas sejam tomadas (mudança do programa, mudança do negócio). É interessante levantar dados sobre customização para se ter idéia de custos que possam decorrer esse processo. A falta de clareza na necessidade de customização é um fator de risco para o processo implantatório, pois tem a força de causar danos em duas frentes. Pelo lado financeiro, já foi abordado nesse trabalho que as customizações são processos caros, pois incorrem em custos de análise de processos e horas de programação. Nesse cenário, as empresas têm optado por 8/16

9 customizações mínimas, de forma a empregá-las tão-somente em casos incontornáveis. Por outro lado, as customizações quando não suficientemente planejadas atrasam os projetos devido ao tempo extra dedicado às suas implementações. 3.5 Grau de treinamento e envolvimento do usuário A quinta categoria de fatores denominada grau de treinamento e envolvimento dos usuários diz respeito à importância da participação incisiva dos colaboradores, futuros usuários do ERP, no projeto de implementação do programa. 3.6 Planejamento da tecnologia O último conjunto de fatores concorre na explanação do grupo planejamento da tecnologia e diz respeito à necessidade de percepção do fator tecnologia como recurso indispensável à sustentabilidade de um projeto como a implantação de um ERP. Depreende-se daí a relevância dos fatores tecnológicos como alicerces para a estrutura de informatização processual da empresa. Para Rao (2000, p. 376) a tecnologia da informação exerce um papel vital na melhoria da coordenação e acesso de informação dentre as unidades empresariais e permite uma gerência mais efetiva na interdependência das tarefas. 4 METODOLOGIA A pesquisa foi desenvolvida através de elaboração e envio de questionário por . O questionário era precedido de uma explicação da natureza da pesquisa e seus fins para em seguida serem enumeradas as perguntas com uma breve explicação de cada uma. O respondente deveria marcar uma escala Likert de 5 pontos com as opções: não importante, pouco importante, importante, muito importante e extremamente importante. Foi deixado claro que cada característica da pergunta estava relacionada com o seu risco para o sucesso do projeto e não sua colaboração para o sucesso do projeto. Foram enviados questionários para as empresas: Datafor, RR Sistemas, Casas Magalhães, RM Sistemas, Microsiga, Fortsys e RCN. Essas empresas foram escolhidas pelo fato de trabalharem com médias e pequenas empresas e possuírem em comum o fato de ter aderência com empresas atacadistas e distribuidoras. Dessa forma, evita-se combinar fornecedores com foco em organizações de portes muito diferentes (assim, evitou-se trabalhar com gigantes do ramo como SAP, PeopleSoft etc) e com ramos de atividades também muito distintos (serviços, saúde, habitação etc). Foi solicitado a cada empresa que indicasse o mesmo número de clientes com software implantado a pelo menos 01 ano (e, dessa forma, com o processo ainda presente na lembrança, mas já não envolvida em questões de implantação) que o número de respondentes. Por exemplo, se em uma empresa, 02 consultores responderam, era solicitada a indicação de 02 clientes para pesquisa. O fato de a empresa indicar o cliente pode ter enviesado a pesquisa, pois é de supor que esta indique mais facilmente os casos de sucesso. A idéia era a de que cada fornecedor respondesse 05 formulários e indicasse 05 clientes, assim teríamos 35 amostras de fornecedor e 35 de clientes. Entretanto, só foi possível contar com 28 respostas de 9/16

10 fornecedores, o que implicou em escolher por também só pesquisar 28 clientes. Nos casos, em que o cliente se recusava a responder, solicitou-se uma nova indicação do fornecedor. Coincidentemente, também são 28 o número de variáveis do modelo de Huang et al (2004), assim tem-se 784 (28 x 28) observações de fornecedores e 784 (28 x 28) observações de clientes, resultando em um total de 1568 observações. Foram rodados testes de normalidade para os dados colhidos, com fins de testar sua a normalidade dos dados e sua aderência à avaliação de estatísticas paramétricas de análise. A um nível de 5% de significância (comumente aceito em Ciências Sociais), os testes de Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk provaram a normalidade de todas as características do construto em pelo menos um dos testes, exceto grau de mudança, onde em ambos testes a significância é maior que o aceitável, mas ainda assim, só para o grupo dos fornecedores. Uma vez da grande maioria dos dados ser normal, considerara-se toda a amostra para fins de resultado como normalmente distribuída. 5 RESULTADOS De uma maneira geral, o modelo utilizado se mostrou bem aderente à realidade local estudada, uma vez que, em termos gerais, 25 dos 28 fatores pesquisados foram mensurados entre 3 e 5, ou seja, entre importante e extremamente importante. Desses 25 atributos, 09 ficaram situados entre muito importante e extremamente importante. Esses 09 fatores, que representam 32,14% do total, possuem boa expressividade de discussão na literatura. Outrossim, cinco dos seis grupos de fatores estiveram representados dentre esses 09 e assinalam a homogeneidade de importância entre os grupos. É importante, contudo destacar, que na visão de fornecedores e clientes de ERP, os fatores considerados mais importantes são, respectivamente, o treinamento insuficiente dos usuários e a falha em conseguir o apoio dos usuários. Esses dois fatores auxiliam na composição do grupo Grau de Treinamento e Envolvimento dos Usuários. Tabela 1 Freqüências de Importância dos Riscos dos Fatores (Média Decrescente Geral) Grupos Geral Geral Clientes Clientes Fornecedores Fornecedores Característica Média Desvio Média Desvio Média Desvio Treinamento Insuficiente 4,70 0,07 4,71 0,09 4,68 0,12 Falha em Conseguir Apoio dos Usuários 4,36 0,10 4,07 0,15 4,64 0,09 Ausência de Integralização dos Setores da Empresa 4,23 0,10 4,04 0,14 4,43 0,13 Falta de Metodologia Adequada 4,18 0,10 4,36 0,12 4,00 0,15 Ausência de Comprometimento da Alta Gerência 4,16 0,10 3,89 0,14 4,43 0,13 Esforco de Integracao do Sistema em Uso 4,16 0,09 3,86 0,13 4,46 0,11 Experiência dos Implantadores 4,09 0,11 3,82 0,17 4,36 0,11 Inadequação ao Padrão do ERP 4,05 0,09 3,82 0,10 4,29 0,13 Desacordo com os Objetivos do Projeto 4,02 0,09 3,79 0,14 4,25 0,11 Falta de Clareza na Necessidade de Customização 3,96 0,10 4,04 0,12 3,89 0,15 Equipe de Implantação Adequada 3,95 0,10 3,68 0,13 4,21 0,13 Recursos Disponíveis 3,89 0,12 3,93 0,17 3,86 0,16 Conflitos Interdepartamentais 3,86 0,11 3,39 0,13 4,32 0,12 Ausência de Expertise 3,82 0,10 3,71 0,17 3,93 0,11 Atendimento do Modelo da Organização Como um Todo 3,75 0,11 3,89 0,18 3,61 0,14 Manutencao dos profissionais 3,73 0,13 3,21 0,15 4,25 0,17 Infra-estrutura Técnica da Empresa 3,70 0,09 3,46 0,11 3,93 0,13 Equipe Gerencial Adequada 3,68 0,09 3,64 0,12 3,71 0,14 Grau de Informatização da Empresa 3,41 0,10 3,32 0,15 3,50 0,13 Grau de Mudança 3,39 0,14 3,43 0,18 3,36 0,21 Experiência dos Usuários 3,38 0,11 3,29 0,18 3,46 0,12 Estabilidade da Tecnologia 3,36 0,10 3,54 0,17 3,18 0,09 Comunicação Ineficaz dos Usuários 3,11 0,09 3,14 0,13 3,07 0,13 Desenvolvimento Errôneo de Padrões e Interfaces 3,09 0,11 3,64 0,13 2,54 0,12 Redesenho dos Processos de Negócios 3,00 0,10 3,07 0,13 2,93 0,16 Falta de Metodologia na Gerência do Software 2,93 0,10 2,89 0,17 2,96 0,12 Inovação Tecnológica 2,93 0,08 2,82 0,13 3,04 0,11 Analistas com Experiência em Negócios e tecnologia 2,75 0,13 2,93 0,18 2,57 0,17 Fonte: Elaborado a partir dos dados da pesquisa. 10/16

11 Tabela 2 Freqüências de Importância dos Riscos dos Fatores (Média Decrescente Clientes) Grupos Geral Geral Clientes Clientes Fornecedores Fornecedores Característica Média Desvio Média Desvio Média Desvio Treinamento Insuficiente 4,70 0,07 4,71 0,09 4,68 0,12 Falta de Metodologia Adequada 4,18 0,10 4,36 0,12 4,00 0,15 Falha em Conseguir Apoio dos Usuários 4,36 0,10 4,07 0,15 4,64 0,09 Ausência de Integralização dos Setores da Empresa 4,23 0,10 4,04 0,14 4,43 0,13 Falta de Clareza na Necessidade de Customização 3,96 0,10 4,04 0,12 3,89 0,15 Recursos Disponíveis 3,89 0,12 3,93 0,17 3,86 0,16 Ausência de Comprometimento da Alta Gerência 4,16 0,10 3,89 0,14 4,43 0,13 Atendimento do Modelo da Organização Como um Todo 3,75 0,11 3,89 0,18 3,61 0,14 Esforco de Integracao do Sistema em Uso 4,16 0,09 3,86 0,13 4,46 0,11 Experiência dos Implantadores 4,09 0,11 3,82 0,17 4,36 0,11 Inadequação ao Padrão do ERP 4,05 0,09 3,82 0,10 4,29 0,13 Desacordo com os Objetivos do Projeto 4,02 0,09 3,79 0,14 4,25 0,11 Ausência de Expertise 3,82 0,10 3,71 0,17 3,93 0,11 Equipe de Implantação Adequada 3,95 0,10 3,68 0,13 4,21 0,13 Equipe Gerencial Adequada 3,68 0,09 3,64 0,12 3,71 0,14 Desenvolvimento Errôneo de Padrões e Interfaces 3,09 0,11 3,64 0,13 2,54 0,12 Estabilidade da Tecnologia 3,36 0,10 3,54 0,17 3,18 0,09 Infra-estrutura Técnica da Empresa 3,70 0,09 3,46 0,11 3,93 0,13 Grau de Mudança 3,39 0,14 3,43 0,18 3,36 0,21 Conflitos Interdepartamentais 3,86 0,11 3,39 0,13 4,32 0,12 Grau de Informatização da Empresa 3,41 0,10 3,32 0,15 3,50 0,13 Experiência dos Usuários 3,38 0,11 3,29 0,18 3,46 0,12 Manutencao dos profissionais 3,73 0,13 3,21 0,15 4,25 0,17 Comunicação Ineficaz dos Usuários 3,11 0,09 3,14 0,13 3,07 0,13 Redesenho dos Processos de Negócios 3,00 0,10 3,07 0,13 2,93 0,16 Analistas com Experiência em Negócios e tecnologia 2,75 0,13 2,93 0,18 2,57 0,17 Falta de Metodologia na Gerência do Software 2,93 0,10 2,89 0,17 2,96 0,12 Inovação Tecnológica 2,93 0,08 2,82 0,13 3,04 0,11 Fonte: Elaborado a partir dos dados da pesquisa. Tabela 3 Freqüências de Importância dos Riscos dos Fatores (Média Decrescente Fornecedores) Grupos Geral Geral Clientes Clientes Fornecedores Fornecedores Característica Média Desvio Média Desvio Média Desvio Treinamento Insuficiente 4,70 0,07 4,71 0,09 4,68 0,12 Falha em Conseguir Apoio dos Usuários 4,36 0,10 4,07 0,15 4,64 0,09 Esforco de Integracao do Sistema em Uso 4,16 0,09 3,86 0,13 4,46 0,11 Ausência de Integralização dos Setores da Empresa 4,23 0,10 4,04 0,14 4,43 0,13 Ausência de Comprometimento da Alta Gerência 4,16 0,10 3,89 0,14 4,43 0,13 Experiência dos Implantadores 4,09 0,11 3,82 0,17 4,36 0,11 Conflitos Interdepartamentais 3,86 0,11 3,39 0,13 4,32 0,12 Inadequação ao Padrão do ERP 4,05 0,09 3,82 0,10 4,29 0,13 Desacordo com os Objetivos do Projeto 4,02 0,09 3,79 0,14 4,25 0,11 Manutencao dos profissionais 3,73 0,13 3,21 0,15 4,25 0,17 Equipe de Implantação Adequada 3,95 0,10 3,68 0,13 4,21 0,13 Falta de Metodologia Adequada 4,18 0,10 4,36 0,12 4,00 0,15 Ausência de Expertise 3,82 0,10 3,71 0,17 3,93 0,11 Infra-estrutura Técnica da Empresa 3,70 0,09 3,46 0,11 3,93 0,13 Falta de Clareza na Necessidade de Customização 3,96 0,10 4,04 0,12 3,89 0,15 Recursos Disponíveis 3,89 0,12 3,93 0,17 3,86 0,16 Equipe Gerencial Adequada 3,68 0,09 3,64 0,12 3,71 0,14 Atendimento do Modelo da Organização Como um Todo 3,75 0,11 3,89 0,18 3,61 0,14 Grau de Informatização da Empresa 3,41 0,10 3,32 0,15 3,50 0,13 Experiência dos Usuários 3,38 0,11 3,29 0,18 3,46 0,12 Grau de Mudança 3,39 0,14 3,43 0,18 3,36 0,21 Estabilidade da Tecnologia 3,36 0,10 3,54 0,17 3,18 0,09 Comunicação Ineficaz dos Usuários 3,11 0,09 3,14 0,13 3,07 0,13 Inovação Tecnológica 2,93 0,08 2,82 0,13 3,04 0,11 Falta de Metodologia na Gerência do Software 2,93 0,10 2,89 0,17 2,96 0,12 Redesenho dos Processos de Negócios 3,00 0,10 3,07 0,13 2,93 0,16 Analistas com Experiência em Negócios e tecnologia 2,75 0,13 2,93 0,18 2,57 0,17 Desenvolvimento Errôneo de Padrões e Interfaces 3,09 0,11 3,64 0,13 2,54 0,12 Fonte: Elaborado a partir dos dados da pesquisador. 11/16

12 A partir de um estudo realizado com quatro organizações que passaram por processos de implementação de ERP, Verville e Halligten (2003, p. 126) relata a relevância do envolvimento dos usuários no processo: O papel dos usuários tanto como parte no processo de aquisição quanto como na implantação da solução tecnológica foram de grande importância. Foi dada atenção especial à análise e definição de todos os aspectos presentes e futuros no ambiente dos usuários para combinar a capacidade dos produtos disponíveis e as necessidades dos usuários. Gargeya e Brady (2005, p.511) alertam sobre os perigos de subestimar o fator usuários na priorização do projeto: O elemento pessoas e os aspectos relacionados a treinamentos têm historicamente recebido a menor parcela da atenção. O paradoxo disso é que quando esse fator é ignorado ou recebe papel de menor importância, ao serem julgados como ausentes de benefícios quantificados, os custos crescem enormemente ao longo do projeto. Por tratar os recursos humanos com diminuída atenção não é difícil compreender o motivo das demoras, confusões e ruínas financeiras que isto pode causar. Na visão dos clientes de softwares ERP que passaram por implantação, podemos perceber certas mudanças. Dentre elas, o fato de que apenas 06 fatores receberam médias acima de 4 (ou seja, entre muito importante e extremamente importante), o que representa apenas 21,43% do total dos fatores. Ainda assim, nesse grupo de fatores aparecem as variáveis Recursos Disponíveis e Falta de Clareza na Customização. Por outro lado, 25 dos 28 atributos (89,28%) testados foram considerados, pelo menos, importantes (média maior ou igual a três), o que resulta em aderência ao modelo de Huang et al (2004). Na análise dos fornecedores, pode-se perceber mais claramente a aderência com o modelo em comparação, uma vez que nada menos do que 12 fatores (42,85) estiveram entre muito importante e extremamente importante, dentre esses conflitos interdepartamentais e manutenção de equipes de profissionais e equipe de implantação adequada são os fatores exclusivos encontrados nas respostas do grupo de fornecedores que revelam média igual ou maior do que 4. Uma análise estatística foi realizada para testar se as médias encontradas entre os grupos de fornecedores e clientes eram significativamente diferentes na tentativa de encontrar algum fator que mereceria atenção especial. Assim, foi rodada uma comparação de médias entre grupos independentes através de um teste t rodado no software SPSS. Para Field (2009, p. 279), o teste t para amostras independentes é usado quando existem duas condições experimentais e diferentes participantes foram designados para cada condição. 12/16

13 Tabela 4: Teste t para os fatores Independent Samples Test Levene's Test t-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2-tailed) Recursos Disponíveis Equal variances assumed 0,15 0,700 0,31 54,00 0,761 Equal variances not assumed 0,31 53,81 0,761 Grau de Mudança Equal variances assumed 0,39 0,535 0,26 54,00 0,796 Equal variances not assumed 0,26 53,07 0,796 Redesenho dos Processos de Negócios Equal variances assumed 0,92 0,341 0,70 54,00 0,488 Equal variances not assumed 0,70 50,77 0,489 Atendimento do Modelo da Organização Como um Todo Equal variances assumed 0,45 0,505 1,25 54,00 0,216 Equal variances not assumed 1,25 50,73 0,216 Grau de Informatização da Empresa Equal variances assumed 0,45 0,506-0,88 54,00 0,383 Equal variances not assumed -0,88 52,58 0,383 Manutencao dos profissionais Equal variances assumed 0,09 0,760-4,62 54,00 0,000 Equal variances not assumed -4,62 53,24 0,000 Experiência dos Usuários Equal variances assumed 3,68 0,060-0,83 54,00 0,408 Equal variances not assumed -0,83 47,57 0,409 Experiência dos Implantadores Equal variances assumed 4,49 0,039-2,67 54,00 0,010 Equal variances not assumed -2,67 44,98 0,011 Equipe de Implantação Adequada Equal variances assumed 0,05 0,827-2,96 54,00 0,005 Equal variances not assumed -2,96 53,97 0,005 Analistas com Experiência em Negócios e tecnologia Equal variances assumed 0,00 0,944 1,44 54,00 0,157 Equal variances not assumed 1,44 53,39 0,157 Ausência de Expertise Equal variances assumed 8,63 0,005-1,05 54,00 0,299 Equal variances not assumed -1,05 47,32 0,300 Desacordo com os Objetivos do Projeto Equal variances assumed 0,83 0,367-2,61 54,00 0,012 Equal variances not assumed -2,61 51,33 0,012 Ausência de Comprometimento da Alta Gerência Equal variances assumed 0,71 0,404-2,81 54,00 0,007 Equal variances not assumed -2,81 53,76 0,007 Equipe Gerencial Adequada Equal variances assumed 0,78 0,380-0,38 54,00 0,702 Equal variances not assumed -0,38 51,88 0,702 Falta de Metodologia Adequada Equal variances assumed 0,04 0,851 1,91 54,00 0,061 Equal variances not assumed 1,91 51,70 0,062 Falta de Clareza na Necessidade de Customização Equal variances assumed 0,63 0,431 0,75 54,00 0,458 Equal variances not assumed 0,75 51,79 0,458 Falta de Metodologia na Gerência do Software Equal variances assumed 2,91 0,094-0,35 54,00 0,728 Equal variances not assumed -0,35 49,35 0,728 Inadequação ao Padrão do ERP Equal variances assumed 4,65 0,036-2,73 54,00 0,008 Equal variances not assumed -2,73 50,66 0,009 Ausência de Integralização dos Setores da Empresa Equal variances assumed 0,32 0,573-2,05 54,00 0,045 Equal variances not assumed -2,05 53,69 0,045 Desenvolvimento Errôneo de Padrões e Interfaces Equal variances assumed 0,00 0,975 6,29 54,00 0,000 Equal variances not assumed 6,29 53,79 0,000 Comunicação Ineficaz dos Usuários Equal variances assumed 0,04 0,844 0,39 54,00 0,698 Equal variances not assumed 0,39 53,79 0,698 Conflitos Interdepartamentais Equal variances assumed 0,52 0,475-5,35 54,00 0,000 Equal variances not assumed -5,35 53,32 0,000 Falha em Conseguir Apoio dos Usuários Equal variances assumed 5,19 0,027-3,19 54,00 0,002 Equal variances not assumed -3,19 44,21 0,003 Treinamento Insuficiente Equal variances assumed 0,89 0,350 0,25 54,00 0,806 Equal variances not assumed 0,25 50,14 0,806 Infra-estrutura Técnica da Empresa Equal variances assumed 0,48 0,491-2,80 54,00 0,007 Equal variances not assumed -2,80 52,98 0,007 Inovação Tecnológica Equal variances assumed 2,57 0,115-1,28 54,00 0,205 Equal variances not assumed -1,28 52,82 0,205 Estabilidade da Tecnologia Equal variances assumed 15,25 0,000 1,89 54,00 0,064 Equal variances not assumed 1,89 41,50 0,066 Esforco de Integracao do Sistema em Uso Equal variances assumed 0,03 0,863-3,53 54,00 0,001 Equal variances not assumed -3,53 51,94 0,001 Fonte: Extraído do SPSS a partir dos dados da pesquisa de campo. As seguintes variáveis obtiveram valores de médias significativamente diferentes: manutenção de profissionais, equipe de implantação adequada, desenvolvimento errôneo de padrões e interfaces, conflitos interdepartamentais, falha em conseguir apoio dos usuários e esforço de integração do sistema em uso. Interessante observar que a obediência ao teste de homogeneidade das variâncias de Levene se deu em praticamente todas as variáveis e nas poucas que não ocorreu a avaliação não paramétrica não é destoante de sua equivalente paramétrica. Em relação a essas variáveis que confirmaram a hipótese nula de que as médias são significativamente diferentes, 03 delas ( manutenção de profissionais, equipe de implantação adequada, conflitos interdepartamentais ) podem ser entendidas como focos de diferença de percepção de um grupo para o outro, já que se tratam de fatores exclusivos quando da aceitação de médias iguais ou superiores a 4, isto é, são considerados muito ou 13/16

14 extremamente importantes apenas pelo grupo dos fornecedores e não são relevantes ao ponto de aparecerem nessa mesma posição (média maior ou igual a 4) no grupo geral (clientes + fornecedores). No caso do fator falha em conseguir apoio dos usuários, a diferença encontrada necessita comprovação em amostras maiores para sua comprovação, pois é um fator com alta média nos dois grupos. Se realmente comprovada a diferença de percepção entre os grupos quanto ao fator, ajudará a justificar o fato as diferenças de entendimento do conceito de apoio para o fornecedor e o cliente. O fator esforço de integração do sistema em uso também é um caso interessante, pois apesar de ser fator aderente para fornecedores e não aderente para clientes, aparece como aderente no quadro geral (o que mostra que não é fator de média tão ruim no grupo de clientes, aliás assoma aí média de 3,86) e é válido para este fator a mesma análise do anterior, sendo capital para a pesquisa a decomposição de seu conceito. Por último, o fator desenvolvimento errôneo de padrões e interfaces não encontra aderência em nenhum grupo e sua diferença significativa de médias também carece de pesquisas mais aprofundadas. 6 CONCLUSÃO Os resultados encontrados na análise da amostra cearense demonstraram especial aderência ao modelo de Huang et al (2004), especialmente na visão dos fornecedores de ERP e na visão conjunta de fornecedores e clientes. Na perspectiva dos dois atores em conjunto, observam-se 09 fatores ( treinamento insuficiente, falha em conseguir apoio dos usuários, ausência de integralização dos setores da empresa, falta de metodologia adequada, ausência de comprometimento da alta gerência, esforço de integração do sistema em uso, experiência dos implantadores, inadequação ao padrão do ERP, desacordo com os objetivos do projeto ) com médias iguais ou acima de 4 (entre muito importante e extremamente importantes), representando 32,14% dos fatores. Outros 16 fatores ( falta de clareza na necessidade de customização, equipe de implantação adequada, recursos disponíveis, conflitos interdepartamentais, ausência de expertise, atendimento do modelo da organização como um todo, manutenção dos profissionais, infra-estrutura técnica da empresa, equipe gerencial adequada, grau de informatização da empresa, grau de mudança, experiência dos usuários, estabilidade da tecnologia, comunicação ineficaz dos usuários, desenvolvimento errôneo de padrões e interfaces e redesenho dos processos de negócios ) possuem médias entre 3 e 4 exclusive (entre importantes e muito importantes), representando 57,15% dos fatores. Finalmente, 03 fatores ( falta de metodologia na gerência do software, inovação tecnológica e analistas com experiência em negócios e tecnologia ) que assomam 10, 71% dos fatores da pesquisa se revelam com médias entre 2 e 3 exclusive (entre pouco importante e importante). Na comparação de médias, mostraram-se significativamente diferentes os índices entre fornecedores e clientes os fatores manutenção de profissionais, equipe de implantação adequada, desenvolvimento errôneo de padrões e interfaces, conflitos interdepartamentais, falha em conseguir apoio dos usuários e esforço de integração do sistema em uso. Desses, 03 fatores ( manutenção de profissionais, equipe de implantação adequada e conflitos interdepartamentais podem ser interpretados como de interesse de percepção muito particular dos fornecedores por serem, provavelmente, questões técnicas e de comportamento do usuário. É tanto, que as médias para estes fatores encontrados no grupo de clientes são tão menores que na visão geral não aparecem no grupo das 09 com médias 14/16

15 superiores. As outras 03 variáveis ( desenvolvimento errôneo de padrões e interfaces, falha em conseguir apoio dos usuários e esforço de integração do sistema em uso ) realmente fogem a um padrão de entendimento da literatura basilar e necessitam de comprovações. REFERÊNCIAS BIBLIOGÁFICAS BERGAMASCHI Sidnei, REINHARD Nicolau. Implementação de sistemas para gestão empresarial. Gestão & Produção. v 8, nº 2. pp BOERSMA Kees, KINGMA Sytze. Developing a Cultural Perspective on ERP. Business Process Management Journal. V. 11, nº 2, pp GARGEYA Vidyaranya B. BRADY Cidnee. Success and failure factors of adopting SAP in ERP System implemention. Business Process Management Journal. v. 11, nº 5, pp HUANG Shi-Ming, CHANG I-Shu, LI Shing-Han, LIN Ming-Tong. Assessing Risks in ERP Projects: identify and prioritize the factors. Industrial Management & Data Systems. v. 104, nº 8, pp Agosto, KIM Yongbeom, LEE Zoonky, GOSAIN Sanjay. Impediments to successful implementation process. Business Process Management Journal. v. 1, nº 2, pp MEGGINSON Leon C., MOSLEY Donald C., PIETRI Jr. Paul H. Administração Conceitos e Aplicações 4ª Edição. São Paulo: Harbra, MENDES Juliana Veiga, ESCRIVÃO Edmundo Filho. Sistemas Integrados de Gestão ERP em Pequenas Empresas: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Gestão & Produção. v 9, nº 3. pp MUSCATELLO Joseph R. SMALL Michael H., CHEN Injazz J. Implementing enterprise resource planning (ERP) system in small and midsize manufacturing firms. International Journal of Operations & Production Management. V. 23, nº 8, pp OLIVEIRA Jair Figueiredo. Sistemas de Informação: Um enfoque gerencial inserido RAO Siringidi Subba. Enterprise Resource Planning: business and technologies. Industrial Management & Data Systems. v. 100, nº 2. pp RAO Siringidi Subba. Enterprise Resource Planning in reengineering business. Business Process Management Journal. v. 6, nº 5, pp SHEHAB E.M., SHARP M.W., SUPRAMANIAN L., SPEDDING T.A. Enterprise Resource Planning. An integrative Review. Business Process Management Journal. v. 10, nº 4, pp SOUSA, César A. Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Estudos de Casos de Implementação de Sistemas ERP.São Paulo, fls. Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. no contexto empresarial e tecnológico. São Paulo: Érica, SPATHIS Charalambos, CONSTANTINIDES Sylvia. The usefulness of ERP systems for effective management. Industrial Management & Data Systems. v. 103, nº 9. pp VERVILLE Jacques, HALINGTEN Allanah. An Investigation of the decision process for selecting an ERP software: the case of ESC. Management Decision. v. 40, nº 3. pp VERVILLE Jacques, HALINGTEN Allanah. The effect of team composition and group role definition on ERP acquisition decisions. Team Performance Management An International Journal. v. 9, nº 5/6. pp /16

16 ZAFIROPOULOS Ioannis, METAXIOTIS Kostas, ASKOUNIS Dimitris. Dinamic risk management system for the modeling, optimal adaptation and implementation of an ERP system. Information Management & Computer Security. v. 13, nº 3, pp /16

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