Balanced Scorecard aliado à Gestão do Conhecimento, estudo de caso em uma empresa de logística.

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1 Balanced Scorecard aliado à Gestão do Conhecimento, estudo de caso em uma empresa de logística. AUTORA: MIRELLA DE BARROS LIMA GUIMARÃES Resumo Este estudo tem como objetivo a mensuração do grau de eficácia da utilização do Balanced Scorecard BSC como instrumento de apoio à tomada de decisões estratégicas em uma empresa de logística. Na realização deste estudo de caso, visa-se também demonstrar a importância da Gestão do Conhecimento para o Balanced Scorecard (BSC) e como ela se relaciona com as quatro perspectivas propostas no BSC. 1. Introdução As organizações contemporâneas estão inseridas em um mercado extremamente dinâmico que faz desvanecer rapidamente os diferenciais competitivos e as obriga a estarem continuamente criando mecanismos de diferenciação. Nesse contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. As oportunidades de criação de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento. As empresas começaram a buscar cada vez mais vantagens competitivas baseadas em recursos intangíveis como conhecimento, relacionamento com os clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação, habilidade e motivação dos funcionários. Porém, existia uma grande dificuldade em gerenciar esses recursos intangíveis pois faltavam ferramentas que permitissem descrever os ativos com base no conhecimento e as estratégias de valor construídas a partir desses ativos. Na busca da solução destes problemas, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard, um sistema estruturado para integrar medições de desempenho e análise consistente de informações com a missão e estratégia das companhias. 1.1 Balanced Scorecard Segundo Norton e Kaplan, Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta empresarial que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto compreensível de medidas de desempenho propiciando a formação de uma estrutura de mensuração estratégica e de um sistema de gestão eficiente. O Balanced Scorecard nasceu da necessidade de avaliar até que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial. A formulação orientada à estratégia do BSC faz dele um importante instrumento de gestão estratégica, útil para esclarecer e traduzir a visão e estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar; estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (Kaplan e Norton, 1997). O Balanced Scorecard integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para

2 a criação de medidas adequadas e estabelecimento de objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. No Brasil, em 1986, Fischmann e Zilber (1999) já tinham proposto um conjunto de indicadores divididos em módulos correspondentes às quatro perspectivas do BSC, que visavam oferecer à alta administração uma visão completa e inter-relacionada da empresa com o objetivo de estabelecer uma ligação entre as informações dos indicadores e o planejamento e tomada de decisões estratégicas voltadas para empresas do setor elétrico. O BSC focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997). Ele conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Os gerentes devem identificar em qual estágio de desenvolvimento (crescimento, sustentação e declínio) encontra-se sua empresa para então definir os objetivos e indicadores financeiros adequados. Deve ser levado em consideração o potencial de crescimento, posicionamento competitivo entre outros. Na perspectiva do cliente, o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá. As organizações devem focar nos segmentos que proporcionem as melhores margens de lucro em detrimento dos segmentos menos lucrativos. Para avaliar a perspectiva do cliente, Kaplan e Norton (1997) sugerem um grupo de medidas essenciais que incluem participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade dos clientes. Na perspectiva dos processos internos, são identificados aqueles considerados críticos para a empresa alcançar a excelência. Tais medidas estão voltadas para os processos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa. Enquanto nos modelos tradicionais as medições de desempenho estão focadas na estrutura produtiva, no BSC há uma preocupação de criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo inovação/operação/pós-venda, atravessando toda organização. Por fim, na perspectiva do aprendizado e crescimento identifica-se a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo (Kaplan e Norton, 1997). Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e de processos internos possibilitam a identificação de aspectos nos quais a empresa deve atingir performance excelente. O objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento é promover a capacitação da empresa a exceder, isto é, apresentar desempenho superior nas perspectivas anteriores. 2. Descrição da empresa 2.1 Perfil da empresa Este estudo de caso terá como alvo um a empresa de logística, a qual denominaremos de Transportadora Brasil para que possamos preservar a imagem da mesma. Ela foi fundada a mais de 60 anos e iniciou suas atividades na cidade de Recife. A escolha desta região teve como motivações principais a localização estratégica para o país e a economia ainda nascente. São muitas vantagens competitivas que o Nordeste proporciona numa economia cada vez mais globalizada. Com um PIB de US$ 123,8 bilhões, o quarto maior da América Latina, e previsão de investimentos de quase R$ 44 bilhões até 2003, além de criação dos

3 Pólos Integrados de Desenvolvimento entre seus Estados, o Nordeste desponta como referência internacional obrigatória para o fluxo de capitais. Esta empresa foi a primeira do Norte-Nordeste a implantar um programa de qualidade total, obtendo em 1997 o Certificado ISO Atualmente, a empresa atende mais de quatro mil localidades em 16 Estados do país, possui mais de 7 mil clientes, mais de 3 mil funcionários, mais de 700 veículos e movimenta mais de 450 mil toneladas de cargas ao ano. A Transportadora Brasil, ocupa o primeiro lugar no ranking das empresas do seu setor no Norte/Nordeste. A empresa oferece soluções customizadas para cada tipo de mercado, adaptando-se para suprir as necessidades específicas de cada cliente através do seu portfólio de serviços. Ela apresenta soluções em transporte rodoviário e aéreo de cargas e encomendas, além de contar com uma bem desenvolvida infra-estrutura voltada para a logística, e-commerce e indústria farmacêutica. Atende a diversas áreas, como calçados, cosméticos, farmacêutica, telefonia, informática, confecções e autopeças. 2.2 Principais Produtos A Transportadora Brasil possui três pacotes de serviços básicos: Transporte Rodoviário, Transporte Aéreo e Operações Logística. Em todos esses serviços, os clientes contam com atendimento ao cliente personalizado e assessoria comercial. Também encontram o apoio da equipe de pós-venda para esclarecer dúvidas e facilitar o processo de transporte no destino Transporte Rodoviário O serviço Transporte Rodoviário desta empresa está presente no mercado há mais de 60 anos conectando diversas cidades do Norte ao Sul do Brasil. Transporta-se desde grandes containeres de componentes eletrônicos a cargas fracionadas, como as da Indústria Farmacêutica ou pequenas encomendas do comércio eletrônico. A empresa oferece a opção de gerenciamento de risco, realizando estudos de áreas perigosas e de produtos mais visados para garantir uma maior segurança na distribuição de produtos, além de oferecer rastreamento de veículos via satélite e serviço de escolta armada para todos os seus clientes Transporte aéreo A empresa é um dos principais agentes de carga aérea do país. Possui acordos operacionais com as principais companhias aéreas nacionais, o que lhe permite movimentar cargas em 24 e 48 horas para as principais capitais do país. Esta empresa também conta com uma parceria internacional com uma das maiores operadoras logísticas do mundo. Através desta aliança, realiza coletas e distribuição de documentos e encomendas internacionais, com prazos de entrega de um a quatro dias úteis, para mais de 210 países no mundo. A frota para atender este serviço é diversificada para se adequar ao tipo de produto transportado. A sua equipe de profissionais é especialmente treinada dentro das normas do IATA (International Air Transport Association) para o manuseio, embarque e desembarque de carga aérea nos aeroportos.

4 Todos os volumes recebem etiquetas e são acondicionados em sacas padronizadas e containers lacrados, o que além de resguardar o conteúdo, facilita a visualização dos mesmos no interior dos terminais de carga dos aeroportos Operações Logísticas O serviço de Logística engloba o planejamento da cadeia produtiva como um todo, desde a parte de compras dos insumos, o processo de produção, o armazenamento até a entrega ao consumidor. Este serviço, também racionaliza o uso das modalidades de transportes Rodoviário e Aéreo de acordo com as necessidades de cada cliente, o que se traduz não só em redução de prazos de entrega, mas também de custos operacionais. Principais Características: Operador logístico "full service"; Atuação nacional; Equipes comercial e operacional especializadas; Especializado em atividades de armazenagem e distribuição de produtos embalados não frigorificados; Investimento contínuo em desenvolvimento e treinamento de recursos humanos, em sistemas e tecnologia. Especialidades: - Desenvolvimento de projetos logísticos; - Gerenciamento de centros de armazenagem e distribuição - Pickings; - Montagem de kits especiais - Gerenciamento de estoques - Mais de m2 de área de armazenagem distribuídos por todo o país - Desenvolvimento de produtos customizados às necessidades de mercado - Transporte rodoviário - Transporte aéreo - Operador logístico especializado nos segmentos de calçados, cosméticos, farmacêutico, telefonia, informática, confecções e autopeças 2.3- Mercado Atingido Entendendo a impossibilidade de uma só empresa atender com excelência de serviço de transporte e logística todo o Brasil, a empresa centralizou suas atividades no Nordeste. Acreditando que se pode vencer dividindo experiências, criou-se uma parceria entre as três maiores empresas no setor de transporte para desta forma atender todo o território brasileiro. Desta forma, a empresa pode concentrar-se no seu objetivo principal, ser a melhor empresa do ramo no Norte/Nordeste. As três empresas que integram essa parceria, são líderes em suas áreas de atuação (Norte/Nordeste, Centro-oeste, Sul/Sudeste). Cada uma das parceiras é responsável integralmente perante o cliente pela comercialização, definição de preços e condições, pela administração do cliente e pela operação ponta a ponta, de acordo com os padrões operacionais previamente acordados entre as parceiras.

5 3- Estudo de Caso. A Transportadora Brasil até o ano de 2000 não possuía segmentação alguma, não tinha um público alvo e transportava qualquer tipo de carga que seus clientes desejassem. Estava ficando cada vez mais difícil identificar de onde viria o crescimento futuro e em quais setores de inovação a empresa deveria participar. Além disso, os setores da empresa não eram integrados e não haviam objetivos bem definidos nem os meios para alcançá-los. Nesse contexto, acreditou-se que o Balance Scorecard seria uma ferramenta gerencial que auxiliaria a empresa a alcançar suas metas devido à sua abrangência de perspectivas da empresa. A aplicação da metodologia BSC visava sobretudo conferir uma visão sistêmica à empresa. A inserção do BSC ajudou a empresa a perceber que nem todos os seus clientes eram lucrativos e estavam dentro do seu perfil de negócio. Alguns deles requeriam muitos cuidados, como os produtos químicos, ou com baixo valor agregado, como por exemplo cargas que ocupavam muito volume porém não alcançavam um frete alto devido ao seu baixo valor e os esforços requeridos para atendê-los não compensavam financeiramente. Começou então em 2001 a primeira segmentação, optando por uma estratégia que permitisse o aumento de sua participação de mercado junto a clientes que procuravam valor. Definiu-se um limite para o frete, sendo seu valor mínimo de R$12/Kg. Essa segmentação porém só ficou definida na teoria e não conseguiu ser transposta para a prática. Os esforços passaram a ser direcionados com mais empenho no sentido à segmentação em 2002 quando o setor de vendas passou a focar em clientes que pagassem um frete acima de R$15/Kg. A estratégia de mercado, definindo seu clientes alvos, só foi realizada um ano depois. Os segmentos alvo da empresa foram divididos em oito grupos: Farmacêutico; Informática; Autopeças; Telecomunicações; Calçados; Cosméticos; Confecções e Eletroeletrônico, priorizando-se o comércio atacadista. A divisão em segmentos alvo alavancou a lucratividade da empresa, porém a estratégia atacadista abriu margem para que um dos seus principais concorrentes abrangesse o mercado varejista. Tentando recuperar essa fatia de mercado, a empresa expandiu sua estratégia para abranger a partir de 2004 também o setor varejista. SEGMENTO Junho/2004 Autopeças 12% 5,90% 4,90% 3,03% Calçados 24,20% 21,90% 17,20% 11,21% Cosméticos 5,10% 5,50% 9,10% 13,75% Eletro-eletrônico 5,90% 7,20% 5,90% 8,54% Farmacêutico 4,40% 4,30% 5,90% 5,98% Informática 1,20% 1,20% 2,90% 1,12% Têxtil/Confecção 12,20% 12,60% 9,40% 7,17% Telecomunicações 0,70% 12,60% 29,80% 31,15% Outros 35% 28,80% 14,90% 18,04% Tabela1- Porcentagem de cada segmento na receita da empresa

6 Após Ter-se definido a segmento alvo, verificou-se a necessidade da diversificação das fontes de receita, evitando a dependência de um restrito grupo de clientes. Estes foram classificados em 6 categorias diferentes usando como critério o faturamento. Após o mapeamento, foi possível gerenciar melhor a informação para os setores, principalmente o de vendas, para que eles soubessem quais eram os clientes prioritários e quais aqueles que a empresa deveria se preocupar em conquistar. Tamanho Quantidade Faturamento % Faturamento % Cliente Clientes Médio MP ,64% R$ ,11 4,28% R$ 336,89 P ,01% R$ ,62 8,61% R$ 5.203,11 M 125 2,88% R$ ,02 11,23% R$ ,51 G 32 0,74% R$ ,37 10,16% R$ ,36 MG 24 0,55% R$ ,25 23,24% R$ ,97 XGG 8 0,18% R$ ,83 42,48% R$ ,98 Total % R$ ,20 100% R$ 6.654,50 Tabela 2 Classificação dos grupos de clientes em categorias Para a perspectiva dos processos internos da Transportadora Brasil foram identificados os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Excelência nos processos é vital para que a empresa preste serviços com qualidade, satisfazendo o seu cliente. Para tal, foram selecionados indicadores dos processos que mais agregam valor ao serviço e, portanto, ao cliente. Dentro da perspectiva de aprendizado e inovação foi sugerido o controle dos indicadores de treinamento, rotatividade e acidentes considerados como estratégicos para que a meta da empresa seja atingida. O indicador de treinamento está envolvido com a qualidade dos serviços prestados (diminuição de erros, tempo, por exemplo). Para atingir a meta estratégica da empresa na perspectiva dos clientes foram selecionados os indicadores de satisfação do cliente, oportunidades de melhorias e novos serviços e meio ambiente. Em relação ao indicador de satisfação do cliente, pode-se dizer que este está relacionado diretamente com os serviços prestados ao cliente, além de ser o principal ponto levantado na definição da meta estratégica. Tal indicador mede quanto às expectativas do cliente estão sendo atendidas, ou seja, quanto os processos estão ocorrendo de forma adequada, até que ponto o serviço prestado está conforme, o quanto a empresa está sendo bem atendida, entre outros. 4 Conclusão As empresas da era da informação enfrentam uma competitividade agressiva e a arma que tem se mostrado eficaz em busca do sucesso é o gerenciamento dos ativos intelectuais. Segundo Drucker (1994) a única vantagem competitiva é a inovação. A inovação é um dos resultados da aplicação sistemática do Conhecimento, portanto, as vantagens competitivas permanentes derivarão cada vez mais das estratégias relacionadas às Gestão do Conhecimento.

7 Procurou-se demonstrar como o BSC, o qual está intimamente relacionado com a Gestão do Conhecimento, auxiliou a empresa a gerenciar melhor seus recursos intangíveis. Os resultados foram vistos pela ampliação da identificação e solução de problemas, criação de oportunidades e compartilhamento de conhecimentos. A análise adequada dessas informações resultou em melhoria dos processos e maior valor aos produtos, implicando em uma ampliação da participação do mercado visto que a empresa cresceu 100% em apenas 2 anos. Os bons resultados auferidos com a implantação da metodologia BSC na Transportadora Brasil confirmam essa metodologia como sendo bastante eficaz quando inserida em um grande processo de mudança na organização. 5 Bibliografia - DRUCKER, Peter F. The age of social Transformation. The Atlantic Montly, v.274, n.5, p 53-80, FISCHMANN, Adalberto A. e ZILBER, Moisés A. Utilização de Indicadores de Desempenho como instrumento de Suporte à Gestão Estratégica In: Encontro da ANPAD, XXIII, Anais, set KAPLAN, Robert e NORTON, David. P. A estratégia em ação Balanced Scorecard. 6ª Edição Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, Robert e NORTON, David. P. Organização orientada para estratégia. Rio de Janeiro: Campus, KIMURA, Hebert, SUEN, Alberto S., MORI, Roberto G., ISHIKAWA, Sérgio, HANASHIRO, Darcy M. M. Avaliação de Desempenho Empresarial em Novos Ambientes Competitivos através do Balanced Scorecard In: IV SemeAd, out TERRA, José C. C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial. 2ª Edição São Paulo, Negócio Editora, 2001.