Crise na fase de execução de Projetos de engenharia

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1 1 Dário Denis Braga Vital MBA em Gerenciamento de Projetos em Engenharia e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação - IPOG Manaus, AM, 10, junho de 2014 Resumo Este artigo é sobre gerenciamento de projetos, com foco nas Crises e estress encontradas na fase de execução do projeto. As crises e estress durante a fase de execução do projeto de engenharia são imprevisíveis ou podem ser evitadas? A hipótese foi que as crises e stress durante a fase de execução do projeto acontecem na má gestão do gerenciamento da Integração. O objetivo foi constatar a importância do Gerenciamento da Integração para minimizar crises e extress durante a fase de execução do projeto. O método empregado foi acompanhamento de execução de projetos de construção civil em uma empresa do distrito industrial de Manaus e entrevistas sobre falhas de projetos e gestão de crise. Os resultados indicam que as obras da empresa não utilizavam a gestão da Integração em Gerenciamento de Projetos. A conclusão foi que as crises e estress encontradas durante a execução do Projeto foram resultados do desconhecimento de boas práticas de Gestão de projetos. Palavras-chave: Gestão de projetos. Gerenciamento da Integração. Boas práticas en gestão de projetos. 1. Introdução O gerenciamento de projetos cada vez mais conquista espaço como prática essencial para uma boa condução de Projetos. As empresas brasileiras aos poucos aderem o Gerenciamento de Projetos como ferramentas de condução de Projetos. No entanto, muitas são as empresas que desconhecem a importância da utilização das boas práticas em gerenciamento de projetos. Sendo assim, as empresas que ignoram o gerenciamento de projetos experimentam fracassos, crises e estresses durante a fase de execução de Projetos. Uma boa prática de gerenciamento de projetos é a integração das diversas áreas do conhecimento, conforme apresentado no Guia PMBOK. Porém a utilização do guia garante o não aparecimento de fatos imprevisíveis? As crises e estresses podem ser evitados? Muitos gerentes conduzem os Projetos negligenciando a perfeita harmonia entre as áreas do conhecimento. Muito desses gerentes apostam em experiências passadas para um bom resultado nos novos projetos. Geralmente acreditam em gerenciamento de cronogramas e planos. Na visão de Bart Gerardi (2012:178) entende que É importante reconhecer que gerenciamos projetos; não planos, nem cronogramas de projetos e nem um monte de documentos. Mas a cada novo projeto uma nova experiência, um novo tipo de imprevisibilidade, novos tipos de crises e novos estresses. Fica claro que muitas empresas e Gestores não conhecem a existência do modelo apresentado pelo PMBOK como guia de Gerenciamento de Projetos. Após dez anos de acompanhamento de execução de projetos em uma empresa do distrito industrial de Manaus eram muito comuns crises e estresse durante a execução de projetos. A

2 2 gestão de Projetos era coordenada pelo setor de Engenharia da empresa. Os projetos de Investimento da empresa faziam parte de um programa de portfólio com listagem de diversos projetos que deveriam ser implantados durante o ano vigente. Cada engenheiro era responsável por uma área da empresa e consequentemente responsável pela implantação dos projetos referentes aquela área. O responsável pelo setor de engenharia fazia o papel de coordenados de todos os projetos. A alta direção disponibilizava a verba e data de implantação. Os engenheiros somente precisavam comprovar viabilidade do projeto para aprovação e execução. Durante a fase da execução, os problemas começavam a surgir em diversos aspectos das áreas de conhecimento de Gestão de projetos: Gestão do escopo; Gestão do tempo; Gestão de custo; Gestão da Qualidade; Gestão dos recursos humanos; Gestão da comunicação; Gestão dos riscos; Gestão das aquisições; Gestão da Integração. Essas áreas pareciam não se comunicarem e como consequência as crises e estresses eram generalizados. Embora os líderes de projetos, os engenheiros, sempre tivessem lições aprendidas com projetos passados, não conseguiam transportar essas experiências para os projetos futuros. Existia a preocupação e o esforço para evitar crises, mas nunca se conseguia e as motivações eram as mesmas ou novas. Em fim, o que os engenheiros gerenciavam eram crises de projetos. 2. Desenvolvimento O gerenciamento do programa de projetos da Empresa estava sendo desenvolvido com ocorrências de diversas crises durante as fases de execuções. A empresa não possui uma estratégia definida na atuação do ciclo de vida dos projetos e os fracassos provavelmente seriam resultados da falha de integração entre as áreas do conhecimento no qual a empresa dava pouca importância. Para confirmação das causas dos problemas foram realizadas duas pesquisas envolvendo as partes interessadas, ou seja, os gestores dos projetos, os setores envolvidos, empresas contratadas para execução do projeto e a alta direção. O objetivo era constatar a importância do Gerenciamento da Integração para minimizar crises e estresses durante a fase de execução do Projeto. A figura a seguir ilustra os grupos de processos e o ciclo de vida de um projeto. Em nosso caso estamos com frequentes crises e estresses no Processo de execução. Processos de inicialização Processos de planejamento Processos de Controle Processos de Execução

3 3 Processos de encerramentos Figura 1: Grupos de processos no ciclo de vida de projetos (adaptado do PMBOK 4ª Ed) O método utilizado foram questionários de perguntas e respostas. Foi escolhido um projeto em fase de implantação que era a Ampliação de um galpão com m² de área e com posterior transferência de máquinas de produção para a nova área em pleno pico de produção. A ampliação se fazia necessário devido a demanda do mercado. A ampliação deveria ocorrer sem ter que parar a produção. Esse fato exigirá do gerente de projetos boas práticas na gestão de negociações dos períodos de transferências. As pesquisas aconteceram na fase de iniciação e planejamento do ciclo de vida do projeto. A primeira pesquisa consistia em saber se as partes interessadas participavam do desenvolvimento do projeto na fase do planejamento. Como resultado foi obtido que apenas a alta direção em conjunto com a engenharia participava das decisões do planejamento. Outra pesquisa foi saber se a organização tinha algum conhecimento das boas práticas do gerenciamento de Projetos. Foram entrevistados 27 pessoas entre engenheiros e chefes de departamentos. Como resultado, 80% das respostas desconheciam a existência de Boas práticas de gerenciamento de projetos. Outros 18% ouviram falar e 2% conhecem, mas não praticam por falta de apoio da alta direção. A alta direção apoiou a pesquisa após apresentação dos resultados de três anos de implantação de projetos na organização. Os resultados apresentados foram que nos últimos três anos 72% dos projetos executados tiveram fracassos na proposta inicia com prejuízos financeiros, ou seja, as metas planejadas não foram alcanças. Outros 18% foram implantados sem prejuízos financeiros, mas com qualidade abaixo do planejado inicialmente. Com esse levantamento e apresentação para alta direção as pesquisas foram autorizadas. As pesquisas foram coletadas conforme plano em cronograma. Cada grupo das partes interessadas foi levado para uma sala no qual foram explicados os motivos da pesquisa e seus objetivos. Os questionários eram de perguntas objetivas. Os resultados da primeira pesquisa mostrou a fragilidade no qual o Projeto estava sendo desenvolvido. Ainda na fase inicial não era de conhecimento dos demais departamentos que existia um Projeto para ampliação do parque industrial. Com esses resultados ficou fácil entender que não eram aplicadas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, ou seja, a gestão da Integração estava esquecida. A pesquisa também mostrou a certeza de futuras crises e estresses pelas falhas de comunicação entre as áreas do conhecimento. A segunda pesquisa confirmou a falta de conhecimento da existência de um guia de boas práticas de gerenciamento de projetos, por parte da maioria dos principais gestores envolvidos nos projetos.

4 4 Mesmo sem o domínio de ferramentas adequadas a Gestão de projetos, a ampliação predial passou para fase de execução. As partes interessadas foram pouco envolvidas, os objetivos não foram decididos em conjunto, não se conhecia a complexidade do projeto. As barreiras para liberação das áreas eram as primeiras crises enfrentadas entre o Gestor do projeto e os chefes de departamentos. O projeto apresentou dificuldade na mão de obra especializada, o custo estava no limite do previsto, muitos processos trabalhistas recebidos, tempo de execução não atendeu o plano inicial. O Projeto afundou em crises e estresses por falha de gerenciamento. Essas crises durante a fase de execução do projeto confirmaram o resultado da pesquisa. Os resultados da primeira pesquisa mostrou a fragilidade no qual o Projeto estava sendo desenvolvido. Ainda na fase inicial não era de conhecimento dos demais departamentos que existia um Projeto para ampliação do parque industrial. Com esses resultados ficou fácil entender que não eram aplicadas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, ou seja, a gestão da Integração estava esquecida. A pesquisa também mostrou a certeza de futuras crises e estresses pelas falhas de comunicação entre as áreas do conhecimento. A segunda pesquisa confirmou a falta de conhecimento da existência de um guia de boas práticas de gerenciamento de projetos, por parte da maioria dos principais gestores envolvidos nos projetos. 1ª SEMANA 2ª SEMANA 3ª SEMANA 4ª SEMANA IT PARTES INTERESSADAS ENTREVISTA 1 ENTREVISTA 2 01 ENGENHEIROS X X 02 CHEFES DEPARTAMENTOS DE X X 03 ALTA DIREÇÃO X X

5 5 04 FORNECEDORES X X Figura 2: Cronograma de pesquisa Mesmo sem o domínio de ferramentas adequadas a Gestão de projetos, a ampliação predial passou para fase de execução. As partes interessadas foram pouco envolvidas, os objetivos não foram decididos em conjunto, não se conhecia a complexidade do projeto. As barreiras para liberação das áreas eram as primeiras crises enfrentadas entre o Gestor do projeto e os chefes de departamentos. O projeto apresentou dificuldade na mão de obra especializada, o custo estava no limite do previsto, muitos processos trabalhistas recebidos, tempo de execução não atendeu o plano inicial. O Projeto afundou em crises e estresses por falha de gerenciamento. Essas crises durante a fase de execução do projeto confirmaram o resultado da pesquisa. A figura abaixo representa as áreas do conhecimento em gestão de projetos e a Gestão de Integração. A falha da gestão da Integração ou inexistência da mesma provocou as diversas crises encontradas em nosso estudo de caso, Figura 3: Áreas do conhecimento para Gestão de projetos segundo PMBOK 4ª Ed

6 6 Segundo Ricardo Vargas (2009:08) Outro aspecto importante do gerenciamento de projetos está na adequada identificação das causas de fracassos de projetos. As mais comuns citadas no livro Manual prático do plano de projeto 4ª edição são: As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; A pouca compreensão da complexidade do projeto; O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiza-las; As estimativas financeiras são pobres e incompletas; O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; O sistema de controle é inadequado; O projeto não teve um gerente de projeto, ou tiveram vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos; O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; O treinamento e a capacitação foram inadequados; Faltou liderança do gerente de projeto; Não foi destinado tempo para estimativas e o planejamento; Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto; Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; As pessoas não estavam trabalhando no mesmo padrão, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos. Conforme descrição acima, podemos observar que os resultados das pesquisas coincidem com algumas causas de crises e fracassos relatadas por Ricardo Vargas. Esse fato ajuda a constatar a Importância da Gestão da Integração para o sucesso do Projeto. O fato agora é saber se as crises durante a execução de projetos utilizando o Guia PMBOK são imprevisíveis ou podem ser evitadas? A resposta é baseada no livro Gerenciamento de Projetos sem crise de Bart Gerardi. Apesar de todo cuidado e planejamento, podem acontecer situações inesperadas durante a fase de execução. Segundo Gerardi (2012:266) Se todos os problemas que você enfrenta fossem previsíveis, ninguém precisaria de você para gerenciar projetos. Assim, o uso correto do guia prático em gerenciamento de projeto ajuda a minimizar, diminuir, reduzir as crises de projetos. O Imprevisível não pode ser evitado, porém muitas probabilidades podem ter planejados ações mitigatórias. As crises podem ser minimizadas com um bom planejamento e uma boa Gestão da Integração. Para Ralph Keelling (2002:73) Trabalhar num projeto bem sucedido pode ser uma experiência estimulante e gratificante, mas nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória. Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, concebidos em uma atmosfera de esperança e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar de esforços denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e de injeção de vastas somas de dinheiro. A figura 3 apresenta as diversas interdependências entre os processos do ciclo de vida de um projeto. A apresentação esquemática demonstra claramente a necessidade de uma integração

7 7 das áreas do conhecimento. O correto uso do fluxo necessita no mínimo uma experiência ou intimidade com o Guia PMBOK. Para um melhor entendimento das áreas do gerenciamento de projetos e suas importâncias segue a descrição de cada uma delas: Gerenciamento da Integração- área que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. O conhecimento detalhado das diversas áreas do conhecimento descritas acima ajudará na boa harmonia entre os 42 processos (ver figura 4) durante a vida do projeto. Figura 4: Matriz das áreas do conhecimento e os 42 processos PMBOK 4ª Ed Gerenciamento do Escopo- Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluílo de maneira bem sucedida. Gerenciamento de Tempo- Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos. Gerenciamento de custos- Área que engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto. Gerenciamento da Qualidade- Área que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente ou contratante. Gerenciamento de Recursos Humanos- Área que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.

8 8 Gerenciamento das Comunicações- Área que engloba os processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. Gerenciamento de Riscos- Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto. Na figura abaixo são representados os quadrantes dos riscos. Os riscos uma vez identificados poderemos fazer um plano de mitigação que diminuirá as crises e estresses durante a execução doe Projetos. Figura 5: Matriz de riscos Gerenciamento das Aquisições- área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também conhecida como gerenciamento de suprimentos ou contratos. O fluxo liga as áreas do conhecimento com os cinco processos do ciclo de vida de um projeto: Fase de iniciação Fase de planejamento Fase de execução

9 9 Fase de monitoramento e controle Fase de encerramento ~ Figura 6: Fluxo resumido dos processos de gerenciamento de projetos PMBOK 4ª Ed A falha na gestão da integração provocará crises previsíveis que geram estresses durante a execução do projeto. Isso não quer dizer que as crises imprevisíveis não possam acontecer.

10 10 Mas os usos das áreas do conhecimento podem ajudar a prever crises. Consequentemente uma boa Gestão da Comunicação é fundamental para o sucesso do projeto. Na figura 7 será apresentado o diagrama de comunicação segundo Gerardi (2012:155). Executivos e clientes - Definição das expectativas - Status - Como eles podem ajudar Gerente de Projetos Outros departamentos - Declaração do problema - Quanto e como Equipe do projeto - Função e responsabilidade - Coordenação de tarefas - Atualização do projeto - Decisões Equipe ampliada - Requesitos - Prazos - Valor do trabalho Figura 7: Diagrama de comunicações Em fim, através das pesquisas e comparações com citações bibliográficas foi constatada a importância da utilização da gestão da integração em Gerenciamento de projetos através do

11 11 guia PMBOK para minimizar as crises evitando maiores estresses durante a fase de execução do ciclo de vida do projeto. 6. Conclusão As crises e estresses durante a execução de um programa de portfólio de projetos de nosso estudo de caso, que é uma empresa do distrito industrial de Manaus, acontecem anos após anos. Mesmos com muitas crises e estresses os projetos são implantados. A cada ano medidas foram tomadas para eliminação de estresses vividos. Mas na prática os problemas voltam a acontecer e outros novos surgem. Todos os projetos são conduzidos individualmente pelos engenheiros de área que fazem o papel de líder do projeto e são desenvolvidos de maneira empírica. Os conhecimentos das boas práticas de gerenciamento de projetos não alcançaram a organização em sua plenitude. Esse fato contribui para uma estagnação técnica de todo o corpo da empresa. Muitos são os esforços para a condução de um bom gerenciamento, mas o desconhecimento das boas práticas de gerenciamento de projetos levam os engenheiros a fazerem o gerenciamento de cronogramas e papeis. Os demais departamentos também desconhecem um guia prático de Gestão de projetos, no entanto, esse papel não cabe aos demais departamentos e sim do Gestor do Projeto. Porém no mínimo esses setores deveriam participar do projeto como parte interessada durante a fase de planejamento do Projeto. Outro fato agravante é a falta de conhecimento da alta direção sobre as boas práticas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK 4ª Ed. Ou talvez a alta direção não dê a devida importância para gerenciamento de projetos, uma vez que não priorização a qualificação de seus engenheiros. No estudo de caso, o acompanhamento da ampliação do galpão industrial em pleno pico de produção, revelou diversas dificuldades de gerenciamento. No mínimo o Projeto precisaria de um bom planejamento e um experiente Gerente de Projetos. As crises mais comuns eram as falhas de comunicação entre os departamentos. Geralmente os responsáveis pelas produções dos diversos setores tinham que decidir em parar a produção em função da necessidade de implantação de algum avanço físico da obra. Como os mesmos só eram avisados próximo da data prevista para acontecer isso gerava um estresse. Além disso, não opinaram nas mudanças planejadas para acontecerem no setor que são responsáveis. A partir desse momento iniciava a negociação para intervenção, que nunca ficava da maneira prevista inicialmente, sendo que isso deveria ter sido definido na fase de planejamento, Como consequência os custos do projeto aumentavam e a qualidade diminuía devido a tentativa de recuperação do tempo perdido. A maioria dos problemas poderia ser evitada com uma boa Gestão de gerenciamento de projetos. Mas acontece que a organização não estava preparada tecnicamente para a Gestão de nenhum projeto, tão pouco desse projeto complexo. As pesquisas constataram o que estava evidente. A primeira resposta da pesquisa mostrou que o planejamento do projeto era realizado somente pela Engenharia com autorização da alta direção. Sendo assim não existe uma comunicação entre os setores da fábrica. Automaticamente também não existe uma gestão de integração de projetos. A outra resposta da pesquisa consistia em confirmar que o uso do guia PMBOK não era de conhecimento de todos da organização. No mínimo o departamento de engenharia deveria ter o treinamento em gestão de projetos. Com esse conhecimento seria possível uma boa gestão

12 12 das áreas do conhecimento e os departamentos envolvidos, que são as partes interessadas, fariam parte do planejamento da fase inicial do projeto. As duas pesquisas confirmaram a falta de uma Gestão de gerenciamento de projetos. A ausência da Gestão são as causas geradoras das crises e estresses encontradas durante a execução do projeto. Como solução para diminuição dos estresses e crises que o departamento de engenharia gerencia todo ano, seria o treinamento de todo corpo de engenheiros em gestão de projetos, utilizando como base de boas práticas o PMI. Com a implantação os projetos serão melhores planejados e o domínio das áreas do conhecimento do Plano de integração seria bem desenvolvido e consequentemente os problemas diminuiriam, minimizando assim as crises e estresses oriundos do mau planejamento pelo desconhecimento da boa prática de gerenciamento de projetos. Referências BART, Gerardi. Gerenciamneto de projetos sem crise. São Paulo: Apress novatec, Keelling, Ralph. Gestão de projetos uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, Vargas, Ricardo. Manual prático do plano de projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

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