Desenvolvimento de. Disciplina: Modelagem de Processos. Realização: Prof. Dr. Roquemar Baldam. Acesse:

Transcrição

1 Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Disciplina: Modelagem de Processos Realização: Prof. Dr. Roquemar Baldam roquemar.baldam@ifes.edu.br Acesse: 1

2 Apresentação O presente treinamento foi especialmente preparado para permitir aos participantes uma base sólida de conhecimento sobre Modelagem de Processos de Negócio. O assunto toma importância no momento atual, onde a exigência de movimentação de pessoal, alteração constante de produtos, a necessidade de acesso a um volume maior de informações, entre outros, pode fazer a diferença entre uma decisão mais acertada e outra com base incompleta de dados. A informação certa, no momento certo e para a pessoa correta aumenta a chance de escolhas mais acertadas e aumento de produtividade da equipe como um todo. Esperamos sinceramente que seu aproveitamento seja o melhor possível, pois efetivamente não pouparemos esforços para que este treinamento possua a qualidade que caracteriza nossa entidade. Cordialmente, Prof. Dr. Roquemar Baldam Apresentaçao.DOC 2

3 Conceitos elementares Modelagem de Processos Prof. Dr. Roquemar Baldam Termo Fonte Definição Atividade (HARRINGTON, ESSELING & São as ações a serem realizadas dentro de um NIMWEGEN; 1997, p 1) processo ou subprocesso. São realizados usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento, etc.). Uma atividade é normalmente documentada numa instrução. A instrução irá documentar as s a serem executadas para concluir a atividade Atividade BPMN (2006) É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de processo são: processos, subprocessos ou s. Atividade Harmon (2003, p 79) Menor porção apresentada nos modelos de processos, a partir da qual a descrição passará a ser textual. 1 2 Conceitos elementares Conceitos elementares Termo Fonte Definição Termo Fonte Definição BPM BPMN (2006) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. BPM Khan (2003, p 53) É a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo de vida com propósito de lhes agregar valor Processo (Gonçalves, 2000, p. 7). Processo (HARRINGTON, Processo de ESSELING & negócio NIMWEGEN; 1997, p 1). Processo BPMN (2006) Processo de negócio Processo Bulrton (2001. p 72) Processo de negócio Processo Cruz (2003 p 61) Processo de negócio Processo Davenport (1994, p 6) Processo de negócio Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico É um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e seqüenciais que a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor, e produz uma saída para um cliente. É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização Seqüência de passos (lógicos e as vezes não lógicos) que têm como entrada de diversos tipos (como material bruto, informação, conhecimento, compromissos, estado) e os transforma em saídas e resultados É um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e o seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificados: uma estrutura para a ação. 3 4 Conceitos elementares Conceitos elementares Termo Fonte Definição Processo Hammer e Champy Um grupo de atividades realizadas numa seqüência Processo de (1994) lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que negócio tem valor para um grupo específico de clientes Processo Harmon (2003, p 79) É qualquer subdivisão da Cadeia de Valor Processo de negócio Processo Harrington (1988, p. Uma série de atividades que recebe um insumo, agregalhe Processo de 161) valor e produz um produto ou uma saída (aplicação negócio de habilidades adicionando valor a um insumo). 5 Termo Fonte Definição Processo Houaiss substantivo masculino ação de proceder 1 ação continuada, realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso Ex.: <p. de decifrar uma mensagem> <p. de aprender a ler> 2 seqüência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha Ex.: p. de apuração dos votos 3 modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento Ex.: <descobriu um p. novo de fazer champanhe> <p. criativo de um escritor> 4 Rubrica: administração. conjunto de papéis, documentos, petições etc., relativos a um assunto qualquer, que se encaminha a um órgão oficial Ex.: p. de pedido de aposentadoria 5 Rubrica: anatomia geral. qualquer um de certos prolongamentos ligados a uma parte principal 5.1 Rubrica: anatomia geral. saliência ou eminência na superfície de um osso [Anteriormente denominada apófise.] 6 Rubrica: física. num sistema físico, a sucessão de estados 6 intermediários na sua passagem entre dois 3 1

4 l Conceitos elementares Conceitos elementares Termo Fonte Definição Termo Fonte Definição Processo Humprey (2003) um conjunto definido de passos para a realização de uma ; Processo Integration Definition Conjunto de atividades, funções ou s for modeling of process identificadas, que ocorrem em um período de tempo e IDEF0 que produzem algum resultado Processo Khan (2003, p 53) É uma seqüência de s que são realizadas em Processo de série ou paralelo por dois ou mais indivíduos ou negócio aplicações para atingir uma meta comum. Processo NBR ISO 9000 (2000) Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) Processo Ould (2005, p 6) É um conjunto coerente de atividades realizado por Processo de um grupo de colaboração (com elementos humanos e negócio não humanos) para atingir um objetivo Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo de negocio Smith & Fingar ( p 47) Valle (2006) Rozenfeld (2006) Numa (site) É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entrega valor aos clientes É um conjunto de ações nas quais entram insumos (materiais, informações, energia e pessoas) e geram saídas, desejadas ou não (materiais, energia, informações, pessoas em estado diferente do que entraram, poluição, etc.) É um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos. Processo principal (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1) É um processo que usualmente envolve mais de uma função na estrutura da organização e esta operação possui significante impacto no funcionamento da organização. Quando um processo é muito complexo para ser representado no nível de atividade, ele é normalmente dividido em subprocessos. 7 8 Conceitos elementares Conceitos adotados Termo Fonte Definição Subprocesso (HARRINGTON, É uma porção do processo principal que contém um ESSELING & objetivo específico do processo principal. NIMWEGEN; 1997, p 1). Subprocesso BPMN (2006) É um processo que está incluso em outro processo. Subprocesso Davenport (1994, p 34) Decomposição em partes de um processo em processos que o constituem. Tarefa (HARRINGTON, São elementos individuais e/ou subconjuntos de uma ESSELING & atividade. Normalmente, s relatam como NIMWEGEN; 1997, um item é executado especificamente. p 1). Tarefa BPMN (2006) É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema. Termo Fonte Definição BPM BPMN (2008) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. Atividade BPMN (2008) É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de processo são: processos, subprocessos ou s. Processo BPMN (2008) É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou Processo de organização negócio Subprocesso BPMN (2008) É um processo que está incluso em outro processo. Tarefa BPMN (2008) É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema Conceitos adotados da BPMN: razões O que é processo de negócio? Amplitude com que os conceitos podem ser usados; Coerência entre os conceitos; Não redundância; Clareza e compreensão dos conceitos; Respeitabilidade da equipe envolvida na concepção do BPMI (instituição que criou o BPMN). 11 t r E s u r u t C r a s i a ç ã o í t p o l t e i c a s c n o l e ó g j u r i c Colaboradores Procedimentos Equipamentos Operacionais Instalações Regras Internas Sistemas/Software Leis e normas de controle Repositórios de informação a í d i c a s E s f e r a d M e o m é s r c t i a d o c a e u l c r a t u (Valle & Baldam, 2007)

5 Exemplos para entender entradas e saídas Processo segundo ISO 9000 Caso de uma fábrica de calçados; Caso da hidroelétrica; Caso do jornal eletrônico; Caso de uma universidade; Processo conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). NOTA 1 Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos. NOTA 2 - Processos em uma organização (3.3.1) são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor. NOTA 3 - Um processo em que a conformidade (3.6.1) do produto (3.4.2) resultante não pode ser prontamente ou economicamente verificada é freqüentemente chamado de "processo especial" Cliente e fornecedor ISO 9000 Produto ISO Cliente organização (3.3.1) ou pessoa que recebe um produto (3.4.2) EXEMPLO - Consumidor, cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador. NOTA - Um cliente pode ser interno ou externo à organização Fornecedor organização (3.3.1) ou pessoa que fornece um produto (3.4.2) EXEMPLO - Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um serviço ou informação. NOTA 1 - Um fornecedor pode ser interno ou externo à organização. NOTA 2 - Em uma situação contratual, um fornecedor é algumas vezes chamado de "contratado" Produto resultado de um processo (3.4.1) NOTA 1 - Existem quatro categorias genéricas de produto: - serviços (por exemplo: transporte); - informações (por exemplo: programa de computador, dicionário); - materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecânica de um motor); - materiais processados (por exemplo: lubrificante). Muitos produtos abrangem elementos que pertencem a diferentes categorias genéricas de produto. Se o produto é chamado de serviço, informações, materiais e equipamentos ou materiais processados, isto vai depender do elemento dominante. Por exemplo, o produto automóvel consiste em materiais e equipamentos (por exemplo: os pneus), materiais processados (por exemplo: combustível, líquido de refrigeração), informações (por exemplo: manual do motorista, programa de computador para controle do motor) e serviço (por exemplo:explicações de operação dadas pelo vendedor). 16 Produto segundo ISO 9000 Exemplos para discussão produto ( continuação) NOTA 2 - Serviço é o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor (3.3.6) e o cliente (3.3.5) e é geralmente intangível. A prestação de um serviço pode envolver, por exemplo: - uma atividade realizada em um produto tangível fornecido pelo cliente (por exemplo, o reparo em um automóvel); - uma atividade realizada em um produto intangível fornecido pelo cliente (por exemplo, declaração de imposto de renda necessária para receber a restituição); - a entrega de um produto intangível (por exemplo, fornecimento de informação no contexto da transmissão do conhecimento); - a criação de um ambiente agradável para o cliente (por exemplo, em hotéis e restaurantes). Os produtos do tipo informações são geralmente intangíveis e podem estar em forma de abordagens, atas ou procedimentos (3.4.5). Materiais e equipamentos são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica (3.5.1) enumerável. Materiais processados são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica contínua. Materiais e equipamentos e materiais processados freqüentemente são denominados bens. NOTA 3 - Garantia da qualidade (3.2.11) é principalmente focada no produto intencional. 17 Analisar clientes, fornecedores, entradas e saídas: Aplicar analgésico em puérpera; Transportar passageiro de Rio para São Paulo; Verificar nota fiscal de produto recém recebido

6 Exemplos característicos de processos Exemplos característicos de processos Hierarquia de Processos de Negócios. Fonte: Scheer (2006) 19 Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006). 20 Diversas visões da organização Visão departamental x Visão por processos Como máquinas; Como organismos; Como cérebros; Como culturas; Como sistemas políticos; Como prisões mentais ; Como fluxos e transformações ; Como instrumentos de dominação. Fonte: Morgan (1986). 21 Questão chave: O que ocorre com os departamentos? Fonte: Malamut (2005). 22 Visão departamental x Visão por processos Gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001) 23 Projetos (PMI, 2000) Temporário: cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. Produto, serviço ou resultado único: projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Elaboração Progressiva: característica que integra os conceitos de temporário e único. Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Processos Podem ocorrer em qualquer tempo, bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo de auditoria pode ocorrer por período de tempo, freqüência de tempo, denúncia, etc. Um processo de atendimento em um call center pode ocorrer em qualquer horário do dia ou noite e em qualquer dia do ano. Podem produzir milhares de produtos, serviços ou resultados similares. Caracteriza-se pela repetibilidade de ocorrência podendo coexistir várias instâncias de processo ocorrendo simultaneamente. Por exemplo: processo de pagamento, concessão de empréstimos, etc. Execução simultânea de várias etapas e vários resultados similares

7 Gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos Quando usar técnicas de gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos em atividades repetitivas? Projetos (PMI, 2000) Documentação intensiva: por ser executado usualmente de vários dias a anos, um projeto precisa ser documentado em vários aspectos: atas, planos de comunicação, gestão de pessoas, gestão de riscos, cronogramas físicos e financeiros, relatórios, etc. Exemplos típicos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional Planejar novo veículo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de informação Construir um prédio ou instalações. Levar a cabo uma campanha política. Implementar um novo processo ou procedimento organizacional. Processos Por usualmente possuir menor duração e pela automação empregada, a maior parte da documentação é reduzida ou eliminada e concentrada em sistemas de informação. Alguns documentos não possuem sentido prático. Exemplo: não há porque criar um plano de comunicação, cronograma ou mapear riscos para cada cheque que fosse compensado num processo de compensação de cheques. Exemplos típicos: Preparar estudo de mercado detalhado Programar produção Gerenciar pedidos/perguntas do cliente Determinar custos de RH Definir necessidades de acesso à informação Preparar orçamentos e planos periódicos Pagar faturas Vide anexo II para um conjunto mais detalhado. Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004) Histórico Histórico Ao longo da história, cada sociedade encontrou seu modo específico de produzir bens e serviços. ADAM SMITH já comentava em divisão de s. RICARDO já apontava um obstáculo ao acesso de bens e serviços: a escassez de recursos de diversos tipos. TAYLOR, FORD e outros estudaram métodos de melhor produzir, separando as s, analisando-as cientificamente e as encadeando. Métodos, procedimentos, roteiros, receitas, tutoriamento, mestre-aprendiz e outros tipos de meios de transmitir o como fazer foram e ainda são usados. A concepção de processos é mais recente. 27 Anterior a Taylor: divisão de s Taylorismo: estudo científico da one best way Fordismo: a produção em série Toyotismo: enriquecimento de s, focos em qualidade, redução de estoques, maior flexibilidade produtiva... 4ª Geração: produção flexível e maior foco no 3º setor 28 As três ondas de estudo de processo nos últimos anos Onde estão focados os dirigentes das organizações? The Third Wave TQM (1ª onda) ERP, CRM, etc. (2ª onda) BPM (3ª onda)

8 O interesse em BPM O interesse em BPM Visibilidade das tecnologias emergentes. Fonte: Feinberg - Gartner Tendência para contribuir neste cenário Exemplos de organizações com iniciativas de gerenciamento de processos Processos como ponte entre a compreensão entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006). 33 Vale Petrobras Embraer Coca-Cola Arcelor Aracruz Celulose Klabin Chocolates Garoto Itaú Bradesco Samarco Ambev Oi Telemar Toyota Ford Wolkswagen Fiat Aços Villares Serasa Honda Gerdau Yamaha Banco Real AMRO-BANK Banco BMG 34 Exemplos de organizações com iniciativas de gerenciamento de processos - Públicas Quais as razões deste abrupto interesse? Correios Serpro Ministério da Agricultura IBGE Exército Marinha Tribunal Regional Eleitoral de SP Sebrae RS Receita Federal SESI Dataprev Banco do Brasil Banco Central Governo do Estado do RJ Prefeitura da Cidade do RJ Secretaria Fazenda SP Brasilcap FINEP Confederação Nacional do Comércio SESC-RJ ANP Parque de Material de Eletrônica da Aeronáutica Tribunal de Contas da União Terracap Embrapa 35 A evolução das estruturas de mercado resultante da globalização Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em cadeias de suprimento A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na racionalização das relações sociais de produção A evolução das TI s como fator de difusão do BPM

9 Todas iniciativas gerencias tangenciam processos Mitos x Realidade TQM ISO 9000 ISO SOX Custos ABC ( Activity Based Cost) Six Sigma BSC (Balanced Scorecard) Lean Production BI (Business Intelligence) Implantação de sistemas integrados de gestão (ERP) Indicadores de desempenho Prêmios da qualidade A maturidade em Processos de Negócios FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAÇÕES DE BPM Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão; Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização; Gerente de BPM com experiência e competências necessárias; Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o Manual de Processos; Estratégias para tratar a gestão de mudança; Capacitação de pessoas envolvidas; Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e finalizados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado; Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; Mostrar de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido, etc. Fonte: Gartner Barreiras Tendências Incerteza de custos de gerenciamento. Falta de formação dos profissionais. Falta de metodologias adequadas deixando a cargo de experimentos descontinuados. Não definição de métricas de sucesso. Desinformação quanto à ferramentas (são mesmo necessárias?). Criação de escritórios de BPM internos para auxílio e coordenação, sendo a execução compartilhada. Trabalho de BPM em conjunto com colaboradores. Modelagem deixar de ser restrição. O uso de diferentes ferramentas em função de propósitos e não de solução única. Meios tradicionais de melhoria de processos serem usados também para os setores administrativos

10 Os processos do IFES Prof. Dr. Roquemar Baldam Site do projeto Modelo de visão Global de processos Processos x Organograma Gargalos identificados Processos x Organograma Gargalos identificados Ensino Estágio Produção no ensino Cursos Externos Pós Graduação Pesquisa para empresas com IC Pesquisa Pesquisa para empresas Gerenciar compras Cadastrar fornecedor Gerenciar registro escolar Encaminhar processos (Protocolo) Criar e avaliar cursos (graduação e pós) Gerenciar biblioteca Extensão Gargalos identificados Reunião colégio Gerenciar compras Encaminhar processos (Protocolo) Gerenciar desenvolvimento pessoas Gerenciar contrato O ciclo de gerenciamento de processos Prof. Dr. Roquemar Baldam roquemar.baldam@ifes.edu.br

11 O Gerenciamento de Processos Atividades relacionadas ao Ciclo de BPM Conceitos Conceitos Modelagem oatividade orientada à expressão e transmissão de pensamentos, visão da realidade,...através de MODELOS. Modelo oé uma representação (com maior ou menor grau de formalidade) abstrata da realidade (num dado contexto). osão normalmente expressos através de uma linguagem visual. Método (ou metodologia) de modelagem o é um meio explícito de estruturar os pensamentos e ações com vista à construção de um modelo (usando uma linguagem). 51 Composição dos modelos o Perspectiva (vista) Uma vista é uma abstração a partir de um dado ponto de vista (diferentes perspectivas: funcional, estática, dinâmica,...) o Diagramas Cada vista pode ser constituída por vários diagramas que demonstram pequenas partes da estrutura ou comportamento do modelo (ex. Diagrama de atividades, diagrama de seqüência, colaboração,...) 52 Modelagem de processos Modelagem de processos: Funções É a fase mais visível do BPM. Cada autor apresenta uma abordagem própria da modelagem e otimização de processos. Há, portanto, inúmeras técnicas e metodologias, sem que fique claro quais podem ser aplicadas em todas as situações de BPM. Na verdade, certas técnicas são mais aplicáveis a um determinado tipo de processo (suporte, produtivo, estratégico), ou de uso do modelo (funcional, comportamental, etc.). discutir e compreender os processos; apoiar a melhoria contínua (análise eficiência e de eficácia); simular alternativas; treinar os operadores dos novos processos; especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio

12 Exemplos característicos de processos Referências de processos APQC - American Productivity & Quality Center; MIT Process Handbook; International Benchmarking Clearinghouse; OSBC - Open Standards Benchmarking Collaborative; SCOR - Supply Chain Operations Reference; Lean Enterprise Manufacturing; etom (Enhanced Telecom Operations Map) do Telecommunications Management Forum (TMF); The Benchmarking Exchange. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006) Perguntas chave: 5W2H 3 R s do processo Who? What? Where? When? Why? How? How much? What?/Why? Who? How?/Where?/ When? /How Much? Rules Roles Routings Right Work Right Person Right Time Que informações queremos normalmente coletar A comunicação na modelagem de processos Dados normalmente coletados em modelagem (LIN, YANG & PAI, 2002) Atividade Comportamento Recurso Relação entre atividade Agente Informação Entidade de informação Evento Validação Procedimento de modelagem Exemplos de dados coletados que dependem do objetivo da modelagem Custo por atividade Tempo da atividade Competências necessárias Sistemas em uso na atividade Unidade organizacional relacionada Itens de controle necessários para compor indicadores Leis, normas, regulamentos, etc, aplicáveis Novos conceitos, siglas, termos, etc, adotados no processo Desvios de processo Posicionamento no Diagrama Global de Processos 59 Leitura de base: Gianotti, Vito. Muralhas da linguagem. Editora Mauad: Rio de Janeiro, Para quem estamos modelando? Por quê alguns projetos deram errado? Discutir processo em top-down O&M Reengenharia Por quê alguns projetos deram certo? Toyotismo (integração e mudança de paradigma produtivo) ISO 9000 (alteração constante e apoio de chão de fábrica) ERP com SAP (modelagem e benchmarking com imposição de processos)

13 Grandes atividades Modelagem do estado atual (As Is) Modelagem do estado atual do processo (As Is); Otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be), quando aplicável. Várias referências importantes Davenport (1994), Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), Smith e Fingar (2003) concordam que é o primeiro passo em qualquer projeto de que envolva processos. Permite: entender o processo existente; identificar suas falhas; não voltar a cometer os erros do passado; evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; conhecer melhor os pontos de melhoria; ter em mãos métricas que permitam identificar, com clareza, quais as melhorias proporcionadas pelo estado futuro Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) Processos: Eficiência x Eficácia Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar: Análise do processo; Melhoria contínua; FAST; Benchmarking; Adoção de melhores práticas e processos comodizados ; Redesenho de processo; Inovação de processos O processo Modelar processos Processos para reunião - Othon Veja Manual de Procedimento Modelar Processos

14 Processos para reunião - CNEN Processos para reunião - Klabin Perspectivas de modelagem de processo de negócio Uma técnica de modelagem apresenta uma ou mais perspectiva: ofuncional (orientação à atividade) representação das atividades envolvidas ocomportamental representam seqüência e estados de atividades oorganizacional (orientada ao agente) representam responsabilidades, dependências, autoridades de quem participa do processo oinformacional informação manipulada, produzida ou transformada ao longo do processo Podem / devem ser considerados diferentes Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de modelagem Fonte: LIN, YANG & PAI (2002) níveis hierárquicos Metodologias de modelagem de processo de negócio BPMN (Business Processes Model and Notation) Dentre as metodologias duas se destacam: BPMN (Business Processes Model and Notation) EPC (Event-driven Processes Chains) Verificar Anexos de BPM: - impresso - arquivo digital

15 Contato telefônico ou pessoal Fornecer informações, entregar folder e mostra... Decisão de Matrícula Agendar entrevistas e solicitar documentos Agendamento elaborado Gestão de Candidatos Receber candidato e atualizar sistema de cadastro Contato por telefone Fornecer informações solicitadas Contato inicial concluído Manter contato periódico Planejamento de Cursos Programas concluídos Sistema de Gestão de Candidato Interromper Contato periódico Atualizar sistema com cancelamento Contato Finalizado Contato de candidato por meios diversos Elaborar respostas e remeter pelo mesmo canal de comunicação Sistema de Gestão de Candidato Divulgação Externa Divulgação Efetuada Manutenção de contato EPC (Event-driven Processes Chains) EPC (Event-driven Processes Chains) Fonte: Cortesia Marília Magarão EPC (Event-driven Processes Chains) Simulação Só faz sentido em novos processos; Feitos em bancadas de teste ou software; Alguns softwares de modelagem possuem integrados um simulador, mas via de regra software independentes são mais completos Documentação dos processos Abrangência dos Instrumentos Normativos Verificar anexos de : Requisição de modelagem, Manual de procedimentos, Manual de instrução Existem diferentes possibilidades de documentação o Manual de processos o Representação / descrição de macro-processos, processos, subprocessos, atividades o Procedimentos o Instruções Instrumentos o Descrições o Fluxograma,... Controle documental o Distribuição, atualização 77 Tipo Nível Instrumento Normativo Finalidade Instrumentos Normativos Diretriz estratégica Tático Operacional Especificações Políticas Normas Procedimentos Instruções de Trabalho Desenhos Técnicos o que a empresa faz (para proporcionar confiança para si e para o cliente) Padrões Técnicos Princípio e regras a serem seguidos como a empresa faz detalhes de como a empresa faz Referência: NBR ISO 9000:2000 * Devido a definição abrangente de Manual, entende-se que possam existir tantos tipos de manuais quanto os níveis dos Instrumentos Normativos (Estratégico, Tático e Operacional)

16 Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) Técnicas de otimização Prof. Dr. Roquemar Baldam roquemar.baldam@ifes.edu.br Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar: Análise do processo; Melhoria contínua; FAST; Benchmarking; Adoção de melhores práticas e processos comodizados ; Redesenho de processo; Inovação de processos Análise de processos Consiste essencialmente em verificar, atividade por atividade, aquelas que não agregam valor, geram gargalos, desperdícios, etc. Geralmente usa-se técnicas que permitam interação da equipe envolvida. É boa prática usar impressão em grande formato do processo para facilitar discussão em grupo. Análise de processos Exemplo de simbologias usadas em análise de processos de negócios Melhoria contínua É intensamente usada nos meios produtivos. Apresenta menores riscos. Necessidade de constante monitoramento por parte dos envolvidos. Existem técnicas sedimentadas e plenamente conhecidas de implementação: PDCA, Espinha de peixe, etc. Normalmente permite metas de melhoria de 5 a 10% anuais 83 FAST (Fast Analysis Solution Technique) Técnica que permite rápida implantação e resultados imediatos. Várias consultorias já a usaram com outros nomes; Express, Rapet, etc. Passos principais: 1. Um problema ou processo é identificado como candidato à FAST. 2.Um patrocinador de alto nível concorda em apoiar a FAST para este processo. É fundamental que o processo esteja sobre sua responsabilidade. 3.A equipe é formada, indicado os objetivos, que são aprovados pelo patrocinador. 4.A equipe se reúne por um ou dois dias, para desenvolver o processo e definir que ações devem ser adotadas para melhorar seu desempenho. Somente ações que estão sob responsabilidade do patrocinador e da equipe e que possam ser implementadas em três meses são contempladas. As demais são separadas, para análises futuras. 5.A equipe deve concordar em implantar todas as recomendações que serão apresentadas ao patrocinador. 6.Ao fim da reunião, o patrocinador assiste às indicações da equipe. 7.Antes do fim da reunião o patrocinador define se reprova ou aceita as recomendações. É essencial que o patrocinador não retarde com a decisão sobre as ações, ou a metodologia não terá sentido. 8.As soluções aprovadas são implantadas pela equipe nos próximos noventa dias

17 Benchmarking Benchmarking, mais do que uma simples comparação, é uma maneira sistemática de definir, entender e evoluir criativamente produtos, projetos, equipamentos, processos e práticas de uma operação por meio do estudo de como outras organizações desempenham esta mesma operação, ou operação semelhante. Os processos alvo de benchmarking são identificados, compreendidos e comparados com os melhores processos equivalentes, para identificar possíveis falhas. A equipe usa a informação para desenhar e implementar processos que combinem as melhores características dos processos de outras organizações, com o propósito de criar um processo melhor que qualquer outro entre os estudados. Nem todas as ações poderão ser implementadas imediatamente; pode ser melhor, p. ex., ganhar 30% de melhoria em 90 dias, do que 40%, em 18 meses. Benchmarking SCOR - Supply Chain Operations Reference; APQC - American Productivity & Quality Center; etom (Enhanced Telecom Operations Map) do Telecommunications Management Forum (TMF); MIT Process Handbook; Lean Enterprise Manufacturing; The Benchmarking Exchange. Um típico projeto de benchmarking é executado em seis meses. Segundo os estudos da Ernest & Young, ele pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e 50%, mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos processos existentes nas organizações Adoção de melhores práticas e processos comodizados Essencialmente consiste em Adotar um processo determinado como sendo prática eficiente em outra organização. Davenport (2005) reconhece que os padrões de processos embutidos em ambientes de ERP, CRM (Customer Relationship Management), sistemas contábeis prontos, soluções particulares como as montadas para SOX e outros significam uma terceirização do modo de pensar a melhoria de processos. Adoção de melhores práticas e processos comodizados Praticamente falando, uma prática bem sucedida depende entre outros de: aspectos culturais da equipe envolvida, contexto de utilização do processo, características tecnológicas de apoio, sustentação por outras partes da empresa. Terceiros pensam pela organização, como melhorar seus processos, tirando sua autonomia sobre seus próprios processos Redesenho de processos Consiste em dirigir os esforços da equipe para um refinamento do processo atual. O redesenho de processos se aplica a processos que visivelmente não estão bons. Pode reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 30 e 60% Pode ser aplicado em aproximadamente 70 a 90% dos processos em uso 89 Redesenho de processos Tenta-se: Eliminar burocracia; Analisar o valor agregado; Eliminar s duplicadas; Simplificar métodos; Reduzir o tempo de ciclo; Testar para reduzir erros; Simplificar os processos por reestruturação organizacional; Usar linguagem simples; Padronizar; Realizar parcerias com fornecedores; Usar automação, mecanização e tecnologia da informação

18 Redesenho de processos Inovação de processos Exemplo de aplicação de Redesenho em processo de compras de grandes valores: AS-IS Pontos de controle de dados e documentos Processo Atividades fora de escopo Total TO-BE Pontos de controle de dados e documentos Processo Atividades Total Também conhecido como Projeto de novo processo, ou ainda como Reengenharia de processos. É a mais radical abordagem de melhoria de processos e traz uma visão totalmente nova do processo em discussão, ignorando o processo e estrutura organizacional existente. O processo começa como uma folha em branco, como se a equipe fosse criar o processo pela primeira vez. Muito difundido em meados dos anos 90, teve em Hammer & Champy (1994) seus grandes divulgadores. Apesar dos problemas gerados em vários casos, a inovação de processos, quando bem sucedida, traz benefícios significativos: pode reduzir custos e tempos de ciclo entre 60 e 90% e reduzir taxas de erros entre 40 e 70%. É muito útil em processos que se apresentam muito desatualizados. É uma opção para 5 a 20% dos processos em uso na organização. 92 Inovação de processos Influência das diversas abordagens Consiste em quatro passos principais: Análise do cenário em alto nível: foco no resultado desejado, alinhado a missão e estratégia da organização. Desafiar todas as restrições e atitudes assumidas como inabaláveis, gerando assim a especificação geral; Uso da Teoria do Um: é definido o que precisa ser feito para entregar ao cliente o produto desejado. É necessário questionar por que não se pode entregar o produto pronto em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa executando, em apenas um lugar, em um mesmo tempo, ou melhor, sem intervenção humana. Se isso não for possível, mais um recurso é adicionado ao processo e o fluxo é refeito. O objetivo é sempre usar o mínimo de recursos para entrega do produto. Simulação do processo: pronto o modelo teórico, simulações são feitas para validar o modelo. Comparação das diversas abordagens de melhoria de processos e o tempo ciclo. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Nimwegen Modelagem do processo: uma vez testado e aprovado, o modelo é (1997). finalizado e feito uma implantação-piloto Ferramentas Tecnológicas Aplicáveis a Gestão de Processos 1.Impacto da TI sobre os processos. Fonte: adaptado de Davenport(1994) Explicação Impacto Automacional Eliminação de trabalho humano de um processo. Prof. M. Sc. Maurício Abreu Prof. Dr. Roquemar Baldam Informacional Seqüencial De acompanhamento Analítico Geográfico Integrativo Intelectual Captação de informação de processos com o objetivo de compreensão. Modificar a seqüência de processos ou possibilitar o paralelismo. Monitoração rigorosa de situação e objetos de processo. Melhorar a análise da informação e tomada de decisão. Coordenação dos processos à distância. Coordenação entre s e processos. Captação e distribuição de informações, procedimentos, dados como bens intelectuais

19 Desenvolvimentos recentes que atingem diretamente a implantação de processos Convergência Tecnológica Acelerada ERP / DW XML Internet 1980 LAN 1990 Web CORBA SOA A criação de repositórios de processos SOA ECM Assinatura com certificado digital Business Rules A criação de várias interfaces de comunicação padronizadas entre os processos de negócios e os softwares de implementação 97 Introdução Local Informação WAN Mainframe Office Workflow EAI EDI Processos de Negócio BPM B2B Client / Server WS Web/Portal Business Integration J2EE.NET Global 98? Web-centric Visão Geral de uma Implementação de BPM BPM Seleção de Ferramentas BPM Seleção de Ferramentas Comparação entre ferramentas dedicadas a BPMS tipo Pure-Play em 2004 e ferramentas BPMS em Fonte: Gartner (2004 e 2009) Produtos de Software Livre para BPM BPM Seleção de Ferramentas Quadrante Mágico para Business Process Analysis Tools, Fonte: Gartner (2007) 101 BPM Ferramentas Tecnológicas Workflow e Modelagem Enhydra Shark Codehaus Werkflow OpenSymphony OSWorkflow wfmopen OFBiz Workflow Engine ObjectWeb Bonita Bigbross Bossa Taverna Open Business Engine OpenWFE Freefluo Enhydra JaWE ZBuilder con:cern Twister YAWL Zebra ActiveBPEL XFlow2 Antflow MidOffice BPEL Engine PXE Beexee Intalio BRE Drools OFBiz Rule Engine Mandarax Algernon TyRuBa JTP JEOPS InfoSapient RDFExpert Jena 2 JLisa Euler JLog Pellet OWL Reasoner Prova OpenRules SweetRules JShop2 ETL Octopus Xineo CloverETL Joost CB2XML mec-eagle Transmorpher XPipe Xephyrus Flume Smallx EAI Proteus OpenEAI BIE OpenAdaptor Tambora XMLBlaster OpenQueue Elemenope SolAce it.gim jengine S-integrator Mule JyRetic NaradaBrokering xbus OSMQ Orbeon Integration Suite InfoNatural ESB

20 BPMN Componentes básicos dos diagramas de modelagem BPMN A seguir são apresentadas apenas as simbologias básicas para interpretação dos diagramas em BPMN. Elemento Descrição Notação Evento Um Evento é algo que ocorre durante o curso de um processo. Estes eventos o fluxo do processo e usualmente possuem uma causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Três tipos são possíveis: início (inicia o processo), intermediário e final (finaliza o processo). Eventos com designação de tipos Os eventos podem ter designados a causa de sua existência. Tarefa (atômica) Subprocesso comprimido Uma é uma atividade de pouca abrangência (atômica). É usada quando o trabalho no processo não será mais detalhado em níveis inferiores de detalhamento gráfico. Os detalhes do subprocesso não estão visíveis no diagrama. Um sinal + indica que este subprocesso possui níveis adicionais de detalhamento. 20

21 Subprocesso expandido As fronteiras do subprocesso é expandida e os detalhes do mesmo são visíveis dentro da fronteira. Note que a seqüência do fluxo não poderá cruzar a fronteira do subprocesso. Portal (gateway) Portal tipos de controles É usado para controlar a divergência ou convergência de múltiplas seqüências de fluxos. Determinará a geração de ramificações, bifurcações e uniões de diversos caminhos do fluxo. Os ícones com o losango indicarão o tipo de comportamento do gateway: XOR: Decisão ou união exclusiva OR: Decisão ou união inclusiva. Uma ou outra opção podem ser aceitas Complexa: Múltiplas opções são aceitas. AND: junção ou separação paralelas Seqüência de fluxo normal Seqüência de fluxo condicional Seqüência de fluxo condicional padrão (default) Exceção em fluxo Refere-se ao fluxo originado a partir de um evento e continua através de atividades até o evento final, não dependente de condições. O fluxo seguirá dependendo de condições estabelecidas. Somente usada este representação quando não for usada a representação condicional com o losango. Usado quando a opção de decisão é a predominantemente mais usada, ou seja, é uma resposta padrão. Ocorre quando algo ocorre fora do planejado para o fluxo e é baseado em um evento intermediário que ocorre durante a execução do processo 21

22 Fluxo mensagem Associação compensação de de É usado para mostrar fluxo de mensagens entre duas entidades que podem enviar e recebê-las. No BPMN, duas piscinas (pools) separadas num diagrama representarão duas entidades, Ocorre fora do fluxo normal e é baseado em evento que é acionado por uma falha de transação. O objetivo da associação (atividade) deve estar marcada com tal, com setas de retorno. Objeto de dados São considerados artefatos por que não possuem qualquer efeito direto sobre o fluxo de atividades ou mensagens, mas provê informação sobre o que atividades requerem para serem executadas e/ou o que produzem. Distribuição (Fork AND) Usado para dividir um caminho em dois ou mais caminhos paralelos. A passará a ser executada de modo concorrente. Pode ser representada de dois modos,conforme ao lado. Junção (Join AND) Usado para juntar dois caminhos paralelos em um único caminho, como forma de sincronização. Decisão em dados baseada A alternativa a seguir depende do atendimento às condições expostas. Somente um caminho poderá ser seguido. 22

23 Decisão em evento baseada A alternativa a seguir dependerá do evento que ocorre no processos. Normalmente um tipo de mensagem seria o evento que determinará o caminho a seguir. Outros tipos de eventos, como Cronômetros, podem ser usados. Somente uma alternativa é possível. usados. Decisão inclusiva Representa ponto onde as alternativas são baseadas em expressões condicionais. Uma condição padrão (default) pode ser usada. Junção (OR Join) Combinação de dois ou mais caminhos em um único caminho, mas não em paralelo, ou seja, bastará vir de uma das direções para encaminhar o processo. Atividade em repetição (looping) Seqüência em repetição (looping) Indica que uma atividade deve ser repetida uma ou mais vezes, se uma condição interna não for atendida. Um símbolo de repetição é colocado na parte central inferior da atividade. Repetição pode ocorrer em seqüências de atividades. Instâncias múltiplas Interrupção de processo (algo fora do controle do processo faz o mesmo parar) Determinará se instâncias múltiplas da atividade podem ocorrer em paralelo. Um indicador com duas linhas em paralelo indica esta condição. Mostra quando é esperado um período de espera dentro de um processo. Um evento intermediário é usado. 23

24 Transação Grupo É um subprocesso que é suportado por um protocolo especial que garante que todas as partes envolvidas tenham concordado que a atividade foi completada ou cancelada. Uma linha dupla indica que o subprocesso é uma transação, Um grupo de atividades que são marcadas dentro de um retângulo para fins de documentação ou análise. Não afeta o andamento do processo. Conector páginas Associação de Geralmente usado em impressão, este objeto é utilizado para indicar onde o fluxo deixa uma página e inicia em outra. Um evento intermediário de ligação é usado como conector de páginas. É usado para associar informações com objetos do fluxo. Textos e objetos que não sejam do fluxo podem ser associados com objetos do fluxo. Anotação de texto É um mecanismo para adicionar informação complementar ao diagrama. Piscina (pool) Representa a porção maior do processo e contém as raias (lanes) que conterão por sua vez as atividades, eventos, etc. Em um contexto de B2B pode-se ter mais de uma pool para descrever o processo como um todo. Raias (lanes) É uma partição da piscina e se estende por toda sua extensão. Pode ser vertical ou horizontal (mais comum). Normalmente, o nome que encabeça cada raia é o papel funcional que executará as atividades nela contida. 24

25 Ilustrações básicas para acompanhamento da aula 25

26 26

27 27

28 28

29 29

30 30

31 31

32 Exemplo de Diagrama de processo com Processo e Sub-Processos 32

33 Procedimento: Aprovar Projeto de Pesquisa via Fundação Responsáveis pela Modelagem do Procedimento: Thalmo e Roquemar Data: 07/12/2010 Revisão: 04 Necessidade de Projeto de Pesquisa detectada Criar minuta de Contrato da Fundação com a Organização externa Consulte site da Fundação para verificar como executar a minuta e planilha de preços Promover adaptações necessárias Nâo convêm alterar Verificar se há necessidade de alteração de infraestrutura do(s) campus(i) Sim Adaptações Realizadas Aprovar alteração de infraestrutura campus Especialmente aplicado se necessário modificação de espaços, espaços adicionais, uso intensivo de equipamentos, tramite intenso de pessoas, pessoas de fora do IFES trabalhando em nossas instalações. Verificar se é necessária aprovação do Comitê de Não Ética em pesquisa humana ou animal Promover adaptações necessárias Necessária Aprovação de comitê Adaptações Realizadas Nâo convêm alterar Projeto arquivado Rejeitado ou para alterar Aprovado Aprovar Projeto pelo Comitê Sem necessidade de aprovação do Comitê Promover adaptações necessárias Nâo convêm alterar Projeto arquivado Rejeitado Ou Para alterar Aprovado Adaptações Realizadas Aprovar Proposta de projeto Promover adaptações necessárias Nâo convêm alterar Projeto arquivado Rejeitado ou para alterar Aprovado Comunicar Coordenador do Projeto de Pesquisa e Coordenador de Pesquisa e Pós- Graduação do Campus Cadastrar projeto de pesquisa no site da PRPPG (de acordo com diretrizes de propriedade intelectual) Emitir aprovação Projeto Aprovado Fase Diretor de Pesquisa Comitê de Ética em pesquisa humana ou animal Diretor(es) do(s) campus (i) Organização externa Responsável Fundação Coordenador de projeto Adaptações Realizadas Projeto arquivado Rejeitado Ou Para alterar Aprovado Aprovar objeto e financeiro Solicitar emissão oficial de proposta Emitir proposta oficial Adaptações Realizadas Aprovar e assinar objeto e financeiro Promover adaptações necessárias (se existir) Rejeitado ou Para alterar Não convêm alterar O pesquisador poderá necessitar ajuda quanto a definição do tipo de propriedade intelectual e seu registro. A Agifes/Nit apoiará no sentido de orientação/ proteção da propriedade intelectual. Criar(se necessário) o Checar possibilidade projeto de pesquisa de propriedade detalhado intelectual Proposta arquivada Aprovado 33

34 Processo: Adquirir por Adesão de Registro de Preços Ata de Registro de Preços de Terceiros Participantes: Vinicius Cavatti Cancelieri (Reitoria), Wagner Poltronieri Entringer (Campus Serra), Leandro Viana Silva Souza (Campus Cachoeiro), Adelino Zamprogno (Campus Santa Teresa) e Sival Roque Torezani (Campus Santa Teresa) Líder do Processo: Vinicius Cavatti Cancelieri (Reitoria), Wagner Poltronieri Entringer (Campus Serra), Leandro Viana Silva Souza (Campus Cachoeiro), Adelino Zamprogno (Campus Santa Teresa) e Sival Roque Torezani (Campus Santa Teresa), Roquemar Baldam (Reitoria) e Anderson Brandão (Reitoria) Data: 20/08/ Revisão 05 To Be Responsável pelo acompanhamento do serviço Patrimônio Almoxarifado Serviço 90 Receber o material + 80 Receber o material + Material recebido Material de consumo Existindo necessidade Material permanente 50 Formalizar contrato 30 Sugerir modalidade de compra Sugestão de nova modalidade de compra apresentada Processo: Detalhar e autorizar necessidade de compra Atividade 150 Gerente de Administração 70 Encaminhar Nota de empenho 100 Acompanhar a execução do serviço + Serviço executado Material recebido 40 Verificar se existe a necessidade de um contrato Contrato assinado 60 Arquivar processo Não existindo necessidade Inadimplente 20 Assinar nota de empenho Ordenador Comprador 10 Emitir Nota de Empenho Necessidade Recebida Executor financeiro e orçamentário Adimplente Atividade 170 (Autorizar despesa) Processo: Detalhar e autorizar necessidade de compra 34

35 FORMULÁRIO TÍTULO: Formulário de Controle de Processo Unidade: Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional - PRDI Nº: FOLHA: 1/1 Informações administrativas do processo Nome Código Organização / Divisão / Gerência / Departamento (se aplicável) Posicionamento dentro da cadeia de valor (se possível) Objetivo do processo Informações de controle do processo Uso do processo ( ) Ativo ( ) Inoperante Este processo está associado à outra(s) iniciativa(s) de gerenciamento de processo? ( ) Não ( ) ISO 9000 ( ) ISO ( ) SOX ( ) Six Sigma ( ) Custeio ABC ( ) OSHAS ( ) Implantação ERP ( ) Outro. Indicar: Documentação usada ( ) Geral do BPM ( ) Próprio da iniciativa de processo associada Auditoria Em execução usando as seguintes soluções: Indicadores para os quais este processo fornece itens de controle Critério de auditoria usado? Peridiocidade Auditorias realizadas Auditoria programada ( ) ERP ( ) Workflow ( ) CRM ( ) ( ) Geral do BPM ( ) Próprio da iniciativa de processo associada... meses Identificação:... Auditor:... Data:... Identificação:... Auditor:... Data:... Identificação:... Auditor:... Data:... Identificação:... Auditor:... Data:... ( ) CRM ( ) SCM ( ) Ambiente legado ( ) Outros:... Observações 35