Transformação em cadeia A mudança nos negócios que o momento exige

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1 Informação e análise para decisores nº 49 Julho-Setembro 2015 Transformação em cadeia A mudança nos negócios que o momento exige Foco em desempenho As metas e os indicadores que impulsionam a geração de valor Menos é mais Quando simplificar é o caminho para manter a competitividade Recuperação de empresas Os dez anos de uma lei que ajudou a mudar o ambiente de negócios

2 A mudança como resposta A Mundo Corporativo e uma série de outros conteúdos produzidos pela Deloitte estão disponíveis em A premissa de que continuar trabalhando sempre do mesmo modo não pode levar a resultados diferentes se torna ainda mais relevante em momentos de maior incerteza e instabilidade na economia. Manter tudo como sempre esteve, ainda que tenha sido eficaz até o presente, não pode ser uma opção para empresas que buscam hoje continuar atuantes e competitivas. É nesse contexto que hoje tantas empresas estão aproveitando os atuais desafios do ambiente de negócios para se reinventarem. Ao exercitar a flexibilidade e tolerância necessárias para absorver os impactos do mundo externo, esses líderes superarão excepcionalmente bem essa fase. Mais do que isso, conseguirão gerar valor a partir das mudanças. A Deloitte acredita que transformação, capacidade de adaptação, visão integrada e transparência serão fatores essenciais para encontrar e viabilizar novas oportunidades nesse novo cenário, onde elas estiverem. Esta edição de Mundo Corporativo é dedicada a todos os líderes empresariais que hoje se colocam em profundo questionamento diante de um quadro de mudanças. São tomadores de decisão que se dispõem a rever e transformar práticas do dia a dia, modelos de gestão, métricas de desempenho e, até mesmo, os próprios objetivos estratégicos. Aproveite a leitura! Juarez Lopes de Araújo Presidente da Deloitte Manter tudo como sempre esteve não pode ser uma opção para empresas que buscam hoje continuar atuantes e competitivas.

3 Nesta edição O valor da transformação A nova realidade dos negócios requer a criação e a revisão de métricas para gerar, capturar e proteger valor nas organizações 10 Seu negócio e nada mais Empresas investem na simplificação de processos e operações para enxugar gastos desnecessários e se manterem competitivas 16 Oportunidades na maré As estratégias de captação de recursos para manter o fluxo de investimentos e o financiamento dos projetos de capital 22 O ciclo natural da recuperação As contribuições e os desafios da legislação sobre a recuperação de empresas e falências, que completa dez anos 28 A escalada do crescimento As boas práticas de gestão que impulsionaram a jornada de pequenas e médias empresas que conseguiram se tornar grandes 33 Visão integrada Os benefícios de uma abordagem sistêmica sobre a gestão de tributos, com pessoas capacitadas, processos estruturados e tecnologias adequadas 38 Como estar pronto para as incertezas Scott Baker, professor da Universidade Northwestern, dos Estados Unidos, fala sobre como lidar com o impacto das incertezas na economia 42 O mundo e a corporação Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

4 O valor da transformação 4 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015

5 A nova realidade dos negócios requer transformação para gerar, capturar e proteger valor nas empresas. Nada mais urgente então do que criar ou rever as métricas e os processos de monitoramento para a melhor tomada de decisões. Por Luciano Feltrin Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

6 A transformação de um negócio, independentemente de seu porte ou setor de atuação e até mesmo da conjuntura de mercado enfrentada, sempre pressupõe o objetivo maior de gerar, capturar e proteger valor para os seus acionistas. Porém, para assegurar a eles uma expansão sustentável e a perpetuidade do empreendimento, é preciso contar com metas e métricas que perpassem o modelo de negócios e toda a operação e ajudem a entender qual é a base atual e o que se espera a partir desse ponto. É pela definição clara de objetivos e pelo seu acompanhamento contínuo que as decisões de investimentos podem se tornar mais assertivas, como explica Heloisa Montes, sócia-líder de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte. Promover a transformação de forma estruturada é um esforço especialmente oportuno neste momento, em que as empresas estão buscando se adaptar a uma nova realidade da economia e do ambiente de negócios, mais competitivo e com menos recursos disponíveis, avalia Heloisa. Os gestores de muitas das corporações que hoje procuram estruturar uma transformação interna podem estar com dúvidas essenciais, já que cada empresa vive um momento muito específico e acumula histórias particularmente distintas. Vários deles podem se perguntar então se existe um modelo predefinido para estruturar ou reformular as práticas de mensuração e gestão do desempenho e qual seria o modo correto de conectar as metas estratégicas às dimensões operacionais da organização. Para fazer frente a esses desafios, especialistas e exemplos práticos mostram que é fundamental que a organização esteja bem estruturada e conte com ferramentas, indicadores e práticas adequadas de gestão que possam orientar a tomada de decisão, sinalizando inclusive a necessidade de eventuais correções de rota em momentos críticos. Costumam estar na vanguarda dessa prática as empresas de grande porte e com atuação global, bem como as companhias de capital aberto, que têm ações negociadas em bolsa de valores e diversos acionistas que cobram resultados a cada trimestre, levando sempre a régua para cima. Para Olivier Colas, diretor de Relações com Investidores e vice-presidente da Kepler Weber, fabricante de equipamentos para armazenagem e movimentação de granéis, o grande desafio que o gestor de uma empresa de capital aberto tem, em especial em momentos de vacas magras, é driblar os anseios de curto prazo dos investidores, mostrando que, além das medidas que estão sendo tomadas para mitigar os riscos do negócio, existem projetos consistentes, capazes de preparar, mobilizar e transformar a empresa para o futuro, conclui. A eficácia da transformação está, por outro lado, condicionada à capacidade de alinhar os objetivos e as estratégias de longo prazo às diferentes dimensões operacionais da organização. Segundo Valéria Barbosa, diretora de Recursos Humanos da Novartis, à medida que uma empresa cresce e fica mais complexa, com várias divisões coligadas, esse alinhamento do negócio fica menos natural e espontâneo. As métricas têm importância para definir como a empresa agirá naquele determinado período, levando em consideração os desafios do cenário. A partir daí, a empresa estabelece metas, traça um bom plano para sua execução e controle, e passa a orientar suas decisões de investimento, estabelecer prioridades e desenhar seu modelo de negócios com base nas informações desse histórico, explica. Valéria Barbosa, da Novartis: as métricas ajudam definir prioridades e decisões de investimento 6 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015

7 A Novartis aposta em metas bem formuladas, na contínua revisão de processos e também na força da comunicação para engajar funcionários e demais parceiros e públicos de interesse na busca por entrega de resultados e crescimento consistente. Ter muitas metas pode ser uma armadilha. É melhor ter poucas que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras e factíveis e um processo de comunicação entre as áreas que deixe claro em que lugar a empresa quer chegar, quais são suas prioridades e como cada pessoa pode contribuir, acredita a executiva. Outra empresa de grande porte e atuação internacional cuja gestão está orientada por um conjunto de indicadores que são acompanhados criteriosamente é a Amanco. Subsidiária brasileira do Grupo Mexichem este com ações negociadas na Bolsa de Valores mexicana, a empresa adotou uma fórmula simples para que os objetivos que almeja alcançar a longo prazo encontrem aderência no dia a dia. Todo nosso processo de avaliação de desempenho e alcance de resultados de negócios e pessoas é trimestral, inclusive com um programa Quando a intuição perde a eficácia Um erro frequentemente praticado por empresas de médio porte que cresceram com força durante um período é continuar apostando a maior parte de suas fichas em uma gestão cujos pilares centrais são a intuição e o conhecimento de seus donos ou fundadores. A receita pode ter valido por uma etapa, mas, se a organização não agregar controles e métricas mais rígidos às suas rotinas, certamente terá problemas mais à frente. O que não se pode medir não se pode gerenciar. Sem métricas, a empresa é gerida no instinto, o que pode funcionar por um tempo, mas sempre ocasiona problemas em algum período do ciclo de negócios, afirma Rodrigo Zeidan, professor de Economia e Finanças da Fundação Dom Cabral. É recomendável que a definição e o acompanhamento constante de metas sejam os primeiros passos de organizações que buscam profissionalizar sua gestão para reduzir ruídos e ampliar a assertividade das decisões. A estratégia mostra a visão de longo prazo a ser percorrida, enquanto as metas revelam o caminho para se chegar até lá. No Brasil, não temos muito cuidado com estratégias de longo prazo, porque sempre fomos forçados a pensar no curto, dado o processo hiperinflacionário e o trauma causado por ele. Assim, colocar metas bem estabelecidas e possíveis ajuda a empresa a trilhar o futuro sem se desviar do foco, completa Zeidan. Rodrigo Zeidan, da Fundação Dom Cabral: enquanto a estratégia é a visão de longo prazo, as metas mostram o caminho a percorrer Embora ressalte a importância de utilizar ferramentas e processos de mensuração, Fábio Frezatti, professor da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), é bastante crítico ao abordar o tema. Não adianta de nada adotar indicadores apenas para mostrar para o mercado que é moderno. É preciso usá-los estrategicamente, na tomada de decisões e isso só se faz quando há aderência e compreensão de toda a organização e, muito importante, lideranças claramente definidas, finaliza. Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

8 de bônus igualmente trimestral. Ter metas alinhadas à estratégia não basta. É preciso mostrar para as pessoas, em períodos e intervalos de tempo mais curtos, como elas estão contribuindo para que se sintam inseridas no processo, pondera Adriana Garcia, diretora de Recursos Humanos da Mexichem Brasil, detentora da marca Amanco. Ainda para evitar que as metas para um futuro mais distante não deixem de capturar e incorporar, em alguma medida, a realidade do momento e das condições econômicas, determinadas áreas da empresa adotam indicadores para acompanhar ainda mais de perto se as coisas estão caminhando conforme o planejado. A transformação das emergentes Ao contrário das grandes corporações, a maior parte das empresas emergentes encontra-se em um estágio de amadurecimento de seus processos de gestão. Para aquelas, por exemplo, que buscam aportes financeiros para crescer, a lição de casa precisa começar logo. Uma empresa que quer contar com investimento de um fundo de private equity precisa ter uma governança corporativa em um nível bem razoável de maturidade. Além das métricas contábeis, é necessário dispor também de indicadores que traduzam com clareza gerencial e analítica seu negócio, avalia Topázio Silveira Neto, presidente da Flex Contact Center. Fundada em 2009, a empresa catarinense, especializada em gestão de relacionamento com clientes de grandes corporações, recebeu no fim de 2014 um aporte do fundo Stratus. O executivo comenta que a capacidade de construir ao longo do tempo um conjunto consistente de métricas operacionais foi decisiva para que o fundo escolhesse a empresa, em detrimento de potenciais concorrentes do segmento. Um indicador fundamental em nosso setor é a quantidade de ações trabalhistas que a empresa tem. Quanto menor for o índice, significa que melhor você está gerenciando pessoas e atendendo aos clientes na ponta, exemplifica. O turnover de pessoal é outro índice fundamental nesse negócio. E o fundo que se tornou nosso parceiro constatou que tínhamos bom desempenho quando consideradas, entre outras, essas duas métricas da operação, lembra. Gestores de fundos de private equity confirmam a observação de Silveira Neto quanto à importância do grau de maturidade da governança na escolha de uma futura investida. Se a empresa tem controles e métricas muito rudimentares e o prazo de implementação de ferramentas adequadas for prejudicar a tese de investimento e o horizonte de saída do fundo, podemos até deixar de investir. Afinal, tempo é uma variável fundamental para os fundos desse segmento, alerta Luiz Medeiros, diretor de Private Equity da gestora Rio Bravo. Promover a transformação de forma estruturada é um esforço especialmente oportuno neste momento, em que as empresas estão buscando se adaptar a uma nova realidade da economia e do ambiente de negócios. Heloisa Montes, sócia de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte 8 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015

9 em nuvem, optou por trilhar. Adquirida pelo fundo Riverwood Capital, em março de 2012, a empresa passou a ser comandada por um executivo de mercado, Mauricio Cascão. Com o Chief Executive Officer (CEO), chegaram à organização outros profissionais, como Rosângela Sutil, que passou a ocupar o cargo de diretora de Gestão Administrativa e Finanças. Ela veio com a missão de desenvolver uma nova cultura corporativa, com base em princípios e metodologias de controladoria e finanças, além de uma gestão econômico-financeira que jogasse a favor do negócio. Tudo para melhorar a margem dos produtos oferecidos e aumentar a agilidade na tomada de decisão do dia a dia. Adriana Garcia, da Mexichem: avaliação de desempenho tempestiva para gerar engajamento em períodos mais curtos Segundo Medeiros, a tarefa de transformar a gestão e agregar indicadores é um autêntico trabalho de formiguinha: silencioso e ágil. O ideal, calcula, é que dure de um ano a um ano e meio e envolva a adoção de uma cultura orçamentária, de índices para mensurar a performance de pessoas e departamentos e, ainda, de políticas de remuneração variável e de utilização de caixa. Nos casos bem-sucedidos, a chegada de fundos de private equity à estrutura acionária marca o início de um ciclo de transformação das empresas, com a vinda de uma equipe de executivos, com destaque para aqueles que irão compor o time que ficará à frente das finanças. Para Heloisa Montes, da Deloitte, a profissionalização é o limite de qualquer negócio. É comum acontecer casos em que a empresa cresce muito, gera valor e, depois, com seu mercado mais competitivo, a captura desse valor diminui. Quando isso ocorre, pode ser a hora de buscar o capital qualificado desses fundos para obter ganhos de eficiência e escala e se preparar para um novo ciclo de expansão. Foi uma trajetória semelhante a essa que a Mandic, empresa brasileira especializada em computação Além de passar a adotar um painel de controle composto por informações de todos os departamentos e a produzir indicadores de avaliação de desempenho mensais e, em alguns casos, até mesmo semanais, a Mandic reforçou a gestão financeira. Um ano após ser comprada e arrumar a casa, a empresa atraiu um segundo investidor, a Intel Capital, que aplicou recursos na modernização do parque tecnológico e na contratação de pessoas. A rede de faculdades Estácio, que já vivenciou um ciclo completo de investimento e desinvestimento tendo como sócio entre 2008 e 2013 o fundo GP Investments, atribui a conquista do equilíbrio entre negócio e caixa a um longo processo de aprendizado. Algo que hoje a empresa tem em sua corrente sanguínea e que, sem dúvida, é um legado do antigo parceiro, é a capacidade de conseguir equilibrar gestão e cultura financeira com a acadêmica. Elas precisam ser irmãs siamesas ou o negócio não será sustentável, garante Virgilio Gibbon, diretor financeiro da Estácio. Incorporar à rotina da empresa boas práticas de gestão financeira deveria ser meta de todas as organizações emergentes, recomenda Heloisa Montes, da Deloitte. É preciso assegurar uma gestão eficiente de recursos ou parte do valor que foi gerado e capturado anteriormente pode evaporar. Isso inclui reforçar controles, otimizar recursos e contar com mecanismos de gestão capazes de incorporar cenários de volatilidade, enumera. Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

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11 Seu negócio e nada mais Em um cenário de restrições orçamentárias, empresas investem na simplificação de processos e operações para enxugar gastos desnecessários e se manterem competitivas. Por Edson Valente Um cenário de economia desafiadora pode ser uma boa oportunidade para que as empresas repensem seus processos com o objetivo de cortar gorduras operacionais e otimizar o aproveitamento de seus recursos. Mais do que uma simples abordagem de redução de custos, as empresas podem se valer, neste momento, de uma nova perspectiva de gestão a da simplificação. Este é o período ideal para rever os mais diferentes aspectos da operação e focar o que realmente interessa: a essência e as necessidades do negócio propriamente dito. Uma das ferramentas de simplificação é o orçamento base zero: analiso cada linha do demonstrativo de despesas e verifico se aquele gasto realmente é necessário. Se fosse começar o negócio do zero, quanto gastaria naquele item?, explica Ivar Berntz, sócio da área de Consultoria da Deloitte e que lidera o atendimento ao setor automotivo. Assim, o caminho para simplificar passa pelo investimento na geração de relatórios e informações mensuráveis sobre todas as áreas da empresa. Com um fluxo adequado sobre esses dados, é possível estabelecer um programa de simplificação e excelência das operações. No esforço para simplificar, destacam-se métodos até já consagrados, como o sistema Lean, que prega evitar desperdícios e movimentos inúteis no trabalho faz se o necessário e no momento em que aparece essa necessidade. É uma forma de eliminar estoques, afirma Ivar Berntz, da Deloitte. E de não ter gastos com um galpão monstruoso, por exemplo. Por sinal, rever a real utilidade dos ativos fixos é uma das estratégias para aumentar a eficiência operacional. É preciso se perguntar o porquê de se estar em um prédio caro em uma zona nobre da cidade, exemplifica Berntz. Se o essencial é manter no local a central de vendas, outras atividades podem ser alocadas para espaços mais baratos. Atualmente, mesmo grandes empresas começam a distribuir células organizacionais em escritórios compartilhados, ou de coworking, para reduzir as despesas de aluguel e manutenção das lajes corporativas. Uma possibilidade é adotar o modelo de negócio oferecido pelo Grupo TRX, que atua nos segmentos financeiro e imobiliário. O grupo projeta empreendimentos sob medida para as corporações, os quais, depois de prontos, são alugados para as próprias empresas, que se livram dos gastos com a construção dos edifícios. O TRX também opera com o sistema sale-leaseback, que consiste em adquirir Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

12 imóveis das empresas e alugá-los para elas mesmas, por meio de contratos de longo prazo. Identificamos grandes oportunidades para o modelo built to suit no Brasil, diz José Alves Neto, vice presidente do grupo. Com ele, é possível reduzir custos operacionais ao centralizar e otimizar as operações em um único imóvel, sem ser preciso investir em sua concepção. Nesse caso, o relógio corre a favor da empresa que opta pelo modelo, segundo o vice presidente. No desenvolvimento imobiliário de um empreendimento, é preciso levar em conta o tempo que se gasta com a procura, diligência, compra, aprovação de projeto e terraplanagem do terreno. Além disso, nossos parques logísticos podem oferecer infraestrutura compartilhada e fácil acesso aos principais centros de produção e consumo do País. Em um cenário econômico restritivo, há empresas que consideram como primeira medida o corte de funcionários para reduzir despesas e evitar que as finanças fiquem no vermelho. Esta, porém, é uma iniciativa que pode se virar contra as contas da empresa a médio prazo. Isso porque, embora as despesas mensais diminuam, os gastos com admissão e treinamento serão muito maiores quando a empresa precisar retomar as recontratações. O problema é ainda mais grave se, na diminuição do quadro de pessoal, perdem-se talentos que dominam a expertise do negócio. Vai chegar um momento em que será preciso crescer, o que se tornará mais difícil com a perda de capacitação técnica e conhecimento, argumenta Evaldo Alves, professor de economia internacional da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). É uma novela que vemos com muita frequência no Brasil. Lições da América para apoiar a retomada do setor automotivo Joe Vitale, líder global da Deloitte para o setor automotivo: a simplificação das operações foi um dos fatores que pontuaram a recuperação da indústria Um dos setores no Brasil que mais têm sofrido com o cenário econômico menos favorável é o automobilístico. A boa notícia, no caso, é que as empresas que atuam nesse segmento no País têm a seguir o exemplo de recuperação verificado nos Estados Unidos após a recessão de 2008 e Foram padrões estabelecidos ao longo de décadas, acentuados pela crise financeira global, que culminaram na situação enfrentada por essa indústria nos Estados Unidos durante aquele biênio, segundo Joe Vitale, líder global da Deloitte para o setor automotivo, que acompanhou de perto a retomada das empresas americanas. Havia várias questões sistêmicas que o setor foi forçado a tratar excesso de capacidade, salários, aposentadorias e fatores estruturais, para citar algumas, diz Vitale. Quando o volume de vendas da indústria despencou quase 40 pontos percentuais, entre 2007 e 2009, as grandes empresas do setor começaram a queimar caixa, com um grave problema de excesso de capacidade, dimensiona o executivo da Deloitte. A crise também se espraiou para os fornecedores das montadoras. As empresas bem-sucedidas passaram por três etapas para estancar a sangria e tratar das questões estruturais e processuais subjacentes. A primeira etapa foi a sobrevivência foco em redução de custos, geração de caixa e liquidez para manter a operação, diz. Em seguida, o foco foi a reestruturação simplificar as operações do negócio e eliminar excessos. A produção foi redefinida com base na demanda. Ativos que não davam retorno foram vendidos e as montadoras olharam para o redimensionamento de seus portfólios e linhas de produtos. A Ford, por exemplo, desinvestiu as marcas Volvo, Jaguar e Land Rover. Como parte da reestruturação, foi indispensável a intervenção do governo, que deu apoio financeiro às 12 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015

13 Na opinião de Alves, cortar gastos é uma medida inicial para a empresa respirar um pouco, mas logo será necessário retomar um crescimento autossustentado. A empresa terá de estudar mais profundamente qual é o cliente que atende, o que demanda em termos de inovação e de resultado. Deve preservar sua capacidade técnica, privilegiando e incentivando os funcionários mais produtivos. Padronizar para simplificar A missão de reduzir gastos nas empresas manufatureiras pode se centrar na ponta da relação com o varejo. Fazer com que o consumidor encontre sempre o produto na gôndola do supermercado e com o melhor preço possível para efetivar a compra é uma estratégia que requer ações muito bem articuladas. Em uma época de crise, metade das empresas vai crescer o que planejaram, mas, para isso, metade deverá sofrer uma retração, pois a demanda é limitada, diz Nélio Santos, diretor de Soluções para Mercado da Spring Mobile Solutions, que desenvolve aplicativos para potencializar as vendas de empresas de bens de consumo. Unilever, L Oréal e Coca-Cola estão entre seus clientes. A Spring auxilia essas organizações a otimizar processos de distribuição entre varejistas e de posicionamento de preços em relação aos dos concorrentes. Nosso aplicativo é um guia que orienta os vendedores das empresas na hora de tirar os pedidos para o varejo, afirma Santos. No cenário atual, ele também chama a atenção ao foco em logística para economizar recursos. As empresas buscam centros de distribuição mais bem localizados, diz. E vejo um número cada vez maior de indústrias terceirizando todos os processos que não são core. Até as equipes próprias de vendas são substituídas por representantes. empresas e assegurou que não houvesse um quadro de falências fora do controle. Uma força-tarefa foi criada para permitir uma forte colaboração com o governo, endereçar os custos da indústria e alinhar as partes interessadas. Finalmente, a indústria focou o crescimento rentável combinando a oferta à demanda e alavancando negócios reestruturados para operar de forma mais eficaz e melhor reagir à flexibilidade e aos ciclos do mercado. As montadoras bem-sucedidas foram aquelas que continuaram a investir em inovação, tecnologia e produto. Esses investimentos as posicionaram melhor para que oferecessem produtos e serviços que os consumidores desejassem e estivessem dispostos a pagar. Na opinião de Vitale, muito do que foi feito naquela ocasião nos Estados Unidos para superar o momento delicado da economia poderia ser aplicado ao Brasil Vendas de veículos leves nos Estados Unidos Desde 2010, os Estados Unidos passam por um processo de recuperação da indústria automotiva. Em 2014, o número de vendas de veículos leves finalmente superou o patamar pré-crise, de Em milhões de unidades 16,813 16,636 16,870 16,956 16,568 16, Fonte: IHS 13,245 10,437 atualmente. Porém, o executivo diz não acreditar que aconteça uma reviravolta na velocidade com que ela se deu nos Estados Unidos. O governo precisa criar um ambiente de confiança e transparência para fomentar o desejo de investir no País. 11,590 12,779 14,499 15,604 16,519 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

14 Outra maneira de reestruturação de atividades quando a economia exige uma revisão nos orçamentos é reunir em um mesmo departamento todas as áreas de compra da empresa, buscando padronizar práticas e, com isso, precaver-se contra desvios que consumam tempo e recursos financeiros. Processos antecipados Eliminar perdas ao definir ações padronizadas replicáveis foi a solução que a Lear Corporation, fornecedora de sistemas elétricos do setor automotivo, encontrou para enxugar os gastos operacionais e prosperar em um cenário econômico que tem desfavorecido o segmento de negócio em que atua. Para acompanhar melhor os processos e corrigir rapidamente eventuais inconformidades, foi fundamental substituir o software de gestão, o que se deu há cerca de dois anos e meio. Antes, nosso ciclo de fechamento mensal financeiro e de produção demorava cinco dias e meio, dimensiona Marcelo Moraes, vice-presidente de Finanças para a América do Sul da Lear. Esse tempo caiu para um dia e meio. A redução se deu substancialmente pela adoção de alguns princípios para realizar as tarefas. Em geral, as empresas deixam as coisas todas para ser feitas na última semana do fechamento do mês, diz Moraes. Redesenhamos os processos para fazer tudo certo da primeira vez. Fechamos as ordens de produção no dia em que são geradas, e, se há qualquer desvio, acertamos no máximo no dia seguinte. Não esperamos o final do mês para fechar todas as ordens. geral eles querem ir mais cedo para casa para evitar o trânsito e ficar mais tempo com a família. Também em consequência das mudanças, as informações processadas e reportadas tornaram-se mais acuradas, um diferencial muito importante na hora de prestar contas para os acionistas a empresa é mundialmente listada em bolsa. Com o novo software de gestão, foram ainda eliminados vários sistemas que exigiam interface para que se pudesse ter uma análise do todo. Havia um programa para gerir ativos fixos, outro para a folha de pagamento, um terceiro para manutenção, afirma Moraes. Eliminadas as interfaces, incrementamos a capacidade analítica com recortes do mesmo programa, que são entendidos pelas áreas envolvidas. Outro efeito da unificação foi disponibilizar mais tempo para que os funcionários de tecnologia da informação pudessem trabalhar no desenvolvimento de novas ferramentas para otimizar o sistema, uma vez que os incêndios que tinham de apagar caso do surgimento de bugs tornaram-se bem menos frequentes. Simultaneamente, a Lear atuou em outra frente para economizar recursos. Cada divisão tinha sua própria estrutura de compras, finanças e tecnologia da informação, descreve o executivo. Juntamos as áreas É por meio desse olhar minucioso e em tempo real das tarefas que pequenas diferenças de preço de compra ou de venda ou de composição de lotes de mercadorias são rapidamente detectadas e corrigidas. Despender quatro dias a menos no fechamento mensal exerceu impacto significativo em dois aspectos, segundo o vice-presidente de Finanças. Por um lado, foi eliminada quase a totalidade das horas extras que se faziam necessárias na empresa. Havia a preocupação de que quem faz horas extras já as considera como parte do salário, diz. Não houve nenhuma insatisfação por parte dos funcionários com a diminuição dessas horas, muito pelo contrário. Em Marcelo Moraes, da Lear: olhar minucioso e em tempo real das tarefas para detectar e corrigir erros e agilizar o fechamento financeiro e de produção 14 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015

15 Uma das ferramentas de simplificação é o orçamento base zero: analiso cada linha do demonstrativo de despesas e verifico se aquele gasto realmente é necessário. Ivar Berntz, sócio da área de Consultoria da Deloitte e que lidera o atendimento ao setor automotivo área de finanças e conta com a ação de especialistas nesse sistema para replicar seus conceitos. Incentivar práticas de eficiência operacional passa ainda pelos critérios de promoção: funcionários que focam o aumento da eficiência nos procedimentos são privilegiados. Damos poder às pessoas para que tenham ideias e implementem mudanças, afirma Carlos Zarlenga, Chief Financial Officer (CFO) da GM na América do Sul. Comunicação com os profissionais é fundamental para atingir os resultados esperados. Carlos Zarlenga, da GM: decisões de simplificação têm de se relacionar à maximização de valor a longo prazo Contudo, o planejamento da GM não se restringe à ordem de enxugar custos a curto prazo. É preciso assegurar que as decisões também se relacionem à maximização de valor a longo prazo, diz Zarlenga. E isso significa crescer e abocanhar mercado. e criamos uma sinergia do back-office, padronizando modelos e relatórios. Além disso, serviços como os fiscais e de tesouraria passaram a ser compartilhados entre as filiais do Brasil e da Argentina. No total, conseguimos uma redução de 50% dos gastos administrativos, calcula. Moraes destaca que o sucesso de iniciativas desse tipo depende muito da qualidade do comprometimento da gestão. A GM também conseguiu reduzir o fechamento do mês, de 17 para cinco dias. Para tornar os processos mais eficientes e abolir as tarefas desnecessárias, a montadora apostou no sistema Lean para todas as unidades da América do Sul. A coordenação do programa de eliminação de desperdícios é centrada na Com esse intuito, a GM resolveu investir R$ 13 bilhões no Brasil até 2019, aporte que viabilizará o lançamento de uma nova família de veículos desenvolvidos especialmente para países emergentes além do Brasil, China, Índia e México foram definidos como mercados para esses novos modelos. Da estratégia de crescimento faz parte alinhar a capacidade de produção à demanda existente, concentrando forças nos produtos que os consumidores querem comprar de fato, segundo o CFO. E também abrir sempre as portas para profissionais talentosos que façam a diferença. Simplificar o negócio com foco na eficácia dos processos e na qualidade dos serviços e produtos oferecidos é um movimento que requer ações muito bem articuladas, mas que pode trazer à empresa um modelo de gestão mais adequado aos novos tempos da economia. Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

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17 Oportunidades na maré As estratégias para manter o fluxo de investimentos e o financiamento dos projetos de capital passarão cada vez mais por operações estruturadas para captação de recursos e fusões e aquisições. Por Gleise de Castro O atual cenário econômico, com crédito mais escasso do que em anos recentes, exige das empresas medidas alternativas para gerar recursos e viabilizar seus planos de expansão, seja para manter ou adquirir competitividade. Menos viáveis e mais restritas no momento, opções como abertura de capital, empréstimo bancário privado e financiamento público por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) abrem espaço hoje para alternativas que envolvem transações como fusões e aquisições, financiamentos de projetos (project finance) e operações estruturadas para a captação de recursos no mercado de capitais nacional e internacional. As empresas têm sido mais pragmáticas, como demonstra a pesquisa Perspectivas sobre Consolidação de Mercados Estratégia de Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições, feita pela Deloitte (veja mais no box da pág. 20). Venda de participação societária ou de ativos não essenciais ao negócio, fusão ou aquisição estratégica são alternativas a que uma empresa pode recorrer em momentos turbulentos, para se capitalizar e investir em ampliação de capacidade, maior produtividade e rentabilidade. O crescimento da venda de ativos nos últimos anos um dos movimentos detectados pela pesquisa demonstra que as empresas estão compensando a escassez de capital com fontes alternativas de recursos. Os principais motivos apontados para a venda de ativos pelas empresas que realizaram esse tipo de transação nos últimos anos estão diretamente relacionados ao caixa, como o reequilíbrio da posição financeira, o aumento da liquidez e o pagamento de dívidas ou a redução de passivo. Mesmo com o noticiário negativo dos últimos meses, a área de infraestrutura do País desperta o interesse especialmente de grandes investidores internacionais, fundos de private equity e fundos de pensão. Além dos ativos colocados à venda por grandes empresas de setores como construção e petróleo e gás, há um conjunto de projetos prioritários, reunidos na nova fase do Programa de Investimento em Logística (PIL), lançado neste ano pelo governo, com previsão de investimentos de R$ 198,4 bilhões em aeroportos, rodovias, ferrovias e portos, por meio de concessões privadas. Perante às dificuldades do quadro fiscal do País, é esperada uma redução da atuação do BNDES, uma vez que o banco estatal não tem mais condições de atuar como antes, provendo a maior parte dos recursos demandados pelos projetos de infraestrutura, com juros subsidiados, prazos longos e condições especiais. O próprio programa federal de concessões em logística, o PIL, prevê menor participação do BNDES e estimula maiores fatias de complementação do crédito com recursos do mercado de capitais, por meio de debêntures. Quem vai preencher o espaço deixado pelo BNDES é o mercado, diz Lara Fenolio, diretora da frente de soluções de Debt Advisory da Deloitte. Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

18 Com essa mudança no papel dos atores, muda também o modelo de financiamento de infraestrutura que vigorou por muito tempo. Nos leilões de novas concessões, os investidores terão de considerar um custo de captação maior. Os novos projetos precisam ser pensados sob a ótica da disponibilidade de recursos ao custo do mercado. O BNDES deve continuar atuando, mas em proporção menor. A necessidade de complementação com outras fontes será maior e com custo de mercado, diz Lara, que prevê dois caminhos para o financiamento nesse novo cenário. Um deles é o do crédito corporativo, de investidores com espaço nos balanços e que podem tomar dívidas adicionais. Tanto no Brasil como no mercado internacional, há hoje uma lista reduzida de competidores que podem atuar dessa forma, explica. O segundo caminho, o do mercado constituído por bancos comerciais, mercado de capitais, via debêntures, e investidores institucionais internacionais, é o que deve prevalecer. Investimentos para o longo prazo Reinaldo Grasson, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte e líder das soluções em Corporate Finance Advisory, acredita que há o interesse em investir no Brasil, tanto em infraestrutura como em setores menos atingidos pela nova conjuntura econômica. Os investidores internacionais e os fundos de private equity continuam ávidos para investir no Brasil, pois eles têm uma visão de longo prazo para o País, diz. Para Grasson, os investidores que estão no País há mais tempo já se acostumaram com os altos e baixos da economia brasileira e sabem lidar com isso. E os que estão chegando sabem que o momento de entrada não é o de pico, mas desafiador. O que continua atraindo os investidores internacionais é um PIB (Produto Interno Bruto) de US$ 2 trilhões, uma população de 200 milhões e uma indústria diversificada em alguns casos, ainda fragmentada e propícia para consolidação e crescimento acelerado. Nem todos os setores foram afetados, ou afetados da mesma maneira, pela situação econômica, afirma Grasson, indicando que, entre os segmentos mais promissores para investimentos, estão energia, portos, logística, saúde, educação, tecnologia da informação e serviços financeiros. Há uma expectativa grande de bons ativos nesses setores, completa. Para potenciais investidores, especialmente grandes competidores internacionais, o atual momento brasileiro, que inclui a desvalorização cambial recente, fez surgir novas oportunidades e tornou viáveis diversas opções de negócio. Antes, com a perspectiva de o Brasil crescendo a taxas altas e com o câmbio valorizado em relação ao dólar, a percepção era de que os ativos Frederico Carvalho, da General Atlantic: há no Brasil empresas com expansão acelerada e que precisam de capital para sustentar o crescimento orgânico e as aquisições Os novos projetos precisam ser pensados sob a ótica da disponibilidade de recursos ao custo do mercado. Lara Fenolio, diretora da frente de soluções de Debt Advisory da Deloitte 18 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015

19 e marcas não estratégicas, que, muitas vezes, são grandes consumidoras de caixa e capital de giro. Gustavo Iensen, da Weg: forte presença no exterior contribui para maior competitividade também no mercado nacional Reinaldo Grasson, da Deloitte, observa que a necessidade atual de otimizar a geração de caixa e estabelecer prioridades para sua utilização pressupõe repensar de forma estratégica o portfólio de ativos da empresa, suas linhas de negócio, marcas e produtos. Este momento é muito favorável a oportunidades de M&A (mergers and acquisitions, fusões e aquisições na sigla em inglês). As operações estão crescendo ano a ano e vão crescer mais. O lucro com a venda de ativos não essenciais é usado pelas empresas para se reestruturar operacional e financeiramente, e reinvestir em suas operações principais, diz Grasson. brasileiros estavam caros, diz Grasson. Nessa época, os IPOs (de Initial Public Offerings, na sigla em inglês) eram uma das formas mais utilizadas de captação de recursos. Hoje, essa janela foi reduzida e o câmbio ficou mais favorável. O momento atual é positivo para investir no Brasil, especialmente para investidores de longo prazo com presença local e tolerância a períodos de volatilidade no curto prazo, diz Frederico Carvalho, senior vice president da General Atlantic, gestora de fundos de private equity. Apesar do difícil ambiente econômico, acreditamos que existem excelentes empresas em setores específicos que irão crescer independentemente do crescimento do PIB do País. Para Carvalho, existem no Brasil empresas com crescimento acelerado e que precisam de capital para sustentar tanto o crescimento orgânico quanto as aquisições. Buscamos nos associar a empreendedores, famílias e empresas em estágio de elevado crescimento ao redor do mundo, onde podemos não somente fornecer capital, mas também prover apoio estratégico, explica Carvalho. O caminho da consolidação Para financiar as operações de fusões e aquisições que podem ajudar a impulsionar o crescimento de empresas em períodos de baixa expansão econômica, as organizações estão recorrendo principalmente a reinvestimento do lucro e venda de ativos ou marcas de baixa rentabilidade. A estratégia demanda reavaliação de seu portfólio para identificar linhas Foi o que fez a BRF, que concluiu, em julho, a venda de sua divisão de lácteos, com 11 fábricas e marcas como Batavo e Elegê, para o grupo francês Lactalis, controlador da Parmalat, por cerca de R$ 2,1 bilhões. Segundo a empresa, a venda faz parte de sua estratégia de desinvestimento dos ativos não relacionados à sua atividade principal, uma das maiores do mundo na área de alimentos, nascida da fusão entre Perdigão e Sadia. A transação contribuirá para a realização de novos investimentos destinados a aumentar a eficiência e o desempenho de sua operação, tanto no mercado interno como internacional. Aquisições mundo afora Ao diversificar os mercados de atuação de uma empresa, a estratégia de internacionalização também pode ajudar a compensar dificuldades enfrentadas no Brasil. Organizações com forte presença no mercado internacional tendem a enfrentar menor dificuldade para absorver impactos conjunturais em determinada economia do que se permanecessem dependentes de um só mercado. E, para se internacionalizar, as operações de fusão ou aquisição também despontam como um caminho frequente. É o caso da Weg, cuja receita operacional líquida no mercado externo cresceu 16,7% em 2014, atingindo R$ 3,96 bilhões, ou 51% da sua receita operacional líquida total. Segundo Gustavo Iensen, diretor internacional da Weg, esse crescimento foi resultado Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro

20 Estratégias de consolidação em foco As empresas estão buscando novas opções para o aumento da receita, como a venda de ativos, a fim de compensar a retração do crédito e da atividade econômica. Nesse novo cenário, fusões e aquisições também passaram a ter maior importância estratégica, com o principal objetivo de aumentar as vendas e a participação de mercado. Esses movimentos foram detectados pela pesquisa Perspectivas sobre Consolidação de Mercados Estratégia de Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições, lançada pela Deloitte em junho passado, a partir de entrevistas com executivos de 221 empresas de diferentes portes e setores. As operações de venda de ativos aumentaram significativamente nos últimos anos (veja gráfico a seguir). O aumento, segundo o estudo da Deloitte, demonstra que as empresas estão compensando a escassez de capital com fontes alternativas de obtenção de recursos, seja para aumentar a liquidez e reequilibrar ou fortalecer sua estrutura de capital, seja para pagar dívidas. Entre os principais motivos para a última aquisição de empresa ou ativo, foram apontados os itens aumento de receita, ganho de market share, maior poder de mercado em relação à concorrência e economia de escala. Para os próximos dois anos, as principais estratégias indicadas são aquisição de outra empresa, aquisição de ativo de outra empresa e fusão. O estudo indica que predomina o consenso de que as operações de fusão ou aquisição podem ser uma estratégia eficaz de aplicar recursos, por proporcionar à empresa vantagem competitiva em relação às concorrentes que continuarem com menor porte e escala, principalmente em mercados fragmentados ou de capital intensivo. Para financiar essas operações, as empresas estão recorrendo principalmente ao reinvestimento do lucro e à venda de ativos ou marcas de baixa rentabilidade, já que as fontes tradicionais de recursos, como crédito bancário e mercado de capitais, estão escassas no momento. Os principais motivos que impedem a utilização do mercado de capitais, segundo a pesquisa, são incertezas sobre o cenário econômico, alto custo para a abertura de capital e baixa liquidez do mercado acionário no momento. Evolução das estratégias de aquisições, parcerias ou vendas nos últimos cinco anos (em % de respondentes; respostas múltiplas) Acesse a íntegra do relatório deste estudo em Vendeu ativos da sua empresa Participou de joint venture Adquiriu ativos de outra empresa Adquiriu o controle de outra empresa Realizou fusão Teve o controle adquirido por outra empresa Fonte: Perspectivas sobre Consolidação de Mercados Estratégia de Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições (Deloitte, 2015) 20 Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015