Consultoria em Gestão de Recursos Humanos

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1 Consultoria em Gestão de Recursos Humanos The conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work. Agha Hasan Abedi Lisboa, 2014.

2 Índice Sobre a ELPing 3 Valores 4 Áreas de Actuação 5 Desenvolvimento de Líderes e Gestores Seniores Liderança As Cinco Práticas 7 Os fundamentos de uma Equipa Eficiente 8 Gestão de Talento 9 Metodologia de Executive Search 10 Executive Coaching 11 Modelo de Competências 14 Metodologias para criação de PDI 15 Algumas ferramentas 16 Design de Mudança Projectos de Optimização 21 Áreas de Intervenção 22 Alinhamento Organizacional 23 A Equipa 24 Contactos 26 2

3 Sobre a ELPing A ELPing é uma empresa vocacionada para a análise das necessidades dos seus Clientes, prestando serviços no apoio ao desenvolvimento das equipas e de gestores e no alinhamento organizacional. A nossa missão é ajudarmos as empresas nossas Clientes a enfrentar os desafios de hoje, estabelecendo parcerias de sucesso. É este o nosso objetivo e o nosso lema: ELPing: Your Partner. 3

4 Valores Na ELPing abordamos cada projeto como uma folha em branco: adequamos a nossa resposta ao conjunto específico de desafios que cada Cliente nos traz. Uma experiência sólida na área de Consumo, Saúde, Executive Search e Consultoria Organizacional permite à ELPing intervir em diversos setores. 4

5 Áreas de actuação Alinhamento Organizacional "A ELPing é constituída por excelentes técnicos que conseguem envolver a estrutura da empresa nos projetos de organização, permitindo que as atividades sejam realizadas com forte dinamismo e rapidez, mas igualmente com extremo rigor. A sua abordagem prática e transparente quanto às metodologias de trabalho e apresentação do trabalho desenvolvido, permite ganhar confiança entre as equipas e produzir resultados no curto espaço, fator essencial no atual contexto empresarial." Alberto Castanho Ribeiro, Vogal do Conselho de Administração, REFER Desenvolvimento de Líderes e Gestores Seniores "Um dos Membros da nossa Equipa de Direção teve a oportunidade de trabalhar com a Eduarda Luna Pais, durante alguns meses, num programa de Executive Coaching personalizado. Num ambiente empresarial muito desafiante, a Eduarda ajudou-o a trabalhar na organização do seu departamento e a ser bem-sucedido na difícil tarefa de criar uma dinâmica positiva na equipa e um sentimento forte de coesão e missão por parte dos seus reportes diretos. Receber os conselhos e sugestões de gestão da Eduarda ajudou-o a crescer como gestor e ofereceu-lhe a oportunidade de compreender melhor os comportamentos organizacionais e como consequência, a aumentar o seu impacto no negócio." Gilda Raposo, Iberia Organization & Development Director, Danone 5

6 Áreas de actuação Design da Mudança "A ELPing é nossa parceira na área de R.H. ao nível estratégico. Com o profundo conhecimento que tem da nossa realidade, a ELPing trabalha connosco como se fizesse parte da nossa empresa." António Jorge Presidente Executivo, Holding Sogepoc "A minha experiência com a ELPing foi muito gratificante, pois apesar das indefinições normais associadas a uma nova área de negócio, conseguiram descodificar a missão, caracterizar o perfil que mais se adequava às necessidades do projeto e identificar o candidato que mais se ajustava ao novo desafio. A forma como decorreu todo o processo, permitiu desde logo desenvolver uma grande confiança entre pessoas, base para o sucesso de qualquer projeto." João Albergaria, Diretor Geral, Alfawassermann Portugal "É uma grande parceria, muito transparente, flexível e prática. Muito boa compreensão das nossas necessidades e de onde queremos chegar." Maria Faria, HR Head Janssen Portugal, Janssen 6

7 Liderança As Cinco Práticas Mostrar o Caminho Inspirar uma Visão Conjunta Desafiar o Processo Permitir que os Outros Ajam Encorajar a Vontade KOUZES e POSNER, The Leadership Challenge, 4th edition, San Francisco EUA, John Wiley & Sons,

8 Os fundamentos de uma Equipa Eficiente Os Membros de Equipas verdadeiramente eficientes: 1. Têm Confiança mútua; 2. Discutem ideias de forma aberta e sem filtros; 3. Comprometem-se com Decisões e Planos de acção; 4. Exigem Responsabilidade e Responsabilização pela execução dos Planos; 5. O seu foco é obter Resultados colectivos. Atenção aos RESULTADOS PRESTAÇÃO DE CONTAS Assumir COMPROMISSO Lidar positivamente com o CONFLITO CONFIANÇA Mútua LENCIONI, Patrick Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, San Francisco, Jossey-Bass,

9 Gestão de Talento 74% dos CEOs Portugueses exige mudanças estratégicas na gestão de Talento 24% dos CEOs Portugueses acredita que estas alterações serão profundas 61% planeia gastar mais tempo no desenvolvimento da liderança e do pipeline de Talento nos seus negócios Fonte: 15th Annual Global CEO Survey (2012), PwC Human Capital Consulting Services 9

10 Metodologia de Executive Search Contacto com profissionais-chave no mercado, para identificação de potenciais candidatos com o perfil adequado; Apresentação de um número alargado de perfis e discussão com Cliente para definição de uma short list; Avaliação de profissionais seleccionados e envio ao Cliente de Relatórios Individuais; Apresentação de Candidatos; Tomada de Referências do profissional seleccionado; Assessoria no processo de selecção, contratação e integração. Nota: Caso o Profissional contratado saia no primeiro ano após a sua contratação, por não corresponder às expectativas do Cliente, a ELPing reiniciará o processo de executive search sem custos adicionais. Passos Principais: Identificação de Profissionais Discussão de Perfis Avaliação e Envio de Relatórios Individuais Apresentação de Candidatos Relatório de Referências Apoio na selecção e integração do profissional escolhido 10

11 Executive Coaching O Executive Coaching é um processo que visa desenvolver as competências e a eficiência do líder no desempenho das três responsabilidades da liderança: 1. Comunicar a missão, visão e objectivos da organização aos seus principais públicos, internos e externos, e estabelecer oportunidades e desafios. 2. Criar relações e facilitar interacções que resultem em desempenhos extraordinários por parte das equipas. 3. Produzir resultados e desenlaces que resultem mais do trabalho directo de outros do que dos seus próprios esforços. 3 Principais Razões para o Coaching 1. Desenvolver profissionais de elevado potencial ou agilizar transições 2. Actuar como uma caixa de ressonância 3. Ajustar comportamentos desapropriados Harvard Business Review, Janeiro % 26% 12% 11

12 Executive Coaching (cont.) The Supportive Mirror Através de uma série de 8 sessões interactivas e confidenciais (periodicidade mensal), o coachee é envolvido num processo que desperta a reflexão e estimula a criatividade; Criação de um ambiente propício ao desenvolvimento através do diálogo e de uma postura adequada (parceria participativa); Um trabalho personalizado, para ajudar o coachee a ser mais eficiente no desempenho das suas funções dentro da organização; Três meses após conclusão das sessões, realização de uma sessão de follow-up. 8. Resumo pelo coachee 7. Conseguir compromisso 8 Passos do Modelo de Executive Coaching 6. Identificar barreiras (internas / externas) 1. Estabelecer questão / objectivo / necessidade 5. Combinar a acção 2. Acordar/ combinar processo e duração 3. Explorar a questão na perspectiva do coachee 4. Considerar as opções 12

13 Executive Coaching Metodologia Mês 1 Consultoria Inicial Reunião para receber briefing e 360º Preparar as sessões de coaching Sessão de Diagnóstico e Definição Acordar com o coachee quais as áreas a focar Identificar expectativas e metas pessoais quantificáveis Mês 2-5 Sessões de Coaching Três sessões mensais com a presença do Coach e Coachee* Duração: 90 a 120 minutos (mais longa, se necessário) Mês 6 Sessão de Wrap-up e Avaliação Avaliação global e comparação entre as expectativas e resultados alcançados Relatório de resumo do trabalho realizado Mês 9 Sessão de Follow-up Três meses depois do Wrap-up * Todas as reuniões são conduzidas por Eduarda Luna Pais 13

14 Modelo de Competências Um Modelo de Competências é um instrumento essencial, com impacto nos principais processos de Recursos Humanos. Estabelece métricas consistentes, que se baseiam não só no que os colaboradores fazem, mas na forma como o fazem Ajuda a organização a preparar a sucessão de funções-chave e os colaboradores a desenvolver as competências necessárias para poder ter mobilidade Gestão do Desempenho Planos de Sucessão e Gestão de Carreira Modelo de Competências Selecção e Recrutamento Formação e Desenvolvimento Proporciona critérios consistentes para as contratações, para que os colaboradores possuam as competências e comportamentos desejados pela empresa. Identifica as competências que os colaboradores precisam de desenvolver e ajuda a eliminar os gaps nas competências para assumir outras posições. Uma competência consiste num comportamento ou conjunto de comportamentos que descrevem um excelente desempenho em contexto de trabalho específico. Um Modelo de Competências é uma descrição das competências que os top performers possuem numa determinada função ou grupo de funções. É um mapa para um desempenho acima do regular. 14

15 Metodologias para criação de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) Metodologia 1 Avaliação de Competências Recolher Modelo de Competências e Avaliações de Desempenho; Propor e definir modelo de PDI Recolher CV s Reuniões individuais com colaboradores identificados como Talentos; Duração: cerca de duas horas (mais, se necessário) Incorporar referências de 3 ou 4 pessoas (apenas internas ou em conjugação com externas) Apresentação à Administração e Dep. de RH dos PDI dos colaboradores avaliados Reuniões individuais para partilhar e discutir o PDI com colaboradores entrevistados Metodologia 2 Avaliação 360º Propor e definir modelo de PDI Recolher CV s Solicitar contributos dos próprios, chefias, colegas e subordinados, e clientes ou consultores, definindo as áreas concretas que deverão ser focadas Apresentação à Administração e Dep. de RH dos PDI dos colaboradores avaliados Reuniões individuais para partilhar e discutir o PDI com colaboradores entrevistados Tanto a Avaliação de Competências (Metodologia 1) como a Avaliação (Metodologia 2) constituem bases substanciais para a definição do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). 15

16 Exemplo de PDI Nos PDI s, é importante existir uma definição de actividades concretas, com calendarização e recursos necessários. 16

17 Algumas Ferramentas: Assessment Organizacional; Assessment da Equipa; Assessment Individual. 17

18 Assessment Organizacional Estudo de Clima Organizacional: áreas fortes e áreas a melhorar. Questões customizadas para a empresa e temas a abordar; a par com questões de resposta livre. Idealmente complementado com trabalho em grupos de colaboradores, para definição e implementação de Planos de Melhoria. 18

19 Assessment da Equipa Resultados compilados permitem assegurar confidencialidade das respostas e diagnosticar áreas fortes e áreas a melhorar. 19

20 Assessment Individual Identificação de estilos de liderança e as diferenças de percepção entre subordinados e pares. 20

21 Projectos de optimização Apoio ELPing Gestão das Pessoas Encorajar as pessoas a aderir e a adoptar uma nova solução; Exige uma perspectiva individual e organizacional O compromisso da Direcção / Administração é essencial Dar legitimidade e exemplo de compromisso com a mudança Providenciar os recursos necessários; Liderança Gestão, estratégia e direcção Desenhar e desenvolver as potenciais mudanças específicas nas estruturas e funções; Gestão dos recursos e atribuição de responsabilidades Gestão do Projecto Definição técnica Apoio ELPing 21

22 Áreas de Intervenção 1. Plano de Mudança 1.1 Apoio na definição dos principais passos do processo de Mudança Organizacional; 1.2 Benchmark de processos similares em outras organizações e recolha de Boas Práticas; 1.3 Apoio na calendarização do Plano de Mudança Organizacional; 2. Acompanhamento do Processo de Comunicação da Mudança 2.1 Apoiar a Direcção Geral no desenvolvimento de uma estratégia e envolvimento dos principais stakeholders; 2.2 Apoiar a Direcção Geral na definição do conteúdo das mensagens a transmitir e identificação dos canais mais apropriados; 2.3 Calendarizar os principais passos e apoiar a sua implementação. 22

23 Alinhamento Objectivo Principal: Alinhar a estratégia de RH com a Estratégia de Negócio Estratégia de Negócio Estrutura Organizacional Cultura pretendida Sistemas ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS Compromisso empresa - colaborador Estratégia de Compensação I N T R Í N S E C A E X T R Í N S E C A Formação Ambiente de Trabalho Avaliação de Desempenho Reconhecimento Salário base Benefícios Incentivos Adaptado de: HRM for International Firms Cadeira leccionada pelo Prof. Franco Ratti Universidade de Pádua,

24 A Equipa 24

25 A Equipa 25

26 Contactos Coordenadas GPS 38º N 9º O tel Tm ALFRAPARK Estrada de Alfragide, 67 Edifício F - Piso 3 Norte Amadora 26

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