UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS SÔNIA APARECIDA MELLO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS SÔNIA APARECIDA MELLO PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS: acompanhado de modelo de gestão da informação e do conhecimento e suporte virtual Niterói 2009

2 SONIA APARECIDA MELLO PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS: acompanhado de modelo de gestão da informação e do conhecimento e suporte virtual Monografia apresentada ao MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista em Gerência de Projetos. Orientador: Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIA FILHO Co-orientador: Prof. LUIZ CLÁUDIO BOTELHO MEUREN Niterói 2009

3 SÔNIA APARECIDA MELLO PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS: acompanhado de modelo de gestão da informação e do conhecimento e suporte virtual Monografia apresentada ao MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista em Gerência de Projetos Aprovada em 16 de dezembro de BANCA EXAMINADORA

4 RESUMO Um dos grandes problemas de muitas organizações é a constatação de que seus inúmeros projetos seguem metodologias baseadas apenas no conhecimento pessoal de seus membros e de suas experiências particulares. A falta de metodologia e planificação no gerenciamento de projetos, bem como a falta de estruturas que o apóie pode afetar negativamente o desempenho de uma organização. O presente estudo de caso trata de uma proposta de implantação de um Escritório de Projetos que visa dar apoio técnico aos projetos que serão desenvolvidos e gerenciados pelo Núcleo de Documentação. Acompanha a proposta de Escritório de Projetos, proposta de implantação de um modelo de Gestão da Informação e do Conhecimento e de um Suporte Virtual visando oferecer uma melhor estrutura de apoio ao referido Escritório de Projetos. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Escritório de projetos. públicas. Instituições

5 ABSTRACT A major problem for many organizations is that many projects developed by them follow methodologies based only on their members` personal knowledge as also their particular experiences. The lack of methodology and planning for managing projects as well as the absence of supporting structures may affect negatively an organization performance. This case study is a proposal to implement a Project Office which aims to provide technical support to projects that will be developed and managed by a Documentation Department of a Public University. Together with the Project Office s proposal, it has been also developed a Knowledge Management Model and a Virtual Support that will provide a better support to the aforementioned Project Office. Key words: Project management. Project Management Office. Public institutions

6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 - Tipos de projeto Quadro 2 - Resumo dos benefícios de GI e GC Figura 1 - Organograma do NDC Quadro 3 - Histórico da automação de bibliotecas (no mundo) Quadro 4 - Principais características do NDC X modelos de EP Figura 2 - Lições apreendidas referenciadas no PMBOK...50 Quadro 5 - Gestão da Informação... 58

7 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CPO - Chief Project Officer EP Escritório de Projetos GC Gestão do conhecimento GI Gestão da Informação ISO International Standard Organization NDC Núcleo de Documentação PMBOK Project Management Body of Knowledge PMCOE - Project Management Center of Excellence PMI Project Management Institute PMO Project Management Office PrgMO - Program Management Office PRINCE - Project in a Controlled Environment PSO - Project Support Office UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization - Organização das Nações Unidas para a Educação Ciência e Cultura.

8 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos que colaboraram na oportunidade oferecida de aprender novos conhecimentos. Gostaria de agradecer aos meus orientadores, em especial ao Profº Meuren pela sua paciência e dedicação. Gostaria de também agradecer minha irmã Carmen pela inestimável ajuda e ao meu marido Arturo pelo seu apoio incondicional.

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO p SITUAÇÃO PROBLEMA p OBJETIVOS p QUESTÕES DE PESQUISA p DELIMITAÇÕES DO ESTUDO p RELEVÂNCIA DO ESTUDO p ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO p METODOLOGIA p REFERENCIAIS TEÓRICOS p PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS p ESCRITÓRIOS DE PROJETOS p Diversos modelos de escritórios de projetos. p Modelo Estação Meteorológica (Weather Station). p Modelo Torre de Controle (Control Tower). p Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool). p Equipe Autônoma de Projeto. p Project Support Office (PSO). p Project Management Center of Excellence (PMCOE). p Program Management Office (PrgMO). p Chief Project Officer (CPO). p GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO: PRINCIPAIS CONCEITOS p Principais benefícios da gestão do conhecimento e da informação. p. 30

10 2.4 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO p ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM ESTRUTURAS GEOGRAFICAMENTE DISPERSAS p ESTUDO DO CASO p A EMPRESA p CONTEXTUALIZAÇÃO p O CASO p PROPOSTAS DE IMPLANTAÇÃO. p ESCRITÓRIO DE PROJETOS. p Qual o tipo de modelo a ser implantado. p Posicionamento do escritório de projetos na estrutura organizacional. p Principais funções. p Implantação de metodologias de gerenciamento de projetos. p Definição de papéis e responsabilidade. p Treinamentos. p Disponibilização de ferramentas. p Lições apreendidas. p Consultoria. p PLANO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO. p Gestão da informação. p Primeira fase: identificação das necessidades informacionais (determinação das exigências). p Segunda fase: obtenção. p Terceira fase: distribuição. p Quarta fase: utilização. p GESTÃO DO CONHECIMENTO p Dados históricos, experiências e lições apreendidas em projetos. p Intercâmbio de informações técnicas adquiridas em cursos, congressos e etc. p Inovação p. 61

11 4.3.4 Tecnologia e pessoal p PROPOSTA DE SUPORTE VIRTUAL p Implantação p CONCLUSÃO p ANÁLISE DAS QUESTÕES DE PESQUISA p TRABALHOS FUTUROS p. 68 BIBLIOGRAFIA p. 69

12 1. INTRODUÇÃO 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO: Inúmeras são as causas pelas quais uma instituição passa a se preocupar com o gerenciamento de seus projetos, pois todas, mesmo que de modo informal lidam com projetos, prestam serviços e geram produtos. Na Universidade Pública não é diferente, além dos projetos de pesquisa muitas das grandes modificações e melhorias internas foram e estão sendo implantadas através de projetos. Também surgem, cada vez mais, propostas e convites para o oferecimento de serviços especializados que deverão ser realizados através de projetos. No cenário brasileiro, várias instituições oferecem fomentos para projetos através de seus editais. Algumas empresas, públicas e privadas, também oferecem recursos para projetos culturais, tecnológicos e de desenvolvimento. Recursos obtidos em projetos podem representar grande avanço na vida da Universidade, pois através deles é possível implementar obras de grande relevância que muitas vezes os recursos recebidos de forma direta não são suficientes. A grande questão é que não basta a definição de políticas e necessidades e a existência de órgãos de fomento que as financiem, também é necessário uma correta gerência de projetos como fator essencial para o sucesso de sua execução e estruturas compatíveis que as apóiem. Com a grande proliferação de demandas em projetos, outro problema que surge é que as instituições gerenciam os seus projetos fazendo uso de diferentes modelos gerenciais. Em um ambiente globalizado e sujeito a mudanças repentinas, as organizações devem buscar o aperfeiçoamento

13 de seus processos internos possibilitando assim oferecer melhores serviços e produtos. O presente trabalho trata de uma proposta de implantação de um Escritório de Projetos no Núcleo de Documentação, acompanhado de uma proposta de Gestão da Informação e do Conhecimento e de um suporte virtual que prestará consultoria em projetos para todo Órgão. A implantação dessas estruturas virá dar suporte técnico aos projetos que serão construídos e gerenciados pelo NDC. Entre algumas das vantagens, será facilitada a atuação dos diversos profissionais que lidam com projetos vinculados ao Núcleo de Documentação, bem como virá facilitar o acesso a informação e o conhecimento daqueles que ainda não trabalham diretamente com projetos. O Núcleo de Documentação é um órgão pertencente à Universidade Federal Fluminense, Coordena o sistema de Bibliotecas e Arquivos da UFF. O NDC, nas últimas décadas, além do gerenciamento das unidades de informação e na capacitação de seus técnicos vem participando com projetos em editais de fomento, realizando mudanças com projetos de melhorias, prestando assessoria técnica na área de documentação e suporte técnico a outras instituições. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA Um dos grandes problemas não só do Núcleo de Documentação, mas de muitas empresas, sejam elas públicas ou privadas é a constatação de que seus inúmeros projetos seguem metodologias próprias, conduzidas pela experiência de cada um, com seus arsenais metodológicos particulares e que após o término dos diversos projetos inúmeros conhecimentos e lições aprendidas se perdem sem deixar registros. Lições aprendidas que poderiam instrumentar outros projetos. Ocorre também que em diversos casos, vários profissionais, mesmo tendo grande interesse em participar de diversos processos que demandam a elaboração de projetos, paralisam-se mediante diversas dificuldades tais como dúvidas sobre

14 qual a melhor forma de elaborar um plano de projeto e quais são as melhores práticas para gerenciá-lo. 1.3 OBJETIVOS Objetivo Geral O objetivo geral desse estudo é oferecer uma proposta de implantação de um Escritório de Projetos que venha a dar suporte técnico aos projetos que serão construídos e gerenciados pelo Núcleo de Documentação. Objetivos específicos Os objetivos específicos são: Definir qual o tipo de modelo base de Escritórios de Projetos a ser implantado e qual o seu posicionamento dentro da estrutura organizacional; Indicar as principais funções a serem exercidas pelo Escritório de Projetos; Propor um modelo para a implantação da Gestão da Informação e do Conhecimento; Oferecer proposta de um suporte virtual. 1.4 QUESTÕES DE PESQUISA O estudo de caso apresentado nessa dissertação apresenta as seguintes questões de pesquisa que serão trabalhadas ao longo dessa monografia com o objetivo de melhor suportar e respaldar os objetivos anteriormente apontados: Quais são os principais modelos de Escritório de Projetos segundo a literatura? Qual o modelo de Escritório de Projetos pode prestar serviços mais úteis ao NDC?

15 Que vantagens podem trazer uma política de gestão da informação e do conhecimento? Quais as relações entre Escritório de projetos e a Gestão da Informação e do conhecimento? Como ter um Escritório de Projetos em estruturas geograficamente dispersas? 1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO Devido a pouca experiência em Gestão de Projetos do órgão estudado, este trabalho estará limitado à proposição de uma metodologia focada na definição do melhor modelo de Escritório de Projetos a ser utilizado. Visando dar uma melhor sustentação e aplicabilidade a proposta de implantação do Escritório de Projetos, também será encaminhada proposta de implantação de um modelo de gestão da informação e conhecimento e de um suporte virtual. 1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO A presente pesquisa é de grande importância, pois através de seus frutos, ou seja, da implantação do Escritório de Projetos, será facilitada a atuação dos diversos profissionais que lidam com projetos vinculados ao Núcleo de Documentação, bem como virá facilitar o acesso ao conhecimento daqueles que ainda não trabalham diretamente com projetos. 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O primeiro capítulo da monografia apresenta a contextualização do trabalho proposto, qual a situação problema, as questões de pesquisa, a delimitação do tema proposto, a relevância do assunto e a metodologia. O capítulo dois apresenta uma revisão bibliográfica sobre os temas: projeto, gerenciamento de projetos, escritório de projetos, diferentes tipos de escritório de projetos, gestão da informação e do conhecimento, seus principais benefícios e escritórios de projetos em estruturas

16 geograficamente dispersas. No capítulo três é apresentada a empresa, a contextualização e o estudo de caso. No capítulo quatro a proposta de implantação do Escritório de Projeto, da política de gestão da informação e do conhecimento e de um suporte virtual, e por fim no capítulo cinco a conclusão. 1.8 METODOLOGIA O presente trabalho pode ser classificado como pesquisa exploratória, pois tem por objetivo obter familiaridade com a disciplina Gestão de Projetos e de forma mais específica com a de Escritório de Projetos. Através de pesquisa bibliográfica (referencias teóricos) e um estudo de caso realizado no Núcleo de Documentação, visa contribuir com a proposta de implantação de um Escritório de Projetos. Segundo Yin (2005), estudo de caso é definido como um questionamento empírico que investiga um fenômeno contemporâneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre fenômeno e contexto não são claramente evidentes e nos quais fontes múltiplas de evidência são usadas. O estudo de caso se constitui uma das maneiras de se fazer pesquisa em ciências sociais, enfatizando que, como esforço de pesquisa contribui de forma inigualável, para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. O trabalho aqui proposto também utiliza como método científico o dedutivo. Segundo Lakatos (1995), o método dedutivo é aquele que se procura chegar a uma conclusão a partir de uma cadeia de raciocínio descendente, ou seja, do geral para o particular ou específico. Desta maneira, o trabalho foi iniciado através de uma abordagem teórica (referenciais teóricos) com o objetivo de se descobrir conceitos e idéias gerais sobre Gestão de Projetos, Escritório de Projetos, Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Escritório de Projetos em estruturas geometricamente dispersas. Em seguida, iniciou-se uma parte empírica na qual se realizou um estudo de caso no Núcleo de Documentação. Após esta contextualização, aliando a teoria (referenciais teóricos) com a prática (estudo de caso), foi elaborada propostas para a implantação do Escritório de Projetos e das outras estruturas.

17 2. REFERENCIAIS TEÓRICOS 2.1 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Em nossa atualidade, raras são as empresas ou instituições que não trabalham com projetos, mesmo que algumas não tenham totalmente claro o conceito de projeto. Para a ISO (1997) projeto é um processo único consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término empreendido para o alcance de um objetivo, conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recurso. Um projeto também pode ser definido, segundo PMI (2000), como um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto único. Por temporário, entende-se um empreendimento com início e fim bem definidos, ou seja, desde o momento de sua concepção, planeja-se a data de encerramento, trabalhando-se com o propósito de atingir aos objetivos pré-estabelecidos. Por produto único entende-se o resultado de um projeto enquanto distinto dos demais existentes, não sendo caracterizado como uma simples replicação de algo já existente. Para Kerzner (2001) um projeto é uma serie de atividades que: tenha um objetivo específico a ser completado dentro de certas especificações; Tenha datas de início e fim bem definidas; Tenha fundos de capital limitados se aplicado; Consuma recursos humanos e não humanos: dinheiro pessoas e equipamentos; e que seja multifuncional.

18 Para Prado (2003) existem diversos tipos de projetos e podem ser agrupados conforme o seguinte quadro demonstrativo: Categorias Características Exemplos ADMINISTRAÇÃO PESQUISA & DESENVOLVIMENTO DESIGN CONSTRUÇÃO SOFTWARE EVENTOS MELHORIA MARKETING Projetos associados às estruturas, administrativas e de gestão. Projetos de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto ou serviço Projetos que visam geração de documentação técnica, protótipo, planta-piloto etc. Geralmente baseiam-se em projetos de design (engenharia) já concluídos Projetos de desenvolvimento, melhoria ou adequação de aplicações (software) para computadores Projetos de realização de eventos, feiras, congressos etc. Geralmente associados à melhoria de resultados em operações de rotina Geralmente associados a programas de divulgação e comercialização de produtos e serviços Implantação de técnicas de gestão de qualidade total; P&D de novo serviço Projeto de uma biblioteca Construção de uma biblioteca. Implantação de um sistema de gestão integrada. Ex. Argonauta Exposição de Obras Raras Redução de tempo de execução de um determinado serviço; Expansão do horário das bibliotecas do sistema NDC Quadro 1 = Tipos de projeto. Fonte: Adaptação de quadro de Prado (2003) Um projeto, devido às diversas características citadas anteriormente, requer cada vez mais conhecimentos específicos no seu gerenciamento. O gerenciamento de projetos, de acordo com Kerzner (2001), significa: o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir os seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.

19 Alguns institutos tornaram-se mundialmente conhecidos, devido seu trabalho em padronização e disseminação de boas práticas em Gestão de projetos entre eles estão o PMI, Project Management Institute, fundado em Esse instituto, entre seus principais objetivos, visa à disseminação de conhecimentos e a profissionalização em gerenciamento de projetos, edita o PMBOK, Project Management Body of Knowledge, que é o guia de melhores práticas para o Gerenciamento de Projetos. Outro instituto muito importante é o Prince - Project IN a Controlled Environments, que publica o Prince2, ou seja, segunda versão de projetos em ambientes controlados. Desenvolvido originariamente como norma do governo Britânico para gerenciamento de projetos de tecnologia da informação hoje é um dos padrões mais conhecidos no mundo em gerenciamento de projetos. 2.2 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS Nas últimas décadas, embora de forma não estável começou a surgir na literatura um novo conceito em projetos que é o de Escritório de Projetos. A instabilidade vem do fato, segundo Casey & Peck apud Barcauí (2004) que Escritório de Projetos pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. Prado (2000) destaca que o Escritório de Gerenciamento Projetos tem recebido atenção e tem crescido quanto ao seu uso nas organizações. O conceito de Escritório de Projetos não é novo, no entanto, o seu enfoque foi modificado. Gonzales e Rodrigues (2002) descrevem que o Escritório de Projetos enquanto instituição foi inicialmente encontrada na década de 60 com os grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil. Basicamente exercia uma função de controle, o foco era para detecção de problemas. Depois sua função passou a ser o de suporte, apoiando gerentes de projeto por meio de técnicas computacionais. Na década de 90, com o desenvolvimento de várias técnicas e ferramentas computacionais e de gestão, o Escritório de Projetos deixou de só oferecer controle e suporte para oferecer uma gestão global em projetos.

20 Atualmente, segundo Prado (2000), suas principais funções são: Assessorar a alta administração e os gerentes de projetos; Auditar projetos; Envolver-se com outros setores visando agilizar processos; Criar e manter metodologias, regulamentos e padrões; Treinar os participantes de projetos; Garantir a qualidade dos projetos; Dar suporte na elaboração de propostas; Registrar e divulgar melhores práticas, emitir relatórios de status, desempenho e tendências; Exibir graficamente a evolução dos projetos e a comunicação do projeto filtrando e enviando as informações adequadas aos participantes dos projetos. Para Dinsmore e Cavalieri (2003) destacam as seguintes funções dos Escritórios de Projeto: Suporte administrativo; Métodos e padrões; Consultoria e aconselhamento; Treinamento em procedimentos; Gestão de projetos; Ferramentas; Acompanhamento dos profissionais em gerência de projetos. Segundo Vargas (2005) e Kerzner (2001) o Escritório de Gerenciamento de Projetos é um centro de controle cujos principais objetivos e funções podem ser descritos como: Melhoria do processo de planejamento e gerenciamento dos projetos; Melhoria da qualidade dos produtos ou serviço dos projetos;

21 Aumento da produtividade dos processos organizacionais; Padronizar informações: cronogramas, estimativas, relatórios, planos; Centralizar as informações; Ser um centro de apoio aos times de projeto; Desenvolver modelos de gestão de projetos; Estimular o espírito de equipe; Manter histórico dos projetos; Realizar comparações de desempenho continuamente; Estimar riscos. Entre os benefícios do Escritório de Projetos para os níveis executivos da administração citados por Kerzner (2001) estão: Padronização de operações; Decisão baseadas na corporação como um todo, e não em redutos individuais; Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos); Acesso mais rápido a informações de maior qualidade; Eliminação ou redução de ilhas individuais na empresa; Operações mais eficientes e eficazes; Menos necessidade de reestruturação; Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos; Priorização mais realista do trabalho; Desenvolvimento de futuros gerentes gerais Diversos modelos de escritórios de projetos Casey e Perck apud Barcaui (2004) propuseram uma classificação simples e baseada exatamente na forma de atuação do PMO dentro da empresa, onde três modelos são apresentados como princípios para a escolha da configuração ideal do PMO para cada situação.

22 Modelo Estação Meteorológica (Weather Station) O nome vem da comparação do escritório de projetos a uma estação meteorológica que faz o monitoramento atmosférico. Tem esse nome por não exercer influência direta sobre os projetos, isto é, não inclui em suas funções dizer aos gerentes de projetos e aos seus clientes o que fazer. Entre suas principais funções estão o reporte dos projetos para a alta administração e partes interessadas objetivando suprir a alta administração de informações sobre o andamento dos projetos, centralizando as informações e o progresso de todos os projetos em andamento da empresa. Preocupa-se também com o custo e os riscos desses projetos. Além de oferecer controle aos membros da alta administração, outro grande benefício é a base de conhecimento gerada, onde a comparação com projetos passados pode antecipar problemas e promover a melhoria contínua dos executados pela organização, identificando e criando um conjunto de melhores práticas a serem adotadas. É comum encontrar, segundo Casey e Peck apud Barcuí (2004) nesse modelo de Escritório de Projeto, cuidados especiais com dados históricos e lições apreendidas. Esse modelo de Escritório de Projetos resolve problemas causados pela falta de integração Modelo Torre de Controle (Control Tower): No modelo Torre de Controle o enfoque é para a intervenção nos projetos em andamento na empresa. Nesse modelo o gerenciamento de projetos é tratado como um processo de negócio a ser nutrido, protegido e monitorado, buscando minimizar os desvios que podem ocorrer durante sua execução. Entre suas principais funções estão: estabelecer padrões para a gerência de projetos; dar suporte e consultoria para os gerentes de projetos quanto à metodologia e padrão utilizados incluindo gerenciamento de riscos, definição de papéis e responsabilidades, comunicação, gestão de escopo, lições aprendidas, ferramentas e processos de gerenciamento para acomodar os diferentes portes de projeto;

23 reforçar os padrões definidos; promover a melhoria contínua dos padrões mantidos. Outra função importante, gerada pela necessidade de reforçar os padrões definidos é desempenhar o papel de auditoria perante os projetos, garantindo, assim, a obediência aos modelos e regras definidos pelo escritório, por isso a idéia de torre de controle. Esse modelo é mais adequado para as organizações que carecem de treinamento de pessoal em projetos, conforme citam Sbragia, R. Rodrigues, I, Gonzáles, F. (2002), quando a organização tem problemas de treinamento de pessoal (o treinamento pode existir, mas não se traduz em aplicação), metodologias caras e pouco utilizadas; executivos com pouca compreensão ou visão equivocada sobre gerenciamento de projetos; lições apreendidas não utilizadas em novos projetos; uso e trocas constantes de quaisquer métodos e ferramentas, a Torre de Controle parece ser a solução mais adequada. Neste caso o gerente do Escritório de projetos dá direção para os gerentes de projeto Segundo os autores citados as principais funções da Torre de Controle são: Metodologia de gerenciamento de projetos; Definições de papeis e responsabilidades; Treinamentos; Ferramentas de gerenciamento de projetos; Lições apreendidas; Consultoria interna; Modelo Esquadrão de Comando (Resource Pool): O modelo Esquadrão de Comando atua de forma direta em todos os processos e lacunas relacionadas ao gerenciamento de projetos, tais como contratação, desenvolvimento, captação e retenção de gerentes e profissionais de projetos, como também pela indicação desses para os projetos propostos. Pois uma de suas principais funções é manter um banco de dados sobre a experiência e as

24 habilidades dos gerentes dos projetos. Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto. Esse modelo é mais adequado para as organizações de estrutura projetizada, onde seu principal negócio é fazer projetos e que necessita estar permanentemente preocupada com o gerenciamento adequado de pessoal. Além dos modelos já vistos, Dinsmore (2005) sugere cinco outros modelos de Escritórios de Projetos: Equipe Autônoma de Projeto. Nesse modelo, as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas das experiências anteriores e da prática do gerente ou líderes do projeto. Geralmente o projeto não tem uma relação com o restante da organização, também não existe grande apoio da organização para o mesmo. As funções relativas ao gerenciamento de projetos se restringem ao próprio projeto. Portanto, todas as funções do gerenciamento de projetos são realizadas pela equipe de projeto designada e a total responsabilidade pelo sucesso do projeto (ou fracasso) é depositada na liderança do projeto Project Support Office (PSO): O PSO fornece apoio técnico e administrativo, tais como diversas ferramentas para o planejamento, programação, gestão de contrato, gestão financeira, gestão de mudanças de escopo e ou de controle para as diversas fases do projeto. Os recursos envolvidos são alocados nos projetos, dependendo da sua natureza e de sua estrutura contratual. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não é do PSO, mas do gerente do projeto. Dinsmore (2005) cita ainda que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes de Projetos são fortes, onde exista consciência organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de

25 documentação de apoio e controle formal dos projetos. Vargas (2003) na mesma direção fala que o PSO, em geral, destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente, dando suporte técnico, fornecendo ferramentas e recursos. Tanto Dinsmore (2005) como Vargas (2005) relatam que para ser um PSO típico é necessário cumprir as seguintes funções: Planejamento de projetos e cronograma; Recursos técnicos; Preparação e administração do contrato; Serviços administrativos e financeiros; Administração do escopo das mudanças; Ferramentas de gerenciamento do projeto; Medidas de avaliação do projeto; Gerenciamento da documentação; Auditoria da situação do projeto Vargas (2005) cita ainda que os requisitos para que o PSO dê certo: Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos; Interfaces: em organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância; Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico; Recursos técnicos: Equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade. Vargas (2005) acrescenta que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa. Dinsmore (2003) cita também outras denominações para PSO, são: escritório de projetos, escritório de gerenciamento de projetos, escritório de apoio administrativo e escritório de apoio técnico.

26 Project Management Center of Excellence (PMCOE): Nesse modelo, também segundo Dinsmore (2003), o Escritório de Projetos é a referência em gestão de projetos na empresa, tem grande experiência em gerenciamento de projetos mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Os PMCOE ou Centro de Excelência em Gestão de Projetos, são voltados para a disseminação de melhores práticas para melhoria do desempenho de projetos. Seu grande objetivo é promover treinamentos e padronização de processos. Promove consultorias internas, gestão de competências dos profissionais de projetos, identificação de melhores práticas, priorização de projetos, definição e padronização de ferramentas e softwares, relatório de portfólio, disseminação da cultura de gestão de projetos e busca de benchmarking interno e externo. A grande tarefa do PMCOE é disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias e transformar profissionais. Ele também mantém abertos canais de informações entre os projetos e a comunidade externa. Modelo muito adequado para as empresas que possuem projetos de natureza muito diferentes. Segundo Kerzner (2001), o PMOCE assume a responsabilidade maior de proporcionar informações às partes diretamente interessadas, em vez de comandar projetos. As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (2003) são: Apoio da alta gerência; Liderança baseada em conhecimento; Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos; Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido à medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização; Para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento dos projetos.

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