APRESENTAÇÃO CARTA DE BOAS VINDAS

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2 SUMÁRIO Apresentação... 2 A Formação de Lideranças Socioambientais... 6 Abordagem Pedagógica Abordagem Metodológica Resultados Esperados Certificados Breve Biografia dos Instrutores Conteúdo teórico módulo 1 19 I Teroria da resiliência...20 II Megatendências da humanidade - para onde estamos indo? III Fazendo perguntas..41 Conteúdo teórico módulo II..44 I Conflitos...44 II Temperamentos.. 74 Conteúdo teórico do módulo I Governança 82 II O processo de tomada de decisões em grupo..88 III O indivíduo nas organizações 92 IV O desenvolvimento das organizações

3 APRESENTAÇÃO CARTA DE BOAS VINDAS Sejam bem a nossa Formação de Lideranças Socioambientais: Construindo Pontes para um Território Sustentável. É muito gratificante tê-los conosco, a sua participação e envolvimento nesse processo é de grande importância para nós e para a sustentabilidade dos municípios em que cada um reside. Saiba que sua presença no grupo é resultado de um mapeamento de atores realizado no seu município, que o indicou como alguém com perfil de liderança local. Este reconhecimento te oportunizará integrar um grupo com diferentes pessoas, mas que tem em comum características de liderança, dentro desse curso que foi construído com muito cuidado e atenção pelo Instituto Centro de Vida, em parceria com a Universidade da Florida. Com esta formação traremos conteúdos e conceitos e teremos vivências voltadas para o olhar do EU e do NÓS e de como nos relacionamos no cotidiano da vida e nos sistemas que interagimos. Esperamos que curso possa contribuir com elementos que fortaleçam a sua atuação, tanto nos espaços em que atualmente está inserido, como em outros que possa se inserir em um futuro próximo. Esperamos contribuir, também, com elementos que possam somar na construção de relações socioambientais justas e equilibradas nos municípios do Portal da Amazônia. Bom curso a todos!! Renato Farias Coordenador Adjunto do ICV 2

4 O INSTITUTO CENTRO DE VIDA O Instituto Centro de Vida (ICV) é uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), fundada em 1991, com sede em Cuiabá Mato Grosso. É uma organização socioambiental que visa construir soluções compartilhadas para a sustentabilidade do uso da terra e dos recursos naturais. Inicialmente, o ICV focou seu trabalho na região do Cerrado e Pantanal, e a partir do ano 2000 expandiu suas atividades para a região amazônica de Mato Grosso, onde atualmente possui dois escritórios, na região Norte (Alta Floresta) e Noroeste (Cotriguaçu). O leque de ações realizadas pelo ICV abrange os campos da governança ambiental e das políticas públicas em nível estadual, além de uma atuação em nível municipal voltada ao fortalecimento da gestão ambiental e o incentivo a implementação de boas práticas produtivas, visando a sustentabilidade local. Atualmente, a instituição está organizada em sete iniciativas: Transparência Florestal, Incentivos Econômicos, Defesa Socioambiental, Municípios Sustentáveis, Pecuária Integrada, Desenvolvimento Rural Comunitário e Bom Manejo Florestal. Além dos núcleos de comunicação, geotecnologias e políticas públicas. Mais informações: Site - Blog - Facebook - https://www.facebook.com/institutocentrodevida 3

5 CONTEXTUALIZAÇÃO A partir de 2000, o ICV iniciou sua atuação em nível municipal na região da Amazônia Matogrossense, juntamente com parceiros locais, em que apoiou ações e desenvolveu projetos no Portal da Amazônia. Uma das primeiras ações foi na temática de queimadas com o desenvolvimento dos "Protocolos Municipais de Prevenção de Incêndios", que ajudou a aumentar a conscientização e o engajamento da comunidade local para reduzir o uso do fogo, resultando em uma queda significativa nas queimadas e incêndios. Também foi apoiado o desenvolvimento de Agendas 21 Locais e construído um diagnóstico da região, denominado de uma Avaliação Ambiental Integrada do Território Portal da Amazônia, com dados e análises sobre as relações entre as bases ambientais e o processo de ocupação humana na região. Além do fortalecimento do sistema de gestão ambiental municipal e a implementação do programa de regularização ambiental das propriedades rurais, principalmente em Alta Floresta que realizou uma campanha do Cadastro Ambiental Rural (CAR), atingindo 80% de sua área cadastrada. Já em 2010, o ICV começou a trabalhar na região Noroeste, incialmente em Cotriguaçu, através de um projeto piloto de município sustentável" que desenvolveu uma abordagem integrada de diálogo com diferentes setores do município, com o objetivo de promover uma nova trajetória de desenvolvimento socioeconômico e ambiental no município. Devido essa atuação do ICV em nível municipal, e de outras experiências bem sucedidas de organizações da sociedade civil, como The Nature Conservancy (TNC) e o Instituto Socioambiental (ISA) e associações de produtores rurais, foi realizado, em julho de 2013, o I Seminário Mato-grossense de Municípios Sustentáveis. O objetivo foi realizar uma troca de experiências entre municípios mato-grossenses envolvidos em iniciativas de busca de sustentabilidade, construir uma visão compartilhada sobre municípios sustentáveis e iniciar o desenho de um programa estadual. Assim, iniciou-se um movimento de organizações não-governamentais, instituições do governo do estado e prefeituras municipais representadas pelos consórcios intermunicipais, resultando na criação, em 2014, do Programa Mato-grossense de Municípios Sustentáveis (PMS). O PMS tem o objetivo de promover o desenvolvimento sustentável dos municípios matogrossenses, através do fortalecimento da economia local, da melhoria da governança pública municipal, da promoção da segurança jurídica, da conservação dos recursos naturais e recuperação ambiental, e da redução das desigualdades sociais 4

6 Para a implementação e manutenção desse Programa, uma das grandes demandas é a presença nos municípios de capital humano e social ativos e com compromissos com a agenda construída. O Capital Humano (CH) é tido aqui como o capital constituído por pessoas com formação escolar formal ou informal com experiência em liderança. Já o Capital Social (CS) é tido como a junção destas pessoas dotadas ou não de propriedades comuns, mas unidas em espaços que culminem na construção de relações permanentes que possibilitem a construção e implementação de um objetivo/agenda coletiva. Os municípios, no entanto, são carentes de tais capitais. Nesse sentido, foi desenhado o projeto Formação de Capital Humano e Social para o Programa Mato-grossense de Munícipios Sustentáveis, que tem dentro de suas linhas de atuação, a Formação de Lideranças Socioambientais: Construindo pontes para um território sustentável. Este projeto abrange os municípios de Nova Bandeirantes, Nova Monte Verde, Apiacás, Paranaíta, Alta Floresta, Carlinda, Terra Nova do Norte e Peixoto de Azevedo. 5

7 A FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS SOCIOAMBIENTAIS A Formação de Lideranças Socioambientais parte das seguintes premissas: Todas as iniciativas e organizações são criações humanas a partir de uma ideia concebida como resposta a uma necessidade percebida e são continuamente modificadas pelas ideias e ações de pessoas. Não existem soluções prontas para as questões socioambientais. Por isso, todo trabalho que vise melhorar as relações sociais dentro de um grupo, e deste com o meio ambiente, exige de nós muita coragem, abertura, criatividade e busca constante pelo o novo. O caminho para qualquer mudança começa por mudar a si próprio. As respostas requeridas pelas novas realidades são encontradas nos indivíduos e nos grupos aos quais pertencem. Organizações não são sistemas mecânicos, e sim, organismos vivos, com fases particulares de adaptação, crescimento e desenvolvimento que se dá na medida e no ritmo em que as pessoas aprendem individualmente e coletivamente. OBJETIVOS DO CURSO A Formação de Lideranças Socioambientais tem como objetivo principal Formar lideranças socioambientais para que sejam agentes de mudanças na construção da sustentabilidade nos seus municípios, contribuindo para: Trazer uma visão socioambiental a partir de um olhar sistêmico para líderes já atuantes e emergentes Apoiar a construção de uma visão coletiva sobre sustentabilidade do território Promover reflexão sobre o impacto territorial de cada um no sistema Promover reflexão sobre os processos de governança no território Oferecer ferramentas de facilitação de processos e visão sistêmica que apoiem sua atuação no território 6

8 ESTRUTURA DO CURSO A Formação está estruturada em três módulos de 4 dias cada, (aproximadamente 30 horas - iniciando as 14 hs do primeiro dia e finalizando as 13 hs do último dia), em regime de imersão. Cada módulo abordará questões relacionadas a temas específicos e complementares, conforme apresentado na figura abaixo. Módulo 1 Sistemas Módulo2 Conflitos Módulo 3 Caminhos para boa governança Além dos módulos presenciais do curso, espera-se que os participantes apliquem os conhecimentos adquiridos em seu próprio trabalho, nos inter-módulos, produzindo uma reflexão sistematizada disso para compartilhar nos próximos módulos do curso. Os trabalhos inter-módulos trarão oportunidade de colocar em prática o aprendizado adquirido em cada módulo. 7

9 Módulo Trabalho Intermódulos Módulo 8

10 ESTRUTURA GERAL DA FORMAÇÃO 1 MÓDULO TEMA ROTEIRO PRINCIPAL Módulo 1 Módulo 2 Sistema Vamos analisar nosso contexto? Diferentes "olhares do mundo" e a validade da perspectiva do outro. Dinâmica histórica do sistema - mudanças e fatores desencadeantes; interações e influência de sistemas de maior escala (política, mercado, cultura). Processos políticos, econômicos sociais que determinam as condições atuais do sistema socioecológico. Megatendências da Humanidade O papel do líder nesse contexto Trabalho Inter módulo Entrevistas: Construção da Matriz de Atores na sua área de atuação Conflitos E se der problema? Análise da matriz de atores Temperamentos dos seres humanos Dinâmica dos Conflitos Interpessoais Análise das posição, valores e interesses dos atores Gestão de conflitos socioambientais Trabalho Inter módulo Entrevista com atores: Qual é o futuro ideal para o município? Módulo 3 Caminhos para boa Governança É possível dar certo e eu tenho um papel nisso! Resultado das entrevistas Análise do Processo Decisório Visão orgânica do Ser Humano e das Organizações O que é Governança Socioambiental Processo de Mudança Construção de Visão de Futuro Plano de Ação por município Plano de Ação individual 1 A estrutura poderá sofrer pequenas modificações durante o desenvolvimento da formação. 9

11 ABORDAGEM PEDAGÓGICA O processo educacional utilizado na formação será o da Andragogia (do grego: andros - adulto e gogos - educar). Andragogia é a arte de ensinar aos adultos. Nesse processo, os alunos adultos aprendem compartilhando conceitos, e não somente recebendo informações a respeito. A vivência é o elemento chave para o aprendizado e mudança de postura. Aprender algo novo ou tentar entender de maneira mais aprofundada algo que já é familiar, não é um processo linear. As pessoas aprendem de forma cíclica. Esta afirmação é confirmada por David Kolb, o qual desenvolveu a premissa do ciclo de aprendizagem a partir da experiência, sintetizando e ampliando o trabalho teórico do filósofo americano em educação John Dewey, o psicólogo Kurt Lewin e o filósofo de aprendizagem Jean Piaget. O ciclo de aprendizagem de adultos de Kolb revela que a maior parte da aprendizagem de adultos começa com uma experiência. O adulto reflete e interpreta esta experiência à luz de experiências passadas e situações atuais. Por meio da integração e síntese de aprendizados anteriores e novos, existe a oportunidade de aplicar o novo conhecimento ou habilidade. As fases do ciclo de aprendizagem nem sempre se sucedem de maneira suave ou sequencial. Ao procurar dar sentido às coisas, os adultos utilizam tanto as experiências anteriores quanto conhecimentos de primeira mão adquiridos a partir de novas explorações. Inicialmente, a curiosidade é provocada. Em seguida, ao perguntar, investigar e explorar, o fenômeno torna-se menos misterioso. À medida que as pessoas começam a investigar ideias novas, fragmentos de explorações anteriores são utilizados para ajudar o processo de aprendizagem. O novo conhecimento se constrói peça por peça. Às vezes, quando as peças não encaixam, ideias antigas precisam ser analisadas e reformuladas. A compreensão aumenta por meio do diálogo com os outros, na medida em que se validam teorias através da resolução ativa de problemas. Aprender não é apenas um processo contínuo, também é um processo muito individual. Os adultos trazem para cada experiência de aprendizagem sua história e seu estilo pessoal. 10

12 Formadores e facilitadores eficazes precisam utilizar atividades e aprendizagem e perguntas específicas para ajudar os aprendizes a refletirem criticamente e compartilhar pensamentos e sentimentos acerca de experiências novas de aprendizagem 2. RITMO DOS MÓDULOS Dentro da proposta da Andragogia, os módulos foram formatados para ter um ritmo que privilegie o aprender, fazendo. Assim, serão intercaladas diferentes atividades e oportunidades de trocas de experiências, ajudando a criar um fluxo importante para a formação do grupo e consolidação dos aprendizados. O que envolve: Movimentos: atividade de estimulação, integração e contato não intelectual com o conteúdo. Dinâmica Vivência, autorreflexão e percepção compartilhada do conteúdo. Conteúdo/Palestra Estímulo intelectual para percepção de arquétipos e compartilhamento de conceitos. Trabalhos de grupo Atividades baseadas na realidade dos participantes, com o objetivo de exercitar os novos conceitos na prática. Atividade Artística Atividade que utiliza elementos de arte, visando a auto percepção e o seu compartilhamento nos grupos. Plenária Resgate, compartilhamento e complemento dos aprendizados do dia. Trabalhos Inter-módulos prática dos conceitos e estímulos oferecidos nos módulos. Grupos de gestão colaborativa 2 Fonte: pp em: J. Hornsberger e L. George, Facilitando Oficinas: da Teoria à Prática. São Paulo: Centraide Canada 11

13 GRUPOS DE GESTÃO COLABORATIVA Durante os módulos serão criados grupos de gestão colaborativa, que tem o objetivo de inserir os participantes no dia-a-dia do desenvolvimento da formação, para além do papel de aluno, oportunizando que todos contribuam de alguma forma na gestão do curso. Os grupos serão os seguintes: Reflexão: responsáveis por fazer o resumo dos aprendizados do dia e compartilhar com os demais colegas, com liberdade de expressão e criatividade. Há rotatividade de pessoas a cada dia. Animação: responsável por cuidar das confraternizações e ajudar a equipe de condução a manter o grupo animado para as aulas e atividades. Organização: responsável por cuidar da organização dos espaços coletivos 12

14 ABORDAGEM METODOLÓGICA A abordagem metodológica se apoia em duas frentes, a do desenvolvimento humano e a do desenvolvimento de uma visão sistêmica. O DESENVOLVIMENTO HUMANO Está apoiado em conceitos e práticas da Antroposofia e da Ecologia Social. A primeira foi desenvolvida por Rudolf Steiner, no início do séc. XX, e trata principalmente de potencializar as faculdades básicas do ser humano o pensar, o sentir e o querer (Figura 1), orientando-os para uma atuação consciente no desenvolvimento de grupos, organizações e ambiente social. A Ecologia Social, derivada da Antroposofia tem como foco a qualidade da interação entre indivíduos, grupos, instituições e o ambiente social, como base para o desenvolvimento. Nesse contexto, buscamos promover um permanente processo de sensibilização e formação de consciência crítica, atuando como um instrumento fundamental para a ação formativa de organizações sociais, promovendo o processo formativo de lideranças sociais para o exercício ativo da cidadania, oferecendo recursos para a leitura crítica da realidade local e contextual, da vivência pessoal e social, identificando e analisando aspectos e modos de ação para a transformação da sociedade. O trabalho é baseado no desenvolvimento de habilidades sociais como ouvir, observar, questionar. As atividades preveem o aprendizado de ferramentas/modelos que são aplicados em processos decisórios, objetivando estimular a tomada de decisão em grupo de forma participativa. Durante os módulos a assimilação dos conteúdos é trabalhada nesses três níveis: compreensão (pensar), vivência (sentir) e prática (querer). Figura 1 Dimensões Arquetípicas do Pensar, Sentir e Querer. Fonte: Instituto Ecosocial 13

15 DESENVOLVIMENTO DA VISÃO SISTÊMICA Está apoiado no conceito de sistemas socioecológicos que é uma forma de compreensão do contexto em que estamos inseridos, a partir de uma visão integrada (sistêmica). Os sistemas podem ser compreendidos como um conjunto de unidades e elementos e suas interações. Estas interações fazem com que o sistema como um todo seja mais do que o somatório das partes. Estes não são isolados, visto que um sistema se conecta a outros em diferentes escalas, e também não são estáticos, pois mudam com o tempo. Um dos pontos chaves para a compreensão de um sistema é a definição da lupa com que optamos em enxergalo, uma vez que seus limites são arbitrários. Como exemplo, podemos ter o sistema FAMÍLIA assim como o sistema COMUNIDADE. Assim cada amplitude utilizará determinada análise, observando os diferentes elementos e suas diferentes interações. Nesse sentido, a análise dos sistemas socioecológicos permite uma visão integrada da relação entre os seres humanos (sistema social) e o seu ambiente (sistema ecológico), compreendendo os componentes, suas funções e conexões e possibilitando encontrar caminhos para a solução dos problemas socioambientais. Mas sempre tendo em mente as múltiplas relações nas diferentes escalas e entendendo que não é estático e muda com o tempo. 14

16 RESULTADOS ESPERADOS Figura 2 Modelo de sistema socioecológico. Esperamos criar oportunidades de reflexão, intercâmbio e aprendizagem mútua que visam ampliar o olhar sobre a sustentabilidade do território, entender o papel de cada indivíduo nesse processo e construir coletivamente os caminhos para uma boa governança. Também, esperamos que esta formação permita a criação de uma rede regional de lideranças socioambientais que permita, constantemente, reflexão e aprofundamento dos conceitos trabalhados e a troca de experiências. Ao final da formação, espera-se que as lideranças tenham suas competências fortalecidas dentro das seguintes temáticas: Análise sistêmica Desenvolvimento humano 15

17 Ferramentas de gestão de conflitos socioambientais Entendimento das estruturas de governança socioambiental Facilitação de processos colaborativos Papel de liderança CERTIFICADOS Ao final da formação os participantes receberão um certificado de conclusão, caso tenham: Participado integralmente dos três módulos Realizado os dois trabalhos intermódulos 16

18 BREVE BIOGRAFIA DOS INSTRUTORES ROBERTA ROXILENE DOS SANTOS É geógrafa, tem experiência na área de Geociências, com ênfase em Geoprocessamento, atuando também nos seguintes temas: Metodologias Participativas, Moderação de Grupos e Gestão de Conflitos. Ministra cursos de Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais como consultora ad hoc do Instituto Ambiental Brasil Sustentável. Atua como Multiplicadora do Programa Germinar, conduzindo turmas para Formação e Desenvolvimento de Líderes Facilitadores. Foi Sócia-fundadora e Diretora de Geotecnologias da Mapsmut Tecnologia, Natureza e Sociedade. Ltda. Atualmente atua como Professora Consultora em processos de desenvolvimento organizacional e formação de lideranças da Traders em Ação e é Sócia- Fundadora da VIS Consultoria Socioambiental LTDA. REGINA SILVA É analista de sistemas e psicóloga, diretora da ATPraxis e membro do Instituto EcoSocial, onde já conduziu 10 turmas do Programa Germinar. Atua em Executive Coaching, Teambuilding e Consultoria de Processos de Desenvolvimento, facilitando espaços de diálogo produtivo em empresas como Banco Santander, Luvas Yeling, Vogler Ingredients, Schincariol, Fleury, Natura, etc. Ministra cursos de Liderança, Autoconhecimento, Competência nas Relações, Competência Emocional, Human Dynamics e Análise Transacional. É membro fundador da ICF Regional São Paulo, International Coaching Federation, da International Transactional AnaliITAA, do Institute of Leadership and Management ILM, UK. Atual Diretora de Docência e Certificação da União Nacional de Analistas Transacionais UNAT-BRASIL. ROBERT BUSCHBACHER PhD Robert Buschbacher (Bob) é ecólogo sistêmico por formação e conservacionista e professor por atuação. Tem quatorze anos de experiência na Universidade da Flórida. Anteriormente, trabalhou vários anos no Brasil, vinculado à Ong ambientalista WWF. Bob consegue conciliar o trabalho prático com o acadêmico, porque faz parte de um centro interdisciplinar na Universidade da Flórida, chamado Programa de Conservação e Desenvolvimento Tropical, além de seu vínculo com a Escola de Recursos e Conservação Florestal. Este programa tem uma visão multi-disciplinar que visa integrar pesquisa acadêmica com a prática e a conservação com o desenvolvimento. Robert é coordenador do Programa de Formação de Lideranças para a Conservação Tropical (www.tcd.ufl.edu/tcli), o qual procura fortalecer a capacitação humana para a conservação e desenvolvimento através de: ensino sobre habilidades profissionais em 17

19 conservação, pesquisa sobre os impactos e estratégias de ONGs, apoio para alunos de pósgraduação e para visitantes profissionais à Universidade da Flórida, promoção de intercâmbios com universidades amazônicas e cursos regionais como este. CAROLINA DE OLIVEIRA JORDÃO É gestora ambiental e mestre em ciências da engenharia ambiental, ambos pela Universidade de São Paulo (USP). Atua, desde 2010 como analista de gestão ambiental do Instituto Centro de Vida (ICV), dentro de temáticas, como gestão ambiental municipal, participação social, facilitação de espaços coletivos, regularização ambiental e impactos socioambientais de usinas hidrelétricas. Atualmente, está como coordenadora assistente do Projeto Noroeste: território sustentável, realizado pelo ICV e parceiros na região Noroeste de Mato Grosso. 18

20 MATERIAL DE APOIO:CONTEÚDO TEÓRICO DO MÓDULO 1 I) A TEORIA DA RESILIÊNCIA E OS SISTEMAS SOCIOECOLÓGICOS: COMO SE PREPARAR PARA UM FUTURO IMPREVISÍVEL? (Artigo retirado da Revista Ipea boletim regional, urbano e ambiental 09 Jan. - Jun ) Robert Buschbacher 3 1. INTRODUÇÃO Na recente conferencia, intitulada Resiliência 2014, em Montpellier, na Franca, mais de novecentas pessoas, incluindo cientistas, alunos e profissionais de diversas disciplinas e países demonstraram como um conceito, que se originou em uma subdisciplina da ecologia quarenta anos atrás, está sendo aplicado hoje em áreas tão diversas como a epidemiologia, a evolução da tecnologia e a resposta de comunidades a deslocamentos. 4 A presença no painel de abertura de representantes das principais agências de desenvolvimento da Europa e da África mostra como a resiliência está sendo incorporada nos esforços para enfrentar os grandes desafios da humanidade: alimentar uma população crescente, evitar mudanças climáticas drásticas, emergência de novas doenças e satisfação das necessidades básicas de saneamento, saúde e educação das populações marginalizadas (cf. as Metas de desenvolvimento do milênio, United Nations, 2011) Sistemas socioecológicos Como mostra a Avaliação Ecossistêmica do Milênio (AEM, 2005), a conquista dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) depende dos serviços proporcionados pelo sistema natural (clima, solo, ecologia etc.). Porém, a influência antrópica nos processos globais de clima, circulação de nutrientes, deslocamento de espécies etc. tornam a desvinculação entre natureza e pessoas cada vez mais sem sentido (Vitousek et al. 1997). 6 Reconhecendo que o uso que as 3 Professor e coordenador da Tropical Conservation Leadership Initiative, da Universidade da Flórida (UF). 4 Disponível em: <http://www.resilience2014.org/>. 5 A chamada para a conferência era Resiliência e desenvolvimento: mobilizando para transformação, e seu objetivo era "explorar e reforçar as múltiplas ligações entre o pensamento sobre resiliência e os desafios de desenvolvimento". Disponível em: <http://www.resilience2014.org/aims-and-vision>. 6 A evolução do pensamento nas ciências sociais sobre a relação entre homem e natureza foi revisada por Davidson-Hunt e Berkes (2003). 19

21 pessoas fazem da natureza está embutido no sistema socioeconômico (seus valores, relações sociais e políticas, direito de uso, leis, governança, mercado e relações econômicas etc.), o conceito de sistemas socioecológicos está sendo usado para integrar os processos e componentes socioeconômicos e biofísicos (Machlis et al., 1997; Pickett et al., 1997, Berkes e Folke, 1998; Redman et al., 2004; Liu et al., 2007; Ostrom, 2009). 7 Uma das principais aplicações da teoria da resiliência e na análise de sistemas socioecológicos. Um bom exemplo de um sistema socioecológico e a fronteira amazônica, onde múltiplos grupos de interesse (madeireiros, agricultores, pecuaristas, assentados, indígenas e conservacionistas) interagem em busca de múltiplos objetivos (produção, lucro, equidade, conservação e manutenção cultural); onde os fatores biofísicos (como agua, clima e biodiversidade) afetam e são afetados por essas atividades sociais e econômicas; e onde múltiplos fatores, internos e externos, vindo das escalas locais, nacionais e internacionais (desde políticas públicas e aplicação das leis, a cultura, poder e eficácia de diferentes discursos) influenciam sua dinâmica. Quando pesquisadores, tomadores de decisão e atores sociais tentam gerenciar sistemas socioecológicos, ou mesmo compreender o seu funcionamento, as perspectivas de economistas, advogados, cientistas sociais e ecólogos, entre outros, são validas, mas depender de qualquer uma dessas perspectivas exclusivamente e insuficiente, pois os parâmetros e limitações de outras áreas irão sobrecarregar os esforços se não forem adequadamente considerados. Torna-se necessário, portanto, criar teorias, conceitos, ferramentas e metodologias para enxergar o sistema como um todo e entender seus processos de mudança. A teoria da resiliência aplicada a sistemas socioecológicos representa uma tentativa nesse sentido. Sua ideia-chave e que as incertezas e surpresas inevitáveis na dinâmica de sistemas complexos inviabilizam sua gestão para uma trajetória predeterminada; em vez de conduzir para um rumo especifico, e melhor fortalecer capacidades e características do sistema que mantem a flexibilidade para sobrevivência, aprendizagem e adaptação durante um processo dinâmico e imprevisível de mudança. O objetivo deste artigo é apresentar os conceitos básicos de resiliência e discutir como estes poderiam ser relevantes para a gestão de sistemas socioecológicos como a fronteira Amazônica. Começa-se olhando para as origens epistemológicas da teoria da resiliência; em seguida, apresenta-se suas ideias-chave; e, por fim, conclui-se com considerações sobre a aplicação da teoria na gestão de sistemas socioecológicos. 2. A MUDANÇA DE PARADIGMAS PARA ABORDAGENS NÃO EQUILÍBRIO 7 A disciplina de psicologia também utiliza o conceito de resiliência, mas com outras origens e enfocando na escala menor do indivíduo (Bonanno, 2004). 20

22 No fundo, a teoria da resiliência faz parte de uma mudança de paradigma na ciência como um todo, desde uma visão baseada na estabilidade e no equilíbrio para um mundo de incerteza e pontos de limiar. A partir da revolução cientifica de Bacon, Newton e outros no Iluminismo, a ciência avançou a partir da observação empírica e da descrição matemática baseada em uma abordagem reducionista, na qual uma variável inserida no sistema e modificada, enquanto outras condições são mantidas constantes (por meio de um tratamento controle ). O êxito desta abordagem levou ao enraizamento de um paradigma, ainda predominante, de como o universo funciona. Metaforicamente, o universo e visto como um relógio, um conjunto de partes, cada uma seguindo as leis newtonianas da física e interagindo, de forma ordenada, para produzir um todo que funciona como uma máquina. Este raciocínio leva a conclusão logica, conforme Laplace (1814; 1951), de que o conhecimento da condição total do universo em qualquer instante (as posições e momentum de todas as partes) daria certeza absoluta sobre a condição exata do universo em qualquer outro momento, do passado ou do futuro. No início do século XX, os cientistas sociais, impressionados com os grandes avanços das ciências físicas a partir desse modelo, 8 e embutidos na filosofia do Positivismo, decidiram priorizar os dados quantitativos e os testes de hipóteses falseaveis 9 como a única forma de avançar cientificamente (Beinhocker, 2006). A ciência da economia, por exemplo, se desenvolveu matematicamente de forma bastante rigorosa. Mas, para as análises matemáticas funcionarem, era necessário fazer alguns pressupostos simplificadores: atores que tinham o conhecimento, capacidade e motivação para rapidamente calcular uma solução ótima, que levaria o sistema a se manter sempre perto de um equilíbrio ideal. Estes pressupostos estão distantes da realidade mas, por não haver instrumentos de analise adequados, a economia não linear e fora de equilíbrio foi ignorada por muito tempo. Na ecologia também surgiu uma visão estática de tipos de ecossistemas ideais, determinados pelas condições físicas de clima e solo. Mesmo incorporando analises de perturbação dos ecossistemas, a ecologia manteve a ideia de que o sistema voltaria a uma condição ideal e estática, chamada de clímax (Odum, 1969). A metáfora predominante (e enraizada na cultura, como mostra o filme O rei leão) e do balanço da natureza, com um ponto certo de equilíbrio natural. Atualmente, está cada vez mais claro que o paradigma reducionista (e a relacionada divisão do conhecimento em disciplinas) tem fortes limitações. Sistemas complexos sociais ou tecnológicos são abertos (ou seja, é irreal pensar em alterar uma variável de cada vez, pois a alteração de uma variável implica, inevitavelmente, nas modificações de outras) e, portanto, é 8 Isso tem sido chamado de "inveja da física". 9 Seguindo a filosofia da ciência promovida por Karl Popper (1959; 2002). 21

23 impossível fazer observações generalizáveis e replicáveis sobre esses sistemas usando a metodologia tradicional (Beinhocker, 2006). No caso especifico de gestão de recursos naturais, Larkin (1977) declarou um epitáfio para o paradigma de se buscar a produtividade máxima sustentada de um recurso em isolamento (ignorando todos os outros elementos do sistema no qual o recurso-alvo está inserido), mas, como mostram Holling e Meffe (1996), essa patologia reducionista ainda existe. Ironicamente, a busca de leis determinísticas baseada em observações replicáveis avançou nas ciências sociais justamente na época em que a física evoluiu para uma visão de incerteza e estocasticidade (mecânica quântica, o princípio de Heisenberg etc.). Uma nova metáfora estruturante e a do efeito borboleta, discutido por Lorenz (1963) em seu trabalho sobre meteorologia que mostra, contradizendo Laplace, como incertezas mínimas nas condições iniciais impossibilitam prever o comportamento em um sistema complexo (por exemplo, e quase impossível prever o tempo com mais de oito dias de antecedência). Mas incerteza não é sinônimo de caos. Uma nova ciência, potencialmente revolucionaria, está explorando a emergência de estrutura e ordem que levam a comportamentos complexos e adaptativos em sistemas abertos (Jantsch, 1980; Prigogine, 1984; Gell-Mann, 1995; Mitchell, 2011). 10 Cientistas estão usando métodos científicos novos, como modelos de computador e simulação, para entender processos comuns a sistemas tão diversos como as formigas de um ninho, os neurônios de um cérebro, os moradores de bairros de diferentes características raciais ou os consumidores em um mercado (March, 1991; Axelrod e Cohen, 2000; Axelrod, 2006; Schelling, 2006; Epstein, 2006). Em todos estes casos, os comportamentos do sistema emergem de processos descentralizados de interação local entre um grande número de agentes que seguem regras simples, sem nenhum mecanismo de controle central. Uma conclusão importante desses estudos e que os sistemas tendem a produzir ordem e estrutura, mas suas trajetórias exatas não são predeterminadas. Um mecanismo importante que explica isto e a retroalimentação positiva uma pequena variação que aumenta a aptidão de um agente e selecionada, repetida e ampliada, multiplicando, assim, a mudança e alterando o rumo do sistema. E o mecanismo por detrás do efeito borboleta e explica a estrutura de muitas redes sociais (Barabasi e Albert, 1996), o desenvolvimento de modismos, a formação de polos industriais, a consolidação de certas tecnologias e o desenvolvimento de sistemas econômicos e tecnológicos em geral (Arthur, 2009). O ponto central e que a retroalimentação positiva amplia as mudanças em sistemas complexos, criando trajetórias não lineares e imprevisíveis. Esta visão se opõe ao paradigma anterior, baseado no equilíbrio. Por exemplo, na economia clássica a retroalimentação negativa e o principal mecanismo que explica o rápido retorno de sistemas ao 10 A ciência de complexidade está sendo utilizada para entender a origem da vida (Kauffman, 1995), o desenvolvimento de linguagem (Pinker, 1994), a inteligência de grupos (Wheatley, 2011) etc. 22

24 equilíbrio, mas este modelo não explica grande parte do comportamento real no mundo econômico por exemplo, um flash crash 11 ou uma bolha de especulação (Beinhocker, 2006). A tabela 1 compara o novo paradigma emergente de sistemas complexos, que visa superar as limitações de enxergar o mundo por meio de partes separadas, interações mecanicistas e disciplinas separadas (Morin, 1999; de Padua e Jr. Matallo, 2008), com o paradigma reducionista ainda dominante. No próximo item e apresentada a teoria da resiliência como aplicação deste novo paradigma no contexto de sistemas socioecológicos. 3. RESILIÊNCIA: UMA TEORIA NÃO EQUILÍBRIO DE SISTEMAS SOCIOECOLÓGICOS A teoria da resiliência se encaixa perfeitamente a essas ideias de sistemas dinâmicos, com mudanças não lineares e inesperadas. O conceito atual de resiliência emergiu em 1973, em um processo clássico de mudança de paradigmas (Kuhn, 1962). O ecólogo C. S. Holling estava revisando a literatura sobre a resposta de populações a predação, tentando enquadrar diversos estudos na visão da ciência normal (a partir da ideia de que uma população deve voltar para seu estado de equilíbrio depois de um surto de predação), mas as observações não se 11 Em 6 de maio de 2010 a Bolsa de Valores de Nova York sofreu um declínio de 9% em um período de cinco minutos, se recuperando logo depois, visto como uma anomalia causada por trocas de alta frequência automatizadas (Kirilenko et al., 2011). 23

25 encaixavam bem a teoria, até que ele chegou a uma conclusão inesperada: a existência, em muitos casos, de pontos limiares em ecossistemas (Folke, 2006). A grande contribuição de Holling (1973) foi mostrar que a ideia de equilíbrio em sistemas ecológicos e válida apenas em escalas limitadas de tempo e espaço e chamar atenção para mudanças não lineares que também ocorrem em sistemas ecológicos. A figura 1 mostra três diferentes formas da relação entre o estresse em um ecossistema e a correspondente mudança no estado deste. A curva a é coerente com o paradigma reducionista e representa o que e provavelmente o entendimento intuitivo da maioria das pessoas: quando muda um fator desencadeante (ou estresse), o sistema muda linearmente, proporcional a este. A curva b mostra como um sistema pode se manter constante perante um estresse por algum tempo até chegar a um limite ( ponto limiar ), quando o sistema muda drasticamente. Ai o comportamento e não linear e também inesperado, porque não houve sinais anteriores da aproximação deste ponto limiar. A curva c e mais complexa: mostra que depois de passar do ponto limiar (ponto F2) o sistema entra em outro regime e, mesmo diminuindo o estresse, o sistema não volta a sua condição original (até chegar no ponto F1). Neste caso (chamado histerese), o sistema pode ter dois (ou mais) estados para um mesmo nível de estresse. Existem vários exemplos desse tipo de comportamento em sistemas naturais. Lagos rasos com baixos níveis de nutrientes tem uma zona de estabilidade de agua clara com penetração de luz e crescimento de gramíneas aquáticas, que mantem um alto nível de oxigênio. Com a adição de nutrientes (vindos da agricultura ou população humana, por exemplo), o sistema chega a um ponto de mudança para agua túrbida sem vegetação e baixo nível de oxigênio. Esta condição estrófica também e relativamente estável: mesmo reduzindo-se os insumos de nutrientes, podese levar muito tempo até que o sistema volte a condição inicial. O mesmo pode acontecer em uma região semiárida de floresta aberta que sofre pastoreio: por muito tempo está se mantém como floresta, mas se o pastoreio continua aumentando, eventualmente vira savana. Como savana, sofre erosão e perde a capacidade de manter a umidade no solo; mesmo reduzindo o pastoreio, o sistema pode demorar muitos anos para voltar a ser floresta. Na Amazônia atual, se o desmatamento continuar, o sistema poderá chegar a um ponto limiar, mudando para uma floresta aberta ou savana. Nessa situação, o sistema perderia sua capacidade de transpiração e de manutenção do ciclo hídrico e, portanto, o estado de savana poderia ser relativamente estável ou permanente (Sternberg, 2001). A seguir são apresentados alguns conceitos-chave para analisar estes tipos de mudança em sistemas socioecológicos. 24

26 3.1 Ciclo adaptativo Um dispositivo heurístico chamado ciclo adaptativo e utilizado para caracterizar a dinâmica de sistemas que podem ter um equilíbrio por algum tempo e depois sofrer uma mudança rápida e talvez inesperada (figura 2). O ciclo tem quatro fases e é dividido em duas partes. A primeira e uma parte lenta para a frente, que começa com a colonização ou o estabelecimento de um sistema (fase r) e passa por um longo processo de crescimento gradual. O sistema pode chegar a uma condição relativamente estável que dura muito tempo (fase K). Esta e a visão clássica de sucessão de ecossistemas, iniciando com colonização de um novo habitat e chegando a um clímax estavel. 12 A inovação da teoria do Holling e reconhecer que esse equilíbrio não e permanente. Mais do que isso, a teoria diz que enquanto o sistema fica estável (na fase K), ele acumula vulnerabilidades e fragilidades; por muito tempo o sistema pode resistir a pequenas perturbações, mas em algum momento sofre uma perturbação que o leva a um rápido e grande colapso (fase Ω). A perturbação que catalisa o colapso pode ser um evento raro 12 Os símbolos "r" e "K" advêm da equação de crescimento de populações, em que "r" representa a taxa intrínseca de crescimento e "K" a capacidade de carga de um ambiente. 25

27 e extremo ou pode ser uma perturbação pequena, que chega no momento de maior vulnerabilidade (a gota d agua). A segunda parte do ciclo (parte para trás), e bem mais rápida que a parte para a frente, porque o colapso (fase Ω) libera recursos e permite a reorganização dos ativos acumulados (fase ), iniciando um novo ciclo de colonização e crescimento. Um exemplo deste processo seria uma floresta que coloniza uma roca abandonada; passa por um processo de exploração e crescimento até chegar a uma floresta bem desenvolvida, que pode se manter por muitos anos. Ao longo dos anos a floresta acumula ativos (biomassa e nutrientes) mas, gradualmente, as arvores ficam decadentes, até que uma pequena perturbação (uma faísca, por exemplo), pode causar um colapso, liberando os nutrientes e abrindo espaço para uma nova floresta colonizar o sitio. Como uma falha geológica que acumula estresse até liberar a energia em um terremoto, o ciclo adaptativo também se aplica a sistemas sociais empresariais, burocráticos ou políticos (Gladwell, 2002). O próprio sucesso de tais sistemas cria resistência a mudança, tornando-os mais vulneráveis a uma alteração drástica, que pode acontecer a qualquer momento. Por exemplo, Geithner (2014) discute como a crise financeira de 2008 foi tão grave justamente 26

28 porque Wall Street tinha passado mais de setenta anos desde a última crise deste tipo, levando os atores a assumirem muito risco (paradigma de equilíbrio permanente); e que durante esses anos de estabilidade o sistema estava acumulando fragilidades e vulnerabilidades que as medidas tomadas nos anos 1930 não contemplavam. O colapso da União Soviética mostra quão rapidamente uma mudança inesperada pode acontecer, e a Primavera Árabe mostra como uma perturbação pequena e local pode desencadear um processo de mudança em grande escala. O conceito schumpeteriano de destruição criativa reflete a ideia de que um colapso libera recursos que facilitam o início de um novo ciclo de colonização e crescimento. O ciclo adaptativo de Holding representa uma mudança de paradigma de uma visão de sistemas que chegam e se mantem em um ponto de equilíbrio, para um reconhecimento de que este equilíbrio e transitório. Mesmo que o sistema se mantenha por muito tempo, seu colapso e reorganização são inevitáveis; o colapso pode vir a qualquer momento, e quando este demora, o sistema acumula fragilidades que aumentam seus efeitos quando vier a ocorrer. 3.2 Resiliência e transformação A implicação desta nova visão para a gestão de sistemas e que, em vez de tentar mantê-los em seus pontos de equilíbrio ou geri-los rumo a trajetórias fixas, e mais importante pensar na capacidade de lidar com as mudanças. Isto nos leva ao conceito de resiliência per se. A resiliência e a capacidade do sistema manter suas características essenciais de estrutura e função, mesmo depois de um colapso e reorganização. De certa forma, resiliência e uma síntese entre estabilidade e dinâmica, integrando as ideias de mudança e limites. Para entender o conceito, e importante diferenciar o estado do sistema de seu regime : estado refere-se as condições especificas em um dado momento, enquanto regime refere as características gerais de estrutura e função do sistema. Um sistema resiliente muda seu estado constantemente, mas estas mudanças giram dentro de um mesmo regime. Floresta seria um regime, dentro do qual um local poderia mudar do estado de floresta nova para o estado de floresta madura, ou até para o estado de floresta queimada ; se está em processo de recuperação, se mantem no regime floresta. Caso o desmatamento regional mude o clima e o banco de sementes ao ponto em que a floresta não se recupere mais, trata-se de uma mudança de regime (para savana, por exemplo). Analogamente, uma eleição pode mudar o estado de uma democracia (para outro partido dominante, por exemplo), mas isto não muda o regime; uma revolução que acaba com a representação democrática seria uma mudança de regime. Se a Primavera Árabe representa uma mudança de regime ou apenas uma mudança do estado dentro do mesmo regime e aberto a interpretação (e talvez ainda não definida). 27

29 Duas considerações são essenciais no entendimento desse conceito. Em primeiro lugar, e importante reconhecer que a definição do regime e a caracterização dos estados do sistema não são absolutas; dependem da definição do observador e são sujeitos a interpretação. Portanto, e importante definir explicitamente os parâmetros usados na discussão do regime/estados do sistema, e examinar aspectos normativos e possíveis distorções e preconceitos embutidos nesta definição. Em segundo lugar, e importante entender que ser resiliente não é necessariamente uma característica positiva. Uma armadilha de pobreza (poverty trap) representa um sistema resiliente e negativo. Neste caso, uma mudança de regime seria positiva. O termo utilizado para mudança de regime e transformação, o que está representado na heurística do ciclo adaptativo pela bifurcação no lado inferior esquerdo da figura 2 depois do colapso e da reorganização, o sistema pode ficar no mesmo regime e começar um novo ciclo (resiliente), ou pode mudar de regime para um outro tipo de sistema (transformação marcado com x na figura 2). 3.3 Panarquia O mundo e organizado em hierarquias aninhadas de sistemas em diferentes escalas de espaço e tempo: células, arvores, ecossistemas, biomas; ou pessoas, famílias, comunidades, municípios, nações. Pode-se escolher qualquer escala como foco de analise, mas o comportamento do sistema na escala focal sempre vai depender das interações entre agentes na mesma escala e também das interações entre escalas. O termo Panarquia, incorporando o nome do deus grego da natureza, Pan, integra o modelo do ciclo adaptativo e a hierarquia aninhada de sistemas em diferentes escalas (Gunderson e Holding 2002). A figura 3 mostra três escalas da Panarquia e destaca algumas relações: as mudanças no sistema de escala maior são tipicamente lentas quando comparadas aquelas em sistemas em escala menor, cujo ciclo adaptativo e mais rápido; as mudanças pequenas, mas frequentes nos sistemas menores, podem catalisar uma mudança no sistema maior ( revolta ) por exemplo, uma faísca em uma floresta ou uma inovação social; e inversamente, quando o sistema menor passa por colapso e reorganização, o sistema maior pode ajudar a manter a continuidade ( lembrança ) por exemplo, as sementes que colonizam um trecho de floresta queimada ou as histórias e a sabedoria cultural que as pessoas usam para verem sentido em uma tragédia. 28

30 3.4 Resiliência geral e capacidade adaptativa O conceito de resiliência pode ser utilizado para analisar a capacidade do sistema de manter- se em um certo regime perante uma perturbação especifica isto é chamado resiliência especifica (Carpenter et al. 2001). Assim, pode-se analisar a capacidade de um ecossistema se manter como floresta perante diferentes níveis de desmatamento e/ou queimada, ou a capacidade de uma ditadura se manter perante diferentes níveis de protesto e descontentamento popular. Enquanto o conceito de resiliência especifica reconhece a mudança e até o colapso e a reorganização como processos inerentes aos sistemas socioecológicos, ele ainda e um pouco estático em se limitar a estresses previsíveis e a manutenção dentro de um regime com estruturas e funções predeterminadas. Os sistemas socioecológicos, porém, existem dentro de um mundo globalizado cujos mercados, sistemas de governança internacional, tecnologia, demografia, cultura, clima etc. estão mudando a taxas sempre aceleradas. Assim, tanto o tipo (e magnitude) dos choques externos, quanto as características de um regime desejável, são imprevisíveis. 29

31 Nesse contexto, a característica-chave para um sistema socioecológico e a resiliência geral : capacidade de lidar com incertezas, mudanças e surpresas por meio de adaptação, aprendizagem e auto-organização. A resiliência geral e mais dinâmica que a resiliência especifica porque não enfatiza a manutenção de um regime com atributos predeterminados; em contraste, enfatiza a exploração e a adaptação a um mundo de possibilidades que está sempre mudando. A resiliência geral e sinônimo de capacidade adaptativa ou adaptabilidade. Diferente da resiliência especifica, que pode ser vista como negativa se o regime atual e visto como negativo, a resiliência geral e uma capacidade que abre possibilidades e, portanto, e sempre vista como positiva. 4. CONCLUSÃO: APLICAÇÃO DA TEORIA NA GESTÃO DE SISTEMAS SOCIOECOLÓGICOS O conceito de sistemas socioecológicos destaca a importância de se integrar a gestão dos recursos naturais com as pessoas. A teoria da resiliência traz uma nova forma de enxergar estes sistemas como complexos, dinâmicos, imprevisíveis e não lineares. Nessa visão de mundo, nenhum ator tem o poder de direcionar o sistema (mesmo que alguns tenham maior poder de influência que outros), e não existe certeza de como o sistema vai responder a cada ação. Esta compreensão leva a humildade, mas não a resignação. Significa que, em vez de maximizar um único fator, torna-se necessário se preparar para uma gama de possíveis futuros. Em outras palavras, aumentar a resiliência geral ou capacidade adaptativa. Os processos inerentes a resiliência geral adaptação, aprendizagem e auto-organização, são justamente aqueles destacados na discussão do novo paradigma de sistemas complexos e que explicam a emergência de comportamentos complexos sem qualquer processo de controle centralizado (tabela 1, ao final do item 2). Quais são as características de um sistema que contribuem para sua capacidade adaptativa ou resiliência geral? Mesmo sendo uma área de pesquisa bastante nova, existem algumas indicações. Em geral, são processos e características estruturais que contribuem para a flexibilidade, a variabilidade de experiências e processos de comunicação e aprendizagem. Como discutido em Walker et al. (2006), Biggs et al. (2012), Carpenter et al. (2012) e outros, pode-se destacar: sistemas com diversidade e redundância tem maior resiliência que sistemas que maximizam a produtividade de apenas um beneficio; reservas de recursos e estoques de capital financeiro, natural, humano, social e fabricado permitem que o sistema se recupere depois de pequenas perturbações; capital social, liderança e confiança contribuem para resiliência; 30

32 instituições tem um papel fundamental na resiliência; sistemas com estrutura modular (por exemplo, redes descentralizadas) tem maior resiliência que sistemas centralizados; a recomendação de Ostrom (2010) para sistemas de governança policentricos e consistente com os dois pontos anteriores. Uma conclusão é clara: não existem panaceias. Algumas características podem ser positivas ou negativas para resiliência, dependendo da situação. Conectividade pode aumentar aprendizagem ou pode transmitir pequenas perturbações para o sistema como um todo (por exemplo, uma doença). Outras características que contribuem para resiliência e flexibilidade no longo prazo podem representar custos no curto prazo: uma roca diversificada pode ser mais resiliente que uma monocultura, mas também menos produtiva em termos econômicos; reservas de capital podem reduzir risco, mas também reduzem retorno financeiro. A pergunta que fica, como desafio central do século, e: como manter resiliência para cumprir com as necessidades humanas sem acabar com os serviços e processos essenciais da natureza? Ao nível de uma pessoa, família ou grupo pequeno, não e difícil pensar em como aumentar a resiliência: diversificar fontes de renda, investir nas relações sociais, manter reservas de capital de diferentes tipos, desenvolver competências de aprendizagem e adaptação. Estas medidas não eliminam as vulnerabilidades que vem de outras escalas do sistema um colapso econômico, político ou ambiental no país vai afetar todas as pessoas mas, provavelmente, aquelas com maior resiliência teriam maior chance de se recuperar. Em sistemas maiores comunidade, nação, planeta, como em todo sistema complexo, grande parte da solução vira de escalas menores do sistema atores individuais e iniciativas locais testando e demonstrando alternativas. Mas o sistema precisara, também, de mecanismos para disseminar e replicar pequenos sucessos. Além disso, o contexto institucional e os processos que acontecem nas macro escalas do sistema vão criar, ou não, um contexto adequado para esta exploração e replicação local. Portanto, precisa-se buscar soluções em todos os níveis individualmente, em nossas comunidades, e em todos os níveis governamentais. Uma iniciativa pequena, liderada pela Universidade da Florida e que envolve um grupo multistakeholder de várias universidades, ONGs, órgãos governamentais e comunidades da Amazônia brasileira, está testando uma ferramenta chamada avaliação da resiliência na fronteira Amazônica (Athayde et al., 2014), que visa analisar o sistema historicamente, entender o ponto de vista e os objetivos dos atores, compreender as interações entre escalas da Panarquia, identificar os fatores desencadeantes para a dinâmica do sistema e avaliar possíveis diferentes cenários para o futuro. Acredita-se que um melhor entendimento da dinâmica do sistema pode contribuir para a governança adaptativa e a melhoria da gestão dos recursos naturais. Certamente, a promoção de liderança, comunicação e aprendizado social aumenta a resiliência e a capacidade de lidar com um futuro 31

33 imprevisível (Olsson et at. 2006). Tem-se muito a aprender e o contexto da Amazônia e do mundo e urgente. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARTHUR, W. B. The nature of technology: what it is and how it evolves. New York: The Free Press, ATHAYDE, S.; BARTELS, W. L.; BUSCHBACHER, R.; ROSA, R. D. Aprendizagem colaborativa, transdisciplinaridade e gestão socioambiental na Amazônia: abordagens para a construção de conhecimento entre academia e sociedade. Revista Brasileira de pós-graduação, 10(21), AXELROD, R. The evolution of cooperation: revised edition. Basic books, AXELROD, R.; COHEN, M. D. Harnessing complexity: organizational implications of a scientific frontier. New York: The Free Press, BEINHOCKER, E. D. The origin of wealth: evolution, complexity, and the radical remaking of economics. Boston, Mass: Business School Press, BERKES, F.; FOLKE, C. (Eds.) Linking social and ecological systems: management practices and social mechanisms for building reisilience. Cambridge, UK: Cambridge University Press, BIGGS, R. M. et al. Towards principles for enhancing the resilience of ecosystem services. Annual Review of Environment and Resources 37: , BONANNO, G. Loss, trauma, and human resilience: have we underestimated the human capacity to thrive after extremely aversive events? American Psychologist, n. 59, p , DAVIDSON-HUNT, I. J.; BERKES, F. Nature and society through the lens of resilience: toward a human-in-ecosystem perspective. Navigating Social-Ecological Systems: building resilience for complexity and change, p Cambridge: Cambridge University Press, DE PADUA, E. M. M.; JR. MATALHO, H. M. (Org.) Ciências sociais, complexidade e meio ambiente: interfaces e desafios. Papirus Editora, EPSTEIN, J. M. Generative social science: studies in agent-based computational modeling (Princeton Studies in Complexity). Princeton University Press, FOLKE, C. Resilience: the emergence of a perspective for social ecological systems analyses. Global Environmental Change 16: ,

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37 II) MEGATENDÊNCIAS DA HUMANIDADE PARA ONDE ESTAMOS INDO? (Conteúdo baseado no livro The Coaches Training Institute) A evolução se desenrola na direção de uma crescente complexidade que é acompanhada por uma correspondente elevação do nível de consciência Teilhard de Chardin Introdução A humanidade passa por um processo de evolução, assim como nós, que aprendemos e adquirimos um maior nível de consciência, ao longo da vida, com nossas experiências. No momento atual dessa evolução, a humanidade vive um processo de individuação do ser humano, cada vez maior. Pode ser observado, à nossa volta, no Brasil e no mundo, através dos fenômenos de emancipação da mulher, da independência e autonomia das crianças, do movimento pela defesa do consumidor, de resgate do conceito de cidadania etc. Esse processo de individuação do ser humano se traduz num processo de desenvolvimento da autoconsciência que vem acontecendo através da evolução humana ao longo de milênios. Usaremos alguns marcos históricos para situar essa evolução da autoconsciência humana. Fases do desenvolvimento da consciência da humanidade Cultura egípcia ac Na língua do povo não existia a palavra eu. A consciência era do grupo e não do indivíduo. O faraó, no topo da pirâmide, meio homem meio deus, representava o EU do seu povo. Era um EU coletivo. As pessoas pensavam em imagens e não em conceitos abstratos. O sistema de governo era a Teocracia, onde o poder político se encontra fundamentado no poder religioso, pela encarnação da divindade no governante. Unidade entre o espiritual, político-jurídico e o econômico. Cultura Grega ac 36

38 Na Grécia nasce o intelecto e desenvolve-se o pensamento abstrato. A consciência do EU é despertada e marca o início do processo de individuação da Humanidade. Transição entre os mitos, deuses olímpicos, e a filosofia exercício do pensar. Foco na beleza, com o desenvolvimento das artes/escultura e no desenvolvimento do corpo/jogos olímpicos. A cultura grega é voltada para o oriente com seus valores espirituais. A mitologia grega é um testemunho deste fato. Cultura romana início da era Cristã. A segunda metade que nos leva à cultura romana é totalmente orientada para o mundo externo. Expansão do domínio romano e a consequente conquista de territórios, demanda a necessidade de regulamentação da propriedade e gera o direito romano, que surge também para regulamentar a convivência entre as pessoas mais um passo no processo de individuação. Desse período, herdamos o direito civil romano, a lei da propriedade privada e a lei da herança. Nesse momento, ocorre um desmembramento da vida político-jurídica de um lado (Estado) e a vida espiritual/religiosa (Igreja). Século XV Com o advento do século quinze, verificamos outro salto na consciência do homem. É um grande despertar para o mundo material. Descoberta das leis da natureza e desenvolvimento das ciências trazendo objetividade e comprovações de fenômenos, livres de influências espirituais, misticismo, preconceitos e superstições. Exemplos: imprensa, movimento da terra ao redor do sol, conquista de novos continentes e início do comércio intercontinental. Séculos XVII e XVIII 37

39 O Iluminismo foi um movimento que surgiu na França do século XVII e defendia o domínio da razão sobre a visão teocêntrica que dominava a Europa desde a Idade Média. Segundo os filósofos iluministas, esta forma de pensamento tinha o propósito de iluminar as trevas em que se encontrava a sociedade. Os pensadores que defendiam estes ideais acreditavam que o pensamento racional deveria ser levado adiante substituindo as crenças religiosas e o misticismo, que, segundo eles, bloqueavam a evolução do homem. O homem deveria ser o centro e passar a buscar respostas para as questões que, até então, eram justificadas somente pela fé. Alguns dos filósofos do Iluminismo foram: Immanuel Kant ( ) que dizia que o ser humano é um ser dotado de razão e Liberdade; John Locke ( ), ele acreditava que o homem adquiria conhecimento com o passar do tempo através do empirismo; Voltaire ( ), ele defendia a liberdade de pensamento e não poupava crítica à intolerância religiosa; Jean-Jacques Rousseau ( ), ele defendia a ideia de um estado democrático que garanta igualdade para todos; Montesquieu ( ), ele defendeu a divisão do poder político em Legislativo, Executivo e Judiciário; Denis Diderot ( ) e Jean Le Rond d Alembert ( ), juntos organizaram uma enciclopédia que reunia conhecimentos e pensamentos filosóficos da época. Revolução Francesa - é o nome dado ao conjunto de acontecimentos, entre 1789 e 1799, que alteraram o quadro político e social da França. Ela começa com a convocação dos Estados Gerais e a Queda da Bastilha e se encerra com o golpe de estado de Napoleão Bonaparte, 18 de Brumário, em 1979, quando uma nova Constituição foi aprovada, garantindo o poder da burguesia e ampliando seus direitos políticos e econômicos. Em causa estavam o Antigo Regime (Ancien Régime) e os privilégios do clero e da nobreza. Foi influenciada pelos ideais do Iluminismo e da Independência Americana (1776). A Revolução é considerada como o acontecimento que deu início à Idade Contemporânea. Aboliu a servidão e os direitos feudais e proclamou os princípios universais de "Liberdade, Igualdade e Fraternidade" (Liberte, Igarité, Fraternité), frase de autoria de Jean-Jacques Rousseau. Para a França, abriu-se em 1789 o longo período de convulsões políticas do século XIX, fazendo-a passar por várias repúblicas, uma ditadura, uma monarquia constitucional e dois impérios. O homem começa a dominar a natureza e a sua individualidade, o EU, torna-se cada vez mais forte e livre. A vida econômica emancipa-se da vida político-jurídica. O que era uno na teocracia do Egito e dual na Grécia e Roma torna-se definitivamente trimembrado com a revolução francesa e o indivíduo livre e consciente de si atuando nas três esferas, simultaneamente: Vida espiritual, cultural, religiosa Vida político-jurídica 38

40 Vida econômica Século XIX O século XIX foi uma era de invenções e descobertas, com significante desenvolvimento nos campos da Matemática, Física, Química, Biologia, Elétrica, e Metalurgia que lançou as bases para os avanços tecnológicos do século XX Grandes personalidades dessa época deixaram importantes contribuições para a ciência e entendimento sobre o Ser Humano e sua evolução. Charles Darwin ( ), naturalista inglês, desenvolveu uma teoria evolutiva que é a base da moderna teoria sintética: a teoria da seleção natural. Segundo Darwin, os organismos mais bem adaptados ao meio têm maiores chances de sobrevivência do que os menos adaptados, deixando um número maior de descendentes. Os organismos mais bem adaptados são, portanto, selecionados para aquele ambiente. Karl Marx ( ) foi um filósofo e revolucionário alemão. Para Marx, o que caracteriza o homem não é apenas a racionalidade, mas o fato de ser o artífice do seu próprio desenvolvimento. Os seres humanos, ao contrário, são capazes de mudar o mundo ao seu redor e, fazendo isso, mudam a si mesmos. Para Marx, o homem é um ser em movimento, em continuo processo de construção e que tem sua natureza forjada no bojo de relações sociais historicamente constituídas. Século XX Ao longo do processo de individuação, perdemos gradativamente todos os vínculos que nos podiam dar apoio ao desenvolvimento e consolidação de nossa individualidade: Enfraqueceu a ligação com os mundos espirituais; Enfraqueceu a força de coesão de grupos pelos laços de sangue; Enfraqueceu as tradições e as normas de comportamento social, Enfraqueceu o contato com a natureza dominando-a e destruindo-a. Isso faz com que sejamos, de um lado, uma individualidade livre, emancipada, mas, por outro lado, solitária no mundo. Como consequência de todo este processo de individuação ou emancipação do indivíduo, cada vez mais acelerado surgem duas forças básicas na alma humana: o egoísmo e o medo. Medo: de perder o respeito; do desconhecido; do risco; da mudança; do fracasso; da velhice; do futuro; da perda; da morte; do desemprego. 39

41 O egoísmo simplesmente porque vivemos como indivíduos conscientes num corpo físico e o medo porque tornamo-nos conscientes de nossa solidão interior. Alguns fenômenos visíveis nesse contexto estão descritos abaixo. A emancipação da mulher: conquista de um novo lugar na sociedade: direito a voto, liberdade sexual; reconhecimento no mercado de trabalho; divisão do trabalho em casa; separação e divórcio etc. Rejeição à autoridade: que reflete em questões de Liderança; novas formas de trabalho e de educação das crianças; responsabilidade pelo autodesenvolvimento e auto realização etc. Indisponibilidade para servir: resistências em servir o exército; o patrão; o estado etc. Desejos cada vez mais personalizados dos consumidores - fazendo surgir a questão da qualidade como premissa e não mais como algo a ser alcançado. Megatendências: Ventos do futuro! Acentuadamente, ao final do século XX e em contraposição à corrente da individuação, que vem do passado, surge uma segunda corrente que vem do futuro e cujos impactos começamos apenas a vislumbrar. Essa corrente a que nos referimos é a Corrente da Integração, que na essência é a contra - força que responde às necessidades intrínsecas do ser humano. Essa megatendência pode ser verificada, por exemplo, em todos os fenômenos da globalização da economia, na preocupação com o meio ambiente e com o futuro da Terra, no ressurgimento de inúmeros movimentos independentes tipo ONG, na unificação europeia, nas redes sociais etc. Desde o final do século XX, estamos presenciando o embate dessas duas correntes. A opção novamente é individual: Qual será a escolha de cada um? Aquele que levará a humanidade a um estágio da "guerra de todos contra todos, com a fragmentação gerada pela exacerbação do processo de individuação ou o lado que pode nos levar a outro patamar de consciência onde, individualmente ou coletivamente possamos caminhar na direção de uma sociedade realmente livre, fraterna e igualitária com: Liberdade no mundo espiritual (aspectos culturais, educacionais, filosóficos e até religiosos), Igualdade no mundo Político-Jurídico e Fraternidade no mundo econômico. "Só pode ser integrado aquilo que for devidamente separado." 40

42 III) FAZENDO PERGUNTAS (Conteúdo baseado no livro The Coaches Training Institute) Há diferentes tipos de perguntas que servem a objetivos diferentes. Estas podem ser classificadas em perguntas abertas e fechadas Perguntas fechadas normalmente só permitem respostas do tipo sim ou não. Elas são boas para estabelecer fatos ou para pedir informações específicas, mas devem ser utilizadas com cuidado, pois o uso generalizado de perguntas fechadas significa, muitas vezes, que o cliente, seja um indivíduo ou um grupo, tem pouca oportunidade de expressar as suas ideias ou sentimentos. Perguntas abertas permitem que o cliente expresse as suas ideias e sentimentos com liberdade pois pedem mais do que uma simples resposta do tipo sim ou não. Use-as quando necessitar de informações sobre ideias, valores, opiniões, etc. Ou quando quiser incentivar alguém a falar. Perguntas abertas convidam o cliente a refletir antes de responder. Abaixo estão descritos alguns tipos de perguntas abertas e fechadas, juntamente com exemplos destas. Perguntas Abertas sobre Conteúdo ou Informações Servem para fazer um resumo da situação, saber o que a pessoa pensa sobre um determinado assunto, para estimular que a pessoa fale. O que aconteceu? Qual seria a razão para isso? Como você analisa a situação? O que você acha disso? O que você acha de...? Que outros fatores estão envolvidos? Perguntas Fechadas sobre Conteúdo ou Informações Servem para: convidar a pessoa a expressar seus sentimentos, para trazer consciência dos sentimentos, mostrar comprometimento e apoio. Você foi direto para a escola? 41

43 O João estava no escritório? A sua equipe está bem de novo? Quantas pessoas trabalham para você? A que horas você saiu? Serve para: obter ou confirmar dados específicos, para focar determinado assunto. Perguntas Abertas sobre Sentimentos O que isso lhe causa Como você se sente em relação a isso? Porque isso é importante para você? O que o preocupa? O que mais o afeta? Perguntas Fechadas sobre Sentimentos Servem para ajudar alguém a perceber suas próprias emoções, para deixar claros os sentimentos, para checar a sua percepção sobre os sentimentos de alguém. Você está zangado? Você já se sentiu assim antes? Você está aliviado? Você está bem? O que você acha que ele sentiu? Perguntas Abertas sobre Intenções 42

44 Servem para perceber os motivos de alguém, para ajudar alguém a perceber o que realmente quer, para ajudar alguém a assumir responsabilidade e tomar iniciativa, para a formulação de um compromisso claro. O que você pretende fazer? Qual o resultado que você espera? Para o que você diria NÃO? Qual era a sua intenção? O que isso tem a ver com você? Perguntas Fechadas sobre Intenções Servem para estabelecer acordos e contratos, para deixar claras as intenções, para desafiar. Você quer manter esse compromisso? Você quer esse emprego? Você tinha a intenção de ofendê-la? Você consegue me entregar o relatório até às 14 horas? Perguntas Abertas ou Fechadas Eficazes As perguntas, fechadas ou abertas, se tornam boas perguntas quando são eficazes, ou seja são questões provocativas, que colocam fim às evasivas e a confusão. Elas convidam quem responde à reflexão, a ingressar em um nível mais profundo de clareza, ação e descoberta. Em geral, são perguntas abertas que geram mais oportunidades de ampliar o aprendizado e de renovar a perspectiva. 43

45 MATERIAL DE APOIO: CONTEÚDO TEÓRICO DO MÓDULO 2 I) CONFLITOS "Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar superado". Albert Einstein 1. O que são conflitos? Os conflitos de forma geral podem ser definidos como a energia que se cria quando indivíduos ou grupos interdependentes buscam satisfazer interesses ou objetivos que se percebem incompatíveis, ou não estão de acordo sobre a distribuição de recursos materiais ou simbólicos. Normalmente os conflitos são vistos como negativos no senso comum. Porém, são uma condição permanentes e intrínsecos da sociedade humana e trazem consigo muitos significados que precisam ser compreendidos para que sejam uma oportunidade positiva de mudança. Conflitos são parte da vida cotidiana e têm uma longa tradição na sociedade humana. É através deles que mudanças sociais ocorrem, permitindo que a sociedade se construir e reconstruir, abrindo oportunidades para a construção de novas relações sociais e políticas públicas. Assim, refletem uma sociedade viva que tem capacidade de se reconstruir, em um cenário em que diferentes atores sociais que buscam a satisfação de suas necessidades. O CONFLITO É UMA EXPRESSÃO DE MUDANÇA SOCIAL Desde o século XIX, alguns dos importantes sociólogos do mundo se preocuparam com a questão dos conflitos na sociedade, buscando entender as suas causas e naturezas. Alguns descreveram os conflitos como algo que deveria ser evitado e eliminado e outros como uma oportunidade de mudança, como pode ser visto na Tabela 1. 44

46 Tabela 1 Visões de importantes sociólogos sobre conflitos. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Conflito como doença social, disfunção, anomalia Deve ser evitado/eliminado! E. Durkheim: o conflito é uma anomalia social, produto do enfraquecimento das normas da sociedade (falta de normas, anomia ). Para evitar o conflito deve-se reforçar a solidariedade por meio da socialização/educação (normas e valores ) T. C. Parsons (teoria da ação voluntária): o conflito constitui um sinal de falta de integração social, mas as tensões sociais são normais dentro das sociedades mais vibrantes (EE.UU, Índia ). A sociedade tende a um equilíbrio dinâmico (em movimento) Senso Comum: não gostamos do conflito preferimos evitar o estresse das tensões e manter a harmonia Conflito como como motor da história da interação social Uma oportunidade! Spencer ( darwinista social ): o conflito anima qualquer sociedade e estabelece um equilíbrio entre esta e o indivíduo Karl Marx : O conflito é o motor da história /mudança Max Weber (teoria da ação individual): a luta/conflito é uma ação social dotada de intencionalidade (individual) Georg Simmel (inspirado em Weber): o conflito é uma das formas mais vivas de interação, constituindo um processo de associação que resolve as dissociações geradas pelo ódio, a inveja, a necessidade e o desejo Lewis Coser (baseado na obra de Simmel): em certas situações, o conflito pode contribuir para preservar a ordem social ao funcionar como válvula de escape, e assim fortalecer a organização social 2. Conflitos Socioambientais Dentro do universo dos conflitos, existem aqueles caracterizados como socioambientais, vistos como um processo de interação coletiva caracterizado por uma dinâmica de oposição e controvérsia entre grupos de interesse que resulta de suas incompatibilidades, reais ou percebidas, em torno do controle, uso e/ou acesso ao ambiente e seus recursos Citação: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais. Libiszewski (1992) elabora sua definição, afirmando que os conflitos socioambientais têm como características comuns, o fato de serem induzidos pela escassez de um recurso, determinado por 45

47 distúrbio na sua taxa normal de regeneração, provocada pela ação econômica. Deste modo, os efeitos sociais adversos, como: redução da produção agrícola, migração populacional, declínio econômico, enfraquecimento das instituições e relações sociais, dentre outros, só se configurariam em conflitos socioambientais quando surgem dos desequilíbrios ambientais, em consequência de atividades humanas. Portanto, a partir desta concepção, não se pode assumir que todas as tensões que envolvam recursos naturais resultem em conflitos socioambientais. O autor considera que para determinar se um conflito é socioambiental, é impreterível, este tenha causas relacionadas com questões sociais e ambientais conjuntamente. Outra análise que procura dar conta da definição de conflitos socioambientais está associada ao desequilíbrio entre a oferta e a procura de bens naturais e tem como causas a ação predadora das atividades humanas. Nesse sentido, Tuner (2004) defende que o estresse ambiental associado a competições por recursos naturais escassos tem capacidade de provocar, inclusive, conflitos armados. O autor considera que os conflitos socioambientais têm suas origens, não somente a partir da escassez dos recursos, mas também, pelo uso destes. Assim, não associa, exclusivamente, os conflitos socioambientais a carência de bens naturais, tendo uma visão complementar à definição de Libiszewski. Essa visão mais ampla se aproxima da realidade amazônica, onde há grande estoque de recursos naturais, porém intensamente e predatoriamente explorados. Outra importante visão dos conflitos socioambientais, foca-se na questão territorial, em que diferentes atores disputam a utilização dos recursos naturais de um determinado território, reivindicando terras como seu território de moradia e vivência. Sendo assim, os conflitos têm dimensões políticas, sociais e jurídicas que precisam ser consideradas. Cada agente social tem sua forma de adaptação, ideologia e modo de vida que entra em choque com as formas dos outros grupos, dando assim a dimensão social e cultural do conflito socioambiental. Little (2001) Os conflitos socioambientais para Acselrad (2004) ocorrem quando são envolvidos grupos sociais com modos diferenciados de apropriação, uso e significado do território. São originados quando pelo menos um dos grupos sofre ameaças quanto à continuidade das formas sociais de apropriação do seu meio. Estas ameaças podem acontecer por impactos indesejáveis ocorridos com o solo, água, ar ou sistemas vivos, decorrentes do exercício e das práticas de outros grupos. Ou seja, o conflito socioambiental é visualizado quando os agentes sociais estabelecem uma associação lógica imediata entre a degradação do ambiente e a ação dos agentes sociais determinados sob dadas condições históricas. Para a resolução definitiva dos conflitos socioambientais é necessário eliminar as múltiplas causas que lhe deram origem, além de que as partes devem resolver as divergências existentes de forma pacífica, voluntaria e consensualmente. Para ele os processos de degradação do ambiente natural necessitam ser interrompidos para que a solução seja social e ambiental. Little (2001) Entretanto, essas condições embora possíveis de conseguir, são raras de acontecer na prática. Assim, é mais realista falar em tratamento dos conflitos socioambientais, em torno da negociação e do consenso, do que em sua resolução definitiva. Little (2001) Para buscar a negociação dos conflitos socioambientais, é preciso analisá-los, buscando compreender quem são as partes envolvidas, a história e intensidade do conflito e as raízes dos problemas. A partir disso, é possível buscar desenhar estratégias eficientes e eficazes para a gestão do conflito. Para isso, é necessário reconhecer algumas características dos conflitos socioambientais: 46

48 Complexidade e interdependência Normalmente o conflito socioambiental está ligado a um contexto mais amplo que tem a ver com a realidade social, econômica e política da região onde se manifestam. Nesses conflitos se entrelaçam temas como: a distribuição de renda, as expectativas de desenvolvimento local, a descentralização política, a participação do cidadão, o crescimento da economia nacional e outros. Há uma multiplicidade de interesses econômicos, de conservação, de desenvolvimento local, de defesa da qualidade de vida, do poder estatal frente ao uso dos recursos naturais, etc.; Especificidade Cada conflito socioambiental apresenta uma situação particular onde confluem todos os temas e interesses em diferentes níveis e contextos, sendo difícil identificar o cenário específico em que o conflito socioambiental se desenvolve; Continuidade e evolução Os conflitos socioambientais são, em sua maioria, processos sociais contínuos, que evoluem de acordo com a administração adotada e com os atores e o contexto social em que se desenrolam; Cenário (Arena) Estão ligados a regras de inter-relacionamento e dependência dos sistemas ecológicos. Muitas vezes, a dinâmica e os efeitos dos conflitos ultrapassam o cenário político e geográfico aonde se desenvolveram; Necessidade de Informações Devido à grande complexidade desses conflitos surge a necessidade de reunir grande quantidade de informações relacionadas aos aspectos legais, sociais, econômicos e científicos do uso e manejo dos recursos naturais; Incerteza científica Há ainda a incerteza que rodeia os aspectos técnicos, o risco natural (extinção de espécies, desastres e etc.) e social (perigos para saúde, deterioração da qualidade de vida, etc); Interesse público Os conflitos socioambientais encontram-se dentro da matéria de ordem pública, dada a relevância social de certos temas como a conservação e a saúde. Por outro lado o Estado deve zelar pela proteção do interesse geral da sociedade; neste caso, o Estado é um ator obrigatório dos conflitos socioambientais; Interesses não representados Muitos interesses não são representados devido a falta de grupos organizados que se articulem em sua defesa, como também interesses das gerações futuras que sofrerão as consequências das decisões tomadas; Multiplicidade de atores e instâncias de decisão Na maioria dos casos há mais de um ator nos conflitos socioambientais, como: comunidade rural, ONG local e internacional, governos local, estadual e/ou federal, empresas, cidadãos, índios, universidades, igrejas e outros. Da mesma forma, há várias instituições estatais envolvidas na tomada de decisão. 47

49 3. Causas dos conflitos Os conflitos surgem essencialmente da divergência de percepções, interesses e valores. Porém, nem sempre as pessoas, durante um processo conflituoso, manifestam estes claramente. As informações que as pessoas manifestam visivelmente são os seus comportamentos e posições, mas por trás existem informações invisíveis que precisam ser compreendidas, que são os interesses, estes são as reais raízes dos conflitos, estando ligados a questões como: Visões de mundo Interesses Preocupações Suposições Crenças culturais Sentimentos e percepções Traumas pessoais ou do grupo não resolvidos Dessa forma, as causas dos conflitos podem ser compreendidas através da teoria do iceberg, em que as causas tangíveis ou materiais são aquela pontinha que normalmente se vê na superfície, mas no fundo existem causas intangíveis ou culturais que normalmente não vemos. Conforme observado nas Figuras 1, 2, 3, 4 e 5. 48

50 Figura 3- Teoria do iceberg sobre as causas dos conflitos. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Em relação aos conflitos socioambientais, o olhar focado nas causas tangíveis, em geral, privilegia uma visão: Da natureza como recurso material; Do conflito como resultado da competição por recursos naturais escassos; Da existência de soluções materiais e técnicas para os conflitos. Já o olhar para as causas intangíveis, privilegia um olhar mais relacionado a questões simbólicas e culturais, em que: Os recursos naturais não são só recursos materiais, são também recursos simbólicos, cujos usos reafirmam e legitimam a identidade de diferentes grupos sociais. As lutas pelo uso da terra, as florestas e os rios, entre outros, são em geral lutas simbólicas (de significados) e lutas de identidade. 49

51 Figura 4 Causas tangíveis ou materiais dos conflitos. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Figura 5 Causas intangíveis dos conflitos. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais 50

52 Figura 6 - Causas intangíveis dos conflitos relacionadas com questões interpessoais. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Figura 7 Causas intangíveis dos conflitos relacionadas com questões estruturais. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais 51

53 Fontes de conflitos que surgem durante a implementação de políticas, programas e projetos: Políticas impostas sem a participação local. Falta de harmonia e coordenação entre corpos de legislação e procedimentos (aplicação da lei). Falta de harmonia e coordenação entre órgãos do governo (municipal, estadual e federal). Formas inadequadas de identificar e consultar os atores relevantes. Falta de coordenação no planejamento. Formas inadequadas de compartilhar as informações. Capacidade institucional limitada. Formas inadequadas de monitorar e avaliar programas. Falta de mecanismos eficazes de manejar conflitos e/ou de criar consenso ( aprendizagem negociada ). 4. Escalada dos conflitos Todos os conflitos têm na sua origem diferenças. No entanto, nem todas as diferenças significam conflitos. Ter diferenças é a coisa mais natural do mundo, e elas são necessárias para a vida e para o desenvolvimento. Assim existe o dia e a noite; o verão e o inverno; o calor e o frio; a inspiração e a expiração, sono e vigília, nascimento e morte. Ter diferenças não significa necessariamente ter conflitos. Tudo depende da forma como as pessoas lidam com as diferenças e como elas as vivenciam. Um conflito social acontece quando pelo menos uma pessoa, partido ou grupo experimenta a diferença entre ele e outro como um estorvo para viver ou realizar as próprias ideias, sentimentos e propósitos. Diferenças no pensar Comportamento de Siclano Diferenças no sentir levam a Vivenciado como um Diferenças no agir estorvo pelo Beltrano Como a situação de conflito se intensifica? Primeiramente, é preciso entender que o conflito se desenvolve passando por 9 estágios. 1º degrau da escalada: endurecimento Nesse degrau começam a surgir cada vez mais ruídos na comunicação levando, assim, ao endurecimento e à tensão. O que era uma simples diferença de ideias passa a ser uma confrontação, os pontos de vista se endurecem, se petrificam e se chocam. Os oponentes não conseguem mais se abrir naturalmente uns com os outros e desenvolvem uma certa resistência interior. A comunicação é prejudicada, pois cada um passa a ver os acontecimentos através de um filtro. Algumas coisas em volta não são vistas ou reconhecidas, pois o olhar e os ouvidos ficam seletivos. Existe sempre uma dúvida entre cooperar ou concorrer. Apesar do endurecimento, os participantes se esforçam para 'pôr o barco a navegar outra vez'. Mas como existe a tensão, os escorregões se repetem. 52

54 Os participantes estão conscientes das tensões e dos 'escorregões' e justamente por saber disso, entram em mais tensões. 2 º degrau da escalada: debate e polêmica Tendo ultrapassado a linha para o segundo degrau da escalada, os oponentes quase já não reagem um ao outro com os argumentos apresentados. Ter razão e deixar claro da melhor forma possível o próprio ponto de vista é tão importante quanto a discussão sobre o conteúdo do conflito em si. As diferenças, que antes traziam criatividade e nova vida ao grupo, agora ficam extremamente polarizadas. Os filtros, já percebidos na fase anterior, se intensificam e agora só se ouve o que quer e fica-se atento aos erros e fraquezas na argumentação da outra parte, que passa a ser vista como oponente. Formam-se partidos que se posicionam em extremos e um exclui o outro, não há meio-termo. Algumas características típicas do 2º degrau: A discussão é desviada para assuntos em que a pessoa se sente segura; Usa-se argumentos que fazem com que o partido oposto fique inseguro no campo anímicoemocional; Faz-se ligações causais (causa e efeito) entre fatos só porque eles tiveram uma sequência temporal; Cada lado está preso à sua própria linguagem e à sua imagem e não consegue mais ouvir imparcialmente os interesses do lado oposto; A confrontação se torna mecânica: argumento - contra-argumento - argumento. Transforma-se num pingue-pongue mental; Cooperação e concorrência se alternam e contribuem para confundir as pessoas e os grupos participantes. Ainda assim os participantes fazem um esforço para vencer as diferenças por meio do diálogo. 3º degrau: ações em vez de palavras A maior parte dos debates chega então num beco sem saída. As partes já não acreditam que podem convencer uma a outra por meio de palavras ou trocando ideias, não acreditam que podem chegar a uma solução para as diferenças existentes. A vontade de debater desaparece. Através das palavras eles só se irritam mutuamente ainda mais. Então se conclui que o negócio não é falar, mas agir. Cada um faz aquilo que acha certo. Cada partido observa o outro com desconfiança. Nesse momento, as pessoas se organizam em verdadeiros partidos, fechados para fora, como se formassem uma pele em volta de si. Fica de fora o que não lhes convém e vivencia-se uma indefinida sensação de nós. Dentro do grupo as pessoas adquirem certos papéis, como por exemplo o de agressor, o de porta-voz, o de mediador. Nesse momento a capacidade de percepção dos partidos do conflito (sejam pessoas individuais, grupos, organizações, ou outros) diminui imensamente. Cada um fica preso à sua própria condição emocional e quase não consegue perceber o que está acontecendo no outro. 53

55 4º degrau: imagens e coalizões Com os próximos passos da escalada a distância emocional entre os partidos do conflito aumenta enormemente. Cada qual tem uma imagem positiva de si e uma imagem negativa do oponente, que pode ser mais ou menos assim: Eu sei muito, mas... o outro partido sabe pouco. Eu estou sempre por dentro, mas... o outro partido está sempre desatualizado. Eu tenho facilidade em aprender, mas... o outro partido é incapaz de aprender. Eu sou exato, mas...o outro partido é inexato. Etc...etc. Uma vez formada a imagem do inimigo, ela se fixa na consciência e não será mais corrigida nem mesmo quando se encontrarem fatos que provem o contrário. O julgamento que se tem sobre o inimigo parece até se confirmar com cada nova experiência, porque a capacidade de percepção está completamente comprometida. Só se vê aquilo que confirma o próprio julgamento. Esse é o mecanismo psicológico da profecia que se auto-realiza. E só se vê o cisco no olho do oponente, e não a trave no próprio olho. Nessa fase, as pessoas centrais no conflito se esforçam para envolver outras pessoas e juntar adeptos. 5º degrau: chutar o pau da barraca Começam as ofensas e insultos propositais. Num salto, a confrontação se torna muito mais radical e violenta. Em várias situações, um partido acredita que está reconhecendo as verdadeiras más intenções do outro, que finalmente descobriu as verdadeiras intenções destrutivas do inimigo e, assim, abriu os olhos. Não se acredita mais na integridade moral do inimigo. A sensação é de que a 'ilusão' que se viveu até agora é desfeita. As qualidades negativas do inimigo que se percebeu até então parecem ser muito piores. Só se vê a sombra da outra pessoa, o lado negativo. Não se percebe mais que uma pessoa também tem luz. De um lado anjos, e de outro, demônios. Até mesmo as experiências tidas até então com o inimigo são vistas sob uma outra perspectiva. Eventos do passado são reinterpretados, levando a concluir que também em outras épocas as ações do oponente eram mal-intencionadas. Quando um dos partidos vê a realidade dessa forma, agride o lado oposto sem a mínima consideração e faz de tudo para abrir os olhos dos outros e provar como o inimigo é rejeitável. O partido atacado é, então, isolado, evitado, boicotado. E dessa forma mesmo os de fora deixam de percebê-lo. Cada partido excluído se sente de início como bode expiatório, mal compreendido e tratado injustamente. Por isso, possivelmente pensará num contra-ataque. Lamenta seu destino e só ouve os que também ficam indignados com a injustiça sofrida. Procura amargamente a reabilitação da sua boa reputação, custe o que custar. Buscar a honra perdida pode se tornar uma obsessão. 6º degrau: estratégia de ameaça Se depois de tudo não se encontra um caminho para sair do conflito, ocorre uma escalada com uma dureza especial. 54

56 Os partidos fazem exigências e querem forçar um ao outro a ceder. Faz-se ameaças com algum castigo, um efeito danoso. O lado ameaçador mostra estar ferreamente decidido a ir ao extremo. Ameaças normalmente são respondidas com contra-ameaças. As consequências da ameaça e os perigos daí resultantes vão se ampliando cada vez mais. O conflito vai crescendo para círculos cada vez maiores e mais partidos são atraídos, assim se torna cada vez mais difícil de abafá-lo. 7º degrau: ataques destrutivos limitados Ameaças se transformam em ações. Os partidos se tratam um ao outro como coisa. Não acreditam mais na humanidade do inimigo. Inicialmente busca-se destruir somente bens materiais, mas depois a destruição atinge também as pessoas. Não há mais nada a ganhar. O importante é então somente que a perda do lado inimigo seja maior do que no próprio lado, o que se considera então lucro. Danos no outro se transformam em alegria. Astúcia e mentira são as virtudes na guerra. 8º degrau: desunião do inimigo Não há limite para os danos. A cada investida ou contra-investida a dose é aumentada. Aposta-se em tudo, de uma forma obsessiva. O inimigo tem que ser destruído material e/ou fisicamente e/ou espiritualmente. Os órgãos vitais do sistema inimigo são agredidos de forma a não poderem mais funcionar. Por exemplo: fazer com que um financiador pare de apoiar determinado projeto. Com a união interior enfraquecida e as funções vitais paralisadas, o partido oponente se sente derrotado. Por fim ele se desintegra espiritual, anímica ou fisicamente a ponto de não poder mais se recuperar. 9º degrau: juntos para o abismo Os partidos inimigos não conseguem mais ver nenhum caminho de volta. A confrontação total tem como objetivo destruir definitivamente o inimigo. Basta que um partido esteja pronto para ir ao extremo sem qualquer consideração e não pensar duas vezes diante de qualquer meio de destruição, mesmo que isso leve à auto-destruição. Passando a linha para o nono degrau, até a própria queda pode ser vista como uma vitória, desde que o inimigo caia junto no precipício. 55

57 Figura 8 - Escalada dos conflitos. ADIGO Consultores / Programa Germinar 56

58 . Elementos dos conflitos Todo conflito reúne atores em torno de um objeto em disputa. Eles se enfrentam em determinado campo, em um momento específico, contando com observadores ou participantes indiretos. Assim, os elementos centrais do conflito são: Objeto em disputa ( origens e vetores do conflito ) Campo/espaço de conflito ( arena de interação ) Atores em luta ( dinâmica do extrato social ) Os objetos dos conflitos socioambientais podem ser bens ou recursos escassos, materiais (objetivos) ou simbólicos (subjetivos). As disputas podem ser pelo uso, acesso ou seu domínio. Como, por exemplo, nos casos de: definição de propriedade da terra, acesso a bens coletivos, reconhecimento dos direitos de grupos sociais, ampliação de terras indígenas, criação de unidades de conservação, reforma agrária, construção (ou não) de barragens, criação ou revisão de uma lei. Já o campo ou espaço do conflito é o local onde ocorre este ocorre, ou seja, o território físico, geográfico e social onde se desenrola o conflito. É o espaço onde se trava a luta entre atores em torno de seus interesses específicos. Sendo que, este é integrado a um contexto regional, nacional e global que deve ser considerado. Todo campo tem regras próprias, define as possibilidades de ação dos atores e os hierarquiza. O conflito pode não ter um espaço físico definido, pode se delinear em torno de um tema difuso. Os espaços do conflito tem características físico-geográfico, político-institucional, socioambiental ou socioeconômico, conforme Tabela 2. Tabela 2 Características dos espaços de conflito. Dimensões características dos espaços de conflitos Físico-geográfico Políticoinstitucional Socioambiental Socioeconômico Características físicas, Características Características Características geográficas da região institucionais, legais ambientais e as interrelações econômicas e as que influenciam direta e de políticas com a inter-relações com a ou indiretamente no públicas que sociedade que sociedade que conflito, como: influenciam direta ou influenciam direta ou influenciam direta ou - Localização indiretamente no indiretamente no indiretamente no geográfica, acesso, infraestrutura; - Aspectos de relevo, vegetação, hidrografia, geologia, solos; conflito, como: - Papel e presença do Estado como regulador; - Normais e leis definidas existentes; e conflito, como: - Situação ambiental e de preservação dos recursos naturais; conflito, como: - Economia local; - Principais atividades econômicas atuais; 57

59 - Disponibilidade de recursos naturais. - Existência de políticas, programas, ações e investimentos; - Relações institucionais; - Organização institucional. - Níveis de poluição e degradação; - Aspectos ecológicos diferenciados; - Relação da sociedade com o meio ambiente. - Educação, saúde e cultura; - Índice de desenvolvimento humano e social; - Nível de participação e organização social. - Possibilidades e interesses econômicos. Já os atores sociais, são os Indivíduos ou grupos de identidade própria, reconhecidos por outros, com capacidade de modificar seu ambiente de atuação. Nenhum ator é homogêneo em seu interior. As posições e relacionamentos (alianças e conflitos) podem variar de acordo com o tempo, o objeto e as pessoas envolvidos. Possuem estratégias dinâmicas e não definitivas ao longo da evolução dos conflitos. Possuem INTERESSES, PERCEPÇÕES E VALORES distintos. Os atores sociais podem ser determinados de diferentes formas dependendo do contexto ou escala da análise. Esse universo inclui: Grupos formais e não formais Atores primários e secundários Atores intangíveis ou não presentes Indivíduos Os ancestrais As gerações futuras Grupos sociais Etnias Organizações / Associações Nações ou coletividades Estados No contexto dos conflitos socioambientais, existem alguns atores sociais que geralmente estão envolvidos, conforme mostra a Figura 7. 58

60 Figura 9 Atores sociais envolvidos nos conflitos socioambientais. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Os diferentes atores sociais envolvidos nos conflitos podem exercer funções distintas: Atores diretamente envolvidos com interesses e necessidades diretamente impactados no processo (Promotores ou Neutros); Atores indiretos Indivíduos ou grupos envolvidos marginal ou indiretamente, às vezes sem interesse definido e, em geral, vítimas de seus impactos (vítimas de guerra, torcedores de um jogo, transeuntes) Facilitadores analisam e re-desenham o conflito, facilitam a criação de espaços de diálogo; e a pré-negociação de acordos; Mediadores Coordenam e executam a negociação e o diálogo; Observadores acompanham o processo, a efetivação dos acordos e sua realização. Já as motivações para o envolvimento nos conflitos, podem estar ligadas a questões como: Riqueza (material) Poder (política) Status (social) Valores (moral) Ideais (ideológica) Crenças (religiosa) Relação com o ambiente 59

61 Os atores sociais têm meios de promover seus interesses e necessidades diante dos conflitos, que são se relacionam com os recursos que tem disponíveis, que podem ser materiais, simbólicos, silenciosos, culturais e religiosos. Estes recursos vêm de: Poder econômico; Influência e poder políticos; Força e intimidação; Relações de parcerias e organização; Conhecimento empírico e histórico da região; Conhecimento legal e técnico; Mobilização social, luta simbólica e mídia. Outro ponto importante que caracteriza o envolvimento dos atores sociais num contexto de conflito, é a percepção social, ou seja, como cada um percebe os fatos e eventos em quatro diferentes níveis: Individual interno: significados e interpretações pessoais (seletivas) que atribuímos aos eventos baseados na nossa visão da realidade; Individual externo: Nossas interações sociais e com o meio (comunicação e experiências); Coletivo Interno: Visão do mundo ( Cosmo visão ), baseada em nossa cultura, crenças, valores, informações, etc.; Coletivo externo: sistemas e estruturas sociais e institucionais (linguagem, nacionalidade, etc.) Contudo, é importante tenhamos claro que as nossas percepções sociais não são dominantes em relação a percepção dos outros atores. Evitando cair em falsos pressupostos, como: Eu percebo a realidade de forma objetiva A minha forma de ver o mundo é a mais razoável Aqueles que NÃO veem o mundo da minha forma são mal informados, ou malintencionados. Eu sei o que é melhor ou pior. O melhor modo de vida é... TUDO DEPENPE DO PONTO DE VISTA! 60

62 Figura 10 O que você vê depende da forma como olha. 6. O indivíduo frente aos conflitos Os indivíduos que estão envolvidos em processos de conflito, se expressão através de cinco diferentes posições, conforme a Figura 9, que são aquelas informações que demostram visivelmente. PROMOVE APOIA NEUTRO SE OPÕE VETA Figura 11 Posições individuais frente aos conflitos. Contudo, por trás das posições, estão as informações invisíveis que demostram aquilo que as pessoas realmente querem, que são os interesses e as necessidades (Figura 10). Por exemplo, 61

63 em relação a posicionamentos de promoção ou oposição a proteção ambiental de uma área de florestas nativas, existes diferentes interesses: Promoção - por ideologia, função institucional, manutenção de ganhos individuais, diminuição de concorrência, ou para conservar o ambiente; Oposição para ampliar os ganhos, por interesses políticos, por ideologia, por críticas ao modelo, ou por necessidades de crescimento econômico. Figura 12 Posição, interesses e necessidades. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Os posicionamentos, interesses e necessidades determinam como as pessoas reagem frente aos conflitos. De forma geral, as reações podem ser separadas em dois grandes blocos, o das pessoas que tem um comportamento quente e o das que tem um comportamento frio, conforme demostra a Tabela 3 abaixo. 62

64 Tabela 3 Comportamentos frete a conflitos - O comportamento humano frente aos conflitos também pode ser classificado como assertivo, submisso ou agressivo. Assertivo: A pessoa se expressa de forma clara, objetiva e direta, defendendo os seus direitos sem violar os do outro. Submisso: A pessoa falha na expressão das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões. Na medida em que a pessoa que tem este comportamento é a primeira a violar os seus próprios direitos, acaba por dar ao outro a permissão para também o fazer. Frequentemente, ela fica com a sensação de que engoliu sapo. Agressivo: A pessoa expressa as suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões, mas de forma hostil, exigente, ameaçadora ou punitiva para com o interlocutor. O indivíduo que tem este comportamento defende os seus direitos, mas o faz à custa da violação dos do outro. O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expressão direta das necessidades, preferências, emoções e opiniões de uma pessoa sem que, ao fazê-lo, ela experimente ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil com o interlocutor. É, em outras palavras, o comportamento que permite defender os próprios direitos sem violar os direitos dos outros. A assertividade não é uma característica inata. É um aprendizado que acontece ao longo da vida de uma pessoa e que lhe permite ter a capacidade de se comportar de forma assertiva. A assertividade é uma escolha. Da mesma forma que determinada pessoa aprendeu a comportarse de forma não-assertiva, ela pode aprender um conjunto de competências que lhe permitam comportar-se com maior assertividade. 63

65 A assertividade não garante a não ocorrência de conflitos, mas se duas pessoas em desacordo se comunicam de forma assertiva, é mais provável que reconheçam que existe um desacordo e tentem chegar a um compromisso ou, simplesmente, decidam manter a sua posição respeitando a do outro. Em todo o caso, você é responsável apenas pelo seu próprio comportamento se a outra parte do conflito decidir comportar-se de forma não assertiva, a responsabilidade é dela. Fonte: Programa Germinar 7. Análise dos conflitos O processo de análise de uma situação conflituosa é o primeiro passo para descobrir as possibilidades e definir as estratégias de como melhorar a situação. Uma análise de conflitos deve enfocar em identificar os elementos dos conflitos, ou seja, o objeto em disputa, o campo/espaço de conflito e os atores envolvidos. Além disso, deve considerar que todos os conflitos envolvem três dimensões essenciais: pessoas, problema e processos (Figura 10). Pessoas Problema Processos Figura 13 Triângulo dos Conflitos. Baseada em J. P. Lederrach (Como chegar ao SIM) Nesse sentido, existem algumas perguntas que podem ajudar a guiar análise dos três elementos: Pessoas Quem são os indivíduos ou grupos envolvidos? Quem vai ser impactado? Quem tem poder de influir o resultado? Que tipo de estrutura e de liderança tem os grupos envolvidos? Como é que cada um vê a situação? As percepções deles? Como é que cada um vai ser impactado? Qual o nível e tipo de emoção dos atores envolvidos? Quais são as discrepâncias chaves entre as percepções dos grupos envolvidos? Quais são as ligações entre grupos/pessoas, o nível de comunicação entre eles? Processo Qual o assunto básico, a centelha (no sentido de iniciar um fogo) que iniciou a disputa? Existe uma história de disputas entre eles? De colaboração? Como seria o processo que cada um queria seguir para tratar o conflito? Durante a escalação do conflito, quais foram os problemas ou disputas adicionais que surgiram? 64

66 Qual o grau de polarização entre as partes? Quais foram as ações dos grupos no passado que intensificaram o conflito? E no momento? Existem pessoas envolvidas ou grupos que são menos polarizados? Menos extremistas? Como se comunicam entre as partes? (e quando, porque, com que frequência, com que resultado?) Quais são os preconceitos, percepções erradas que existem? Como pode-se melhorar a comunicação Problema Quais são os interesses, necessidades e valores de cada uma das partes? O que eles propõem como soluções para seus interesses? Até que ponto são incompatíveis os interesses, necessidades e valores das partes? Até que ponto são incompatíveis as soluções propostas? Quais são as necessidades básicas compartilhadas no fundo do conflito (substantivas, do processo, assuntos psicológicos) Quais são os resultados mínimos que possam satisfazer todas as partes no conflito? Quais são as áreas básicas de acordo e desacordo entre as partes? Existem recursos humanos internos para tratar do conflito? (Pessoas que podem servir de mediador(a)/conciliador(a)? O conflito é latente? Emergente? Manifestado? Pronto para uma intervenção? Uma transformação? Também, é importante compreender qual a intensidade do conflito, pois estes podem ser mais amenos ou mais graves, variando entre diferenças até guerra, conforma demostra a Figura 12. E, também, o aspecto temporal, ou seja, qual a condição em que o conflito se encontra no momento (Figura 13). Figura 14 Escala de intensidade dos conflitos. Fonte: Curso do RECAM 65

67 (vai ferver) (começou a ferver) (está fervendo há um tempo) Figura 15 Aspecto temporal dos conflitos. Baseado em Curso do RECAM 8. Gestão dos conflitos A gestão dos conflitos pode ser feita através de três formas: arbitragem, mediação e facilitação. Arbitragem (função típica da justiça) Prevalece a lei, a jurisprudência, a tradição Em geral tem ganhadores e perdedores Decide (arbitra) o vencedor Gera penalizações/ganhos de causa Pode ampliar antagonismos Mediação (função de instâncias legitimadas pelas partes) Prevalece o consenso, as alianças, gera pactos Media as negociações e acordos (executa ou coordena o diálogo) Permite que todos ganhem algo (ou percam menos) Tende a reduzir antagonismos A mediação não substitui a arbitragem, mas antecede e pode resolver o problema Facilitação (Facilitadores de processo) Analisa e busca identificar as reais causas do conflito Empodera os atores, promove a comunicação e a publicidade Dirige a construção de relações de confiança Dirige a pré-negociação de acordos (identifica possibilidades) 66

68 Amplia o conhecimento do outro Busca institucionalizar o conflito Identifica atores terceiros (mediadores, observadores) Facilita a criação de espaços de diálogo para a gestão pacifica e a boa governança O facilitador não é responsável pela solução, as partes são. Mas precisa garantir que se tenha um ambiente seguro e criativo para a gestão do conflito, pois se não for possível chegar a uma solução de forma simples, será importante reconfirmar as questões em conflitos, gerar várias opções (chuva de ideias) e criar critérios para definição da solução mais conveniente as partes envolvidas. Características do Facilitador Externo / interno e parcial (tem a confiança de todos os atores) Imparcialidade x Multiparcialidade Não possui interesse direto (pessoal) na questão conflitiva Tem conhecimento de como lidar com processos e grupos diversos Busca entender e explicitar a ótica dos atores Não intervém diretamente entre os atores Assegura a comunicação efetiva entre as partes Facilita espaços de comunicação e interação entre grupos diversos ainda que se trate de mediar o conflito Para os facilitadores, a base de qualquer estratégia de gestão de conflitos é buscar mudar o ambiente de competição para um de cooperação. (Figura 14) 67

69 Figura 16 Caminhos para a gestão dos conflitos. ADIGO Consultores/Programa Germinar 68

70 Para isso, é fundamental identificar e conseguir colocar na mesa de negociação os reais interesses dos atores envolvidos, pois assim, é que se tem melhores possibilidades de colaboração. Deve-se deixar de lado as posições e focar-se nos interesses que poderão ser mais facilmente negociados entre as partes. A Negociação baseada em Posições: Se refere a um processo competitivo entre adversários no qual os atores fazem ofertas e contra-ofertas para resolverem seu problema. A Negociação baseada em Interesses: Se refere a um processo colaborativo em que as relações entre os atores são consideradas importantes e se buscam soluções que satisfaçam a todos. Outro ponto importante sobre as estratégias de como lidar com conflitos (Tabela 4), é que mais fácil que buscar a simples resolução do conflito, é busca formas de transforma-lo de algo negativo para algo positivo. Tabela 4 Estratégias de gestão de conflitos. Fonte: Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Pergunta Central RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Como damos fim a algo não desejado? TRANSFORMAÇÃO DE CONFLITOS Como damos fim a algo destrutivo e construímos algo positivo, desejado? Propósito Conseguir um acordo e uma solução ao problema que gera a crise, mesmo que de caráter temporário Promover mecanismos de interação que proporcionem processos de mudança legítimos e construtivos Desenvolvimento do processo Se preocupa pelas imediações da relação de onde aparece o problema remediar Se preocupa por responder aos sintomas e se comprometer com aqueles sistemas em que as relações estão incertas prevenir e remediar Visão Temporal Horizonte de curto prazo (imediato) porém cíclico Horizonte de médio e longo prazo (passado, presente e futuro) porém efetivo 69

71 Visão do conflito Visualiza a necessidade de redução da escalada dos processos do conflito Visualiza a dinâmica de fluxo (redução da escalada do conflito para obter a mudança construtiva) e refluxo (escalada do conflito para obter a mudança construtiva) Atenção ao tema de poder Ausente Parte central Objetivos da gestão de conflitos: Identificar o conflito e abordá-la de forma construtiva Prevenir que conflitos existentes se agravem Fazer uso de conflito na promoção da mudança social positiva Princípios Fundamentais para a gestão dos conflitos através da busca pelo consenso Concentre-se no INTERESSE, e não na POSIÇÃO Foco no problema, não nas PESSOAS Criar Opções de ganho mútuo: Ganha-ganha INSISTIR em critérios objetivos Para isso, no processo é necessário: - Fomentar a colaboração - Restaurar as relações - Facilitar a gestão da informação - Construir Capacidades Para a gestão dos conflitos, os facilitadores precisam planejar todo o processo de negociação entre os atores envolvidos, para depois executar, o que envolve dez grandes etapas: i) Preparar a entrada, ii) Entrar na cena do conflito, iii) Analisar o conflito; iv) Ampliar a participação dos interessados (atores); v) Avaliar as opções - Ampliar a participação dos interessados (atores), vi) Preparar a negociação, vii) Facilitar as negociações, viii) Desenhar o acordo (negociação,) ix) Monitorar acordos, x) Preparar a saída (ver Figura 15). 70

72 Figura 17 Etapas de planejamento e implementação de um processo de gestão de conflitos. Adaptado de Conflit Management Process RECOFTC (The Center for People and Forests)/Wageningen UR For quality of Life. 71

73 72

74 BIBLIOGRAFIA ADIGO Consultores Programa Germinar Assert yourself, M.D. Galassi e J.P. Galassi, Human Sciences Press, traduzido e adaptado por Catarina Dias, psicóloga do GAPsi Daguinete Maria Chaves Brito, Cecília Maria Chaves Brito Bastos, Rosana Torrinha Silva de Farias,, Daímio Chaves Brito e GabrielAugusto de Castro Dias Conflitos socioambientais no século XXI, PRACS: Revista de Humanidades do Curso de Ciências Sociais da UNIFAP Macapá, n. 4, p , dez RECOFTC (The Center for People and Forests)/Wageningen UR For quality of Life - Conflit Management Process Programa Germinar, Instituto Ecosocial - Escalada dos Conflitos Instituto Brasileiro para o Desenvolvimento e Sustentabilidade (IABS) - Curso Gestão Pacífica de Conflitos Socioambientais Roger Fisher, William Ury Bruce Patton, tradução Vera Ribeiro & Ana Luiza Borges Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões, 2ª ed. Revisada e ampliada Rio de Janeiro: Imago Ed Curso do RECAM Metodologias de Mediação para Governança Socioambiental Municipal -- Universidade da Flórida (UF) em parceria com a Rede de Capacitação da Amazônia -- Modulo II, Maio, Altamira Pará -- Dra. Bartels adaptou as materiais dos outros cursos do Jon Dain, professor da UF (ex.las 6291, e Manejo de Conflitos Socioambientais UFAC/UF 2010) ASCERALD, Henri. As práticas espaciais e o campo dos conflitos ambientais. In: Conflitos Ambientais no Brasil, Rio de Janeiro: Fundação Heinrich Böll, 2004 LIBISZEWSKI, Stephan. What is an environmental conflict? Zurich: Center for Security Studies, 1992, 14p. LITTLE, Paul E. Os Conflitos Socioambientais: um Campo de Estudo e de Ação Política. (Org.) BURSZTYN, M. In: A Difícil Sustentabilidade: Política energética e conflitos ambientais. Rio de Janeiro: Ed. Garamond Ltda. P TURNER, Matthew D. Political ecology and the moral dimensions of resource conflicts : the case of farmer herder conflicts in the Sahel. Political Geography, 23, p ,

75 II) Temperamentos Quando se trata de saber lidar com a vida, temos de auscultar seus mistérios, e estes situam-se detrás do mundo sensível. Rudolf Steiner Na transição entre século XIX e XX, o cientista e filósofo austríaco Rudolf Steiner aprofundou e transcendeu estudos dos filósofos gregos: Empedocles, Hipócrates, Aristóteles e Galeno. Desenvolveu grandes contribuições para o campo terapêutico, médico e pedagógico, a partir de uma compreensão científica abrangente das qualidades pessoais e de grupos humanos, relacionados aos quatro temperamentos: o colérico, o sanguíneo, o fleumático e o melancólico, temas abordados por aqueles filósofos. A partir da compreensão de que o homem faz parte de uma generalidade e, por outro lado, é uma entidade independente, uma individualidade, demonstrou que o que é qualidade geral no homem provém da corrente hereditária (Corpos Físico e Etérico), enquanto suas qualidades anímicas são próprias do cerne espiritual de cada individualidade (Eu e Corpo Astral). No nascimento, as forças formativas dos quatro membros do ser humano interagem mutuamente, de forma diversificada, exercendo influência uns sobre os outros e fazendo surgir uma multiplicidade de seres humanos conforme a constituição de cada um desses corpos, de cujo resultado surge o matiz específica de cada ser humano, chamado de temperamento. Em cada um dos quatro temperamentos atua um membro específico e, em cada ser humano, os temperamentos compõem infinitos matizes. Colérico o Eu predomina em relação aos demais membros. Sanguíneo o EU sucumbe às forças do Corpo Astral. Fleumático o Corpo Etérico/Vital atua em excesso sobre os demais membros. Melancólico o Corpo Físico, com suas leis, predomina na natureza humana. O Temperamento Colérico Força do EU Para a natureza colérica, é essencial que o calor (fogo) existente no sangue preencha o organismo de vida. Isto lhe possibilita viver intensamente em sua vontade. Para cada ação ele necessita dos músculos, que por sua vez necessitam do ardor do sangue. O calor sanguíneo emana especialmente da região hepática, atingindo a mais elevada temperatura corpórea durante a digestão. (GLAS:1995, ). No temperamento colérico, o elemento força entra em cena e o ser humano, ao defrontar-se com o mundo exterior, tem o desejo intrínseco de fazer prevalecer a força de seu EU. Com isso o colérico se comporta como quem quer impor sua vontade em todas as circunstâncias. (STEINER: 1994, p 29) Exemplos: Napoleão, Wagner, Beethoven, Getúlio Vargas e Romário. Características Físicas O excesso de calor pode deter o crescimento dos outros membros e os portadores do temperamento colérico, em geral, mostram-se, em sua aparência exterior, como se tivessem detido o crescimento físico. Os coléricos, em sua maioria, são atarracados, de estatura mediana para baixa, onde o tórax se destaca em relação às demais partes do corpo. Os membros são curtos e fortes. O olhar é firme, penetrante e parece estar em chamas, irradiando o brilho e o fogo interior da personalidade. A mandíbula angulosa e a testa se sobressaem em relação ao restante do rosto. Os gestos são enérgicos, confiantes e com propósito. A fala é cheia de força, enfática e direta ao ponto. Dois gestos da cabeça lhe são característicos: um é lançar a cabeça para trás. É um gesto altivo, como quando alguém estufa o peito, como um galo ou um cão. O outro gesto é avançar a cabeça, rebaixar um pouco a testa e fixar seu opositor com um olhar penetrante, parecendo um touro antes do ataque. 74

76 Seu andar é firme e vigoroso, de tal forma que parece estar querendo afundar o chão, pisando forte, primeiro com o calcanhar, deixando sua marca em cada passo. Características Anímicas As características básicas do temperamento colérico são a dominância e a intensidade. O portador deste temperamento comporta-se como uma pessoa que quer impor o seu EU em todas as circunstâncias. Tudo é feito com muita intensidade, energia, força e agressividade. O Pensar O pensar é decisivo e inflamado pela vontade da ação. Ideia e a ação andam juntas. Sua cabeça está sempre fervilhando com projetos ou objetivos que ele geralmente realiza. Gosta de histórias de coragem e audácia. O Sentir O portador do temperamento colérico possui um código de honra próprio, pelo qual exerce seu senso de justiça: perdoar ou punir. Traz consigo uma crença de que possui o dom de que pode pôr e dispor do bem ou do mal (GLAS: 1995, p 61). Ele tende a ser extremamente rigoroso consigo e com os outros. Oferece proteção, mas o outro tem que merecê-la. Sente respeito e estima pela personalidade e, para isso, tem de perceber que o outro, sabe quem é e o que faz. O Querer É perseverante e tem grande força de vontade. Destaca-se pela coragem, ação, capacidade, firmeza de decisão e impulsividade. É extremamente vigoroso em tudo o que faz. Acorda ativo desde cedo. Atua com uma vontade inabalável, que não se sujeita a qualquer poder externo, mas curva-se diante do mestre de porte igual ao seu. Guia-se apenas pela voz puramente interior; o mundo externo não pode subjugálo, (GLAS:1995, p.60) reponde, porém, rapidamente aos estímulos externos, possuindo alto grau de excitabilidade. A Relação Em seus relacionamentos toma as iniciativas, comanda e lidera. Tende a buscar a imagem de herói. Excessos Em cada temperamento existe um pequeno e um grande perigo de degeneração. No colérico, o menor perigo é tornar-se irascível, sem conseguir dominar-se diante de uma contrariedade ou de um desafio. O maior perigo, entretanto, é a obsessão e a fúria violenta, quando impelido a perseguir um único objetivo, uma única ideia, sem medir os meios e as consequências, perdendo então a consciência do que está acontecendo em sua volta. O Desenvolvimento: Chamar a atenção aos obstáculos da vida, colocando desafios que demandem grande energia e vontade a serem vencidos. Despertar e exercitar a veneração e sentimento de admiração pela dificuldade que o outro é capaz de superar. 75

77 O Temperamento Sanguíneo Para o temperamento sanguíneo o ar é seu elemento predominante. O ar, para os gregos, assim como para os cristãos, não era considerado apenas como um gás composto que entra em nós e é expulso, mas como o veículo pelo qual se movimenta a alma o sopro de vida. (GLAS:1995, p.49) No temperamento Sanguíneo é o sistema nervoso, expressão do Corpo Astral, que imprime a nota ao corpo físico. No organismo, o sistema nervoso é o mediador entre os dois mundos: o mundo corpóreo interior e o mundo ambiente que invade de fora. (GLAS:1995, 48) Quando prepondera o corpo astral, o que o ser humano realiza é a vida em pensamentos, imagens, de modo que o ser humano, se agraciado com o temperamento sanguíneo, terá a disposição de viver no sobe-e-desce de sensações e sentimentos ondulantes, nas imagens de sua vida de representações. (STEINER:1994, 29) O temperamento sanguíneo exclusivo, sem o apoio das Forças do Eu, levaria o ser humano a um estado caótico de flutuação, de sensação em sensação, de imagem em imagem, de representação em representação. O que não permite que as imagens se mesclem fantasiosamente é a força do Eu. A circulação sanguínea põe freio no que se expressa no sistema nervoso, ele é o domador da vida nervosa. Quando está anêmico, poderá ter imagens fantásticas, até ilusões e alucinações. (STEINER:1994, 30). As pessoas com temperamento sanguíneo se comportam como o ar: com leveza e luminosidade no movimento. Como vento, imprimem velocidade. Rodopiam e dançam com o Vento. Como uma borboleta, voam de flor em flor, tiram o néctar e tocam superficialmente as flores. Exemplos: Mozart, Gilberto Gil. Características Físicas O corpo é harmônico, nem alto, nem baixo; esbelto e flexível, com músculos que facilitam o movimento. Tipo atlético, se expressa com mobilidade e leveza. O olhar é inquieto e alegre; fixa-se em algo e rapidamente torna-se a desviar. Alegria interior e felicidade brilham nesse olhar. (STEINER:1994, 35) O nariz pode ser longo e bastante desenvolvido, criando um espaço interno para o ar respiratório ou quase curto demais, com a ponta arrebitada seguindo a direção do ar e respirando com rapidez, sem interiorização. (GLAS: 1995) O andar é leve, saltitante, quase dançante. Anda como se estivesse tocando o chão levemente, superficialmente, utilizando mais as pontas dos pés o que pode ser facilmente percebido em crianças. Características Anímicas O que rege o sanguíneo é o interesse vivencia o que for interessante a cada momento e a seguir esquece. Encanta-se com os estímulos externos, e não consegue demorar-se numa impressão, fixar-se numa imagem ou prender seu interesse apenas a um objeto. Ele passa de uma impressão viva a outra, de uma percepção a outra, de uma ideia a outra, mostrando uma volubilidade e excitabilidade dos sentidos (STEINER:1994, 31) O Pensar O Sanguíneo possui imaginação viva, criatividade e flexibilidade. Cheio de esplêndidas ideias, mas sem movimentos para concretização. Percebe e capta tudo com facilidade, mas quase nunca se fixa ou aprofunda, tendendo a ser superficial e generalista. Estabelece associações de pensamento, sem se preocupar com as fontes dos mesmos. Possui facilidade em se expressar, porém nem sempre chega ao 76

78 ponto central da questão. Tem prontidão de respostas que podem soar como espirituosas ou com certa dose de atrevimento. O Sentir Faz contatos com facilidade, é amigável e simpático, mas não aprofunda vínculos. Tem boa prosa, é aquele que alegra a festa. Adapta-se ao meio-ambiente e ajusta-se aos sentimentos alheios. Tem interesses efêmeros e demonstra certa volubilidade, porém dificilmente fere as pessoas. É instável e tem dificuldade em demorar-se numa impressão ou sentimento. Constrói castelos no ar e tem facilidade de fazer com que acreditem nele, porque é otimista, caloroso e cheio de entusiasmo. Pode misturar sonho e realidade, quando a força do Eu é fraca. O Querer Faz várias coisas ao mesmo tempo, correndo de uma atividade para outra. Não se fixa em rotinas; em excesso, deixa as coisas pela metade, desiste facilmente e corre para a próxima atividade. É dinâmico, está sempre ocupado e em movimento, com velocidade. Interessa-se por tudo que existe à sua volta. Reage e empolga-se com estímulos externos, tem pouca força interior, precisa de estímulo para iniciar seus projetos. Vive o presente. A Relação O temperamento sanguíneo se destaca pela sociabilidade, pela interação entre si próprio (dentro) e o outro (fora). Os Excessos: O perigo menor é a pessoa cair na volubilidade extrema e o maior é que as oscilações das sensações resultem em alienação mental. O Desenvolvimento: Apresentar algo especial que desperte nela um interesse genuíno pelo outro. Amor a uma pessoa. Caminho do Afeto. O Temperamento Fleumático O temperamento fleumático aparece quando predomina na pessoa as forças do corpo vital. Esse corpo tem uma espécie de vida interior, onde luta contra os processos de decomposição do corpo físico, mantendo equilibrada cada função orgânica e gerando um estado de bem-estar. Expressa-se pelos sistemas glandulares e por isso o ritmo em sua vida tem um papel fundamental. Para o fleumático é uma ocupação gratificante acompanhar interiormente os processos de digestão, evidenciando-se uma preferência por comer e beber. A predominância do corpo vital imprime no ser humano uma preferência por este bem estar interior. Sentindo-se tão bem com seu organismo, sente-se pouco disposto a dirigir seu interior para fora, estando pouco disposto a desenvolver um querer vigoroso. (STEINER:1994, 32) Ele, entretanto, se possuir uma predisposição mais espiritual, ou seja, se a força do eu estiver presente, poderá ultrapassar seus próprios processos orgânicos e despertar para a observação de processos semelhantes na natureza, reconhecendo-os, a partir da própria vivência e descrevendo-os científica ou poeticamente. 77

79 Exemplos: Jô Soares, Dorival Caymmi (O mar, quando quebra na praia, é bonito, é bonito), Vinicius de Morais (Passar uma tarde em Itapoã) Características Físicas No temperamento fleumático predomina a atividade do corpo etérico, que tem sua expressão física no sistema glandular e sua expressão anímica no bem estar e no equilíbrio interno. Quando as forças formativas interiores do bem-estar estão ativas em demasia, o que elas produzem em excesso é agregado ao corpo, levando o portador do temperamento fleumático a acumular gorduras e tornando-o corpulento, com uma constituição física arredondada. No rosto, tudo tende ao mais arredondado, ao esférico, destacando-se o queixo duplo. Os olhos parecem pequenos, em razão de pálpebras espessas, o olhar apagado e sem brilho. Aparenta conforto, satisfação e até certa indiferença. Tem uma expressão de bonachão e de prazer naquilo que faz. Sua fala é monocórdia e sem ondulações, seus movimentos são pausados, sem muita expressão gestual. O andar é bamboleante, como uma ave aquática, pisa mais fortemente quando passa de um pé para o outro, assim como se faz ao pisar na água. Características Anímicas A característica básica do temperamento fleumático é a comodidade interior. Seu portador tem pouca excitabilidade frente a estímulos externos. A pessoa sente-se tentada a permanecer comodamente em seu bem-estar interior, com pouca propensão a dirigir seu interior para fora. O processo digestivo lhe proporciona um bem estar meio inconsciente. O Pensar Ao olhar para o mundo com satisfação, observa ao redor e contempla tudo calmamente. A pouca excitabilidade para eventos externos ajuda-o a ser um excelente observador, possibilitando-lhe a lembrança dos detalhes daquilo que observa. Possui excelente memória e capacidade de aprender tudo o que pode ser aprendido por exercícios repetidos. O pensar é metódico e estruturado e está voltado para o lado prático das coisas. Suas ideias são expostas claramente, com cuidado e de forma lógica, quando solicitado. O Sentir Exala bondade e satisfação em viver. Possui uma calma inerente e dificilmente expressa, abertamente ou agressivamente, suas insatisfações. Está dentro de si prazerosamente. Ama de uma maneira harmoniosa, com fidelidade e dedicação. Como vive mais nos processos metabólicos interiores, tem pouco ouvido para os apelos exteriores, quer sejam envolvendo pessoas ou acontecimentos ao redor. É calmo e acessível. Trabalha bem com os outros, mas reage fortemente quando tem que sair de seu ritmo e de sua zona de conforto. O Querer Procura fazer apenas as coisas que lhe dão prazer e tem firmeza em realizar aquilo a que se determina ou se compromete. Tem rotinas bem definidas e é bastante previsível, o que inspira confiança. Acomodase em seu bem estar interior e busca o conforto. O fleumático gosta de comer e beber. Adora viver nesses processos metabólicos, saboreando-os. Demonstra pouca disposição em sair de sua rotina, tendendo a certa passividade. Pode empacar quando pressionado a fazer o que não lhe agrada. A Relação 78

80 Dificilmente se expõe e não tem pressa de expressar suas opiniões e ideias. É bom ouvinte, busca mais o benefício e o conforto das relações. Excessos O perigo menor do fleumático é a falta de interesse pelo mundo exterior, enquanto o perigo maior é chegar à apatia total e à debilidade mental. Temperamentos O Desenvolvimento: Conviver continuamente com outras pessoas. Estimular o interesse do fleumático, através do interesse de outro. O Temperamento Melancólico Quando o corpo físico predomina sobre os demais prevalece o temperamento melancólico. A pessoa sente profundamente a força da gravidade terrestre em seu corpo e as forças internas não conseguem atuar para transformar a densidade e dureza do mineral que o constituem. O corpo físico fica sujeito aos impactos que poderão advir do mundo exterior, o que gera excesso de cuidado com a proteção, em relação aos riscos que o ambiente possa trazer. Associado a esse fator, existe o fato do corpo físico estar sujeito às forças que destroem a vida, o que leva o portador do temperamento melancólico a ver o mundo circundante de modo permanentemente ameaçador. Esses fatores criam uma fonte de aflição interior, sentida como dor e contrariedade, e uma disposição à introversão e à percepção da existência da dor no mundo, assim como da sensação de que o mundo conspira contra ele. Exemplos: Marcos Maciel, Madre Tereza de Calcutá, Chopin e Marisa Monte Características Físicas O portador do temperamento melancólico sente-se sob o domínio do peso, dureza e densidade do corpo físico. São pessoas longilíneas, com membros longos e dedos compridos, tórax estreito e magro, com os ombros relaxados para frente. A postura é curvada, arredondada nas costas, com a cabeça, pendente e inclinada para frente e às vezes para o lado, por não dispor em si mesmo de força para enrijecer o pescoço e os gestos são pesados. O olhar turvo é voltado para baixo, com pálpebras semicerradas. Nariz estreito e alongado também apontado para baixo. O andar é firme, pausado e pesado, parece difícil levantar as plantas dos pés do chão, e por isso é também um tanto arrastado. Características Anímicas As características básicas do temperamento melancólico são a profundidade e a aflição interior, elementos que levam seu portador a uma vida interior rica, à introspecção, ao pouco interesse pelo que vem de fora, o que dificulta a ligação e uma melhor visão do mundo que o rodeia. O Pensar 79

81 O pensar melancólico é profundo, introspectivo, reflexivo. Desenvolve precocemente alto nível de consciência e apresenta muito cedo reflexões como: Por que não podemos ver Deus? O que vem depois de onde o mundo acaba? É extremamente detalhista e tende a ter pensamentos e ideias fixas. Bate na mesma tecla, principalmente se for atingido em seu amor próprio. Tem características de espiritualidade e intelectualidade. É um leitor ávido e incansável. Gosta de conceitos e aprofunda-se em tudo o que faz. Porém, como está sempre procurando interiorizar o que conhece, não é um bom observador. O Sentir Tudo que é vivenciado imprime uma impressão profunda. É muito sensível. Como é facilmente ferido por uma observação externa, tende a fechar-se em si mesmo, como uma ostra, como forma de proteção, procurando cantos isolados onde fica menos vulnerável. Está sempre preocupado. Sofre profundamente com injustiças ou falsas acusações. O Querer Faz enormes demandas de si mesmo e, ao mesmo tempo, qualquer atividade é enfrentada como uma enorme montanha a escalar. É meticuloso, predisposto ao sacrifício, fiel e sincero, o que o leva a ser bastante exigente, principalmente consigo mesmo. Assume tarefas acima das possibilidades, porém é um cumpridor persistente do dever. Ocupa-se muito com seus pecados. Ele carrega o mundo nas costas, como o Atlas. Sua introspecção e permanente preocupação o levam a ter grande dificuldade de adaptação a novos contextos. Tem impulsos de ligar-se ao prazer, mas em geral opta pelo papel de observador. A Relação É, normalmente, muito restrito em seus relacionamentos. Tem poucos amigos. Sente-se uma ótima companhia para si mesmo. Tende a se afastar de quem tem opiniões diferentes da sua. Fica mais agarrado a suas ideias e tem dificuldade em aceitar o ponto de vista do outro. Tem propensão a ser crítico e intolerante, quando frustrado ou incomodado. Excessos: O perigo menor do temperamento melancólico é a depressão, decorrente da possibilidade de não conseguir superar o que emerge de seu interior. O perigo maior é a loucura. Desenvolvimento Expor-se a obstáculos e dificuldades reais para que possa experimentar dor e sofrimentos justificados, gastando a melancolia, no mundo exterior. Conviver com pessoas que de certa forma foram provadas pela vida, que saibam falar das dores e sofrimentos que a vida lhe causou. 80

82 BIBLIOGRAFIA ADIGO Consultores 81

83 MATERIAL DE APOIO: CONTEÚDO TEÓRICO DO MÓDULO 3 I) GOVERNANÇA 1. O que é governança? Transferir poder sem representação responsável é perigoso e estabelecer representação responsável sem poder é vazio. Jesse C. Ribot Na teoria política, Governo é definido como a detenção de uma posição de força a partir da qual seja possível desempenhar uma função imediatamente associada ao poder de decidir e implementar decisões (NOGUEIRA, 2001: 99). Atualmente a adjetivação do termo traz a característica sobre a forma em que o poder é expressado, como governo democrático ou ditatorial. Neste sentido surge também os conceitos de governabilidade e governança que qualifica os governos democráticos. A governabilidade está ligada a capacidade de liderança do Estado para a resolução de problemas, através da criação de políticas públicas, incluindo a mobilização de meios e recursos para sua implementação. A governança, por sua vez, refere-se aos arranjos institucionais e padrões de articulação e cooperação entre atores sociais e políticos. Esta pode ser definida como (Webb, 2005): Segundo Jacobi (2005): A soma das diversas formas com as quais os indivíduos, grupos e instituições sejam eles públicos ou privados gerenciam os bens e objetivos comuns (...) a governança está centrada sobre a noção de poder social que media as relações entre Estado e sociedade civil, como espaço de construção de alianças e cooperação, mas também permeado por conflitos que decorrem do impacto das assimetrias sociais e seus efeitos no meio ambiente, e das formas de resistência, organização e participação dos diversos atores envolvidos (...). (JACOBI, 2005:118). Pode-se afirmar que a governabilidade refere-se à dimensão estatal do exercício do poder e sua arquitetura institucional, enquanto que a governança pode ultrapassar as barreiras político-institucional e se inserir no plano das relações de poder e do fortalecimento de práticas de controle social. A governança pressupõe a criação de espaços e processos de transferência e a descentralização do poder do Estado para a sociedade. Frequentemente a má governança é gerada e também é resultado da baixa participação social. Desta maneira as decisões de cima para baixo (top-down) prevalecem em relação as decisões em escala local. Então as escalas superiores do poder lançam mão de instrumentos de comando e controle, ou seja, imposição de leis e regras sem levar em conta a realidade local (ex. expulsão de comunidades tradicionais 82

84 que vivem no território de Unidade de Conservação). A má governança muitas vezes resulta em poluição ambiental, altas taxas de desmatamento, diminuição da disponibilidade hídrica, entre outros. Em contraste a isso uma boa governança se insere numa abordagem participativa, cujos processos de tomada de decisão são construídos também a partir de uma perspectiva de baixo para cima (bottom-up), que se apresenta em espaços onde os diferentes atores locais (multistakeholders), públicos e privados, discutem, negociam e deliberam sobre um determinado assunto (WOLKMER & PIMMEL, 2013). A boa governança prevê a transparência de informações, a equidade nas decisões e participação responsável (WOLKMER & PIMMEL, 2013; RIBOT, 2002). O grande desafio é tornar estes espaços legitimados para a tomada de decisão, uma vez que estes espaços participativos institucionalizados são marcados por diversos conflitos, inerentes a espaços democráticos em que diversos atores, com diferentes objetivos, interesses e poderes, interagem para a tomada de decisão. A mera delimitação e a criação de espaços institucionalizados de participação social não asseguram a legitimidade da participação social de fato. A participação social efetiva acontece quando esta é legitimada e empoderada pelo Estado, através de um ambiente de equidade da participação entre os atores. A legitimidade do controle social nas ações do Estado, juntamente com outros fatores, como a transparência, a prestação de contas e a capacidade técnica e financeira, resultam em uma boa governança (Figura 1). Figura 18 Princípios para uma boa governança. 2. Governança e Sistemas Socioecológicos Como vimos no módulo I desta formação: (...) a fronteira amazônica é um sistema sócio-ecológico em que múltiplos grupos de interesse (madeireiros, agricultores, pecuaristas, assentados, indígenas e conservacionistas) interagem em busca de objetivos diversos (produção, lucro, equidade, conservação e manutenção cultural). (Apostila 1 MÓDULO 1) 83

85 Estas interações afetam e são afetadas pela disponibilidade de serviços ecossistêmicos 13 como água, clima e biodiversidade. Além disso, foi explicado como a dinâmica de sistemas socioecológicos locais é influenciada pela interação dinâmica entre os componentes internos e externos e por sistemas em diferentes escalas (locais, nacionais e internacionais) em seus respectivos ciclos adaptativos de boomcolapso internos. A gestão de sistemas socioecológicos, por sua vez, também sofre esta influência dinâmica. Teóricos e estudiosos veem buscando respostas diante da necessidade da incorporação de componentes adaptativos, que permitam lidar com mudanças e incertezas. A cogestão adaptativa é o modelo mais indicado para uma abordagem resiliente de gestão de sistemas socioecológicos. Processos de cogestão diminuem a probabilidade de falhas de comunicação entre os atores sociais envolvidos, por incluir processos extensos de negociação. Falhas na comunicação são um dos principais problemas ligados aos sistemas top-down, e a principal consequência da falta de confiança entre os atores e deles com o processo de gestão (OSTROM, 2011). Para Plummer & Fitzgibbon (2007): A cogestão adaptativa tem que ser vista como um processo em que os atores estão em constante negociação para a solução de problemas. Este é um processo interativo de aprender fazendo, em resposta a feedbacks ambientais (humanos e naturais) em que os problemas ambientais mudam e estas mudanças, por sua vez, afetam a aprendizagem institucional. Isso ajuda a criar sistemas resilientes que têm a capacidade de se adaptar a mudanças e lidar melhor com incertezas e surpresas (PLUMMER & FITZGIBBON, 2007:39) A governança adaptativa é então operacionalizada através de sistemas de cogestão adaptativa, e resulta em aprendizagem social e institucional (FOLKE et al., 2005). Assim como a cogestão adaptativa, a governança melhora as possibilidades de resiliência de um sistema socioecológico uma vez que promove a interação entre diversos atores aumentando o ranking de respostas possíveis para um problema singular e/ou mudanças e imprevistos. A operacionalização da governança adaptativa requer capital social, ou seja, a promoção de interações sociais e ligação entre atores de diversas escalas em espaços de discussão e negociação onde prevaleça a confiança entre estes atores. 3. Governança Ambiental Municipal A governança ambiental é uma estrutura de regras formais e informais, instituições, processos e comportamentos que afetam o modo como os poderes são exercidos na esfera de políticas voltadas ao ecossistema. No Brasil, a institucionalização da governança ambiental deu-se através da aprovação da Política Nacional de Meio Ambiente (PNMA - Lei nº 6.938/ 81) que instaurou o processo descentralizado de gestão ambiental e a participação social, por meio do Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA), conforme mostra a Figura São os benefícios que o homem obtém desses ecossistemas. Eles abrangem serviços de provisão, incluindo alimentos, água, madeira e fibras; serviços reguladores, que afetam climas, inundações, doenças, resíduos e a qualidade da água; serviços culturais, que fornecem benefícios recreacionais, estéticos e espirituais; e serviços de suporte, tais como formação do solo, fotossíntese e ciclo de nutrientes (MEA, 2005) 84

86 Complementarmente, a Constituição Federal de 1988 estabeleceu na questão ambiental a competência comum dos entes federativos, em que é repassado aos municípios o poder de polícia para atuar administrativamente na proteção do meio ambiente dentro do seu território. Além de legislar sobre os assuntos de interesses locais e suplementar a legislação federal e estadual no que couber (BRASIL, 1988). Figura 2 Sistema Nacional de Meio Ambiente. Essas e outras leis dão aos municípios atribuições importantes relacionadas a gestão dos seus recursos naturais, o que é uma tarefa complexa que envolve ações administrativas com o objetivo de gerar maior consciência sobre as consequências da atuação do homem sobre o ambiente, além de adoção de práticas e comportamentos que melhorem essa atuação (IBAMA, 2006). A governança ambiental em nível municipal é a que está mais próxima da realidade local e das pessoas e, portanto, para que seja eficiente é fundamental o conhecimento do contexto social e ambiental e, a participação da sociedade local para que sejam implementadas políticas públicas pela prefeitura municipal que permita que a comunidade do município busque caminhos para o seu desenvolvimento sustentável, mantendo uma relação equilibrada com o meio ambiente (IBAMA, 2006). Nesse contexto, um dos maiores desafios é garantir a qualidade da participação dos cidadãos e cidadãs através de mecanismos que garantam o controle social das ações empreendidas pelo poder público municipal, a escuta qualificada da sociedade e seus problemas e a busca por soluções coletivas e tomadas de decisões que priorizem o consenso (IBAMA, 2006). O controle social pode ser definido como a participação do cidadão na gestão pública, na fiscalização, no monitoramento e no controle das ações da Administração Pública. Este é um mecanismo fundamental para a prevenção da corrupção e de fortalecimento da cidadania. Contudo, para que os cidadãos possam desempenhar o controle social de maneira eficaz, é imperativo que sejam mobilizados e recebam orientações para cumprirem seu papel (CGU, 2010). 85

87 O controle social exercido através da participação em espaços como os conselhos gestores de políticas públicas propicia aos cidadãos participarem do processo de tomada de decisões da Administração Pública, mas, também, do processo de fiscalização e de controle dos gastos públicos, bem como da avaliação dos resultados alcançados pela ação governamental (CGU, 2010). Os conselhos gestores são, segundo Tatagiba e Teixeira (2007), instituições participativas permanentes, definidas legalmente como parte da estrutura do Estado, cuja função é incidir sobre as políticas públicas em áreas específicas, produzindo decisões (que algumas vezes podem assumir a forma de norma estatal), e que contam em sua composição com a participação de representes do Estado e da sociedade na condição de membros com igual direito à voz e voto. Na área ambiental foram criados conselhos de meio ambiente em âmbito federal, estadual e municipal que integram o Sistema Nacional de Meio Ambiente (Figura 1). Estes conselhos, além de serem espaços para o exercício da democracia e cidadania, são importantes por permitirem um debate sadio sobre os interesses ambientais, sociais e econômicos, uma ampliação da visão dos problemas e das soluções, dos impactos das ações e a multiplicação dos efeitos positivos. Isso se dá, principalmente, pelo fato de que são as pessoas que sentem diretamente os problemas e que algumas vezes existem soluções tecnicamente perfeitas, mas que não se aplicam a realidade das pessoas (IBAMA, 2006). Todavia, os conselhos encontram algumas limitações na efetividade do seu caráter deliberativo, o que se deve a questões como a baixa representatividade dos gestores públicos com poder de tomada de decisão, conselheiros pouco capacitados para exercer seu papel, foco em assuntos periféricos e dependência da boa vontade política dos gestores (VALE, 2013). Não se pode esperar que a participação seja efetiva se os indivíduos e organizações não compreenderem os fundamentos e objetivos das propostas, assim, é vital a disponibilização de informação adequada e relevante para o processo, já que nos processos em que existe diálogo, o público se sente parte da tomada de decisão e, assim, pode assumir corresponsabilidade nas consequências positivas e negativas (PARTIDÁRIO, 1999). Assim, para efetividade dos conselhos são necessárias certas condições ligadas a participação: paridade, representatividade, efetivação das deliberações e publicidade das ações (TEIXEIRA, 2000). A paridade é importante, não somente em termos numéricos, mas principalmente em termos de igualdade de condições para participação. Isso quer dizer que os conselheiros necessitam de igualdade no acesso a informações, em possibilidades de capacitações e na disponibilidade de tempo. Em geral existe uma disparidadeia nos conselhos, em que os representantes de governo apresentam essas condições, por terem tempo disponível, assessoria, informações e equipamentos, ao contrário daqueles da sociedade civil (TEIXEIRA, 2000). Já a questão da representatividade é chave nos processos de participação em conselhos, nos quais é necessário compreender quem participa, no que e como. Os conselhos pressupõem a existência nos municípios de grupos com interesse claramente delimitados, com representantes capazes de incidir nos processos de tomada de decisão e na construção de políticas públicas. Estes têm um papel de porta-voz, expondo os interesses e demandas do seu setor ou grupo social (KIYOTA, 2014). Em relação a efetivação das deliberações do conselho, é necessário que as decisões tomadas nas reuniões saiam do papel, mas isso depende de um conjunto de forças, por exemplo, algumas das deliberações, normas e diretrizes dos conselhos são compatíveis com interesses da comunidade, mas contrariam o poder dominante, prejudicando a sua execução. Assim, é fundamental agir no equilíbrio de forças, através de pressão social para implementação do caráter deliberativo (TEIXEIRA, 2000). 86

88 Por último, para a efetividade dos conselhos é necessário dar publicidade as ações destes, através da divulgação para a sociedade local das discussões e decisões tomadas e a discussão pública das pautas, aproveitando, por exemplo, espaços como a Câmara de Vereadores, visto que o Legislativo também tem um papel importante de fiscalização do Executivo (TEIXEIRA, 2000). Nesse sentido, é preciso reconhecer a importância dos conselhos como um dos instrumentos de democracia deliberativa, mas que podem melhorar sua efetividade e desempenho (TEIXEIRA, 2000). Mesmo que tenham uma participação precária, um ambiente social pouco aberto a discussão de assuntos públicos e submissão a poderes locais, os conselhos tem um grande potencial de transformações políticas nos municípios, abrindo caminho para a inserção de pessoas, grupos, comunidades e instituições em assuntos que antes não eram de seu conhecimento ou interesse. Além disso, a existência dos conselhos por si só permite que mais pessoas estejam inseridas no círculo social dos que discutem o uso dos recursos públicos (ABRAMOVAY, 2001). 87

89 II. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO (Baseado em ADIGO CONSULTORES) O Processo Decisório é um método para condução de processos de tomada de decisão em grupo. Ele pode ser dividido em 5 etapas, conforme mostra a figura 3 abaixo: Figura 3 Processo de tomada de decisão em grupo (ADIGO CONSULTORES). 88

90 Etapa 1: Planejamento Pré-reunião: Um primeiro momento ocorre ANTES da reunião, onde são definidas datas, horários (início e fim), condições do local, pausa, convocação das pessoas envolvidas, abertura do encontro, definição do objetivo. Reunião: O segundo momento ocorre durante a reunião, quando são distribuídos os papéis (coordenador, anotador, controlador do tempo), quando são esclarecidos todos os detalhes de procedimento e, principalmente, os OBJETIVOS. Quantas reuniões parecem não andar por falta de clareza nos objetivos? Como uma equipe pode pensar em ter sucesso na sua viagem sem clareza do OBJETIVO? Muitos grupos não consideram importante o planejamento e pulam essa etapa dizendo que é perda de tempo que nós já sabemos como trabalhar. Esse tipo de postura pode impedir o sucesso da tomada de decisão. Etapa 2: Formação de Imagem Fase 1: Nesta etapa, todos os envolvidos trabalham na criação de uma imagem do problema/situação, oferecendo seu ponto de vista. Um verdadeiro quadro é pintado com todos os fatos relevantes. Deve-se chegar ao entendimento das causas do problema atual. Cada pessoa da equipe deve poder expressar os fatos e informações que domina e perguntar sobre aquilo que não conhece. Deve-se procurar fazer um esforço para escutar o outro com verdadeira atenção, sem julgamento, e fazer todo o possível para se colocar no lugar do outro e compreender os diversos ângulos da questão. O objetivo desta etapa é que todos sejam ouvidos. Fase 2: Possíveis soluções/alternativas são levantadas, sempre com a clareza de que os julgamentos devem ser adiados. O pensamento deve ser aberto. Essa etapa parece um verdadeiro caos organizado. Devem ser dadas as condições para que sejam feitas exposições e perguntas. O problema deve ser olhado de todos os pontos de vista. 89

91 O objetivo dessa etapa do processo é formar uma imagem COMUM da situação. Etapa 3: Julgamento Esta etapa se caracteriza pela definição de critérios. Os critérios são como peneiras pelas quais devem passar ou não as alternativas/soluções propostas na etapa anterior. Os critérios devem ser claros e definidos de forma consensual. Por exemplo: temos tempo suficiente? Dispomos de recursos (financeiros, pessoas) para colocar em prática esta alternativa? Temos capacidades dentro de nossa equipe? A boa escolha de critérios evita a defesa de alternativas por motivos pessoais e passa para o terreno técnico, profissional, impessoal. Passar pela peneira dos critérios pode já definir a decisão ou então deixar claro que duas ou três propostas são as mais adequadas, afunilando o processo. Nesta etapa, deve ser usado o pensamento convergente. Deve-se desenvolver a capacidade de ceder para o bem do grupo. O objetivo desta etapa é transformar opiniões pessoais em opiniões do grupo. Etapa 4: Decisão Neste momento, algumas perguntas devem ser respondidas pela equipe, tais como: precisamos consultar outra pessoa? Quais as consequências que a decisão traz? Essas consequências são analisadas à luz dos critérios e então se escolhe a melhor decisão por consentimento e todas as dúvidas sobre a implementação devem ser esclarecidas. Aqui, vale uma ressalva: consentimento não quer dizer unanimidade! Significa não ter nada contra a decisão tomada, por aceitar que é a melhor para a atual situação. A decisão tem que ser APOIADA POR TODOS, com a consciência que essa é a melhor opção para o momento, embora não seja aquela que eu originalmente trouxe pré-concebida para a reunião. Tomada a decisão, um plano de ação deve ser montado descrevendo claramente a ação: quem será o responsável, prazo para executar, recursos necessários, como será feito o trabalho, quais pessoas vão participar e quem deve ser comunicado. 90

92 Por Exemplo: Objetivo: Captar recursos para a manutenção da sede Ação Responsável Prazo Resultado Esperado Observações Fazer levantamento de despesas fixas Fulano XX/XX/XXXX Ter clareza sobre os custos Elaborar projeto Sicrano XX/XX/XXXX Criar instrumento base para captação Convidar Beltrano para contribuir Etapa 5: Avaliação do processo A avaliação é um momento precioso e talvez o único no qual podemos identificar o que ajudou e o que atrapalhou o processo e, assim, evitar repetir erros e ter consciência dos acertos. É aconselhável que a avaliação seja feita individualmente, que seja um momento de reflexão de cada um, sem réplicas, onde cada pessoa pode olhar aspectos tais como: Como me senti? Houve participação efetiva de todos? Como foi o processo? O que deve ser melhorado? Os papéis foram bem desempenhados? O que aprendi? Chegamos ao objetivo? Alguém está saindo magoado? Geralmente, não se reserva tempo para uma avaliação, todos saem da reunião correndo para cuidar de suas rotinas sem digerir o processo. Equipes que têm o hábito de avaliar os processos sabem muito bem como esse momento é rico para o desenvolvimento. A avaliação mostra a disposição do grupo para o aprendizado integrado. 91

93 III. O ÍNDIVIDUO NAS ORGANIZAÇÕES 1. As três faculdades anímicas do ser humano (Baseado em ADIGO CONSULTORES) Todo ser humano tem um Pensar, Sentir e Querer. Essas são as três faculdades anímicas do ser humano. Quando estamos no papel de condutor de um Processo Decisório em grupo temos que ter cuidado com três aspectos que vivem na reunião. Temos que começar a reconhecer como atuam o Pensar, o Sentir e o Querer. A) O Pensar se manifesta na discussão do conteúdo. É algo que está muito vivo, muito consciente, mas é só um aspecto daquilo que acontece em uma reunião e não o único, como parece acontecer em muitos casos. A reunião começa e a tendência é ficar logo muito atento ao conteúdo - Eu escuto um pouco daquilo que os outros estão falando e, caso seja semelhante com aquilo que penso, presto mais atenção. Mas, caso seja diferente, logo que percebo a diferença entre minhas ideias e as do outro interlocutor, um alarme de bloqueio se acende dentro de mim e paro de escutar com atenção ou ouço com filtros. Exteriormente parece que estou escutando, mas, por dentro, só estou esperando a hora certa para interromper ou, no melhor dos casos, após terminar a fala do outro, começar a rebater com meus próprios argumentos, que, logicamente, são melhores e mais bem elaborados, porque afinal de contas são meus. Mesmo quando o outro fala algo semelhante àquilo que eu penso, geralmente, não me contenho e começo a falar a mesma coisa que o outro acabou de falar, só que com palavras um pouco diferentes, para marcar presença. Afinal, se estou aqui é porque se espera que eu fale alguma coisa. O tom dessa explicação é irônico, é verdade, mas quem já não vivenciou essa situação em discussões? Fazendo um gráfico, podemos ver o quanto de tempo e energia se perde e o quanto os processos emperram por não desenvolvermos um escutar atento e sincero em relação à fala dos outros. No esquema abaixo temos duas pessoas falando, A e B. A começa a falar e, no meio da fala, B começa a falar também, só que A continua. O espaço de interseção entre os dois, no qual ninguém escuta nada, é tempo, energia e dinheiro perdidos. Puro desperdício social. 92

94 A B Espaço de Interseção O excesso de conteúdo, a exposição em demasia de fatos, pode causar confusão na reunião, trazer uma falta de visão do todo. Por outro lado, quando há falta de informações, pode começar a ter repetição, enchimento de linguiça. Nós podemos colaborar com o desenvolvimento do grupo pedindo uma pausa para avaliar o que já foi dito, no primeiro caso, ou pedindo mais exemplos no segundo. Nessa dimensão, são importantes as habilidades conceituais e deve haver oportunidade para que todos se expressem com liberdade. B) O sentir se manifesta nas interações do grupo, no clima da reunião. Este nível já não é tão consciente e exige muito mais atenção para se manter a qualidade. Temos que ficar atentos à participação do conjunto. Há equilíbrio? Tem alguém falando muito? Há um clima de cooperação para chegar ao objetivo proposto? Estamos escutando? Quando o clima da reunião está frio demais, o que encontramos é falta de criatividade, de vida. Quando há participação excessiva podemos ter conflitos, falta de atenção, todos falando ao mesmo tempo. Se quisermos ajudar o grupo no qual trabalhamos a resolver problemas de clima, de relações, devemos estar atentos e observar constantemente o comportamento dos participantes. Podemos então solicitar maior participação ou pedir para falar um de cada vez. Neste nível, são necessárias habilidades sociais e deve predominar a igualdade. C) O querer se manifesta no procedimento usado para atingir o objetivo. Este nível é o mais inconsciente de todos. Estamos lidando com intenções, que muitas vezes nem para nós mesmos estão claras. Temos que ficar atentos à ordem seguida para conseguir cumprir a tarefa. O cuidado nesse caso está justamente na forma usada, que deve ser avaliada constantemente para saber se estamos indo na direção. O excesso de procedimento traz inflexibilidade. A falta deixa o trabalho sem direção ou andando em círculos. Aqui são necessárias habilidades técnicas (metodológicas). A ação de todos deve estar permeada pela fraternidade. 93

95 Resumo: para nos tornarmos bons pilotos devemos estar sempre e cada vez mais atentos a esses três níveis da reunião; devemos nos propor conscientemente a ajudar o grupo mesmo que isso signifique sacrificar a nossa vontade de opinar sobre o assunto; devemos desenvolver a capacidade de estarmos em uma reunião e, ao mesmo tempo, enxergá-la como se olhássemos de fora. 2. A importância do Feedback (Baseado em Fela Moscovici - Desenvolvimento Interpessoal) Uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento das pessoas e dos grupos é o que chamamos de feedback. O Feedback é um termo da eletrônica que significa retroalimentação. Outra forma de se referir a feedback é como devolutiva, termo que usaremos na sequência, que pode ser representado pelo esquema abaixo. No contexto social há uma devolutiva quando a pessoa A faz algo que afeta a pessoa B e a pessoa B diz o que pensa ou sente a respeito do que A fez. José Roque Saturnino de Lima, o Roquinho, que fez o curso Germinar em Santa Luz, na região do sisal na Bahia, diz: (...) estou sempre me avaliando, pedindo para os meus companheiros um devolutiva, uma apreciação sobre as minhas ações. Pois a avaliação do outro te situa, te humaniza: não quero nunca me sentir por cima da carne seca. Nenhum ser humano é acabado, estamos em constante transformação, e isso eu aprendi no Germinar. Se nos julgarmos acabados, tudo acaba. Nesse sentido, uma pessoa pode: Pedir feedback - quando solicita ao outro que diga como as suas ações são vistas pelo outro, qual o impacto que elas têm, como o outro se sente com relação a essa pessoa. 94

96 Dar feedback quando diz de forma clara o que eu penso, ou sinto a respeito do comportamento do outro e do impacto que esse comportamento gera para ela. Em um processo de desenvolvimento individual ou de grupo, o feedback ajuda a trazer percepção de comportamentos que podem ser modificados, feedback negativo; ou daqueles comportamentos que precisam ser incentivados, feedback positivo. É uma comunicação a uma pessoa ou grupo que fornece informação de como a sua atuação está afetando as outras pessoas. O feedback eficaz ajuda a melhorar o desempenho e alcançar os objetivos. Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser: Descritivo ao invés de ser avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relato do evento, reduz-se a necessidade de uma reação defensiva, assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar a informação da forma que considerar conveniente. Específico ao invés de genérico: quando se diz a alguém que ele é dominador isso tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião: nesta reunião, você não ouviu a opinião dos demais e fomos obrigados a aceitar a sua decisão. Necessário para os dois lados: tem que ser importante tanto para quem recebe quanto para quem dá. Dirigido a comportamentos que o outro possa modificar. Oportuno: deve-se se escolher um momento em que o outro esteja aberto para receber o feedback, ou prepará-lo para tal. Devem-se evitar situações que possam causar constrangimento ou resistência. Todos nós precisamos de feedback, tanto positivo quanto negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo de inadequado e também o que já conseguimos fazer com adequação de modo a ampliar a consciência de nós mesmos e melhorar o nosso desempenho. 95

97 IV. O DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES (Baseado em ADIGO CONSULTORES) 1. Visão Holística do Ser Humano e das Organizações Podemos considerar a Organização como uma entidade, um ser coletivo que tem vida própria. A organização não é uma máquina e nem pode ser administrada como tal. Quando esta qualidade vivente da organização é ignorada, torna-se difícil entendê-la e mais difícil ainda apoiá-la no seu processo de desenvolvimento. Construímos nossa visão de uma organização a partir do princípio de que ela é composta de diversos órgãos, que interagem e se complementam, que atuam de forma harmoniosa ou não, e que podem ser sadios, vitais ou podem também adoecer. Os modelos conhecidos de gestão respondiam perfeitamente às necessidades de décadas estáveis e de crescimento contínuo, onde o futuro era mais ou menos previsível num âmbito de 10 anos. Mas, nos dias atuais eles não conseguem mais dar respostas adequadas às mudanças cada vez mais aceleradas e ao aumento cada vez maior da complexidade da sociedade e das organizações. Organizações com um modelo de gestão tradicional têm poucas chances de sobreviver. O desafio atual é substituir a visão mecanicista da organização por uma visão orgânica, que a vê como um organismo vivo, com órgãos que agem e interagem inteligentemente, com rapidez e flexibilidade em função do todo. Para isso é preciso desenvolver instrumentos que atendam às reais necessidades e aplicá-los na prática. Em muitos casos verificamos que o discurso é modernizante, mas as práticas são arcaicas e os instrumentos utilizados são do passado, nada contribuindo para o processo de gestão. O mais coerente é procurar esta visão junto a outros organismos vivos que existem ao nosso redor. O organismo vivo mais ligado à nossa questão é o próprio ser humano. Criar organizações à semelhança do próprio ser humano nos parece um caminho coerente (Figura 4). 96

98 . Figura 4 Visão Orgânica do ser humano e das organizações (ADIGO CONSULTORES). A imagem do ser humano trazida pela antroposofia mostra o ser humano como um conjunto de 4 corpos: físico, vital, anímico e eu. O corpo físico é a base mineral da constituição do ser humano, ocupa espaço, é mensurável. O corpo vital é o que traz vida para a base mineral. É representado pelos sistemas (respiração, alimentação, reprodução, circulação) e funcionamento dos órgãos. Pode ser entendido claramente ao ver uma pessoa dormindo. Ela está sem consciência mas está viva. Suas funções vitais estão intactas. A força desse corpo está ligada ao reino vegetal. O corpo anímico é onde residem nossas emoções, vontades e desejos. Pode ser percebido ao ver a pessoa mostrando seus sentimentos, julgamentos, raivas. Esse corpo, como o nome sugere, está relacionado ao reino animal. Todo animal possui corpo físico, vital e anímico. Porém, todo ser humano tem características que o diferencia dos animais. Somente o ser humano é capaz de fazer escolhas, julgar entre certo e errado e usar de livre arbítrio. 97

99 Mais importante que isso, apenas ele constrói uma visão de futuro baseada em seus valores/crenças e tem consciência da própria morte. Tudo isso torna cada ser humano uma criatura única, com seus próprios sonhos, vocações e ideais. Isso que nos distingue de qualquer outro ser vivo, chamamos de EU. Agora vamos imaginar uma organização qualquer. Pode ser uma empresa, uma associação de produtores, uma cooperativa, uma escola, etc. Se a visitarmos num momento em que não há expediente, o que veremos? Prédios, escritórios vazios, computadores, máquinas, enfim, os recursos materiais dos quais essa entidade dispõe. Eles ocupam espaço, são mensuráveis. Esse é o corpo físico da entidade. Podemos também chamá-lo de RECURSOS. Observando essa organização durante o expediente veremos uma outra situação: pessoas trabalhando, ocupando seus postos, utilizando computadores, máquinas, pagando contas, atendendo telefone, etc. Essas ações dão vida ao que era apenas recursos estáticos (corpo físico). Estamos falando dos PROCESSOS que representam o corpo vital das organizações. Se as pessoas simplesmente comparecessem a essa organização, cumprissem seus papéis e fossem embora, sem interagirem umas com as outras, estaríamos falando de robôs e não se seres humanos. No entanto, as pessoas conversam nos corredores, contam o que fizeram no final de semana, demonstram bom humor, impaciência e todo tipo de sentimento. Além disso, exercem liderança, dão e recebem feedbacks, etc. Esse é o corpo anímico da organização, o qual chamamos de RELAÇÕES. Finalmente chega-se ao nível mais elevado da organização, um nível que precisa de mais observação para ser entendido. Esse é o nível que faz cada entidade ser diferente da outra. A associação x de produtores é única, assim como a Coca Cola é diferente de outras fábricas de refrigerantes, ou a escola y é diferente de qualquer outra escola. Essas diferenças são expressas através dos valores, da história, da missão, da estratégia, do nome, e do relacionamento dessa organização com a sociedade. O EU organizacional é chamado de IDENTIDADE. Tendo essa imagem em mente pode-se olhar de outra forma para a entidade onde trabalhamos ou atuamos como facilitadores externos: Em que nível os problemas se manifestam? Onde eles têm origem? Para o nível dos recursos pode-se perguntar se os recursos estão atualizados, se são suficientes e adequados. Já no nível dos processos que verifica-se como os procedimentos/normas estão funcionando. No nível das relações o trabalho exige mais sensibilidade, certos dons de arte social. Será que estão surgindo conflitos devido a estilos diferentes de liderança, está havendo luta de poder, como podemos ajudar? 98

100 Com relação à identidade os questionamentos são muito mais profundos e envolvem definições sobre o tipo de entidade que se quer construir, qual a razão dela existir, quais seus objetivos, que valores são compartilhados. As Pontes entre o Indivíduo e a Organização Os processos organizacionais devem contemplar o desenvolvimento do ser humano e da instituição em todos os níveis (identidade, relações, processos e recursos). A organização só se desenvolve se as pessoas que a compõem se desenvolverem e vice-versa. Na relação profissional o indivíduo estabelece pontes com a organização: Ponte da Identificação é feita entre a essência ou o EU do indivíduo e a identidade da empresa. O indivíduo se sente identificado com os valores, a cultura ou o caráter da empresa. Quando tem esse sentimento, o indivíduo se vê cumprindo a sua missão de vida através do trabalho. Ponte da Motivação ocorre quando o indivíduo se sente bem no ambiente da empresa, encontra espaço e situações em que se percebe considerado como ser humano e consegue manifestar o seu sentir. Falamos aqui de motivação, comunicação, liderança e outros processos da mesma natureza. Ponte da Dedicação construída quando os dois fatores acima estão presentes no dia-a-dia do indivíduo. Além disso suas habilidades e seu potencial são plenamente reconhecidos. É nos níveis dos processos e dos recursos que acontece a qualidade dos produtos e serviços. É a esfera do fazer ou do agir. Ponte da Segurança se estabelece quando o indivíduo é remunerado adequadamente pelo seu trabalho, bem como quando os recursos materiais colocados à sua disposição são adequados para o desempenho de sua função. 99

101 2. Como as equipes ou grupos se desenvolvem? Um dos principais desafios de desenvolver equipes é entender que isto não acontece de um dia para o outro. Muitos acreditam que apenas pelo fato de juntar as pessoas já se pode contar com a garantia de obter resultados esperados. Essa cobrança pode até sufocar uma iniciativa de trabalho em equipe. É como querer que uma criança comece a andar e falar assim que ela nasce. Começamos cheios de incertezas, o grupo é frequentemente indisciplinado e as reuniões parecem uma grande perda de tempo. Gradualmente, conforme a equipe nota que tem de funcionar como um conjunto, estabelecem-se alguns procedimentos, introduz-se uma certa autodisciplina e as reuniões aparentam ser burocráticas. Por último, a equipe percebe que pode ser mais flexível e trabalhar como um time. Podemos denominar essas fases da seguinte maneira: Bando (imaturo), Comitê (racional) e Equipe (maduro), conforme visto na Figura 5. Figura 5- Fases do desenvolvimento dos grupos (ADIGO CONSULTORES). 100

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