RESUMO 1 INTRODUÇÃO. Autoria: Helena Watari Shimizu, João Paulo Leonardo de Oliveira

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1 O Impacto dos Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP) sobre Variáveis Estratégicas de Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo. RESUMO Autoria: Helena Watari Shimizu, João Paulo Leonardo de Oliveira Este estudo foi conduzido com o propósito de avaliar o impacto dos sistemas integrados de gestão empresarial (que se convencionou chamar de sistema ERP - Enterprise Resource Planning) sobre variáveis estratégicas de Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo. Neste sentido, o campo investigativo compreendeu o exame das variáveis estratégicas: clientes e consumidores, rivalidade competitiva, fornecedores, mercado, produção, eficiência e eficácia da organização e eficiência interorganizacional. Tal investigação sustentou-se em evidencia empírica oriunda de uma pesquisa survey, em uma amostra de 47 Usinas e Destilarias, no âmbito do Estado de São Paulo. O referencial teórico deste artigo elucida, ainda que pontualmente, os conceitos inerentes aos sistemas ERP e ao impacto da tecnologia da informação sobre as estratégias organizacionais. O arcabouço do estudo contemplou os trabalhos de Saccol et al. (2004) e Mahmood e Soon (1991), sendo o questionário criado e validado pelos últimos e adaptado pelos primeiros o instrumento de coleta de dados empregado na pesquisa. Os resultados revelaram que os sistemas ERP exercem papel importante nas Usinas e Destilarias, não só para a coordenação e operação dessas organizações como também para subsidiar suas estratégias, uma vez que produzem impactos benéficos notórios na grande maioria dos aspectos estratégicos avaliados. A pesquisa permite concluir que o sistema ERP contribui para a eficiência e eficácia da organização, eficiência interorganizacional, fornecedores, clientes e consumidores e produção. Entretanto, não foi identificada uma contribuição efetiva do sistema ERP para o mercado e a rivalidade competitiva. 1 INTRODUÇÃO De acordo com Rezende (2003), as organizações se caracterizam por aspectos relativistas e circunstanciais, à medida que dependem das variáveis e forças que predominam em seu ambiente (contexto). Segundo Turban, Rainer Jr. e Potter (2005), o ambiente empresarial contemporâneo é complexo, imprevisível, global, competitivo, voltado para o cliente e, além disso, modifica-se constantemente. Diante desta conjuntura, as organizações devem ser ágeis em suas respostas ao ambiente, adotando estratégias efetivas que garantam sua sobrevivência e progresso. Dentro deste contexto competitivo e desafiador, destacam-se os sistemas integrados de gestão empresarial (ERP - Enterprise Resource Planning). Estes sistemas têm se tornando a principal base de informações das organizações e uma grande ferramenta estratégica, pois têm potencial para manipular bem um recurso vital para as empresas: a informação. Os sistemas ERP são fundamentais para a sobrevivência e prosperidade das organizações, uma vez que a adequada administração das informações pode determinar os rumos da organização. Os sistemas ERP têm oferecido suporte não só a tomada de decisões das organizações, como também às suas estratégias na busca de vantagens competitivas, pois conforme Seldin (2007, p. 1), o sistema ERP facilita o acompanhamento dos indicadores de desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para clientes e membros da organização, auxilia na identificação de problemas com produtos e sistemas de produção e na percepção de oportunidades e ameaças. Assim, o adequado uso desses sistemas pode tornar as organizações mais aptas para competirem no mercado, além de favorecer a condução dos negócios. 1

2 Para observar o impacto que os sistemas ERP exercem sobre as organizações, foram definidas como objeto de estudo as Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo, considerando-se que segundo o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) (2005), a cana-de-açúcar tem se destacado com um dos mais importantes produtos agroindustriais, desde o início da história do Brasil. Apesar da realidade da cana ter se alterado completamente, ela continua desempenhando papel importante nos dias atuais. Conforme notícia publicada pelo Reuters News (2008), o Brasil ocupa a posição de maior produtor e exportador mundial de açúcar. E apesar das usinas e destilarias estarem pautadas primeiramente no açúcar, Garrefa (2008) comenta que o etanol vem recebendo destaque em virtude do seu reconhecimento mundial como principal alternativa aos derivados do petróleo. Cabe comentar que o setor agroindustrial da cana-de-açúcar vem enfrentado os desafios impostos pela nova dinâmica competitiva, voltada para a segmentação de mercados que exigem produtos diferenciados. A perspectiva deste setor está voltada para as novas oportunidades de diversificação produtiva da cana-de-açúcar, alicerçadas nas inovações dos processos e produtos atuais e potenciais. Pode-se dizer que os novos nichos de mercado e as novas tecnologias criaram um mercado mais competitivo, exigindo estratégias que ajudem a melhorar a eficiência da produção e que estimulem o crescimento dessa atividade (IEL, 2005). 2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL (ERP) De acordo com Souza e Zwicker (2001), os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Segundo Albertão (2005), as raízes deste sistema estão centradas no MRP (Material Requirements Planning) e no MRPII (Manufacturing Resource Planning). Entretanto, o ERP é uma evolução que supera em muito a abrangência destes antecessores, pois conforme Laudon e Laudon (1999, p. 16), o ERP é um sistema gerencial que integra todas as facetas da empresa, inclusive planejamento, produção, vendas e finanças, de forma que elas podem ser coordenadas mais de perto compartilhando informação. O sistema ERP é formado por uma base de dados central (DAVENPORT, 1998) e por uma família de módulos com a finalidade de apoiar as atividades da empresa que estão envolvidas nos processos vitais internos (O BRIEN, 2004). A figura 1 apresenta uma visão geral do ERP. Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema FONTE: Adaptado de DAVENPORT, 1998, p. 5 Para Martins e Laugeni (2005), o ERP representa um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de informação com a finalidade de promover a integração dos processos 2

3 de negócio da organização e fornecer subsídios para as decisões estratégicas. Conforme Wood Jr. (1999) estes sistemas são, na teoria, capazes de integrar a gestão de toda a empresa, oferecendo maior agilidade na tomada de decisão, além de permitir o monitoramento do desempenho da empresa em tempo real. De acordo com Buckhout, Frey e Nemec Jr. (1999, p. 30), o ERP integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes [...]. Segundo Afonso, Vicente e Cameira (2002), ao integrarem a maioria dos subsistemas existentes em uma organização, o ERP alcança resultados melhores do que o total dos subsistemas separados. Isso ocorre, pois ao utilizarem uma base de dados única, é possível disponibilizar informações não redundantes, e, portanto mais precisas por toda a organização. Para Vollmann et al. (2006), talvez mais importante do que isso seja que estes sistemas, também, apóiam a execução integrada através das áreas funcionais. Conforme Stamford (2003) o ERP é uma ferramenta para se obter melhorias de processos de negócio, como por exemplo, produção, compras e distribuição, etc., sendo orientado por estes processos. Com este sistema, é possível vislumbrar as transações efetuadas pela empresa por completo, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios. Conforme Catunda (2000), por se tratar de um sistema de grandes dimensões o ERP afeta toda a estrutura da empresa. Lima et al. (2000) afirma que a adoção de um sistema ERP exerce impacto em todas as dimensões (culturais, organizacionais ou tecnológicas) da empresa. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção destes sistemas implica um processo de mudança organizacional. Sendo assim, é fundamental compreender estes sistemas antes de sua adoção. E essa compreensão, segundo Zanela, Macadar e Soares (1999), requer uma avaliação criteriosa de seus impactos e das mudanças que este sistema pode provocar nas organizações. 3 O IMPACTO DA TI SOBRE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL De acordo com Rezende e Abreu (2006, p. 121), a relação mais abrangente entre a tecnologia e a empresa e, portanto a mais forte relação causa e efeito entre elas, é a de natureza estratégica. A competência tecnológica influencia as estratégias das empresas e tem influência direta nos sistemas e na estrutura operacionais. Segundo Vasconcellos (1999, p. 3), a variável tecnológica é um elemento básico de estratégia empresarial. E uma das formas mais poderosas da tecnologia é manifestada pela tecnologia da informação (TI) (HEHN, 1999). A relevância da tecnologia da informação tem aumentado consideravelmente na última década (REZENDE; ABREU, 2006), pois além de oferecer sustentação para os negócios, a TI tem permitido a viabilidade de novas estratégias empresariais (CARVALHO; LAURINDO, 2003) podendo ser considerado um dos principais agentes responsáveis pelo sucesso das empresas, seja para garantir a sobrevivência, seja para torná-la mais competitiva em sua indústria (REZENDE; ABREU, 2006). À luz da linha de pensamento de Porter (1986) (1989), Bakos e Treacy (1986) sugerem que a TI pode contribuir com a estratégia corporativa em três níveis: o nível interno, competitivo e de portfólio de negócio. O nível de estratégia interna diz respeito ao desenvolvimento da eficiência e eficácia da estrutura e processos organizacionais para que se alcancem os objetivos e metas almejados. No nível de estratégia competitiva, a atenção está voltada para os movimentos competitivos da indústria da qual a empresa faz parte. E o nível de estratégia de portfólio está relacionado com as escolhas que as empresas fazem, de forma a competirem para alcançar determinada posição em sua indústria. Parsons (1983, apud SACCOL et al., 2004) explica que o adequado emprego da TI pode gerar grandes benefícios para a organização, mas para aproveitar as oportunidades que 3

4 estes artefatos podem oferecer é necessário tomar as melhores decisões tecnológicas que, por sua vez, exigem o profundo entendimento de suas estratégias, bem como das conseqüências das escolhas feitas sobre suas variáveis estratégicas. O emprego eficaz da TI e a sua integração com a estratégia do negócio podem expressar muito mais do que uma ferramenta de produtividade, em muitos casos pode representar um fator crítico de sucesso. O sucesso, não é mais alcançado apenas, por meio dos hardware e software utilizados ou pelas metodologias de desenvolvimento (LAURINDO et al., 2001), mas sim pelo alinhamento da TI com a estratégia organizacional, com as características da empresa e sua estrutura organizacional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999). Conforme Graeml (2000, p. 24), a tecnologia por si só não vale nada para o negócio. O que importa é como a informação, gerada por esta tecnologia, pode melhorar o atendimento das necessidades dos clientes. Na visão de Keen (1996) a tecnologia da informação só faz sentido se for vista como uma ferramenta que auxilie as empresas a transformarem a mudança a seu favor. E para Porter (1989) a tecnologia só será importante se contribuir com a obtenção de vantagem competitiva e a estrutura industrial. Conforme Laurindo et al. (2001) não existe qualquer aplicação de TI que consiga manter uma vantagem competitiva, se utilizada isoladamente. E vários autores (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN et al., 1993; ROCKART et al., 1996; WILLCOCKS e LESTER, 1997; LUFTMAN, 1996; AVISON et al., 1998 etc. apud LAURINDO, 2002), afirmam que não é possível manter uma vantagem competitiva através de uma aplicação de TI específica, pois é cada vez mais fácil copiar as aplicações e, cada vez mais, as empresas usam softwares comuns, como é o caso dos sistemas ERP. Assim, a vantagem competitiva, segundo Laurindo et al. (2001), só é conquistada pela habilidade da empresa em explorar a TI de forma contínua. 3.1 O modelo de avaliação do impacto da TI sobre variáveis estratégicas Mahmood e Soon (1991) desenvolveram e validaram um modelo de avaliação do impacto da tecnologia da informação nas variáveis estratégicas das empresas. Estes autores identificaram dez variáveis estratégicas que são impactadas pela tecnologia da informação, de maneira geral, sem considerar uma tecnologia da informação específica. Saccol, Macadar, Pedron, Liberali Neto e Cazella (2004) realizaram um rigoroso trabalho de tradução deste modelo para o português. Em seguida, fizeram uma adaptação do modelo original de avaliação do impacto da TI nas variáveis estratégicas, reduzindo de dez para sete variáveis a serem avaliadas. Excluíram-se as variáveis estratégicas: Produtos e Serviços; Custo da Busca e Custo da Mudança; Formação de Preço, devido à redundância delas com relação aos objetivos da pesquisa e por causa de problemas de entendimento de determinadas terminologias do idioma original para o português. O trabalho de pesquisa destes autores procurou avaliar, especificamente, o impacto dos Sistemas ERP sobre as variáveis estratégicas: Clientes e Consumidores; Rivalidade Competitiva; Fornecedores; Mercado; Produção; Eficiência e Eficácia da Organização; e Eficiência Interorganizacional. Esse é modelo empregado nesta pesquisa. 4

5 4 METODOLOGIA Este estudo trata-se de uma pesquisa de caráter descritivo, que teve por finalidade avaliar o impacto do sistema ERP sobre variáveis estratégicas de Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo. Visando alcançar este objetivo, realizou-se uma investigação fundamentada em evidencia empírica oriunda de uma pesquisa survey, em uma amostra do universo de Usinas e Destilarias no âmbito do Estado de São Paulo. O instrumento de coleta de dados desta pesquisa corresponde ao questionário desenvolvido por Mahmood e Soon (1991) e adaptado por Saccol et al. (2004). Ele contém 34 questões fechadas, dispostas em sete blocos de variáveis estratégicas e utiliza uma escala tipo Likert (MALHOTRA, 2006) de cinco pontos, na qual o número um corresponde a discordo totalmente e o número cinco a concordo totalmente. Assim, as ponderações mais baixas referem-se à discordância das afirmações favoráveis as contribuições do sistema ERP e as ponderações mais altas o contrário. Os dados foram coletados por intermédio deste questionário, que foi apresentado em formato eletrônico e disponível através da Internet para os respondentes. Para este estudo foi definida uma amostra por acessibilidade ou conveniência (GIL, 2007) e optou-se pela participação voluntária dos respondentes (BABBIE,1999). Assim, a amostra é composta pelas Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo, que utilizam o sistema ERP e que aceitassem participar da pesquisa. Considerou-se apenas um respondente para cada usina ou destilaria, sendo que a pessoa designada a participar da pesquisa consistiu nos responsáveis pela área de TI (gerente de TI, diretor de TI, CIO, entre outros) de cada organização. Cada participante recebeu um login e senha individual, para restringir e assegurar o acesso a página do questionário exclusivamente às pessoas apropriadas. A pesquisa foi realizada no período de abril a setembro de À medida que os participantes respondiam o questionário, suas respostas eram armazenadas em um banco de dados interligado a página do questionário, que se atualizava a cada resposta inserida. 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Inicialmente é exposto o perfil da população-alvo de estudo, bem como, alguns aspectos dos sistemas ERP utilizados pelas usinas e destilarias. Em seguida, explora-se o núcleo de interesse investigativo que incidiu na avaliação do impacto do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas de Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo. 5.1 Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo O Estado de São Paulo caracteriza-se pela abundância de Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool, quando comparado aos outros Estados do país, conforme pode ser visto no mapa do Brasil (ver figura 2). No Estado de São Paulo existem aproximadamente 49% das Usinas e Destilarias do país, perfazendo um total de 193 unidades. 5

6 Figura 2 - Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Brasil FONTE: MAPA e UDOP (Posição em março de 2008) O número de Usinas e Destilarias de cada Estado foi concebido através das listas de unidades cadastradas no MAPA (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento) e na UDOP (União dos Produtores de Bioenergia). Confrontando as duas listas constatou-se que, para o Estado de São Paulo, estão cadastradas 214 Usinas e Destilarias no total, sendo 169 comuns nas duas relações e que existem 193 em operação, conforme indicado no diagrama a seguir. Figura 3 - Diagrama de Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo FONTE: MAPA e UDOP (Posição em março de 2008) 6

7 A população-alvo (ou universo) considerada, neste estudo, corresponde a 193 Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool. A partir deste universo, obteve-se uma amostra de 47 Usinas e Destilarias. Cabe comentar que participaram da amostra 21 grupos de Usinas ou Destilarias. Destes, 9 participantes responderam o questionário pelo grupo todo. Dessa forma, apesar de apenas um respondente do grupo ter participado da pesquisa, na realidade, suas respostas são representativas de mais de uma Usina ou Destilaria. Isso ocorreu, pois alguns grupos possuem a área de TI centralizados em apenas uma unidade (por ex.: na matriz) e/ ou possuem o(s) mesmo(s) responsável(is) pela área de TI para todas Usinas/ Destilarias do grupo. 5.2 Aspectos dos sistemas ERP utilizados pelas usinas e destilarias A quantidade de organizações usuárias de sistemas ERP perfaz 120 Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do total (193) de unidades produtoras localizadas no Estado de São Paulo. Concomitantemente, 11 Usinas e Destilarias não utilizam o sistema ERP e, ainda, não foi possível descobrir se o restante é ou não usuário do sistema. Esse resultado pode ser visualizado no gráfico 1. Gráfico 1 - Número de usuários de sistema ERP Diante do contexto apresentado neste resultado, é plausível vislumbrar uma observação compreensível e factual de Davenport (2002) acerca do fator determinante da vantagem competitiva de um setor. O autor explica que, se a maioria dos integrantes do setor adota o ERP, a base da vantagem competitiva não reside mais em ter o sistema, mas na forma como este sistema é utilizado com maior eficiência do que os outros e/ou da maneira como o sistema está adaptado aos objetivos da empresa. O primeiro aspecto levantado da amostra foi o horizonte de tempo de uso do sistema ERP. O gráfico 2 mostra que a maioria (31,91%) dos participantes utilizam o sistema ERP entre 1 a 3 anos. Sendo válido notar que 25,53% das Usinas e Destilarias, que compõem a amostra, utilizam o sistema ERP há mais de 10 anos, tendo estes últimos maiores chances de alcançar vantagem competitiva através do pioneirismo no uso destes sistemas em seu setor. Os pioneiros podem tomar conhecimento da maneira mais eficiente de utilizá-lo antes de seus concorrentes e poderão igualmente ser os primeiros a implementar as novas tecnologias associadas a este sistema (DAVENPORT, 2002). 7

8 Gráfico 2 - Tempo de utilização do sistema ERP Menos de 1 ano 1 a 3 anos 4 a 6 anos 7 a 10 anos Mais de 10 anos Foram levantadas, também, as marcas ou fornecedores de sistema ERP utilizados pela amostra em estudo. Os resultados, que pode ser visualizado no gráfico 3, revelaram que a maioria das Usinas e Destilarias não utiliza os sistemas ERP desenvolvidos pelas maiores e mais conhecidas fornecedoras de ERP do Brasil, mencionadas na pesquisa anual realizada pela FGV em 2007/2008 (MEIRELLES, 2008). O restante está divido entre a TOTVS, sistemas desenvolvidos internamente, SAP e Oracle. Gráfico 3 - Marcas de sistemas ERP utilizadas pelas Usinas e Destilarias Considerando o conceito e a definição dos sistemas ERP, à luz de Souza e Saccol (2006), ressalva-se que 10 Usinas/ Destilarias que participaram da pesquisa utilizam sistemas desenvolvidos pela própria empresa, o que vai de encontro com a definição deste termo, que geralmente é designado para denominar pacotes de sistemas genéricos, adquiridos de fornecedores especializados. Nesta pesquisa descobriu-se que algumas Usinas e Destilarias utilizam 2 ERP s (11%), 3 ERP s (4%) e até 4 ERP s (2%) simultaneamente. 8

9 5.3 Avaliação do impacto dos sistemas ERP sobre variáveis estratégicas Para a apresentação dos próximos resultados, as respostas obtidas em cada questão não são expostas em sua forma original (escala Likert de 5 pontos), mas sim agregadas para melhor visualização. Destarte, a legenda para as tabelas a seguir é: D: Discordo Totalmente + Discordo, I: Indiferente e C: Concordo + Concordo Totalmente Clientes e consumidores Os resultados da avaliação do impacto do sistema ERP sobre a variável estratégica clientes e consumidores são apresentados na tabela 1. Tabela 1- Impacto do ERP sobre clientes e consumidores Impacto do ERP Respostas (%) D I C Ajuda a empresa a prover suporte administrativo aos clientes 6,39 8,51 85,10 Disponibiliza o banco de dados de serviços e produtos aos consumidores 25,53 34,04 40,43 As respostas imprimem certa preocupação de algumas usinas e destilarias com atividades associadas a melhorar o seu relacionamento com clientes e consumidores, sendo que em geral o maior apoio aos clientes é oferecido por meio do suporte administrativo. Tal resultado pode ser um reflexo da forma como o sistema ERP é empregado pelas usinas e destilarias. Nos casos em que o sistema ERP é utilizado como uma plataforma para iniciativas de e-business é possível oferecer serviços mais eficientes e de maior qualidade aos clientes, tais como a possibilidade de fazer pedidos de compra on-line, questionar preços e verificar situação de pedido (KALAKOTA; ROBINSON, 2002) Rivalidade competitiva Os resultados das questões sobre a variável estratégica rivalidade competitiva podem ser observados na tabela 2. Tabela 2 - Impacto do ERP sobre rivalidade competitiva Impacto do ERP Respostas (%) D I C Ajuda a empresa a realizar a primeira investida contra seus competidores 25,53 34,04 40,43 Ajuda a empresa a prover produtos / serviços substitutos antes que os competidores o façam 27,66 38,30 34,04 Em ambas as questões, os respondentes ficaram bem divididos quanto às contribuições oferecidas pelos sistemas ERP. Em face disto, não foi possível identificar uma contribuição expressiva do sistema ERP para a rivalidade competitiva das usinas e destilarias Fornecedores O resultado das questões que versam o impacto do sistema ERP sobre a variável estratégica fornecedores podem ser visualizados na tabela 3. 9

10 Tabela 3 - Impacto do ERP sobre fornecedores Impacto do ERP Respostas (%) D I C Ajuda a aprimorar as decisões da empresa quanto a fazer x comprar 4,25 8,51 87,24 Ajuda a empresa a aumentar seu poder de barganha diante de seus fornecedores 6,38 19,15 74,47 Ajuda a determinar alternativas de fornecedores 10,64 17,02 72,34 Reduz a incerteza de lead time 6,38 21,28 72,34 Reduz o custo de transações, facilitando aos fornecedores o acesso aos pedidos 12,76 21,28 65,96 Ajuda a monitorar a qualidade dos produtos e serviços recebidos dos fornecedores 19,15 17,02 63,83 A análise conjunta destas questões evidenciou contribuições significativas do sistema ERP para a relação da usina ou destilaria com seus fornecedores, notadamente no que concerne ao aprimoramento de suas decisões quanto a fazer x comprar. Este dilema é atenuado, pois geralmente o sistema ERP se propõe a aumentar a precisão das informações sobre a empresa, permitindo que elas aloquem melhor seus recursos, podendo direcionar os esforços para a atividade principal. Os sistemas ERP também trazem contribuições relevantes para aumento do poder de barganha das usinas e destilarias diante de seus fornecedores, determinação de alternativas de fornecedores e redução de incerteza de lead time. Segundo Corrêa, Gianei e Caon (2006, p.108), a expressão lead time significa tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o material correspondente estar pronto e disponível para uso Mercado Os resultados referentes ao impacto do sistema ERP sobre a variável estratégica mercado são apresentados na tabela 4. Tabela 4 - Impacto do ERP sobre mercado Impacto do ERP Respostas (%) D I C Ajuda a melhorar a eficiência competitiva da empresa 8,51 21,28 70,21 Ajuda a aumentar a precisão da previsão de vendas 17,02 25,53 57,45 Ajuda a reforçar a lealdade do cliente 27,66 23,40 48,94 Ajuda a empresa a antecipar melhor as necessidades do cliente 23,41 31,91 44,68 Ajuda a identificar as tendências do mercado 38,30 25,53 36,17 Ajuda a empresa a reduzir seus custos com marketing 42,55 27,66 29,79 De maneira geral, este quadro de questões não indicou uma contribuição efetiva do sistema ERP para a relação da usina ou destilaria com o mercado. Claramente, o sistema ERP é vislumbrado como colaborador da eficiência competitiva das usinas e destilarias. Todavia, este resultado transmite um paradoxo em relação às respostas assinaladas sobre a rivalidade competitiva (ver tabela 2). Em função desta falta de coesão, caberia realizar uma investigação a respeito da percepção dos respondentes sobre a eficiência competitiva. Os resultados indicam que o sistema ERP parece contribuir também, mas com menos intensidade para o aumento da precisão da previsão de vendas. A apreciação deste aspecto é importante, pois a previsão de vendas pode afetar a programação de todas as atividades que estão envolvidas no processo de produção da empresa. 10

11 5.3.5 Produção Os resultados das questões vinculadas à variável estratégica produção são expostos na tabela 5. Cumpre mencionar a relevância desta variável, que segundo Santos e Alves (2003), é considerada, desde a Terceira Revolução Industrial, uma área estratégica fundamental para se alcançar critérios de competitividade valorizados pelo mercado, sendo um elemento integrante das estratégias de negócio da empresa. Tabela 5 - Impacto do ERP sobre produção Impacto do ERP Respostas (%) D I C Ajuda a melhorar o nível de produção 4,26 19,15 76,59 Ajuda a melhorar a produtividade do trabalho por meio da automação 10,64 23,40 65,96 Ajuda a alcançar economia de escala no uso de software 10,64 23,40 65,96 Ajuda a melhorar a utilização do maquinário 12,76 29,79 57,45 Reduz o custo de modificar ou adicionar características aos produtos/ serviços existentes 14,90 34,04 51,06 Ajuda a alcançar economia de escala no uso de hardware 17,02 34,04 48,94 Reduz o custo de projetar novos produtos/ serviços 19,15 46,81 34,04 A análise conjunta das questões expressa o apoio do sistema ERP para a maioria dos aspectos relacionados à produção, sobretudo no que se refere a melhorar o nível de produção. Colabora também com melhorias na produtividade do trabalho, já que o sistema ERP visa à automação dos procedimentos da empresa (HABERKORN, 2004), além de ajudar a alcançar economia de escala no uso de software e melhorar a utilização do maquinário Eficiência e eficácia da organização Os resultados das questões relativas ao impacto do sistema ERP sobre a variável estratégica eficiência e eficácia da organização são mostrados na tabela 6. Segundo Oliveira (2007, p. 319), a eficiência refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados ao passo que eficácia refere-se à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. Tabela 6 - Impacto do ERP sobre eficiência e eficácia da organização Impacto do ERP Respostas (%) D I C Possibilita melhor coordenação entre as áreas funcionais na empresa 0,00 8,51 91,49 Ajuda a melhorar o processo e o conteúdo das decisões 2,13 10,64 87,23 Melhora as reuniões e discussões internas 2,13 14,89 82,98 Possibilita melhores avaliações nos relatórios anuais do orçamento 4,26 12,77 82,97 Melhora o planejamento estratégico 4,26 14,89 80,85 Ajuda a aumentar a margem de lucro da empresa 6,39 31,91 61,70 Ajuda a aumentar a participação de mercado da empresa 12,77 38,30 48,93 A relevância do sistema ERP para a eficiência e eficácia da organização é evidente na maioria esmagadora dos resultados. A mais notável contribuição extraída da pesquisa foi que o sistema ERP possibilita melhor coordenação entre as áreas funcionais na empresa, sendo isto obtido pela integração derivada da confluência dos sistemas funcionais. Outra contribuição contundente reportada nesta tabela é com relação ao apoio do sistema ERP para o processo e o conteúdo das decisões. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), os sistemas ERP possibilitam a integração das decisões e da base de dados 11

12 de todas as partes da organização. Conseqüentemente, as decisões de cada parte da organização refletem nos sistemas de planejamento e controle do restante da organização. Segundo Haberkorn (2004), ao refletir a real situação da empresa, o sistema ERP acaba favorecendo a tomada de decisões devido à maior exatidão sobre todos os elementos envolvidos em sua atividade. Além disso, os sistemas ERP também agilizam o processo de decisão por meio do acesso fácil às informações. Para uma significativa quantidade de usinas e destilarias o sistema ERP, também, ajuda a melhorar as reuniões e discussões internas, possibilita melhores avaliações nos relatórios anuais do orçamento além de melhorar o planejamento estratégico Eficiência interorganizacional Os resultados obtidos das questões atreladas à variável estratégica eficiência interorganizacional são apresentados na tabela 7. Tabela 7 - Impacto do ERP sobre eficiência interorganizacional Impacto do ERP Respostas (%) D I C Melhora o padrão de comunicação entre unidades organizacionais de diferentes regiões 6,38 14,90 78,72 Ajuda a coordenar a atividade da empresa regional, nacional ou globalmente 2,13 25,53 72,34 Ajuda a empresa a coordenar de perto seus clientes e fornecedores 6,38 21,28 72,34 Permite à empresa agregar mais informações aos produtos/ serviços 6,38 21,28 72,34 O apoio do sistema ERP para a eficiência interorganizacional das usinas e destilarias é visível nos resultados de todas as questões, evidenciando com isso, a sua importância para esta variável estratégica. 6 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho procurou avaliar o impacto dos sistemas ERP sobre as variáveis estratégicas de Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo. As propostas desta avaliação residiram no aprofundamento dos conhecimentos dos efeitos do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas: clientes e consumidores, rivalidade competitiva, fornecedores, mercado, produção, eficiência e eficácia da organização e eficiência interorganizacional. Para atribuir uma dimensão empírica ao estudo, o trabalho fundamentou-se em uma pesquisa survey em uma amostra de 47 Usinas e Destilarias localizadas no Estado São Paulo. O modelo de avaliação do impacto da TI desenvolvido por Mahmood e Soon (1991) e adaptado por Saccol et al. (2004) constituiu a espinha dorsal de tal investigação. Os resultados da pesquisa definiram o impacto do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas das Usinas e Destilarias, e evidenciaram efeitos favoráveis que podem ser traduzidos não só pelo apoio do sistema para a coordenação e operação dessas organizações, como também para subsidiar e reforçar suas estratégias. Vale comentar que em consonância com as constatações de Saccol et al. (2004), os resultados da avaliação indicaram que, de maneira geral, o sistema ERP não oferece contribuições expressivas para as variáveis estratégicas: rivalidade competitiva e mercado. Por outro lado, o sistema ERP colabora com as variáveis estratégicas: eficiência e eficácia da organização, eficiência interorganizacional, fornecedores e produção. A maior discrepância entre as duas pesquisas ocorreu com relação aos resultados da avaliação do impacto do sistema ERP sobre clientes e consumidores, pois diferente da pesquisa realizada por Saccol et 12

13 al. (2004), a presente pesquisa mostrou que o sistema ERP parece colaborar com tal variável estratégica. A tabela 8 apresenta o ranking do impacto do sistema ERP sobre as variáveis estratégicas, das mais beneficiadas pelo sistema até as menos favorecidas por este. Tabela 8 - Ranking do impacto do ERP sobre variáveis estratégicas Posição Variável estratégica Concordância 1º Eficiência e eficácia da organização 76,59% 2º Eficiência interorganizacional 73,94% 3º Fornecedores 72,70% 4º Clientes e consumidores 62,77% 5º Produção 57,14% 6º Mercado 47,87% 7º Rivalidade competitiva 37,24% Antes de finalizar, cabe tecer mais algumas considerações. Por se tratar de uma pesquisa survey, a sua aplicação ficou restrita aos aspectos intrínsecos deste método. Realce que amostra estudada não representa uma amostra probabilística. Os dados coletados foram obtidos a partir de uma amostra por acessibilidade ou conveniência, dada à dificuldade de se obter a participação das usinas ou destilarias em uma amostra aleatória. Além disso, este trabalho limitou-se ao estudo das usinas e destilarias participantes, baseando-se na análise de 47 Usinas e Destilarias de Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo, não permitindo a generalização e a inferência destes resultados para todas as usinas ou destilarias situadas neste Estado. Para arrematar o trabalho, sugerem-se novas pesquisas no sentido de investigar este artefato sob outras perspectivas estratégicas, visto que os estudos sobre a relação entre esses sistemas e a estratégia ainda foi, relativamente, pouco explorado. Além disso, a tendência de evolução desses sistemas indica que o seu sucessor ERPII ou EAI oferecerá maiores contribuições ao aspecto estratégico das empresas, pois ao agregar e integrar as informações do ambiente externo será possível ampliar o campo de possibilidades de obtenção de vantagem competitiva. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AFONSO, F. C., VICENTE, L. S. S., CAMEIRA, R. F. A importância de uma implantação bem sucedida dos sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) frente ao ambiente E- Business. In: Encontro de Engenharia de Produção da UFRJ, 6, Rio de Janeiro, jun Disponível em: <http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/chalhoub,%20sciammarella,%20 Cameira%20%20Importancia%20de%20Implantacao%20Bem%20Sucedida%20Sistemas%2 0ERP%20%20VI%20Profundao%20-% pdf>. Acesso em: 10 ago ALBERTÃO, S. E. ERP: Sistemas de Gestão Empresarial: metodologia para avaliação, seleção e implantação: para pequenas e médias empresas. 2. ed. São Paulo: Iglu, BABBIE, E. Métodos de Pesquisas de Survey. Belo Horizonte: Editora UFMG, BAKOS, J. Y.; TREACY, M. E. Information technology and corporate strategy: a research perspective. MIS Quartely, p , June, BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC JR., J. Por que um ERP eficaz. HSM Management. p , set. / out Disponível em: <http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/ pdf/index.php?arq=a03n16n004.pdf>. Acesso em: 07 set

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