O SISTEMA DE MONITORAMENTO E GESTÃO DA ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL DO ESTADO DE MINAS GERAIS

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 O SISTEMA DE MONITORAMENTO E GESTÃO DA ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL DO ESTADO DE MINAS GERAIS Amanda Sant Anna Caetano Romano Giron Karina Ferreira Santos Rodrigo Guerra Furtado Thiago Carvalho D ávila

2 2 Painel 11/042 Estruturação do Governo de Minas Gerais para a condução de um governo em rede e para resultados O SISTEMA DE MONITORAMENTO E GESTÃO DA ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL DO ESTADO DE MINAS GERAIS Amanda Sant Anna Caetano Romano Giron Karina Ferreira Santos Rodrigo Guerra Furtado Thiago Carvalho D ávila RESUMO O Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental é a ferramenta informatizada customizada pelo Governo de Minas Gerais para atender as suas necessidades no que tange à Gestão da Estratégia Governamental, permitindo a gestão intensiva da estratégia, provendo a todo o nível gerencial um instrumento robusto de disseminação de informações acerca dos resultados planejados e o alcance dos mesmos. O presente artigo apresenta o processo de implantação desse Sistema enfocando os processos de gestão nele desenhados, os produtos de informação gerados, os benefícios da ferramenta e os desafios da governança da mesma. Discute a consolidação das metodologias de gerenciamento intensivo de projetos e processos e dos Acordos de Resultados, implementadas de forma informatizada. Em seguida, apresenta os diversos relatórios gerados pelo sistema, como os Relatórios de Status Report, os Relatórios Executivos a Agenda Positiva e os Relatórios de Municipalização. Por fim é apresentada a governança do sistema em face ao grande número de atores envolvidos e conclui-se com a discussão dos desafios da relacionados à implantação da ferramenta, e os ganhos já percebidos pelo governo mineiro.

3 3 INTRODUÇÃO A consolidação das práticas de gestão por resultados no governo mineiro se inicia em 2003, com o Choque de Gestão, o movimento de Reforma Administrativa mineiro que colocou na combinação do ajuste fiscal com inovações na gestão pública uma proposta de saída para a melhoria do desempenho do governo e da consequente melhoria da qualidade de vida para o cidadão. A partir de então, começam a ser observadas em Minas Gerais uma série de inovações nas políticas de gestão pública que conduzem para uma terceira geração do choque de gestão, difundida como Estado em Rede. Tem com enfoque nas transversalidades e intersetorialidades, e adota as premissas da Gestão para Resultados, da desconcentração das atividades de monitoramento da estratégia e do aprimoramento dos sistemas de informações gerenciais. É esse o contexto no qual se introduz no governo mineiro o Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, objeto de estudo deste trabalho. O sistema traz um novo patamar de automação para o processo de gerenciamento da estratégia, conforme será visto nas próximas seções. OBJETIVOS E METODOLOGIA O objetivo desse artigo é analisar o processo de implantação desse Sistema enfocando os processos de gestão nele desenhados, os produtos de informação gerados, os benefícios da ferramenta e os desafios da governança da mesma. A partir de pesquisa documental e análise do processo de implantação do Sistema, busca-se aqui apresentar a evolução e consolidação das metodologias de gerenciamento intensivo de projetos e processos e dos Acordos de Resultados, para então perpassar pelo forma na qual o essas metodologias foram informatizadas. implementadas de forma informatizada.

4 4 ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE GOVERNO EM MINAS GERAIS A caracterização dos instrumentos de gerenciamento da estratégia do governo mineiro se inicia-se aqui pela apresentação de seu elemento norteador, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI). Tal documento, cuja elaboração é prevista pela Constituição do Estado, é o plano estratégico de longo prazo do governo. A partir da delimitação de cenários, o plano apresenta alternativas selecionadas para o aproveitamento das potencialidades e o combate às fragilidades de Minas Gerais. Para tanto, estabelece uma visão de futuro a ser perseguida, objetivos estratégicos e estratégias para se alcançar esses objetivos. O PMDI define ainda indicadores e metas de longo prazo organizados sob a ótica das Redes de Desenvolvimento Integrado. Uma vez definido o plano estratégico de longo prazo, o desdobramento do PMDI para as estruturas de planejamento de médio e curto prazo, e o alinhamento dos esforços das organizações públicas para o alcance dos objetivos previstos no plano ocorre por meio de dois instrumentos complementares. O primeiro instrumento de desdobramento apresenta um viés voltado para o planejamento e consiste na definição e no detalhamento de uma Carteira de Programas Estruturadores para viabilizar o alcance dos objetivos estratégicos definidos para cada Rede de Desenvolvimento Integrado. Esses programas, por sua vez, são desdobrados em Projetos Estratégicos e Processos Estratégicos, e passam a ser objeto do gerenciamento intensivo das entregas e resultados, visando a constante correção de desvios. Tais projetos e processos consistem nas ações com maior capacidade de transformação do contexto econômico e social do Estado e, por fazer parte da Carteira Estratégica, passam por monitoramento intensivo e constante das suas entregas. No que tange ao desenvolvimento dessa forma de desdobramento, cumpre dizer que o trabalho de gerenciamento intensivo de projetos foi iniciado em 2003 com a criação do escritório central de projetos, e desde então a prática vem se consolidando. No que diz respeito a metodologia de gerenciamento de processos, em que pese seja uma nova intervenção, a mesma já parte das expertises obtidas com o Gerenciamento de Projetos, o que implica numa maior agilidade para o alcance de maturidade gerencial.

5 5 Um segundo instrumento de desdobramento constitui um viés organizacional e de responsabilização. O Acordo de Resultados, instrumento mineiro de contratualização de resultados, visa responsabilizar as organizações e equipes perante à estratégia definida. Tal responsabilização ocorre por meio da definição de metas alinhadas à estratégia e com o constante enfoque na melhoria de desempenho. O Acordo de Resultados se configura em duas etapas. A primeira etapa caracteriza o alinhamento entre os compromissos definidos pela estratégia a dizer, o cumprimento das metas de indicadores finalísticos e a execução dos Programas Estruturadores - às instituições executoras. Já a segunda etapa consiste no desdobramento da estratégia às equipes de trabalho. Assim como no caso do gerenciamento de projetos, o Acordo de Resultados vem se consolidando desde Essa consolidação leva ao fato de termos hoje uma carteira estratégica de 32 Programas Estruturadores, divididos em 83 projetos e 36 processos estratégicos, e um Acordo de Resultados que abrange praticamente a totalidade da Administração pública mineira com a definição de metas por equipe. Esse é o contexto no qual buscou-se a automatização de processo apresentada nas próximas seções. TECNOLOGIA SELECIONADA A decisão pela aquisição da Solução Microsoft Enterprise Project Management (EPM) se deu devido, à análise positiva de dois importantes institutos IDC Latin e Gartner Conforme as instituições referidas, a Solução EPM Microsoft é considerada uma das melhores para gerenciamento de projetos nos termos da metodologia Project Management Institute (PMI). Além disso, a solução EPM Microsoft havia sido utilizada em projetos específicos de outros órgão/entidades do Governo de Minas Gerais, na Secretaria de Estado de Saúde (SES) foram inclusive incluídas customizações na ferramenta do software principal demonstrando a versatilidade da Solução para se adequar às necessidades de negócio do Estado.

6 6 Passamos então descrever simplificadamente o funcionamento da Solução Microsoft EPM. Esta é uma das ferramentas de gestão de portfólio de projetos, rodando sob a plataforma.net, cujas bases para o desenvolvimento são SharePoint Server e Project Server. Tal ferramenta permite o monitoramento de desempenho do mesmo, com a diferença de permitir integrações com outras informações do projeto não inseridas na solução por meio do Project. Em sua forma nativa, a solução Microsoft EPM tem o SharePoint Server como centro de seu desenvolvimento. Vinculado ao Project Server e com interface de usuário desenvolvida na forma de sites. Estes utilizam componentes individuais, advindos do framework ASP.NET, chamados Web Part, que permitem controle ao usuário final de modificar a aparência e o comportamento de páginas web interagindo diretamente no browser. Desta maneira, os sites e suas web parts apresentam informações de cada projeto, ou de vários projetos simultaneamente, de forma lógica e organizada conforme a necessidade do usuário. A tecnologia de banco de dados adotada no sistema é o Microsoft SQL Server. Trata-se de um sistema de gerenciamento de banco de dados relacional (RDBMS), com total compatibilidade com os demais produtos da Microsoft. Já utilizado em diversos projetos tecnológicos do Governo de Minas Gerais. Neste as informações inseridas por meio do front-end do sistema são agrupadas segundo parâmetros definidos. Esta é a base conceitual dos relatórios de projetos, baseados em planilhas de Excel, cronogramas em Project e formulários do sistema, que são criados, implantados e gerenciados por meio do SQL Reporting Services. O Reporting Services é uma plataforma de relatório baseada em servidor que fornece funcionalidade de relatório abrangente para várias fontes de dados. A interação entre os tipos de usuários de níveis de acesso diferenciados se dá por meio de fluxos de trabalhos que, no caso do Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, foram personalizadas para atender à complexidade de gerenciamento das ações de governo. Os dados de responsabilidade dos diversos tipos de usuários são captados por meio de formulários desenvolvidos conforme a etapa em questão do processo de gerenciamento de portfólio e tramitados para outros tipos de usuários para conhecimento, aprovação e análise das informações. As modificações são informadas aos usuários interessados por , este detalha as modificações ou ações necessárias além de informar o link para acesso à informação no sistema.

7 7 O sistema utiliza autenticação automática do Windows no Internet Explorer sem a necessidade de cadastro de usuários. Isto é possível graças à integração do diretório de rede (Microsoft Active Directory), anteriormente utilizado, que utiliza os usuários nativos da rede e seus dados para criar a experiência de acesso. Além disso, o sistema de autorização conta com treze modelos de perfil pré-definidos para usuários, cada qual com um conjunto de autorizações e visões específicas para atender às necessidades de informação e atividades desenvolvidas. O permissionamento dos usuários é totalmente flexível, permitindo a criação de novos perfis, assim como a possibilidade de adicionar acesso a um determinado projeto ou órgão diretamente em um indivíduo. O Microsoft Project Server 2010, por sua vez, é construído sobre uma arquitetura de múltiplos níveis, as informações são acessadas por meio de um aplicativo, pois o usuário não tem acesso a nenhum dos múltiplos níveis do Project Server que não seja o front-end. Ainda é permitido o acesso remoto às informações por meio front-end e das ferramentas web nativas do Project Server A estrutura do Project Server 2010 pode ser resumida em: Front-end: meio pelo qual o usuário visualiza, inclui e modifica informações; PWA Server: camada de transição de dados; Project Server: local de armazenamento de informações e arquivos de sistemas. A Solução Microsoft EPM conta com a possibilidade de utilização de alguns recursos do Project de forma remota, ou seja, os cronogramas desenvolvidos no Microsoft Project Professional 2010 têm suas informações disponibilizadas possibilitando a visualização e pequenas modificações no ambiente web. Caso o usuário não possua o Project Professional instalado em sua máquina, é possível a visualização e interação com os cronogramas via browser através do Project Web App.

8 8 APRESENTAÇÃO DO SISTEMA, SEUS PRODUTOS E BENEFÍCIOS Cabe descrever o Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental no que tange aos seus fluxos e produtos de informação. Busca-se em seguida, realizar essa descrição considerando o ciclo de planejamento, monitoramento e avaliação dos instrumentos de gerenciamento de resultados aplicados pelo Governo de Minas. A primeira inovação do Sistema já se apresenta no processo de planejamento das metas definidas para os Acordos de Resultados. A partir da estratégia definida pelo Governo no seu Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, já cadastrada no sistema, o mesmo permite o desdobramento dos Programas Estruturadores, com seus Projetos e Processos estratégicos alinhados a essa estratégia, bem como a definição dos Acordos de Resultados. Todo esse planejamento já é elaborado considerando as responsabilidades de cada ator do processo, de forma que haja um fluxo de aprovação desde os gerentes proponentes dos objetivos, metas e prazos, perpassando pela Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação, instâncias setoriais de gestão da estratégia, e culminando na Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental, unidade responsável pela condução do processo de gerenciamento da estratégia no governo. Dessa forma, o Sistema garante ao desdobramento da estratégia governamental a uniformidade, integridade e o devido compartilhamento da informação acerca da sua estratégia desde os níveis táticos até os mais altos níveis decisórios. A uniformidade se deve ao fato de unificar os formatos de formulários utilizados em todos os setores do Governo no gerenciamento dos Programas, Projetos e Processos, bem como dos demais componentes dos Acordos de Resultados. Com essa medida, é possível obter informações de Governo de forma padronizada. O sistema garante ainda que a informação do Gerente de Projeto seja disponível com a devida consolidação, aos níveis mais altos de Governo, e por fim, que futuras modificações das informações de planejamento sejam previamente avaliadas por um adequado processo de gerenciamento de mudanças. Os Programas Estruturadores são desdobrados no Sistema a partir do lançamento do seu Termo de Abertura de Programa, da definição dos seus indicadores de desempenho com suas respectivas metas, e da definição dos Projetos e Processos Estratégicos que o comporão.

9 9 No que tange aos Projetos Estratégicos, a metodologia de planejamento desenvolvida a partir de 2003, considerando as várias áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, ensejou na inserção de toda a documentação do planejamento do projeto no Sistema. Pode-se dessa forma, gerenciar o escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, responsabilidades e comunicações de cada projeto. Em relação ao tempo e custo, é fundamental a possibilidade de alinhamento dos vários formulários com o cronograma, que define as atividades e os principais marcos de cada projeto, bem como o detalhamento de custo por Grupo, Fonte, e Procedência para cada atividade. Em relação aos Processos Estratégicos, é permitida a delimitação da ficha do processo, contendo a sua delimitação e a sua divisão em subprocessos. Agrega-se a esse detalhamento o planejamento dos cronogramas de desembolso, dos indicadores de desempenho do processo e de seus planos de melhoria. O planejamento das questões acima mencionadas garante que cada Projeto ou Processo Estratégico tenha, emitido por meio do Sistema, o seu Plano de Projeto ou Processo, que é um documento consolidado de todo o planejamento, apresentado o escopo, os resultados esperados, os prazos delimitados para as entregas, os níveis de desempenho e qualidade esperados, os cronogramas de desembolsos, os planejamentos de riscos, as definições de responsabilidades e necessidades de comunicação. Ainda na etapa de planejamento, o sistema permite a definição dos indicadores constantes nos Acordos de Resultados institucionais, ou seja, a 1ª Etapa do Acordo de Resultados, e dos acordos setoriais, que são a 2ª etapa do Acordo. Nesse sentido, permite a caracterização das metas e, quando possível, desdobramento mensal de metas para posterior monitoramento. Possibilita ainda a definição dos demais atributos do referido Acordo, como o a descrição e o peso de cada um dos indicadores e produtos, a definição das partes signatárias. Especificamente para o nível setorial, pode-se trabalhar com a definição dos mapas estratégicos setoriais, como representação da estratégia de cada órgão ou entidade do Governo, e o desdobramento de metas seja para as várias equipes de cada instituição, seja pelos objetivos estratégicos definidos em nível setorial, permitindo a gestão estratégica em cada setor do Governo.

10 10 O processo de definição dos Acordos de Resultados por meio do Sistema garante a automatização de dois documentos que consolidam a contratualização de resultados no Governo: Minuta da 1ª Etapa do Acordos de Resultados: após a pactuação, via sistema, das metas dos projetos, processos, programas; do Caderno de Gestão Integrada e Eficiente; dos Resultados Finalísticos; e dos Indicadores de Qualidade do Gasto, é gerado sob a forma de relatório um documento oficializando o que foi acordado para cada um dos Sistemas Operacionais de Governo. Minuta da 2ª Etapa do Acordos de Resultados: após o desdobramento das metas pactuadas no acordo de 1ª Etapa e a vinculação desses desdobramentos em itens vinculados às equipes dos órgãos, é gerado um documento que oficializa o acordo feito entre os dirigentes dos órgãos e entidades de cada Sistema Operacional com suas respectivas equipes. Todo o processo de planejamento acima descrito enseja numa organização da informação acerca da ação estratégica do governo que é fundamental para viabilizar o monitoramento dessa ação. A partir das definições de planejamento, o Sistema cria painéis de gerenciamento em vários níveis, de forma matricial, trazendo sempre informações resumidas sobre o desempenho de cada item referente àquele nível. Importante ressaltar que ao longo do planejamento há várias possibilidades de compartilhamento de metas, permitindo, para uma mesma entrega, um único esforço de monitoramento e a visibilidade necessária aos vários atores envolvidos, por meio dos vários painéis de gerenciamento. A análise do desempenho do Governo, portanto, pode ocorrer a partir das seguintes agregações: Agregações a partir das definições estratégicas do Governo: Mapa estratégico do Governo: apresenta a visão de futuro, os atributos fundamentais para consecução da visão e as redes de governo, permitindo um acesso a informações resumidas de cada rede no que tange á execução dos Programas, Agenda Positiva e Planos de Ação.

11 11 Painel da Rede de Governo: apresenta a meta síntese da rede, o conjunto de programas estruturadores pertencentes à rede, bem como suas taxas de execução e faróis de execução. Apresenta também os indicadores de resultados finalísticos de cada Rede. Painel do Programa Estruturador: apresenta o farol, taxa de execução, gerente, rede, objetivo e objetivos estratégicos do programa, com a listagem dos seus respectivos projetos, processos e indicadores, além dos relatórios do programa. Painel do Projeto/Processo Estratégico: apresenta o farol, taxa de execução, código, objetivo, gerente, rede a que pertence, descrição, início e duração (somente para os projetos), e acesso aos formulários de planejamento e seus relatórios. Agregações a partir da estrutura organizacional do Governo: Painel do Sistema Operacional: exibe o portfólio funcional, com projetos e processos ligados às entidades do Sistema Operacional; as notas dos indicadores de qualidade do gasto; as metas para resultados finalísticos; e a navegação por toda uma gama de relatórios. Painel do órgão ou entidade: exibe o mapa estratégico do órgão ou entidade e a interface para o gerenciamento das equipes, indicadores, produtos, itens comuns entre equipes, plano de ação e vinculação de itens pactuados para cada equipe. Painel da equipe de trabalho: exibe o farol da equipe, o mapa estratégico e o rol de indicadores e produtos vinculados à equipe, além dos relatórios de status report e relatório de execução da equipe. Os painéis acima mencionados, contudo, apresentam alguns pontos conceituais e processuais comuns que vão unificar a linguagem para a compreensão e o gerenciamento do desempenho das ações. O primeiro desses pontos é a definição prévia de Taxas de execução para cada uma das metas estabelecidas e a consequente apresentação dessas taxas. Conceitualmente, a taxa de execução é uma forma pré-definida e objetiva de atribuir valor a um resultado alcançado, em face às metas definidas. Essa definição prévia unifica a tratativa do desempenho aferido em todos os setores do Governo.

12 12 Acompanhando as taxas de execução, os painéis de gerenciamento trazem também os faróis de desempenho. Esses faróis são representações gráficas, utilizando as cores verde, amarelo e vermelho para sinalizar o bom andamento, pontos de atenção ou questões críticas na execução das metas definidas, conforme a taxa de execução calculada com as apurações até então realizadas. Nesse sentido, cada Programa, Projeto, Processo, indicador, produto, e até mesmo cada equipe e cada objetivo estratégico setorial apresentam um farol o representando o andamento das ações. O sistema uniformizou também os processos de Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Questões relacionadas ao alcance da estratégia. O Gerenciamento de Riscos, mais voltado para os Projetos Estratégicos, traz para o Sistema a metodologia de gestão de riscos desenvolvida pela equipe da SEPLAG e insere os riscos cadastrados nos painéis dos projetos, bem como permite a emissão de relatórios agregados, seja em nível de agregação de Programa, seja em nível de agregação dos sistemas operacionais. A mesma lógica se aplica ao gerenciamento de questões, que se configura na vinculação de planos de ação aos vários objetos do da estratégia, e a visualização desses planos em diferenciados níveis de agregação. Um último processo comum que merece o destaque é o processo de Solicitações de Mudanças, que consiste na garantia de que modificações nas metas pactuadas somente ocorrerão se aprovadas por instância deliberativa que tem a competência de analisar essas possibilidades. Além dos painéis de gerenciamento e da unificação dos processos de gerenciamento, o Sistema oferece como produtos alguns relatórios de situação que são fundamentais nesse processo de monitoramento. Status Report : de Programa, Projeto e Processo, bem como do Caderno de Gestão Integrada e Eficiente e das metas desdobradas a cada equipe, ou por cada objetivo. São mostrados os perfis dos projetos, processos, programas, seus respectivos indicadores de desempenho ao longo do tempo (através de gráficos e tabelas); taxas de execução; a execução física e financeira; dificuldades e oportunidades; além de etapas e marcos do cronograma com suas previsões e dias de atraso.

13 13 Relatórios Executivos: são relatórios resumo, com informações básicas de todos os programas de um determinado Sistema Operacional. Eles mostram todos os projetos e processos dentro dos programas, sua taxa de execução, farol, responsável e status. Adicionalmente, são exibidas as principais questões ativas com seus responsáveis e tendência de término e um sumário da Agenda positiva com entregas realizadas e a realizar. Agenda positiva: relatório contendo o detalhamento das entregas já realizadas e das entregas futuras, permitido o alinhamento do monitoramento intensivo com as agendas de comunicação interna e externa em todos os níveis do Governo. A implementação da estratégia governamental ocorre em ciclos, e conta com três processos que suportam a continuidade do serviço público ao longo dos anos. São eles o encerramento, a avaliação e a revisão do planejamento. Durante a etapa de encerramento, é feita a consolidação anual de informações acerca do cumprimento das metas previstas para o ano. Essas informações são inseridas pelos diversos atores envolvidos para todos os projetos, processos, programas, o caderno de gestão, qualidade do gasto e indicadores de resultado finalístico. Essa consolidação culmina com a entrega de um relatório de execução do Sistema Operacional. Em seguida, é conduzida a etapa de avaliação dos resultados alcançados. Ela consiste na formação de comissões de avaliação, que verificam o real cumprimento daquilo que foi informado como executado, julga se a nota de execução condiz com o que foi feito de fato e aponta recomendações de melhoria. A ata da reunião de cada comissão culmina em um relatório final de avaliação, que conjuntamente com o relatório de execução, compõem os relatórios de fechamento anual do ciclo. Paralelamente à conclusão das apurações anuais, é feita a revisão do planejamento, em que são submetidos para aprovação os documentos de planejamento para o ano seguinte. Desta forma, os projetos, processos, programas, indicadores e produtos são revisados, definindo as novas metas e linhas de base para o monitoramento do ano seguinte, sem que se interfira no processo de fechamento das apurações do ano atual.

14 14 GESTÃO E OPERAÇÃO DO SISTEMA Desde a implementação do sistema em maio de 2012, é realizada semanalmente uma reunião entre a empresa responsável pelo desenvolvimento e um colegiado constituído na SEPLAG e composto por gestores da área central de monitoramento intensivo do portfólio estratégico e de infra-estrutura e gestão de ferramentas de Tecnologia da Informação e gestão do contrato, e também representantes da área de suporte, segurança e acesso ao sistema. Antes da implementação do sistema, foram realizados treinamentos para os usuários, em parceria com a empresa responsável pelo seu desenvolvimento. Ao longo do ano de 2012 e também em 2013 foram realizadas novas rodadas de capacitação, que envolveram o treinamento em novos módulos implementados (a revisão do planejamento e a inserção das informações relativas à 2ª etapa do Acordo de Resultados) a fim de nivelar o conhecimento dos usuários e também garantir que a inserção dos dados ocorra de forma rápida e com menor número de erros possível. Com o uso intensivo do sistema nos primeiros meses, tanto os usuários das áreas centrais quanto setoriais identificaram pontos de melhorias e pequenas correções, que foram sendo implementadas com vistas ao aprimoramento e usabilidade do sistema. As sugestões e os erros foram sendo identificados tanto nos treinamentos quanto no dia a dia de lançamento dos dados e monitoramento dos projetos e processos, chegando até a área gestora do sistema por diversos meios: mensagens por , telefone, pessoalmente e também por meio da consolidação de uma lista proveniente do formulário de avaliação ao final dos treinamentos. Este fato desencadeou a necessidade de desenvolver uma estratégia de comunicação com os usuários do sistema, que hoje está estruturada em três vertentes: a disponibilização de uma conta de exclusiva - para o relato de erros, esclarecimento de dúvidas e envio de sugestões, a central de metodologia e o envio de informativos. Em paralelo à implementação, e para atender os erros relatados pelos usuários, foi constituído um núcleo de suporte aos usuários do sistema, cuja importância é atuar como filtro entre as demandas dos usuários e o que efetivamente é erro e será tratado e resolvido pela empresa responsável pela

15 15 manutenção e suporte. O sistema possui hoje uma conta de cujas sugestões, apontamento de erros e dúvidas são direcionadas diretamente para este núcleo, que também é responsável pela gestão dos usuários, segurança e acesso ao sistema. Um ponto de melhoria para a gestão do sistema é a implementação de uma ferramenta de suporte que seja compatível com a complexidade e robustez do sistema, para que o relato e fluxo de solução das demandas possa ser melhor acompanhada e tratada tanto pela SEPLAG quanto pela empresa responsável pela assistência e suporte. A segunda vertente é a comunicação, sempre em plataforma virtual, com o envio periódico de informativos para grupos de usuários do sistema. Sempre que há correções de interesse geral ou setorial (como por exemplo, funcionalidades que interessem aos gerentes de projeto/processo ou às AGEI) e novas pequenas melhoria sendo implementadas, um informativo é enviado para o público-alvo, e a fim de garantir que as informações sejam sempre compartilhadas em nível central, o NCGERAES sempre recebe cópia de todos os informativos que são enviados. A terceira vertente contempla a utilização de um espaço existente no próprio sistema, a central de metodologia. Neste espaço estão disponibilizados todos os informativos do sistema, e também os manuais do usuário e vários tutoriais que auxiliam os usuários em configurações básicas para acesso e melhor utilização das ferramentas disponíveis no sistema. A necessidade dos tutoriais, desenvolvidos pelo núcleo de suporte, decorre das demandas de usuários de diversos órgãos e entidades que basicamente apresentavam as mesmas dúvidas e necessidades de orientação. Ainda na vertente de comunicação com o usuário, mas utilizando uma abordagem mais funcional, o sistema conta com um processo de exibição de informações passivas (pendências geradas na página inicial, visíveis logo após o login do usuário) e ativas (além da pendência, o usuário recebe um com a tarefa que precisa executar, que geralmente vem com um link para facilitar o acesso à tarefa). Por fim, periodicamente são enviados relatórios executivos ou de status, com informações agregadas, para os gerentes de projetos, processos e programas e também com assuntos específicos, como por exemplo os relatórios de riscos e planos de ação, que possibilitam o monitoramento intensivo relativamente a seus respectivos portfólios.

16 16 Ainda como forma de aprofundar o contato com o usuário e manter uma forma eficiente de comunicação, vislumbra-se ainda para o ano de 2013 a disponibilização de um blog, um espaço no próprio sistema que permita postagens de conteúdos de interesse geral do sistema e permita ao usuário o acesso à informação em tempo real. CONSIDERAÇÕES FINAIS Entre os ganhos já percebidos com a implementação do sistema cabe destacar a agregação e uniformidade da informação, bem como o acesso possibilitado a todos os atores internos do governo e a formação de um repositório de informação do planejamento, da execução e da avaliação da estratégia do Governo. Outro ganho perceptível é o gerenciamento matricial em níveis, tratando de questões interesetoriais de forma a não duplicar o esforço de monitoramento, uma vez que o sistema facilita a aderência ao processo de gestão do Governo. O sistema cumpre também um papel de facilitação do fluxo de comunicação entre unidade central responsável pela Gestão da Estratégia Governamental e os vários setores do Governo, se configurando por isso como um importante instrumento de coordenação e pode ser utilizado para promover seu alinhamento com o Plano Plurianual da Ação Governamental PPAG. Como o sistema conta ainda com menos de um ano de operação, é possível vislumbrar vários pontos de melhoria e traçar uma perspectiva de futuro a fim de otimizar o uso da ferramenta e promover a integração entre os atores e instituições envolvidas na Gestão da Estratégia Governamental. Como primeiro ponto, cumpre destacar o desafio à implantação das metodologias e a dificuldade na busca de aderência dos atores envolvidos no processo de implantação do sistema; um desafio que foi facilitado, mas que se mantém foi a implantação das metodologias: é constante a necessidade de se trabalhar a importância do gerenciamento de resultados junto aos Gerentes, garantido a percepção de utilidade ao processo.

17 17 Se por um lado a implementação ocorre de forma satisfatória, mesmo em meio a dificuldades, o que se verifica como desafio é questão cultural, ou seja, a incorporação do uso do sistema à rotina de trabalho dos gerentes, transpondo e substituindo os ritos tradicionais, anteriormente estabelecidos para monitoramento e gestão de seus respectivos processos e projetos. A comunicação com os usuários é ferramenta fundamental para vencer este desafio e o uso intensivo de soluções de tecnologia colabora neste sentido. Dois exemplos básicos: um; a adaptação do sistema e seus relatórios para visualização em dispositivos móveis, para que os gerentes tenham mais uma opção customizada que facilite o acesso e o monitoramento de seu portfólio; e dois, o desenvolvimento e de um armazém de informações, que descentralize a geração de informações e permita a customização na geração de relatórios. Por fim, o sistema, por agregar informações relativas à Gestão da Estratégia Governamental, é uma importante ferramenta potencializadora da transparência das ações governamentais e para tal será necessário um esforço de customização para que as informações estejam dispostas de forma clara e em linguagem acessível ao cidadão. REFERÊNCIAS BHS Belo Horizonte Sistemas. Soluções de Negócio. Disponível em: <http://www.bhs.com.br/paginas/servicos/epm.aspx>. Acesso em: 07 mar Gehrke, Fabian André. Entendendo o Desenvolvimento para SharePoint. Disponível em: <http://fabiangehrke.com.br/2012/03/21/entendendo-o-desenvolvimento-parasharepoint/>. Acesso em: 06 mar Microsoft. Enterprise Project Management. Disponível em: <http://download.microsoft.com/download/1/6/6/ e-260f-479f-b967- CC81544DE5BF/EPM%20Solution%20Guide.pdf>. Acesso em: 07 mar Microsoft. Project Server 2010 con arquitectura de SharePoint Server 2010 (información general). Disponível em: <http://technet.microsoft.com/ptbr/library/ff686783(v=office.14).aspx>. Acesso em: 08 mar Microsoft. Tarefas básicas no SharePoint Server Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/sharepoint-server-help/tarefas-basicas-nosharepoint-server-2010-ha aspx?ctt=5&origin=ha >. Acesso em: 08 mar

18 18 MINAS GERAIS. Gestão para Cidadania. Minas Gerais, 2011 MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado: PMDI Minas Gerais, 2011 SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO. Estratégia de Governo. Acessado em 18/01/2013.

19 19 AUTORIA Amanda Sant Anna Caetano Romano Giron graduada em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2010). É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental; de 2010 a 2012 atuou na Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças e Auditoria Seccional da Fundação João Pinheiro, atua desde abril de 2012 na Superintendência Central de Governança Eletrônica e desde então integra a equipe responsável pela gestão, operação e implementação de novos módulos do Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão SEPLAG/MG. Endereço eletrônico: Karina Ferreira Santos graduada em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2001); MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas (2007) e pós graduada em Psicologia Organizacional e do Trabalho pela Pontifícia Universidade Católica PUCMINAS (2012). É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental; de 2007 a 2012 atuou na coordenação do sistema de Avaliação de Desempenho SISAD e desde maio de 2012 integra a equipe responsável pela gestão, operação e implementação de novos módulos do Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão SEPLAG/MG. Endereço eletrônico: Rodrigo Guerra Furtado graduado em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2007) e pós-graduado em Gestão com ênfase em Negócios pela Fundação Dom Cabral (2011). É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG), servidor de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG-MG). De 2008 a 2010 atuou na Diretoria Central de Modernização da Gestão da SEPLAG, chegando a responder pela diretoria no ano de Desde 2011 dirige a Assessoria de Melhoria da Gestão, unidade responsável pela gestão, operação e implementação de novos módulos do Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, bem como de outros projetos de melhoria da gestão estratégica no Governo de Minas Gerais. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão SEPLAG/MG. Endereço eletrônico: Thiago Carvalho D ávila graduado em Administração Pública, pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (2010); graduado em Sistemas de Informação, pela Universidade Federal de Minas Gerais (2012); pós-graduando em Arquitetura de Sistemas Distribuídos, pela Pontifícia Universidade Católica PUCMINAS. É integrante da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental; de 2010 a 2011 atuou na Superintendência de Planejamento, Gestão e Finanças da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior. Atua desde novembro de 2011 na Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental e, desde então, integra a equipe responsável pela gestão, operação e implementação do Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão SEPLAG/MG. Endereço eletrônico:

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