ENTERPRISE RESOURCES PLANNING: EVOLUÇÃO, CONCEITOS E ESTRUTURA

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1 ENTERPRISE RESOURCES PLANNING: EVOLUÇÃO, CONCEITOS E ESTRUTURA Fernando Roquete Universidade de São Paulo-Escola de Engenharia de São Carlos-USP/EESC Ethel Cristina Chiari da Silva Universidade de Ribeirão Preto - UNAERP José Benedito Sacomano Universidade Paulista - UNIP froquete@microsigarp.com.br, ethel@linkway.com.br, sacomano@zaz.com.br Abstract: The objective of this article is to presenting the concepts, evolution and structure of the management administration computerized systems, called Enterprise Resource Planning - ERP. Due technological progresses, the systems ERP was integrated into new concepts, for attending the needs imposed by market. These systems are being implanted broadly in companies around the world, and then, becomes interesting to investigate their structure, advantages and difficulties, that are being found, because these implantation projects need great financial investment and a internal process of restructuring the company. Key words: management resources planning, information technology, management systems administration. Resumo: O objetivo deste artigo é apresentar os conceitos, evolução e a estrutura dos sistemas de gestão empresarial, denominados como Enterprise Resource Planning ERP. Devido aos avanços tecnológicos, os sistemas ERP foram integrados a novos conceitos, para atenderem as necessidades impostas pelo mercado. Estes sistemas estão sendo largamente implantados pelas empresas ao redor do mundo, torna-se, portanto, interessante investigar sua estrutura, vantagens e dificuldades que estão sendo encontradas, já que estes projetos de implantação necessitam de grande investimento financeiro e de um processo de reestruturação interna da empresa. Palavras Chave: planejamento de recursos empresariais, tecnologia da informação, sistemas de gestão empresarial 1. Introdução Toda organização empresarial tem como premissa manter-se competitiva. Uma das necessidades hoje é a identificação de oportunidades futuras, nesta linha pode-se observar uma pesquisa de FILION (1999) a qual foi realizada em duas fases. A primeira fase do estudo pesquisou 42 empresas que empregavam até 250 pessoas e a segunda fase pesquisou oito empresas, cada qual empregando mais de pessoas. A entrevista relata que alguns dos empresários entrevistados não introduziram nenhum produto ou inovação de mercado relevante, mas inovaram ao reduzir custos, melhorar a qualidade ou oferecer serviços mais rápidos. Essa foi a oportunidade por eles identificada e foi isso que lhes deu uma vantagem competitiva. Observa-se portanto, que o empreendedorismo está focado no processo da construção da visão. FILLION (1991b, p.109) define visão como a imagem projetada no futuro do espaço de mercado a ser ocupado pelos produtos e, o tipo de organização necessária para alcançar isso. Neste contexto, os sistemas de Enterprise Resources Planning (ERP), vem fornecer condições de apoio a busca dessas oportunidades futuras. O objetivo é possibilitar um maior conhecimento e monitoração do negócio. Em suma, o sistema informatizado de gestão empresarial tem como finalidade auxiliar e proporcionar recursos e procedimentos aos usuários para um

2 gerenciamento eficiente das informações, obtendo, desta maneira, um alto desempenho nas atividades operacionais e estratégicas, com o menor custo possível. Devido à grande importância exercida pelos sistemas ERP, o objetivo neste trabalho é demonstrar o ciclo de vida do mesmo, apresentando primeiramente sua história. Na seqüência, identifica-se sua estrutura, de forma enxuta para possibilitar uma visão geral do sistema. A seção 3 aborda o reflexo dos avanços tecnológicos nos sistemas ERP, e finaliza-se retratando as vantagens, desvantagens e tendências das soluções de planejamento de recursos empresariais. 2. Evolução Em virtude do setor de manufatura de uma empresa, operar com grandes números de variáveis para cálculos e análises, nada mais natural que este departamento solicite um auxílio do computador para dar suporte ao cumprimento de suas tarefas, referentes ao Planejamento e Controle da Produção, hoje englobadas na empresa na área de logística industrial. Como exemplo de uma tarefa de PCP, pode-se considerar a emissão da ordem de produção de um determinado produto, que por sua vez irá desencadear todo um processo de cálculo de necessidades pela estrutura do produto, checando os subítens até chegar na matéria prima e gerando solicitação de compra. Neste pequeno exemplo é possível enxergar o grau de complexidade e o alto volume de dados a serem considerados na produção. Segundo MACHADO (1989), desde 1960, quando surgiram os pioneiros em MRP (Material Requirement Planning) Planejamento das Necessidades de Materiais até 1971, havia cerca de 150 empresas utilizando o sistema MRP nos EUA. Após 1971, foi desenvolvido um programa nacional de publicidade e educação pela APICS (American Production and Inventory Control Society) e em 1974, cerca de 700 empresas utilizavam o MRP, conforme pesquisa realizada no meio oeste dos EUA. O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning. O MRP permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. (SLACK et al., 1999, p. 327) Após alguns anos surge o MRP II (Manufacturing Resources Planning ) ou Planejamento dos Recursos da Manufatura, que trata-se de uma evolução do sistema MRP. O objetivo do sistema MRP II é calcular e analisar de forma integrada todos os parâmetros que determinam a produção de um determinado material, e também verificar os recursos técnicos e humanos disponíveis para o pronto atendimento da produção. O ERP é o sucessor do MRP II, caracterizando-se em atender não apenas o processo de manufatura como também os demais departamentos e suas respectivas integrações. Com a utilização do ERP os departamentos de produção, contabilidade, fiscal, etc., passaram a trabalhar de forma integrada e as empresas conseguiram otimizar processos e reduzir custos. Pode-se definir o sistema ERP conforme CORRÊA e GIANESI (1999) como: sendo basicamente composto de módulos que atendem a necessidades de informação para apoio à tomada de decisão de setores outros que não apenas aqueles ligados à manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não redundante. No início dos anos 90 as implantações de ERP eram relacionadas a um alto investimento financeiro, visto que, apenas empresas de grande porte conseguiam recursos para tal investimento; entretanto, a necessidade de expansão para aquisição de novos clientes direcionou as empresas provedoras de softwares ERP, a focalizarem as organizações intermediárias (empresas de pequeno e médio porte), e assim sendo, popularizando os softwares de gestão empresarial. Houve um crescimento acelerado no volume de implantações. Atualmente a quantidade de empresas que utilizam um sistema ERP é muito mais significativa do que antigamente e projeta-se para um crescimento constante. O mercado empresarial é muito dinâmico sendo, portanto, necessárias constantes análises para oferecer ferramentas com o objetivo de facilitar e proporcionar novos horizontes às organizações empresariais. Segmentos como os sistemas de coordenação dos relacionamentos com os clientes,

3 aplicativos para gerenciamento da cadeia de suprimentos e o comércio eletrônico estão em destaque, por serem ferramentas de apoio que utilizam a enorme base de dados do ERP, para a extração de dados. Atualmente tenta-se resgatar uma aproximação maior do fornecedor com o cliente, isto é, melhorar o relacionamento com a finalidade de personalizar o atendimento e consequentemente atrair novos negócios, porém, mantendo o alto nível de satisfação com os clientes antigos. Este conceito é definido como CRM (Customer RelationShip Management) Gerenciamento das Relações com o Cliente. Por meio das ferramentas de CRM é possível promover a fidelização dos clientes e também ampliar o market share através de vendas casadas (cross selling) e vendas com melhorias (up selling), diz o professor da Fundação Getulio Vargas e diretor da área de congressos da Advanstar, Luis Carlos Moraes Rego. (TRONCHIN, 1999, p.8). O CRM também é capaz de identificar os clientes que estão proporcionando maior lucratividade na empresa. Para executar todas estas tarefas o CRM extrai os dados do ERP, portanto, é fundamental que o software ERP esteja bem estruturado para dar suporte a esta tecnologia. Além do objetivo de estreitar o relacionamento do fornecedor com seu cliente, o mercado impulsiona cada vez mais as instituições à utilizarem novas tecnologias para obterem uma maior qualidade no produto e no serviço prestado, podendo ampliar a área de atuação ou até mesmo conquistar novos nichos de mercado. Com o intuito de viabilizar o processo de integração da empresa cliente e empresa fornecedor emergiu o Supply Chain Management (SCM) Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, definido como: O SCM é o processo de aperfeiçoar as praticas internas de uma companhia, como também a interação da companhia com os fornecedores e clientes, para produção e comercialização dos produtos de forma mais eficaz. Dentre as funções do SCM incluem previsão, busca e obtenção de demanda, inventário e administração de estoque, logísticas de distribuição, e outras disciplinas. Uma companhia que executa estas funções efetivamente está em uma posição que lhe permite entregar produtos com maior velocidade, e a um baixo custo ou com uma margem de lucro mais alta, que seus competidores. ( SLATER, 1999, 3. Estrutura A utilização de um sistema ERP, é mais que uma mudança tecnológica, ela implica em um processo de mudança organizacional, sendo necessário repensar toda sua estrutura. Como sucessor do MRP II o ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um ambiente computacional. ( PERIN, 1998, O relacionamento entre os departamentos é proporcionado pela integração entre os módulos, eliminando desta forma dados redundantes e retrabalho, sendo que o ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Estatisticamente, em sistemas não integrados, uma informação pode residir em até 6 diferentes lugares. (SHERIDAN apud PERIN, 1999). A medida e o escopo de adoção de sistemas ERP, até certo ponto, são uma decisão gerêncial. entretanto, a tendência parece claramente indicar que as estruturas dos ERPs serão usadas pelas empresas como as fundações (a grande base de dados corporativa para apoio à tomada de decisão, principalmente operacional) dos sistemas de informação das empresas. (GIANESI et al.,1999, p. 344). Devido à necessidade do ERP estar voltado para o negócio da empresa, também são utilizados módulos específicos para atenderem a vários mercados. Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos e serviços, os sistemas ERP são desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de novas necessidades não previstas. As operações podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Segundo GIANESI et al. (1999), segue abaixo algumas descrições dos módulos que integram uma solução ERP, com seus respectivos graus de integração.

4 Módulos relacionados a Operações e Supply Chain Management: Previsões/Análises de vendas (Forecasting/Sales Analysis). Auxilia a função de previsão de vendas da empresa. Em geral, esses módulos trazem alguns modelos matemáticos simples para correlações por mínimos quadrados. Listas de materiais (Bom Bills Of Material). Módulo responsável pelo apoio à manutenção das estruturas de produtos da organização: substituição de componentes e mudanças de engenharia em geral devem fazer-se refletir no sistema MRPII/ERP. Programação-Mestre de Produção/Capacidade aproximada (MPS Master Production Scheduling/RCCP Rough-Cut Capacity Planning). O MPS coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais. O planejamento de médio prazo, no nível do planejamentomestre da produção, é chamado de rough cut capacity planning (RCCP) ou planejamento grosseiro de capacidade. Seu principal objetivo é garantir que o plano-mestre (MPS) seja ao menos aproximadamente viável em termos de capacidade, permitindo um cálculo rápido, ainda que grosseiro. Planejamento de Materiais (MRP Material Requirements Planning), faz o planejamento das necessidades de materiais. Compras (Purchasing). O módulo de compras visa apoiar informacionalmente o processo decisório da função de suprimentos dentro da empresa. Controle de Fabricação (SFC Shop Floor Control). De acordo com a Manufacturing é um sistema de chão-de-fábrica orientado para a melhoria de desempenho que complementa e aperfeiçoa os sistemas integrados de gestão da produção. Controle de estoques ( Control Inventory). O módulo de controle de estoques apoia a função de controle dos inventários. Posições de níveis de estoque, transações de recebimento, transferencias, baixas, alocações de materiais, entre outras são apoiadas por esse módulo. Engenharia (Engineering).Módulo que se encarrega de apoiar a função de engenharia no que se refere as suas interfaces com o processo de planejamento-controle das mudanças de engenharia, controle de números de desenhos, controle de mudanças de processos produtivos e roteiros de fabricação, tempos referentes aos processos produtivos, entre outros. Distribuição Física (DRP Distribution Requirements Planning). O gerenciamento de forma integrado da cadeia de distribuição pode ser feito pelo que denominamos de planejamento das necessidades de distribuição (DRP). Gerenciamento de Transporte (TM Transport Management). Módulo que apoia a tomada de decisão em relação ao transporte de materiais. Gerenciamento de projetos (Project). Algumas empresas, embora interessadas na integração que os sistemas ERP proporcionam, têm características específicas em seus sistemas produtivos que fazem com que os módulos do MRP II original sejam inadequados para o apoio as suas necessidades de informação. Apoio à produção repetitiva. Algumas situações industriais trabalham com produções de tal forma repetitivas que a lógica estrita do MRP não se adequa perfeitamente. Apoio à gestão de produção em processos. Empresas que têm produção em fluxo contínuo também, em princípio, não são bem atendidas pela lógica original estrita do MRP II. Apoio à programação com capacidade finita de produção discreta. Sistemas de programação da produção com capacidade finita, oferecem suporte ao gerenciamento de uma situação muito complexa no chão de fábrica. Configuração de Produtos. Em essência, um modulo configurador é um conjunto de programas de computador que traduz a descrição genérica existente em estruturas de produtos modularizadas disponíveis em uma estrutura específica correspondente ao pedido propriamente dito. Módulos relacionados à gestão financeira/contábil/fiscal:

5 Contabilidade Geral. Módulo que contempla todas as funções tradicionais necessárias para atender a necessidade da contabilidade geral. Custos. Módulo que apoia a apuração de custos de produção integrado com os módulos que geram as transações físicas que originam as transações de custos. Contas a Pagar. Módulo que apoia o controle das obrigações e pagamentos devidos pela empresa, cadastro de fornecedores, entre outros. Contas a Receber. Controle de contas a receber, cadastro de clientes, controle de situação creditícia de clientes, prazos, entre outros. Faturamento. Módulo que apoia a emissão e controle de faturas e duplicatas emitidas e apoia também as receitas fiscais referentes à venda de produtos. Recebimento Fiscal. Módulo que apoia as transações fiscais referentes ao recebimento de materiais. Contabilidade Fiscal. Módulo que apoia as transações da empresa em seus aspectos de necessidade de cumprimento de requisitos legais. Gestão de Caixa. Módulo financeiro de apoio à gestão dos encaixes e desencaixes da empresa. Gestão de Ativos. Módulo que apoia o controle dos ativos da empresa. Gestão de Pedidos. Módulo de apoio a administração dos pedidos de clientes. Definição e Gestão dos processos de negócio (Workflow). Módulo que apoia a empresa no sentido de mapear e redefinir seus processos administrativos. Módulos relacionados à gestão de recursos humanos: Pessoal (Personnel).Controla o efetivo de pessoal da empresa, tratando de aspectos como centros de custo no qual os funcionários trabalham, programação de férias, currículos, programação de treinamento, avaliações, entre outros. Folha de pagamento (Payroll).Controla a folha de salários dos funcionários. A figura 1 apresenta os departamentos com o objetivo de ilustrar a integração entre alguns módulos de um sistema ERP. Solicitação Compras Cotação Pedido Compra Recebimento de mercadoria Controle Qualidade Estoque MP / MC Projeção Estoque OP Requisições Custos Simulação Preços de Venda Previsão de Vendas Carga Máquina Controle Produção Centros Improdu tivos Estatística Livros Fiscais Coletor Eletrônico Estoque Prod/Acab Contabilidade LA Contas a Receber LA de Rateios Cons.Bco Informação Liberação crédito Liberação Estoque Fatura mento LA faturamento Movimento Títulos Banco Clien tes Pedidos Vendas EDI - Cliente

6 Legenda: PCP Módulos Administrativo Figura 1: Relacionamentos entre os módulos de um Sistema ERP 4. Conclusões O presente trabalho abordou o processo evolutivo dos sistemas de gestão empresarial ERP, através do qual pode-se constatar que a implantação adequada desta abordagem, pode retornar a organização um diferencial competitivo, como maior flexibilidade e qualidade, porém, se o sistema não for escolhido através de critérios rigorosos, é certo que ao invés de alcançar um diferencial competitivo a empresa estará adquirindo um grande problema. Através deste artigo, pode-se perceber que o fundamental é obter um sistema ERP, voltado ao negócio da empresa, com a possibilidade de ser facilmente integrado com outras soluções específicas do cliente. Com isso seu potencial pode ser acrescido. As vantagens resultantes da implantação de um ERP são transparentes, reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos e serviços, os sistemas ERP são desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de novas necessidades não previstas. As operações podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Daí, o tempo para desdobrar e otimizar os processos é severamente reduzido. (PERIN, 1998, Na adoção de um sistema ERP pode encontrar algumas dificuldades durante o processo de implantação, visto que, a implementação de um sistema ERP demanda um tempo elevado, atividades árduas e dispendiosas. Encontra-se N barreiras durante o processo de implantação, incluindo a reestruturação organizacional necessária na maioria das vezes. Porém, como vimos, é necessário ter uma metodologia de trabalho para obter o sucesso na implantação. A tendência do ERP é a absorção de conceitos de módulos plug in, isto é, o sistema irá se adaptar a lógica do modelo em questão, caso a empresa utilize a lógica MRP II, o módulo ERP com a sua lógica MRP II será implantado. A expansão do ERP para o que denominamos Extended Resource Planning (XRP) Planejamento dos Recursos Estendidos é a abertura de novos horizontes, uma nova visão de mercado. Tabela 1: Recursos que os gerentes de tecnologia planejam integrar em seus sistemas de XRP. E-Commerce 64 % Suporte á decisão 44 % Intranet 38 % Auto-servico de RH 25 % ERP externo 23 % Aplicacoes industriais específicas 21 % Previsão de demanda 18 % Globalização 15 % Fonte: Cambridge Technology Partners apud Network Computing (1999) A mudança de um departamento tradicional para um ambiente orientado para processos e integrado por um ERP, provoca situações de conflitos internos. Um dos motivos da existência deste conflitos é a falta de clareza dos administradores em demonstrar os objetivos que pretendem alcançar. É necessário canalizar os objetivos individuais de cada departamento ao objetivo da organização

7 como um todo, mantendo uma liderança uniforme centralizada de forma a estruturar os objetivos e distribuir as atividades. O sistema ERP, insere dentro de uma organização um novo modelo de trabalho, sendo que o mesmo requer novas competências, portanto é fundamental que as competências de operação, gerenciamento e relacionamento sejam identificadas para que a empresa obtenha resultados benéficos da implantação de um sistema ERP. Conforme HERN (1999), um programa de trabalho que visa alterar a dinâmica organizacional deve alcançar cinco grandes objetivos: Desenvolver uma visão da transformação a realizar. Promover o alinhamento das liderança Mudar modelos mentais de uma parte significativa da organização. Desenvolver competências críticas para operar no novo modelo. Alinhar os principais elementos estruturas a ano novo modelo. A adoção de novas tecnologias é uma questão fundamental para as empresas. Sob a ótica da competitividade, esta decisão pode contribuir fortemente para a melhoria do desempenho das empresas. ( PEGELS & THIRUMURTHY, 1996). Consequentemente, a relutância em introduzir novas tecnologias pode deteriorar o desempenho de uma determinada empresa em relação aos seu concorrentes. (CHEN & SMALL,1996).

8 1.5 Bibliografia CALDAS, M.P. O Triste Destino da Área de O&M-II, ERA- Revista de Administração de Empresas. V. 39, n.3., 1999, p CORRÊA, H. L.; GIANESE, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 2. ed., São Paulo: Atlas, FILION, L.J. Diferenças entre Sistemas Gerenciais de Empreendedores e Operadores de Pequenos Negócios, RAE- Revista de Administração de Empresas. V. 39, n.4, 1999, p FULLMANN, C.; RITZMAN, L.; KRAJEWSKI,L.; MACHADO,M.; MORA, R. MRP II, MRP III, OPT E GDR. São Paulo, IMAM, HABERKORN, E. Teoria do ERP. São Paulo, Makron Books, HEHN, H.F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo, Gente, KOCH, C.; SLATER,D. ERP, 01/03/200. MINTZBERG, H. Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo, Atlas, PERIN, C.A.A. Implantação de Pacotes de Gestão Empresarial em Médias Empresas, 19/02/2000. PERIN, C. A. A CAD E ERP, 17/07/1999. SANTOS, F.C.A Estratégia de Recursos Humanos: dimensões competitivas. São Paulo, Atlas, SEALEY, P. How E-Commerce Will Trump Brand Management. Harvard Business Review, July- August SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1999.