CATÁLOGO DE TÓPICOS JANEIRO / FEVEREIRO / MARÇO 2011

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1 JANEIRO / FEVEREIRO / MARÇO 2011 CATÁLOGO DE TÓPICOS 1

2 CATÁLOGO COACHINGOURSELVES Copyright Copyright 2011 CoachingOurselves International, Inc. Todos os direitos reservados. Quaisquer documentos disponibilizados por CoachingOurselves International, Inc. são considerados de propriedade exclusiva e confidencial de CoachingOurselves International, Inc., estando protegidos por direitos autorais. Nenhuma parte desta publicação poderá ser duplicada sem expressa autorização por escrito de CoachingOurselves International, Inc., CP 58540, COP Complexe Les Ailes, Montreal, Quebec, H3B 5K8, Canadá. CoachingOurselves International, Inc. se reserva o direito de proceder às alterações que julgar necessárias sem prévio aviso. Trademarks CoachingOurselves é uma marca registrada de CoachingOurselves International, Inc. Nomes de outros produtos mencionados neste documento podem ser marcas registradas de suas respectivas empresas, sendo assim reconhecidos. 2

3 TABELA DE CONTEÚDOS JANEIRO / FEVEREIRO / MARÇO O que é o CoachingOurselves?... 6 O que o CoachingOurselves tem a oferecer... 7 Como é usado... 8 Como funciona... 9 Sobre nós Sobre o Catálogo Utilizando este documento on-line Lista de Tópicos Analisando o Desempenho do Colaborador Entendendo a Investigação Apreciativa Sendo um Líder Catalisador Para Além das Disputas Para Além do Bullying Branding para Todos As Configurações Organizacionais Mudando as Coisas: O Quê e Como Consultando a Nós Mesmos A Maneira Wiki de Fazer Negócios Praticando Coaching com Outras Pessoas Controle por meio da Tomada de Decisão Construindo Estratégias Lidando com as Pressões do Dia-a-Dia da Gestão Tomada de Decisão: Não é o que Você Imagina Desenvolvendo nossa Organização como uma Comunidade FeedFORWARD ao invés de FeedBACK Apto para Liderar Previsão(Foresight) De Colaborador Destacado a Gestor Global ou Globalizado? Liderando Equipes de Alto Desempenho Quão Global Deve Ser Nossa Organização?

4 TABELA DE CONTEÚDOS Ganhando Impulso com Insights sobre os Clientes Valorizando o Gerente Intermediário Inove Utilizando Relações Produtivas Introduzindo a Cultura Organizacional Apresentando Estratégias com Base em Robin Hood Capitaneando Mudanças em Tempos Difíceis Aprendendo sobre e com o Setor Social Buscando por Insights de Liderança Lições de Liderança de Maquiavel e Lao-Tzu Ampliando as Competências Gerenciais Estilos Gerenciais: Arte, Habilidade Prática, Ciência Metáforas Gerenciais Gerenciando à Distância Gerenciando nos Planos da Informação, das Pessoas e da Ação Gestão do Tempo e da Energia Gerenciando para Liderar Modelos de Relacionamento: Relação com os Colaboradores Modelos de Comportamento Humano Ampliando a Sensibilidade Moral Pessoas Comuns, Liderança Extraordinária O Jogo de Análise Os Fatores de Mudança Cultural Jogos Políticos nas Organizações O Poder do Aprendizado Social Dicas Práticas para Conduzir Reuniões que Fazem Diferença Sondando a Cultura Reflexão As Recompensas do Reconhecimento Pesquisando na Rede Invisível Para Além das Crenças: Habilidades de Observação para Gerentes Barreiras de Comunicação nas Organizações Algumas Coisas Surpreendentes sobre a Colaboração Pontos Cegos Estratégicos

5 TABELA DE CONTEÚDOS Pensamento Estratégico por meio da visão Análise SWOT Gestão de Talentos Dez Maneiras de Desencadear a Mudança Pensamento Empreendedor para o Crescimento de seu Negócio A Hora e a Vez do Diálogo Dois Modelos de Mudança Compreendendo as Organizações Compreendendo os Stakeholders Gestão Visionária A Arte de Ver Primeiro Lista de Clusters Gestão Básica Comunicando-se de Maneira Mais Eficiente Consolidação Lidando com Fusões e Outras Combinações Desenvolvendo a Organização Promovendo Mudanças Engajando Pessoas Estabelecendo Estratégias Fortalecendo a Cultura Liderança Ferramentas e Habilidades Práticas Fortalecendo as Equipes Aventurando-se e Inovando Lista de Autores

6 INTRODUÇÃO O que é o CoachingOurselves? O CoachingOurselves é um programa de aprendizado gerencial baseado no local de trabalho. Gerentes reúnem-se a cada duas semanas, em sessões de uma hora e meia, para compartilhar experiências e conhecer melhor a si próprios, seu trabalho e suas organizações, à luz dos principais tópicos de gestão. Trata-se de um desenvolvimento natural ancorado nos conceitos estabelecidos por Henry Mintzberg e seus colegas ao redor do mundo. Os grupos realizam download de tópicos como Barreiras de comunicação nas organizações, Pontos cegos estratégicos e Lições de liderança de Maquiavel e Lao-Tzu a fim de orientar e estimular o debate e a reflexão. Mais de 70 tópicos foram elaborados para o CoachingOurselves por autores como John Seely Brown, Marshall Goldsmith, Dave Ulrich, Nancy Adler, Philip Kotler, Edgar Schein e Henry Mintzberg, entre outros dos principais pensadores da área de gestão. No CoachingOurselves não há facilitadores, treinadores ou instrutores formais: apenas gestores dedicados e colaboradores ajudando-se mutuamente a aprender com suas próprias experiências práticas e investigando as consequências da mudança em sua organização. Com o CoachingOurselves, as organizações proporcionam a grupos de gestores e colaboradores oportunidades de desenvolvimento em gestão e liderança específicas, de alta qualidade e com boa relação custo-benefício. Tais oportunidades podem ser concebidas de modo a suprir uma ampla variedade de necessidades organizacionais, como engajamento, mudança de cultura, aprendizagem continuada, dissolução de gargalos, comunitariedade, fortalecimento da liderança e melhoria da prática de gestão. O CoachingOurselves é uma ferramenta utilizada por milhares de gestores e empregados ao redor do mundo, em organizações como Cathay Pacific Airways, Nissan Motor Company, ING Group, Fujitsu, Syngenta e Alberta Health Authority, com a finalidade de adquirir novas competências, aprimorar sua prática gerencial, unir-se como equipe e fortalecer o senso de comunidade em suas empresas, visando a um melhor desempenho. 6

7 INTRODUÇÃO O que o CoachingOurselves tem a oferecer O CoachingOurselves oferece pacotes de tópicos individuais ou assinaturas anuais para acesso livre ao material didático, licenciadas por equipe. Uma assinatura garante acesso ilimitado ao catálogo completo do CoachingOurselves, composto por mais de 70 tópicos, pelo período de 12 meses. Cada tópico do CoachingOurselves compreende de 10 a 15 páginas de conteúdo, questões e exercícios formulados por um pensador das áreas de gestão ou negócios, com base em seus anos de pesquisa e experiência lecionando em salas de aula, ministrando seminários ou escrevendo livros. Cada tópico tem por objetivo orientar 90 minutos de debates e reflexões em equipes compostas por cinco a seis pessoas. O CoachingOurselves oferece ainda: Apoio regular e recomendações de tópico para garantir discussões produtivas direcionadas especificamente às questões, desafios ou áreas de interesse da equipe. Uma breve introdução, realizada por telefone ou vídeo pré-gravado, no momento em que a equipe inicia o primeiro tópico. Um apoio mais substancial também poderá ser oferecido. Apoio na coleta de histórias e resultados de cada equipe. Essas histórias são compartilhadas com outras equipes participantes do CoachingOurselves, stakeholders da empresa e qualquer pessoa da organização que tenha interesse no programa. 7

8 INTRODUÇÃO Como é usado O CoachingOurselves começa como iniciativa de uma equipe ou ferramenta disponibilizada aos gestores da organização. As organizações utilizam o CoachingOurselves com o propósito de oferecer: Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento gerencial escaláveis e de alto impacto para um grande número de gestores e colaboradores em escritórios no mundo inteiro. Uma ferramenta de que os gestores podem se utilizar para aperfeiçoar sua prática gerencial, unir suas equipes, aumentar a participação, estimular iniciativas de mudança, eliminar os departamentos e a estrutura hierárquica e fortalecer a comunitariedade. Uma eficiente ferramenta de aprendizado social e informal que intensifica o impacto de um programa em vigor. Em caso de dúvida, contate-nos pelo telefone ou pelo que o ajudaremos a definir a melhor aplicação do CoachingOurselves e a iniciá-lo em sua equipe ou organização. 8

9 INTRODUÇÃO Como funciona Uma equipe ou grupo de colegas reúne-se normalmente a cada duas semanas para uma hora e meia de reflexões e discussões sobre suas experiências de trabalho recentes. A cada encontro, o grupo realiza download de um novo tópico do catálogo CoachingOurselves, estimulando a discussão. Não há trabalho prévio. Os participantes comparecem às sessões munidos unicamente de uma caneta e do tópico impresso sem laptops! Revezam-se na leitura em voz alta do conteúdo, utilizando as questões e exercícios fornecidos para estimular a discussão. Como de praxe em qualquer reunião, um dos participantes é incumbido de monitorar o tempo. No canto superior direito de cada página é sugerido o tempo ideal para a discussão daquele conteúdo, antes de passar-se à página seguinte. Entretanto, como quase tudo na vida, mais do que regras ou instruções específicas, o bom senso e o discernimento é que devem presidir as ações! Acima de tudo, os participantes falam sobre trabalho. Cada tópico lança luz sobre diversos aspectos relacionados à gestão e à aprendizagem, e a discussão sobre experiências pessoais com ênfase em áreas de interesse específicas conduz à mudança. Com efeito, a reflexão e o debate inspiram e motivam mudanças que contribuem para um forte e duradouro impacto na organização. 9

10 INTRODUÇÃO Sobre nós O CoachingOurselves é fruto de uma iniciativa, lançada em 1996, que reuniu Henry Mintzberg e seus colegas da Inglaterra, França, Índia e Japão com o objetivo de transformar as esferas da educação e do desenvolvimento gerenciais. Mintzberg é autor de MBA? Não, obrigado e sócio fundador do CoachingOurselves, ao lado de Phil LeNir, que concebeu a ideia e dirige a iniciativa. O CoachingOurselves é hoje utilizado por milhares de gestores de organizações do mundo inteiro que buscam aprimorar sua prática gerencial, unir suas equipes e fortalecer o senso de comunidade em suas empresas, com vistas a um melhor desempenho organizacional. Para mais informações sobre a filosofia do CoachingOurselves e o professor Mintzberg, recomendamos uma visita a seu website, no endereço e a leitura de alguns livros de sua autoria, entre os quais Managing e Managers Not MBAs (MBA? Não, obrigado). Disponibilizamos ainda vídeos com introduções detalhadas ao pensamento que fundamenta o CoachingOurselves: Henry Mintzberg keynote speech at 2010 HR World Congress Video introduction to Henry Mintzberg Henry Mintzberg and Phil LeNir interview on Scully s World Show Por fim, o CoachingOurselves tem sido objeto de exaustivos debates na imprensa: Business Week: Management Education on the Fly Strategy & Business: Management by Reflection The Economist: Executive Education and the Over 55 s Never Too Old to Learn Harvard Business Review: Rebuilding Companies as Communities 10

11 INTRODUÇÃO Sobre o Catálogo O presente documento descreve os atuais tópicos, clusters e autores do CoachingOurselves. O Coaching Ourselves desenvolve novos tópicos regularmente e o incentiva a propor sugestões para novos tópicos ou clusters de tópicos. Para contato: On-line: Telefone:

12 INTRODUÇÃO Utilizando este documento on-line A estrutura deste documento facilita e estimula sua utilização on-line. Você pode acessar qualquer link em qualquer página, seguindo na direção que quiser. Ao abrir este arquivo PDF, acesse Marcadores para visualizar todos os temas no painel esquerdo deste documento. 12

13 INTRODUÇÃO Acessando os Marcadores No arquivo PDF, no menu Visualizar, selecione Painéis de navegação e depois Marcadores (Visualizar - Painéis de navegação - Marcadores). Um painel abrirá no lado esquerdo do documento. Esse painel mostrará a lista de conteúdos com os títulos de todos os tópicos em hyperlinks, os quais você poderá acessar para ir direto aos assuntos do seu interesse. 13

14 LISTA DE TÓPICOS Analisando o desempenho do colaborador Entendendo a Investigação Apreciativa Sendo Branding para todos Para além das disputas Para além do bullying As configurações organizacionais Mudando as coisas: o quê e como Consultando a nós mesmos a maneira wiki de fazer negócios Praticando coaching com outras pessoas Controle Construindo estratégias Lidando com as pressões do dia-a-dia da gestão Tomada de decisão: não é o que você imagina Desenvolvendo nossa organização como uma comunidade FeedFORWARD ao invés de FeedBACK Apto para Liderar Previsão (Foresight) De Colaborador Destacado a gestor Global ou Globalizado? Liderando equipes de alto desempenho Quão Global Deve Ser Nossa Organização? Ganhando impulso com insights sobre os clientes Valorizando o gerente intermediário Inove utilizando relações produtivas Lições de Liderança de Maquiavel e Lao-Tzu Ampliando as competências gerenciais Estilos de gestão: arte, habilidade prática, ciência Metáforas Gerenciais Gerenciando à distãncia Gerenciando nos planos da informação, das pessoas e da ação Gestão do tempo e da energia Gerenciando para liderar Modelos de relacionamento: relações com os colaboradores Modelos de comportamento humano Ampliando a sensibilidade moral Pessoas Comuns, Liderança Extraordinária O jogo da Análise Os fatores da mudança cultural Jogos políticos nas organizações O poder do aprendizado social Dicas práticas para conduzir reuniões que fazem a diferença Sondando a cultura Reflexão As recompensas do reconhecimento Pesquisando a rede invisível Para além das crenças: habilidades de observação para gerentes Barreiras de comunicação nas organizações Algumas coisas surpreendentes sobre a colaboração Pontos Cegos Estratégicos 14

15 LISTA DE TÓPICOS Introduzindo Cultura Organizacional Apresentando estratégias com base em Robin Hood Capitaneando mudanças em tempos difíceis Aprendendo sobre e com o setor social Buscando por Insights de Liderança Pensamento estratégico por meio da Visão Análise SWOT Gestão de talentos Dez maneiras de desencadear a mudança Pensamento empreendedor para o crescimento de seu negócio A hora e a vez do diálogo Dois modelos de mudança Compreendendo as organizações Compreendendo os stakeholders Gestão visionária a arte de ver primeiro 15

16 TÓPICOS Analisando o Desempenho do Colaborador Terence Traut Presidente da Entelechy Inc., New Haven, Connecticut, EUA. Provavelmente a função mais importante de um gestor é gerenciar o desempenho de seus colaboradores. Quer utilizando a tradicional gestão de desempenho definição de metas junto aos colaboradores, seguida de monitoramento regular e avaliação anual ou um método menos tradicional, como equipes autodirigidas, gestores de desempenho eficiente, a nosso ver, olham sempre antes de dar o pulo. Antes de determinar a melhor maneira de melhorar o desempenho, eles reservam um tempo para analisar o desempenho atual do colaborador. Este tópico convida-o a aplicar seu pensamento analítico e a examinar o desempenho de seus colaboradores. Solicitaremos então ideias de seus colegas para determinar o que pode ser feito para elevar a produtividade e o moral de seus colaboradores. Os objetivos deste tópico são: Adotar um processo para a análise do desempenho do colaborador. Identificar as possíveis razões para uma falha no desempenho do colaborador. Identificar possíveis maneiras de solucionar essa falha. 16

17 TÓPICOS Entendendo a Investigação Apreciativa David Cooperrider Professor Fairmount Minerals de Comportamento Organizacional, Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio. Brenda Zimmerrnan Professora de Gestão Estratégica, Schulich School of Business, York University, Toronto, Ontário, Canadá. A Investigação Apreciativa (IA) propõe uma alternativa à tradicional abordagem de solução de problemas, dominante na maior parte das organizações de hoje. A IA examina o que já está funcionando em uma organização e por que funciona, de modo a tirar proveito das potencialidades que já existem, mas podem estar ocultas. O célebre escritor de gestão Peter Drucker argumenta que a tarefa da liderança é criar um alinhamento de forças que torne as fraquezas irrelevantes. Para nosso colega David, as organizações crescem e evoluem na direção do que persistentemente as motiva a fazer perguntas. Nesta sessão, você fará perguntas com o objetivo de descobrir o núcleo positivo presente em sua organização. Os objetivos deste tópico são: Distinguir entre solução de problemas e investigação apreciativa. Aprender a fazer perguntas apreciativas. Compreender como a força e o potencial de sua organização podem fluir de suas histórias e imaginação pessoais. 17

18 TÓPICOS Sendo um Líder Catalisador Rick Crawley Pró-reitor de Relações Exteriores e Comunicação Corporativa, Lancaster University Management School, Reino Unido. A ideia da liderança catalisadora decolou recentemente, no momento em que as pessoas começaram a pensar na dificuldade de promover mudanças em situações nas quais líderes potenciais podem não ter autoridade executiva sobre vários grupos. Situações assim são comuns nas organizações, especialmente com o uso crescente de terceirizações, joint ventures, alianças estratégicas, colaborações multiagências e projetos em grupo. Os objetivos deste tópico são: Compreender o conceito de Líder Catalisador. Examinar as características pessoais de um Líder Catalisador. Explorar as oportunidades de tornar-se um Líder Catalisador. 18

19 TÓPICOS Para Além das Disputas Dora Koop Trabalha com o McGill Executive Institute, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. Muito tem sido escrito sobre gerenciamento de conflitos e as consequências de não se resolver as grandes divergências, mas poucos de nós pararam para pensar no custo das desavenças motivadas por questões de menor importância. Brigas e manifestações de incivilidade, quando não controladas, podem deteriorar as organizações, contribuindo para o moral baixo, a pouca produtividade e a rotatividade de pessoal. Neste tópico, você terá a oportunidade de investigar algumas questões passíveis de gerar altercações em seu local de trabalho, bem como desenvolver soluções para minimizá-las. Os objetivos deste tópico são: Compreender que há um custo real para a organização e seus membros permitir que diferenças irrelevantes interfiram nas relações de trabalho. Investigar algumas das causas básicas das desavenças. Desenvolver soluções que ajudem a prevenir e lidar com as rixas em sua organização. 19

20 TÓPICOS Para Além do Bullying Marlyn Aitkenhead Psicóloga organizacional e terapeuta comportamental, Reino Unido. O bullying ocorre quando alguém demonstra um padrão de comportamento desagradável em relação a outro indivíduo. Ele pode devastar a vida das pessoas e seu desempenho organizacional. É importante, portanto, investir algum tempo em analisar o que é o bullying, o que o motiva e o que pode ser feito para preveni-lo. Caso tenha enfrentado problemas com bullying dentro de sua empresa ou esteja interessado em melhor compreender a dinâmica em torno do abuso de poder nas organizações, compreender o bullying irá ajudá-lo a construir e manter melhores resultados. Os objetivos deste tópico são: Ajudá-lo a identificar diferentes padrões de bullying e como podem começar. Incentivá-lo a refletir sobre como enfrentar construtivamente situações de bullying. 20

21 TÓPICOS Branding para Todos Philip Kotler Titular da cátedra S.C. Johnson & Son de Marketing Internacional, Kellogg School of Management, Northwestern University, Evanston, Illinois. Embora tradicionalmente pensemos no branding ou construção de marca como território exclusivo dos profissionais de marketing, é o desempenho, e não a promoção, que constrói e mantém uma marca. Com efeito, uma marca é mais que um produto; representa os valores e as promessas feitas a seus consumidores. A presente sessão retira o branding dos departamentos de marketing para colocá-lo em suas mãos. Apresentamos aqui uma teoria holística do branding que inicia com a clarificação dos valores essenciaisde sua organização e torna-se o principal motivador de estratégias, operações e serviços. Os objetivos deste tópico são: Compreender o conceito de marca. Ser exposto a uma teoria holística do branding. Perceber como você, como indivíduo, causa impacto na marca de sua empresa. 21

22 TÓPICOS As Configurações Organizacionais Henry Mintzberg Professor de Estudos de Gestão, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. É comum ver as organizações como cadeias: sequências lineares de atividades. Entretanto, há muitas empresas que não se enquadram nesse sistema, e mesmo as que o fazem parcialmente podem beneficiar-se de perspectivas alternativas de organização: hubs, teias e/ou séries. Isso pode fazer enorme diferença em seu modelo de gestão. Os objetivos deste tópico são: Ser introduzido a quatro conceitos de configuração organizacional: cadeias, hubs, teias e séries. Compreender quão variada pode ser a gestão sob esses diferentes modelos. Avaliar o impacto de se considerar a gestão não apenas como o topo de uma cadeia ou série, mas como o centro de um hub, dentro de uma teia. 22

23 TÓPICOS Mudando as Coisas: O Quê e Como Henry Mintzberg Professor de Estudos de Gestão, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. Phil LeNir Criador e diretor-executivo do CoachingOurselves. Frustrado com a maneira como andam as coisas em sua organização? Pressionado por não saber por onde começar e o que fazer exatamente para mudar esse quadro? A maioria das pessoas aborda a mudança de forma gradativa, não conseguindo com isso produzir um impacto duradouro. Nesta sessão, apresentamos ferramentas conceituais que lhe indicarão o que mudar e como mudar, de modo a obter melhores resultados. Quer você precise comandar uma mudança mais drástica, estruturar uma mudança sistemática ou socializar uma mudança orgânica, tais ferramentas o ajudarão a desenvolver uma ideia mais clara do que precisa ser feito em sua organização, por quais métodos e meios. Os objetivos deste tópico são: Compreender diferentes maneiras de pensar a mudança em sua organização. Entender como os vários processos de mudança se inter-relacionam. Identificar o que precisa ser feito e os métodos apropriados para isso. 23

24 TÓPICOS Consultando a Nós Mesmos A Maneira Wiki de Fazer Negócios Jonathan Gosling Professor e diretor do Centre for Leadership Studies, School of Business and Economics, University of Exeter, Reino Unido. A presente sessão explora as diferenças entre a maneira tradicional de fazer negócios e a maneira wiki. Wiki é um processo democrático em que pessoas compartilham informações de uma forma que possibilita a outras pessoas revisar e atualizar facilmente seu próprio conhecimento. Todos estão familiarizados com a Wikipédia, mas será que, se olharem mais atentamente a seu redor, descobririam processos similares? Sua empresa dispõe de meios informais para compartilhar o conhecimento, e poderiam esses meios ser aprimorados por certas políticas e práticas? Os objetivos deste tópico são: Compreender em que consiste a técnica wiki e no que ela difere das técnicas tradicionais. Explorar o alcance e as limitações da criação e do conhecimento baseado no modelo wiki. Considerar as possibilidades e implicações de uma mudança transformadora. 24

25 TÓPICOS Praticando Coaching com Outras Pessoas Beverley Patwell Presidente da Patwell Consulting, Montreal, Quebec, Canadá. Por que o coaching possui papel tão proeminente no complexo mundo empresarial de hoje? Em Praticando Coaching com Outras Pessoas, Beverley Patwell explica como o coaching pode impactar todos os níveis de sua organização e que qualidades são necessárias para exercê-lo com eficiência. Debater experiências de coaching anteriores e ouvir histórias de seus colegas irá ajudá-lo a compreender o que você pode fazer para tornar-se um coach eficiente. Os objetivos deste tópico são: Aprender o que é coaching. Entender que papel ele pode desempenhar em sua organização. Identificar habilidades essenciais para exercê-lo. Perceber como seu grupo de CoachingOurselves pode apoiar seu desenvolvimento como coach. 25

26 TÓPICOS Controle por meio da Tomada de Decisão Henry Mintzberg Professor de Estudos de Gestão, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. Uma decisão é um compromisso com a ação; uma decisão gerencial normalmente é um compromisso firmado pelo gestor no sentido de levar outras pessoas a agir. Isso significa que grande parte da tomada de decisão consiste em controlar as atividades de outros indivíduos. Nesta sessão, mostramos como a importante função do controle pode ser compreendida pelas lentes da tomada de decisão. Os objetivos deste tópico são: Entender a relação entre controle e tomada de decisão. Conhecer as diferentes formas de controle. Avaliar como ser mais eficiente em sua tomada de decisão e controle. 26

27 TÓPICOS Construindo Estratégias Henry Mintzberg Professor de Estudos de Gestão, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. A estratégia, definida como plano, padrão, posição e perspectiva, é utilizada de modo a gerar quatro processos distintos de formação de estratégia: planejamento, visão, empreendedorismo e aprendizagem. Cada um desses processos é considerado conforme aplicado em sua organização, e o tópico é concluído com um modelo integrativo que inclui todos os 8 Ps da estratégia. Os objetivos deste tópico são: Entender melhor o conceito de estratégia. Compreender os vários processos de elaboração de estratégias. Considerá-los conforme as necessidades de sua organização, ou departamento, e definir como você pode colaborar. 27

28 TÓPICOS Lidando com as Pressões do Dia-a-Dia da Gestão Henry Mintzberg Professor de Estudos de Gestão, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. Este tópico põe abaixo a famosa metáfora do gestor como regente de orquestra alguém com pleno controle do ambiente e das ações e apresenta, em seu lugar, algumas características reais da gestão: o ritmo caótico, o trabalho fragmentado, as interrupções e muito mais. Como alguém poderia pensar, quanto mais pensar adiante, em meio a tudo isso? Os objetivos deste tópico são: Tirar a gestão de seu pedestal e trazê-la à realidade. Compreender as características da atividade gerencial. Considerar a melhor maneira de lidar com esses desafios. 28

29 TÓPICOS Tomada de Decisão: Não é o que Você Imagina Henry Mintzberg Professor de Estudos de Gestão, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. Às vezes pensamos demais sobre nossas decisões. Talvez fosse melhor considerá-las de maneira mais intuitiva ou simplesmente pô-las em prática para melhor compreendê-las. Este tópico contrasta a técnica primeiro pense com as técnicas primeiro veja e primeiro faça como modelos para a tomada de decisão, utilizando exemplos que vão desde encontrar um par romântico até lidar com as decisões do trabalho. Os objetivos deste tópico são: Ir além do pensar em direção ao ver e ao agir na tomada de decisões Compreender que temos de agir para pensar, tanto quanto pensar para agir. Considerar algumas decisões essenciais de maneira diferente. 29

30 TÓPICOS Desenvolvendo nossa Organização como uma Comunidade Henry Mintzberg Professor de Estudos de Gestão, McGill University, Montreal, Quebec, Canadá. Phil LeNir Criador e diretor-executivo do CoachingOurselves. Experiências com o CoachingOurselves e os três programas relacionados que lhe deram origem sugerem um conjunto de diretrizes para o desenvolvimento da organização como uma comunidade. Este tópico apresenta seis diretrizes e o convida a considerar como aplicá-las em sua própria organização. Os objetivos deste tópico são: Compreender de que modo uma organização pode desenvolver-se como uma comunidade. Propor meios de fazer isso em sua própria organização. 30

31 TÓPICOS FeedFORWARD ao invés de FeedBACK Marshall Goldsmith Professor na Marshall Goldsmith School of Management, Alliant University International, Fresno, EUA e fundador da Marshall Goldsmith Partners. Terence Traut Presidente da Entelechy Inc., New Haven, Connecticut, EUA. Fornecer feedback é uma habilidade há muito tempo considerada imprescindível para qualquer gestor. Tradicionalmente, essa informação é comunicada no formato de feedback top down da gerência para os subordinados. Todavia, há um problema fundamental com todos os tipos de feedback: seu foco é retrospectivo: está voltado para o que já aconteceu, e não para a infinita variedade de oportunidades que podem surgir no futuro. Como tal, o feedback tende a ser limitado e estático, ao invés de expansivo e dinâmico. Este tópico convida-o a examinar o modo como você fornece e recebe feedback, aprendendo uma técnica denominada feedforward. Ao aumentar a eficácia dessa importante troca de informações, você pode aumentar a produtividade e impactar positivamente o moral de sua organização. Os objetivos deste tópico são: Definir e demonstrar o feedforward. Explicar por que ele é mais eficiente que o feedback. 31

32 TÓPICOS Apto para Liderar Dr. Michael McGannon MD, especialista em medicina proativa com doutorado em Medicina pela Georgetown University, Washington, DC, EUA e pós-doutorado em gastroenterologia pelo Centro Médico da Stanford University, Califórnia, EUA. Juliette McGannon Diretora do McGannon Institute of Proactive Health (MIPH), Nice, França e diretora do Business Leader s Health Program (BLHP) no INSEAD, Paris, França. Liderar não é fácil: é desgastante tanto física quanto emocionalmente. Longas horas de trabalho podem levar à falta de atividade física, à perda de refeições e, por conseguinte, a uma alimentação compensatória pouco saudável. Apresentamos algumas ferramentas simples que você poderá incorporar a seu dia-a-dia a fim de manter um estilo de vida saudável e prevenir uma série de doenças da vida moderna. Como profissionais da área médica, empregamos nosso conhecimento em um novo modelo interativo de medicina denominado Business Leader s Health Program (BLHP). Utilizamos esse modelo junto a mais de 80 mil altos executivos, como notável sucesso. Hoje, examinaremos como manter um estilo de vida saudável com nosso Plano de Ação para a Saúde. Os objetivos deste tópico são: Avaliar sua condição de saúde Entender por que você faz escolhas pouco saudáveis. Determinar como você pode incorporar o Plano de Ação para a Saúde à sua rotina de trabalho. 32

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