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1 Baseado no artigo The Executive Sponsor the hinge upon which organizational project management maturity turns? apresentado por Terence Cooke-Davies, Ph.D., no Congresso realizado pelo PMI em Edinburgh / Escócia no ano HERÓIS EXECUTIVOS:Os Patrocinadores de projetos desempenham papel heróico na governança e no sucesso dos projetos. AUTORA: Márcia Jedd FONTE: Revista PM Network, mês Novembro/2005, página 65 SUMÁRIO EXECUTIVO O patrocínio executivo leva à melhoria de desempenho de projetos, Defina as metas do Patrocinador do projeto. Utilize o gerenciamento por objetivos de forma que o alcance das metas do Patrocinador dependa dos resultados dos projetos, Faça mais com menos projetos. Selecione e se comprometa apenas com os projetos que realmente suportem a estratégia e a visão da empresa. Steve Jobs representa para o desenvolvimento e sucesso da Macintosh o mesmo que Michael Dell representa para a Dell. Da mesma forma, Donald Trump é sinônimo de projetos bem sucedidos nos Estados Unidos. Na Inglaterra, a empreendedora Martha Lane Fox é reconhecida pelo negócio de agenciamento de viagens pela internet, o Lastminute.com. Independente do tipo de negócio, existem super heróis que asseguram que projetos e estratégias estejam alinhados eles corrigem as coisas erradas e avançam em direção aos desafios por um futuro melhor. Em todas as empresas, todos os projetos relevantes precisam de um defensor, relata Terence Cooke-Davies, Ph.D., dirigente da Human Systems International, uma empresa de consultoria em gerenciamento de projetos sediada em Londres / Inglaterra. Os Patrocinadores são selecionados dos quadros da alta administração, porque é mais provável que os gerentes seniores mais experimentados tenham o conhecimento sobre a organização e a credibilidade necessárias para a empreitada. Liderança emocional é também importante. Um veterano em consultoria de gerenciamento de projetos, com aproximadamente 40 anos experiência, a mensagem de Cooke-Davies é simples: Patrocinadores Executivos com capacidade de guiar os projetos para a obtenção de resultados são vitais para o seu sucesso. Os Patrocinadores Executivos usualmente estão alocados em nível de média ou alta gerência, podendo ser o próprio CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer) ou membro do Board da empresa, ele relata. Podem também ser escolhidos na área em que o projeto é realizado, tal como um CIO (Chief of Traduzido por Rodrigo Fernandes do Espírito Santo, PMP Página 1/5

2 Information Officer) para um projeto de TI, ou um diretor de P&D para uma demanda da área de produtos. O papel do Patrocinador Executivo não se limita à entrega do projeto, relata Cooke-Davies. Contempla também a entrega dos projetos ou produtos certos para os clientes. A responsabilidade pela visão global e pelo alcance integral dos benefícios esperados com o projeto é do Patrocinador. Cooke-Davies cita o exemplo da implantação de um software. O projeto requer mais do que simplesmente apoiar para a implantação - por exemplo, a supervisão da reorganização ou demissões para alcançar os benefícios esperados com o projeto. Cooke-Davies relata a existência de pesquisas acadêmicas e de sua própria empresa, com resultados apontando claramente para a correlação entre sucesso em projetos, patrocínio executivo e governança do projeto. Sua empresa realiza rotineiramente pesquisas quantitativas nesta área. Os resultados mostram a correlação entre sucesso do projeto e patrocínio executivo, através de definição de metas, comprometimento de stakehoders do projeto, entre outros fatores. As funções do Patrocinador Uma pesquisa realizada por Cooke-Davies e Paul Dinsmore, PMP, PMI Fellow, relatada no livro Right Project Done Right (editora Jossey Bass, 2005), mostra que os Patrocinadores Executivos desempenham papéis diversos, porém relacionados, no gerenciamento de projetos. São eles: Dono do plano de negócio, Governante do projeto, Amigo do gerente do programa ou projeto nas esferas mais altas da empresa, Defensor do projeto. Através do cumprimento destes papéis, Cooke-Davies diz que os Patrocinadores contribuem de forma eficiente e eficaz com seus projetos. Em termos de eficácia, um Patrocinador está posicionado na empresa de uma forma tal que o permite enxergar e considerar todas as opções estratégicas antes da aprovação do projeto, assegurando que ele receba os recursos adequados e que o time tenha a autoridade suficiente para alcançar as metas propostas, ele relata. De forma análoga, ele percebe que os Patrocinadores levam o projeto no caminho da eficiência utilizando indicadores clássicos de prazo, custo, escopo e qualidade, e também fatores relacionados com saúde, segurança e impacto ambiental. O papel do Patrocinador é assegurar a qualidade do plano de negócio, alocar as responsabilidades às pessoas corretas na empresa, e certificar que os critérios de desempenho técnico estão alinhados com o plano de negócio. Traduzido por Rodrigo Fernandes do Espírito Santo, PMP Página 2/5

3 Cooke-Davies relata que o papel do executivo pode ser incorporado às melhores práticas de gerenciamento de programas e projetos da empresa. As organizações estão tornando os Patrocinadores responsáveis pelos benefícios do projeto, ele informa. Elas não apenas estão fazendo com que os Patrocinadores aprovem o plano de negócio e assumam responsabilidade pela implementação do mesmo, como também amarrando seu bônus com os resultados dos projetos. E sobre projetos críticos ou grupos de projetos, Cooke-Davies informa que os Comitês Executivos ou a Diretoria podem definir critérios de desempenho para cada empreendimento. Isto inclui trabalhar com o Patrocinador nos seus próprios objetivos de desempenho, ele relata. Desta forma o Patrocinador trabalha com o Gerente de Projeto para assegurar que o empreendimento está preparado para o sucesso. De fato, é este nível de responsabilidade, juntamente com paixão e motivação, que levam aos resultados. Se o seu Patrocinador é responsável pelos benefícios do projeto, ele considerará, por exemplo, o gerenciamento de riscos, de uma forma mais séria e adequada ao projeto. Um patrocínio executivo eficaz compreende uma gestão ativa e com mãos na massa, informa Morgan Spillane, Diretor de Gestão de Mudanças na Seguradora AXA. O executivo deve liderar o comitê que trata das mudanças pelas quais ele é responsável, ele relata. Isto significa participar das reuniões e realizar sessões de monitoramento e controle regulares com os gerentes de projeto ou programa. O Patrocinador deve ainda incentivar a manutenção de boas relações com o EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos), que, idealmente, deve se reportar ao CEO (Chief Execute Officer). A melhor maneira de atribuir poderes ao EGP é assegurar que ele reporte o andamento dos projetos externamente ao programa que ele monitora, relata Spillane. Isto assegura um modelo de relato de resultados efetivo, independente e objetivo particularmente onde o patrocínio é fraco ou em organizações onde a gestão de mudanças é recente. Spillane iniciou as atividades na AXA há três anos, para estruturar a gestão dos programas. Até então, seus esforços estão centrados na contratação de gerentes de projeto e na melhoria do modelo de gestão da empresa. O modelo agora define claramente os papéis e a forma de relatar resultados para os executivos da AXA, seu comitê executivo comandado pelo CEO e a Diretoria de Mudanças comandada por Spillane. Manter o EGP neutro incentiva o bom relacionamento com o Patrocinador Executivo, ele informa. Idealmente, sob a perspectiva da governança, o EGP deveria atuar como um amigo de confiança de todos os Patrocinadores, e ao mesmo tempo prover alarmes para o CEO quando identificados riscos ou problemas, ele informa. Traduzido por Rodrigo Fernandes do Espírito Santo, PMP Página 3/5

4 Comportamento a ser aprendido Tony Teague, Diretor da Human Systems International para a Europa, diz que os Patrocinadores de projeto devem ser preparados para exercer a função. As habilidades do Patrocinador são específicas, e requerem desenvolvimento e coaching. Não são habilidades naturais, ele informa, não se trata de aprender procedimentos, mas comportamentos. Teague recomenda que os Patrocinadores Executivos participem de sessões com consultores externos e sessões individuais de coaching para aprenderem as habilidades e conhecimentos requeridos ao exercício da função. Especialmente no nível de Diretoria, ele diz, os executivos preferem coaching individual, em vez de treinamento coletivo em sala de aula. Além de tudo, o Patrocinador deve atuar como defensor do projeto, demonstrando paixão, obtendo envolvimento ativo da equipe, e removendo as barreiras para o sucesso do empreendimento. Patrocinadores devem viver e respirar o projeto sob sua responsabilidade, sem questionar o seu valor. Eles deveriam perguntar regularmente se o plano de negócio está patinando. Por último, os Patrocinadores Executivos devem assegurar que todos envolvidos no projeto estejam cientes sob suas responsabilidades, atribuindo a eles os poderes necessários para que o trabalho seja feito. Antes de trabalhar para a Human Systems, Teagues ocupou cargos de diretoria na Abbey National PLC. Em sua última função, experimentou ser comandado por um CEO que assumiu responsabilidade por projetos oriundos da revisão da estratégia da empresa naquela ocasião a 1ª vez em que isso acontecia. Isto compreendia assegurar que os recém-chegados à empresa estivessem atentos em relação à cultura corporativa acerca do gerenciamento de projetos e programas, e quão seriamente eram utilizados na empresa. Em uma oportunidade, Teague enfrentou resistência por parte de um dos responsáveis pela gestão de um banco que a Abbey havia adquirido, e que estava sendo integrado à sua rede. O CEO abordou o executivo, criando as condições para que Teague pudesse realizar seu trabalho. Teagues relata que a visão do CEO da Abbey impregnou a Diretoria e levou à reestruturação das operações de varejo. O chamado de Programa de Transformação do Varejo, encerrado em 2002, também reduziu a carteira de projetos da empresa. Nas áreas de mudança de processo e desenvolvimento de produtos, os projetos foram reduzidos de 292 para 72. Os projetos que restaram na carteira foram os que se mostraram essenciais para sustentar a revisão da estratégia da empresa, como definido pelo CEO. O CEO realmente liderou dando exemplos, relata Teagues. Ele comunicava sua visão para a Diretoria e mostrava suas intenções em relação aos projetos. Sua influência serviu para mudar o comportamento da Diretoria. Como Traduzido por Rodrigo Fernandes do Espírito Santo, PMP Página 4/5

5 resultado da liderança do CEO e dos esforços empenhados em treinamento e coaching vários Diretores da Abbey adotaram com sucesso estilos adequados para liderar projetos. Teague relata que, como grande parte dos 292 projetos foi cancelada, os projetos restantes tiveram mais atenção dos Patrocinadores. A conseqüência imediata da adoção deste foco na execução dos projetos mais adequados resultou em um aumento na entrega de 500% em 12 meses. Projetos Certos Antes de colocar em práticas as tarefas rotineiras dos Patrocinadores, deve se assegurar a correta seleção dos projetos para execução. O envolvimento dos Patrocinadores é crítico para definir se e como o projeto deve ser iniciado. Mais importante do que gerenciar é escolher corretamente o projeto., informa Teagues. Na Abbey o gerenciamento de programas e a vigilância na seleção de projetos eram imperativos. Se o líder acredita que o programa e o projeto são necessários para implementar a estratégia da empresa, então o gerenciamento de projetos ganha força, relata Teagues. De forma similar a outras iniciativas que obtiveram sucesso nas últimas décadas (Gestão da Qualidade Total é um exemplo), o suporte da alta administração leva à obtenção de resultados. O ponto onde a crucial é o Patrocínio Executivo. Você precisa de um Patrocinador Executivo para ter Stakehoders satisfeitos e para obter maior retorno com o recurso investido no projeto, relata Cooke- Davies. Traduzido por Rodrigo Fernandes do Espírito Santo, PMP Página 5/5

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