UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Acidente da TAM vôo JJ 3054: Uma análise do gerenciamento de crise da companhia em 2007 Por: Cristiane Barbosa Siqueira Orientador Prof. Dayse Serra Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Acidente da TAM vôo JJ 3054: Uma análise do gerenciamento de crise da companhia em 2007 Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Comunicação Empresarial. Por: Cristiane Barbosa Siqueira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, aos amigos e aos meus pais que me deram a oportunidade desse estudo.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este presente trabalho a todas as vítimas do acidente da TAM de 2007, aos profissionais da aviação e aos colegas jornalistas.

5 5 RESUMO Hoje em dia, as crises existem e é fundamental o seu gerenciamento. A necessidade da Comunicação está cada vez mais crescendo e sendo valorizada dentro das empresas. Com o tempo, muitas instituições estão percebendo a necessidade de valorizar esse segmento da Assessoria de Comunicação, como uma ferramenta estratégica a fim de preservar e, muitas vezes, recuperar a boa imagem de uma empresa. O motivo desse trabalho foi divulgar para o sujeito do conhecimento de que maneira uma Assessoria de Comunicação deve agir durante um período de crise, como o da TAM, quais atitudes devem ser tomadas pela empresa, desde as primeiras ações da ocorrência, a mobilização de pessoal interno, a comunicação oficial às autoridades e, claro, a comunicação às famílias dos acidentados e à sociedade. Tal pesquisa visa a acrescentar para o conhecimento das práticas jornalísticas e para a sociedade, a maneira como os jornalistas trabalham ao se depararem com um assunto como esse, o modo de como se comportam e agem profissionalmente acerca do problema. Palavras-chave: Plano de Comunicação de Crise, Gerenciamento de Crise, TAM em 2007.

6 6 METODOLOGIA A referente pesquisa contou com um com levantamento bibliográfico, isto é, verificaram-se assuntos semelhantes ao tema proposto que já foi escrito por terceiros, sendo apoiado por uma seleção de leitura crítica. A pesquisa foi conceitual e teórica calcada em coleta de dados e seleção de literatura pertinente, supondo conhecimento das fontes. Tal coleta foi capaz de oferecer solução ao problema colocado em questão. A análise dos dados coletados dependeu da diretriz que se seguiu para interpretar a autenticidade das fontes e o valor interno dos conteúdos. Dessa forma os pressupostos dependeram dos seus critérios de verdade. O referencial teórico abrangeu as teorias que deram suporte ao trabalho que foi desenvolvido (teorias de base), assim como uma análise da literatura (revisão bibliográfica) sobre o assunto tratado, com o objetivo de situar o objeto de investigação aos seus progressos recentes. Foram examinados em detalhes os principais autores e suas respectivas contribuições para o desenvolvimento do tema. O presente projeto se baseia no método dedutivo, isto é, por intermédio de uma cadeia de raciocínio em ordem descendente, de análise do geral para o particular, chega a uma conclusão. Segundo as autoras Marina de Andrade Marconi e Eva Maria Lakatos em seu livro de Fundamentos da Metodologia Científica tal método utiliza-se do silogismo para a construção lógica, pois a partir de duas premissas, retira-se uma terceira logicamente decorrente das duas primeiras, denominada de conclusão (LAKATOS; MARCONI, 1993). O raciocínio dedutivo tem a finalidade de explicar o conteúdo das premissas. Não

7 7 se pretende descobrir nada de novo, mas apenas comprovar a validade de algo que já é conhecido. Tendo por base determinadas premissas e aceitando a sua veracidade, a conclusão será necessariamente válida e verdadeira. Esse método possui como seguidores os racionalistas Descartes e Spinoza e Leibniz, os quais pressupõem que só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. O método dedutivo a ser utilizado almeja conseguir o conhecimento verdadeiro, analisando o objeto real, viabilizando a sua comprovação e benefícios sociais. O trabalho adotou a linha teórica, enfocando nas idéias e conceitos, que foram fundamentados a partir de documentos, livros e de outras pesquisas. A teoria é parte integrante do processo metodológico. Portanto a teoria e o método foram interligados buscando realizar o objetivo da pesquisa, oferecendo resposta ao problema que suscitou investigação, isto é, criar uma teoria a partir da análise da técnica do gerenciamento de crise. A investigação foi iniciada a partir do planejamento fundamentado na concepção teórica do problema em estudo, seus objetivos e suas hipóteses juntamente com o método dedutivo que foi utilizado na investigação, utilizando os instrumentos de avaliação e captação de conteúdos. De acordo com Lakatos e Marconi em sua mesma obra citada anteriormente, deve-se correlacionar a pesquisa com o universo teórico, optando-se por um modelo teórico que serve de embasamento à interpretação do significado dos dados e fatos colhidos e levantados (1989: p. 110).

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE CRISE 11 CAPÍTULO II ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO DE CRISE 21 CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO 26 CONCLUSÃO 32 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35 ANEXOS 38 ÍNDICE 51 FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

9 9 INTRODUÇÃO De acordo com Mario Persona, consultor de Marketing, com relação ao Gerenciamento de Crise quanto mais preparada uma empresa estiver para prevê-las e se preparar para elas, melhor será sua blindagem e mais capacitada ela estará para se recuperar de seus efeitos. Isto quer dizer que nenhuma empresa está livre de ter uma crise. Ela pode aparecer a qualquer momento, sem avisar. A velocidade com que trafegam as ferramentas de comunicação e a grande integração de mercados faz com que as organizações estejam atentas para agirem de um modo rápido e o mais claro possível no momento de posicionar-se diante de um sinal de crise. Gerenciar uma crise é um trabalho que exige muita calma e preparação para lidar com a situação. Por isso se faz indispensável adotar um Plano de Comunicação para que a instituição possa lidar com as emoções, fragilidades e paralisias que surgem nos primeiros momentos diante de uma crise, e dessa forma estará sempre pronta para responder rapidamente e de forma transparente à mídia e aos seus diferentes públicos, concentrando-se nos aspectos racionais, agindo com firmeza, sem ser prepotente. Um dos objetivos da Comunicação de Crise é garantir que a empresa possa contar a sua versão da história para a sociedade. Após uma crise instaurada, o público deve ficar informado sobre os esforços que a instituição está fazendo para reparar os danos causados. Esse procedimento de resposta passará credibilidade e irá atenuar um pouco a visão dos públicos acerca da companhia, contribuindo para proteger a marca e a imagem dessa organização. A companhia deve ter a imprensa como sua aliada, principalmente em épocas de gerenciamento de crises, em que a empresa se esforça para conscientizar seus públicos, pois o trabalho dos meios de comunicação é levar a notícia ao grande público e atenuar seus níveis de concorrência. E essa competição cresce ainda mais quando se trata de uma crise, em que a disputa por conseguir alguma informação pelo o inédito do trágico é bastante acirrada. E é por isso que as informações das companhias se tornam tão valiosas para os jornalistas e a equipe de comunicação da empresa. Esta deve saber

10 10 aproveitar essa oportunidade para divulgar dados que mantenham a sua organização com o nome no mercado. O bom Gerenciamento de Crises é tão valioso e importante que algumas empresas souberam agarrar a chance e conquistaram mais espaço no mercado após mostrar uma postura correta de como lidar com uma crise, como é o caso da empresa Johnson & Johnson analisada no decorrer desta monografia. A TAM é uma companhia que experimentou por duas vezes a real necessidade de um trabalho de Gerenciamento de Crise eficaz, uma ocorrida em outubro de 1996 com a queda de um Fokker 100 e a outra onze anos mais tarde, em 2007 com o acidente do Airbus A-320, ambas em São Paulo. Após a primeira ocorrência a empresa tratou de copiar os procedimentos do Manual de Comunicação de Crise da American Airlines, de acordo com informação divulgada pela Revista Época. Mas isso não foi o suficiente para que na segunda ocorrência a empresa tivesse uma gestão exemplar, cometendo erros. Esse trabalho de pesquisa pretendeu mostrar uma análise sobre a importância de um bom Gerenciamento de Crise para toda e qualquer organização e provar que havendo uma gestão de crise correta é possível reverter a situação e diminuir os efeitos negativos da imprensa sobre o que foi ocorrido.

11 11 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE CRISE 1.1. Significado de Crise Crise é um evento imprevisível, é um abalo devido a determinado fator ou fatores que afetam a imagem e a reputação de uma empresa ou instituição, causando prejuízos ao empresariado, uma futura ruptura em seu crescimento, colocando em xeque seus produtos ou serviços oferecidos. O Guia de Comunicação de Crise da Petrobrás define crise como qualquer evento ou percepção negativa que possa trazer danos à imagem da empresa ou prejudicar seu relacionamento com a sociedade, clientes, acionistas, investidores, parceiros, órgãos regulares e poderes públicos, entre outros. (GUIA DE COMUNICAÇÃO DE CRISE DA PETROBRÁS, 2009, p.16). Levando em consideração tais argumentos, pode-se observar que toda e qualquer organização está sujeita a ter uma crise ao longo de sua existência. Crises desestabilizam os negócios de uma empresa, seus contratos, minimizam seus lucros, desmotivam funcionários e colaboradores e criam problemas com toda a sociedade, que passa a enxergá-la de um modo negativo, o que é muito ruim para a imagem e a marca de uma organização. Pode-se citar, para ilustrar, como exemplos de crise as greves de trabalhadores, defeitos de fabricação de produto que provocam perda de algum membro ou morte, desastres aéreos, contaminação de rios e baías devido aos vazamentos de óleos, escândalos nas três esferas do poder, medicamentos feitos com farinha, entre outros. Qualquer crise afeta todos os departamentos de uma instituição. Quando ela não é gerenciada da forma correta, criam-se especulações até mesmo entre os funcionários, podendo causar danos sérios à organização. Mas, existem maneiras de administrá-la e controlá-la da melhor forma possível, quem sabe até superando-a.

12 12 As grandes companhias possuem um comitê de crise formado por representantes das áreas técnicas envolvidas no combate à ocorrência e por funcionários de áreas com interesse estratégico, como os departamentos de Comunicação, Jurídico, Recursos Humanos e Finanças. É essencial que esse comitê seja previamente definido, pois quando uma crise ocorrer, todos os membros envolvidos já saberão quais são seus papéis e suas responsabilidades Mídia e Crise Depois que a crise já está instalada, a imprensa rapidamente vai tratar de comunicá-la. Principalmente crises que envolvem estatais, multinacionais e empresas brasileiras de grande porte atuando com forte presença no mercado nacional. Não é novidade a exacerbação de notícias ruins e o sensacionalismo que mídia multiplica nas matérias que envolvem tragédias com grande número de vítimas, como por exemplo, o acidente com o Airbus da TAM, em Congonhas, em julho de Reportagens como essa que perduram várias suítes, ou seja, são os desdobramentos dos fatos que foi notícia na edição anterior, ganham mais destaque na mídia e aproxima a tragédia ainda mais ao leitor ou telespectador. A imprensa tem grande poder. Ela pode abalar ainda mais a reputação de uma empresa. Por isso, em situações de crise, a mídia deve se tornar uma aliada em noticiar os fatos à população. Para tanto, a organização deve passar para a imprensa todas as informações necessárias e que são julgadas pertinentes pela instituição. Outro dado importante é a escolha correta do porta-voz da instituição. A imagem desse profissional deve passar credibilidade. Os indicados para esse papel são geralmente os de alto escalão, para mostrar a preocupação da empresa em solucionar o problema, e dessa forma a organização encara a ocorrência como prioritária. Eles devem ter tempo e recursos necessários para

13 13 desempenhar sua função com desenvoltura. Esse cargo exige um treinamento preparatório, pois está submetido à pressão e exposição pública, tendo acesso diretamente às informações, participando do Comitê de Crise e trabalhando na administração da mesma. O porta-voz se torna parte essencial no modo de comunicação, sendo ele o intermediário entre a empresa e a mídia. As informações trafegam em uma velocidade muito rápida. Por vezes, essa rapidez pode prejudicar a qualidade da mensagem. A celeridade da navegação das informações faz com que os dados sejam perecíveis e renovados permanentemente. Uma informação transmitida de um modo errado pode comprometer a imagem de uma empresa. Poucas informações sobre o problema gerado também geram especulações. O responsável pelo Gerenciamento da primeira Crise da TAM, em julho de 1996, Luiz Eduardo Falco, aponta uma fórmula para lidar com a imprensa: O antídoto contra as especulações é a informação, (...) claro que ninguém vai conseguir controlar a mídia. A imprensa é livre, mas se as posições da empresa forem consistentes e as informações forem passadas com freqüência e de forma cadenciada, a vontade de especular sobre o assunto vai diminuindo progressivamente. (NEVES, 2005, p.23). A imprensa é um dos diversos públicos que uma empresa precisa se dirigir durante uma crise. Trabalhar em cooperação com a mídia é uma maneira eficaz de fazer com que a cobertura da mesma vá ao encontro com os interesses da empresa, trabalhando em conjunto com os jornalistas, fornecendo todas as informações necessárias e esclarecimentos sob o ponto de vista da organização. A melhor solução para o gerenciamento de mídia é o relacionamento que se faz com ela. Esse relacionamento deve ser planejado conforme a conveniência da imprensa, não da companhia. Geralmente, os repórteres depositam confiança em suas fontes e a primeira impressão é a que fica. Portanto, todo o cuidado é pouco na hora de divulgar uma informação, pois

14 14 isso pode mexer com a estrutura de uma empresa. Se os jornalistas não obtiverem a informação de que precisam dentro da empresa, eles vão buscar respostas junto aos especialistas externos, sindicalistas e até mesmo concorrentes. Em casos como este, a organização perderá grandes chances de mostrar ao público sua versão da história, abdicando de corrigir erros de percepção por parte do jornalista. O estudo proposto nesta monografia sobre o Gerenciamento de Crise do acidente com o Airbus da TAM, em julho de 2007, teve uma repercussão nacional e internacional, já que a mídia regional e nacional noticiou o fato que rapidamente se espalhou para o mundo. Como houve um despreparo por parte da companhia, até porque nem mesmo a TAM sabia as causas do acidente, pois ainda não havia tido tempo de serem apuradas, houve muitas especulações por parte da mídia sobre esse acidente, principalmente o relato de outros pilotos sobre as condições da pista do aeroporto de Congonhas (vide matéria do jornal O Globo em anexo). A TAM deveria ter feito o possível para compartilhar a informação disponível com a imprensa o mais rápido possível, posicionando assim a empresa como altamente competente, responsável e transparente e que está preocupada em solucionar a ocorrência, sem gerar maiores transtornos. Quando a crise alcança o estágio de repercussão internacional, nenhum público deve ser negligenciado, mas a imprensa deve ser tratada de um modo muito importante, porque a partir do momento em que os acontecimentos chegam ao noticiário nacional, a crise pode atingir um nível de saturação em sua cobertura. E a partir do que é noticiado pela mídia, os públicos de todas as classes sociais recebem dessa forma os fatos, independentemente se a companhia está se comunicando diretamente com a imprensa, chamada também de Quarto Poder. Como foi o caso desse acidente, em análise, o fato ocorrido se tornou história número um na TV, com várias horas de cobertura de imagens impactantes e páginas e mais páginas de notícias nos veículos impressos. Um caso como esse, é bem provável que iria se sobrepuser a todo esforço que a companhia TAM fizesse na tentativa de converter essa situação e no contato

15 15 com a comunidade da área afetada. O modo mais sensato de amenizar o ocorrido é pelo controle da mensagem que é passada para a mídia e enviada a todos os públicos. O acidente da TAM de julho de 2007 exigiu várias respostas para todos os públicos, não só para a imprensa, devido ao tamanho da proporção do desastre, no qual vitimou 199 pessoas, entre tripulantes, passageiros e funcionários da TAM Express, ao colidir com esse prédio. A companhia divulgou uma nota à sociedade e afirmou seu profundo pesar e que todas as medidas possíveis estavam sendo tomadas para apurar as causas do acidente (vide matéria do O Globo em anexo) Previsibilidade Na maioria dos casos, as crises chegam sem os gestores atentarem para o fato. Só depois que ela já está instalada é quando surge o caos. Ela é inesperada e para isso o departamento de Comunicação de qualquer empresa precisa ter um planejamento de gestão muito bem organizado e elaborado com antecedência, para minimizar os erros que possam ser cometidos. Quando são elaboradas várias medidas preventivas, a empresa reduz os seus riscos, mas não minimizam as possibilidades de uma crise ocorrer. Sem ao menos esperar, uma organização pode ser abalada por uma crise e ela terá de lidar com impactos de maior ou menor escala, interferindo na imagem e na harmonia da instituição. Após uma crise, o planejamento da mesma e o balanço geral feito pelos membros que compôs a equipe, os erros e acertos da companhia são fundamentais para detectar, no futuro, novas crises que possam surgir e fazer comparações das crises passadas com a atual e dessa forma a equipe estará mais bem preparada para lidar com a nova ocorrência. Ao elaborar e seguir o Plano de Comunicação de Crise proposto, testando seus procedimentos, a

16 16 organização estará pronta para responder prontamente à situação e controlá-la o mais rápido possível. Revisões periódicas devem ser feitas a fim de aprimorar o Plano. A melhor maneira de se estar preparado é prever tudo o que possa acontecer de errado e planejar as ações para cada tipo de evento desagradável. Partindo do ponto que qualquer instituição está sujeita a sofrer uma crise, o importante seria que todas elas se portassem de modo mais atento, traçando estratégias para se precaver de possíveis perdas, pois assim ela não terá tantas dificuldades para lidar com imprevistos futuros. Esperar que novas crises não aconteçam faz com que ganhem proporções maiores do que poderiam alcançar se houvesse uma preparação, pois sem o Plano de Comunicação de Crise com suas estratégias as ocorrências exigem muito mais trabalho e esforço. O planejamento estratégico visa buscar as melhores formas para gerenciar as ações estratégicas das organizações, tendo por base as demandas sociais e competitivas, as ameaças e as oportunidades do ambiente, para que a tomada de decisões no presente traga resultados mais eficazes possíveis no futuro, (...), sem planejamento, as decisões organizacionais ficariam a mercê do acaso, com soluções aleatórias de última hora, (...), conclui-se que o planejamento é realmente imprescindível. (KUNSCH, 2001, p ).

17 Gerenciamento de Crise Conforme já dito no subitem anterior, toda e qualquer tipo de crise exige um Plano de Comunicação Integrado e a elaboração de estratégias para minimizar os efeitos que uma crise causa na reputação e na marca de uma empresa. Para um bom gerenciamento, são necessários um treinamento dos profissionais de Comunicação, a avaliação de crises passadas, previsões de crises futuras e uma preparação por meio de simulações. Compreender o histórico de crises e aprender com as ocorrências passadas evitam repetir os erros. O acidente com o Airbus da TAM, em julho de 2007 vem logo após outro grande acidente da história da aviação civil brasileira, o Boeing da companhia aérea GOL que caiu na Serra da Mantiqueira, em setembro de 2006, sem nenhum sobrevivente. Apenas dez meses separam esses dois grandes desastres aéreos. A crise no setor aéreo já estava desencadeada, os fatores contribuintes que ocasionaram o acidente da TAM foram percebidos e era possível notar uma falha na estrutura desse setor. A sociedade pôde perceber como uma crise afeta a segurança do espaço aéreo e o meio ambiente em que vive. Também afetam aos investidores que estão preocupados com as suas ações e com o faturamento da empresa. O objetivo do Gerenciamento de Crise é diminuir os danos causados à imagem, ao produto ou serviço, à marca e ao nome de uma instituição e, até quem sabe, transformar a crise numa oportunidade de divulgação. Os membros dos escalões mais elevados de uma organização que estão à frente do gerenciamento precisam possuir poder de decisão, passar credibilidade para o seu público e para a imprensa, ter grande equilíbrio e controle emocional e, de acordo com o problema já instalado, possa convocar pessoas de outras áreas relacionadas ao fato específico para melhor adequar a solução. Para realizar o Plano de Comunicação de Crise faz-se necessário levar em consideração alguns aspectos na chamada pré-crise, ou seja, antes de

18 18 uma crise ser instalada. É preciso organizar um Comitê de Gerenciamento de Crise contendo todas as informações necessárias para solucionar o problema, como os dados gerais sobre a organização, dados de segurança, dados do Comitê, seus respectivos treinamentos realizados e os que ainda vão ocorrer, os relatórios de vulnerabilidade decorrentes das avaliações da auditoria e os treinamentos do grupo. Também é muito importante treinar o porta-voz da equipe, para que possa estar bem preparado em caso de uma ocorrência e explicar a crise sofrida ao público, o chamado media-training que significa esse tipo de preparação. Assim quanto melhor for esse preparo, maior a chance dele se expressar melhor para que a história ganhe a continuidade desejada pela companhia. A reunião dos membros para que possam revisar e atualizar o material de apoio constantemente e cruzar as informações com os outros integrantes da equipe também coopera nesse preparo do pré-crise, discutindo casos anteriores, simular fatos e avaliar seu desempenho. Também integram à esse Plano o apoio às comunidades interna e externa, para garantir a adesão em épocas de crise e planejar o pós-crise, para que a empresa possa superar a crise e recuperar uma imagem mais positiva perante à sociedade quando tudo voltar a normalidade. O diálogo entre a empresa e seus públicos, sejam eles empregados, clientes, autoridades e imprensa deve ser o mais transparente, aberto e constante possível. E após uma crise é preciso que esses canais de comunicação sejam mantidos para que a credibilidade conquistada não se perca, fazendo com que o conhecimento e a compreensão dos pontos de vista da empresa sejam entendidos por todos os públicos. Além de anunciar informações corretas em tempo real, é indispensável ordenar esforços para que a mensagem transmitida não seja distorcida pela imprensa, evitando assim visões e versões conflitantes sobre o problema. A unidade da mensagem transmitida facilita muito a compreensão de todos os públicos, tranqüilizando-os e ainda gera uma imagem positiva para a empresa,

19 19 pois mostra a preocupação dela com relação à integração de seus públicos e a harmonia com os resultados das ações corretivas tomadas, compartilhando-as com todos. Para reduzir os efeitos negativos de uma crise é muito importante que a empresa consulte fontes externas que possuam credibilidade no mercado para testar os procedimentos adotados por ela. A organização pode beneficiar-se do apoio de outras instituições, de especialistas respeitados e de líderes empresariais. Mantendo um relacionamento sólido e permanente com esses segmentos a empresa reduz a chance de ser alvo de comentários negativos por parte desses grupos. Mas esse apoio externo deve ser estabelecido antes de ocorrer uma crise, e permanecer durante e após a mesma. A comunicação feita com essas organizações tidas como prioritárias deve ser logo imediata a partir de uma ocorrência, assim que confirmada e aprovada a informação para ser divulgada. Esses grupos precisam sempre estar bem informados, pois eles podem ser contatados pela imprensa em busca de informações adicionais àquelas já divulgadas pela instituição. Não somente as aliadas, mas todas as organizações devem receber o press release ao mesmo tempo em que for enviado à mídia. O press release consiste em uma comunicação feita por escrito pela empresa enviada a todos os veículos de comunicação e a outros públicos de relacionamento que possam ser afetados com a crise. Numa crise cada nova informação divulgada pela empresa, provoca uma reação na imprensa, por isso a necessidade de enviar o press release ao mesmo tempo a todas as organizações, demonstrando a importância que a companhia confere a determinada instituição e evitando dessa maneira a especulação, a qual só faz prolongar uma crise. Sem especulações, a cobertura intensa da mídia diminui, se retraindo com rapidez. O pós-crise é um período para estabelecer as bases de um relacionamento duradouro com os especialistas e grupos externos. É o momento certo para analisar o que foi feito corretamente e o que precisa ser melhorado antes de uma nova crise e atualizar a esses segmentos os resultados das medidas tomadas pela empresa.

20 20 Como a imprensa trabalha em ciclos, é bem provável que no aniversário de um ano da crise ela publique reportagens sobre esse assunto. Porém, planejando com antecedência, a equipe terá como minimizar a chance de uma cobertura negativa, através de depoimentos positivos sobre a eficiência da empresa para controlar a situação, podendo influenciar a opinião pública pelas notícias mais recentes, contribuindo para tornar a sua percepção mais positiva acerca da crise.

21 21 CAPÍTULO II ANÁLISE DACOMUNICAÇÃO DE CRISE 2.1. O que fazer no momento de crise Durante uma crise os profissionais de Comunicação de uma empresa precisam ser orientados para qual o comportamento adotar principalmente com relação à mídia e aos outros públicos de relacionamento. A equipe de Comunicação de Crise precisa estar treinada para permanecer calma e confiante diante dos jornalistas, demonstrando que a companhia está preparada para lidar com a crise. Ficar bem informado quanto à evolução das questões internas da companhia também garante um melhor preparo. Nesses momentos, é indispensável ser aberto, honesto, compreensível, cooperativo e sensível, mantendo o foco para transmitir mensagens simples baseadas em informações devidamente apuradas, sempre utilizando uma linguagem simples, de fácil compreensão, livre de jargões técnicos e siglas internas da empresa. Dessa maneira, é possível garantir que a mensagem recebida pela mídia seja a mesma que a empresa adotou. Trabalhar junto aos jornalistas significa saber respeitar seus horários limites, programando a veiculação das mensagens da organização de acordo com esses prazos. Os colegas jornalistas também devem ser vistos como colaboradores nesse processo de crise, o qual gera muito estresse, tensão e frustração dentro da companhia e, além disso, é preciso demonstrar a eles uma aparência calma e tranqüila para passar segurança. É melhor gastar o tempo que for necessário para ter certeza de que a equipe está preparada e em condições emocionais para responder as perguntas da imprensa. Estabelecer uma relação diplomática com a mídia também é essencial, pois isso só faz aumentar a oportunidade de um espaço dentro dos veículos de comunicação para a empresa se defender e contar a sua versão da história por meio de respostas consistentes. Nos casos de crises que repercutem pelo país deve haver um porta-voz no local do acidente e outro na sede da empresa,

22 22 respondendo as perguntas sobre a situação aos jornalistas, prestando as primeiras informações básicas. Os telefonemas da imprensa devem ser respondidos o mais breve que puder, mas caso eles não sejam dentro de um prazo entre 30 e 60 minutos, faz-se necessário dizer que as ligações serão retornadas aos repórteres tão logo quando houver informações confirmadas sobre o assunto. O melhor momento para comentar sobre as causas de um acidente e avaliar o dano potencial causado ao ambiente, certamente é depois que a crise estiver sido debelada. A investigação das responsabilidades será feita quando a crise tiver terminado. Também é de extrema importância corrigir rapidamente toda imprecisão que o profissional de Comunicação de uma equipe souber que está circulando na imprensa ou na comunidade, para que possa desfazer o engano antes que este se torne um acontecimento aceito como algo verdadeiro. Para desfazer esse engano e não repetir sobre esse assunto as empresas costumam convocar uma coletiva de imprensa, ou ter uma conversa informal com os jornalistas, ou até mesmo emitir um release para a imprensa, isto é, um documento contendo as informações sobre um produto que a empresa presta serviço. Quando a pessoa que está comandando a equipe não souber a resposta a uma pergunta feita por um jornalista, é preferível responder que irá obtê-la do que fazer adivinhações e nunca processar um veículo ou repórter caso tenham publicado uma matéria que denigre a imagem da empresa, porque isso pode prejudicar o relacionamento com esse meio de comunicação durante a crise ou até mesmo após o seu término. Em momentos de crise, também é fundamental que o consultor de comunicação não privilegie apenas os meios amigos na hora de passar informações sobre a empresa, porque uma crise não é notícia exclusiva, ou minta sobre alguma informação crucial. Deve trabalhar mostrando competência, empenho e controle para solucionar o problema e nunca transmitir um fato em off, ou seja, uma declaração não oficial e manter a identidade em sigilo. É de suma importância que a companhia transmita sempre uma explicação completa para os jornalistas quando um novo fato tornar obsoleta a

23 23 mensagem passada até então. Caso a empresa esconda a verdade, a mídia terá em mãos um assunto polêmico para ganhar destaque na cobertura da crise, denegrindo a imagem da instituição. Considerando-se que o tempo é valioso em meio a crises, ele somente poderá ser usado a favor da companhia através de um trabalho rápido e eficaz. Caso haja lentidão na resposta no início da crise por parte da companhia, a mídia poderá vir a ser informada sobre a situação através de outras fontes, não permitindo que a empresa influencie no tom da cobertura da reportagem. A comunicação com seus diferentes públicos deve ser feita de modo segmentado, contendo uma unidade na mensagem transmitida. Com relação à comunidade e aos clientes de uma empresa, esta deverá disponibilizar uma linha 0800, pois esse é o meio mais fácil e rápido para receber e distribuir informações. Ao final da crise essa linha deve ser desativada. Também é importante oferecer informações atualizadas em um website dedicado à crise, fazendo com que a informação circule pela internet, mostrando o engajamento da empresa na reparação dos danos causados pela ocorrência. Quanto aos empregados ou funcionários de uma empresa eles precisam estar a par de todas as notícias, fazendo com que se sintam envolvidos no processo, explicando a razão de certas decisões tomadas pela alta direção, fornecendo informações completas e precisas, preservando porém as sigilosas, atualizando-os periodicamente, e fazendo com que assim reforcem a mensagem positiva da empresa entre os amigos, familiares e vizinhos, evitando rumores. Portanto, as empresas que prestam serviços ou vendem produtos querem construir ou manter um nome, uma marca e para isso precisam zelar por sua imagem, transmitindo segurança e credibilidade para os seus diversos públicos, que estão sempre em busca de qualidade e satisfação no ato da compra.

24 A crise como oportunidade A exposição pública gratuita que uma empresa é submetida quando passa por um período de crise pode ser transformada em uma ótima oportunidade de veiculação de sua marca, logo no início da ocorrência, obviamente se a empresa tiver um Plano de Comunicação de Crise bem estruturado e integrado. Desse modo, como o público estará mais atento que o normal sobre as notícias de uma organização e se essa crise for bem gerenciada, a instituição terá em mãos uma chance de atenuar o signo negativo causado pela cobertura mediática, podendo lançar até mesmo mensagens positivas sobre sua marca, seus produtos ou serviços que comercializa. Essa oportunidade deve ser vista logo no início da ocorrência para que a mensagem transmitida ao público não seja percebida por ele como uma reação retardatária e suspeita por parte da empresa. Podem-se observar abaixo dois exemplos de gerenciamento de crise bem sucedidos e de que forma as empresas lidaram com essa situação GOL O site Comunique-se ( apresenta como um exemplo válido de como gerenciar uma crise o caso da companhia aérea GOL, no atendimento às vítimas e aos familiares delas do vôo O Boeing da companhia se chocou com o jato Legacy no dia 29 de setembro de 2006 e caiu na Serra da Mantiqueira, ao norte de Mato Grosso. As 154 pessoas que estavam a bordo da aeronave não resistiram. De acordo com a matéria do site a companhia aérea priorizou a informação de modo transparente e prestou total apoio aos familiares das

25 25 vítimas do vôo A empresa disponibilizou salas de guerra montadas na GOL e na MVL, uma agência de comunicação que dá suporte a empresa aérea, o que garantiu um monitoramento de tudo o que saía na imprensa, evitando assim reportagens distorcidas sobre o acidente. Segundo o diretor presidente da MVL Comunicação, Mauro Lopes, estas ações resultaram no sucesso da manutenção da marca da empresa após o desastre. A atuação da GOL foi considerada um marco no gerenciamento de crises no Brasil Tylenol Um clássico exemplo de como gerenciar uma crise foi vivido pela empresa Jonhson & Jonhson, nos Estados Unidos, na década de 80. Uma pessoa não identificada colocou cápsulas envenenadas de cianeto em frascos de Tylenol que já estavam distribuídos nas lojas. No total, sete pessoas morreram em um subúrbio de Chicago. De acordo com o jornalista Mario de Moraes, a empresa tomou a decisão de recolher todo o produto, com um custo de 300 milhões de dólares aproximadamente, entrou em contato com as famílias das vítimas para oferecer seu apoio e adotou novas medidas de segurança para as suas embalagens. A Jonhson & Jonhson conseguiu reverter a situação explicando a imprensa que o remédio havia sido criminosamente adulterado. Com o seu total apoio aos familiares e com o interesse nas pessoas a empresa transmitiu uma imagem de responsabilidade e de preocupação pela segurança de seus produtos e uma solidez em sua gestão. Essas atitudes foram bem aceitas e reconhecidas pelos meios e pelo público que garantiram a empresa diversas matérias nos jornais, todas com um tom positivo e o medicamento Tylenol continua até hoje um dos analgésicos mais consumidos e líderes de mercado.

26 26 CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO 3.1. O caso TAM em 2007 O ano de 2007 ficou marcado pela crise que se instaurou no setor aéreo brasileiro. O caos já vinha dando indícios desde 2006 quando ocorreu o acidente com o Boeing da GOL que colidiu com o jato Legacy, na Serra da Mantiqueira, no Mato Grosso, deixando 154 pessoas mortas e com inúmeros vôos atrasados e cancelados nos diversos aeroportos do país. Como medida para apaziguar os problemas enfrentados pelos passageiros, o governo federal sugeriu uma troca no cargo do Comando da Aeronáutica, saindo o brigadeiro Luiz Carlos Bueno para a entrada do brigadeiro Juniti Saito e também no Ministério da Defesa, comandado até então pelo ministro Waldir Pires passando o cargo para o ministro Nelson Jobim. Porém essas medidas não surtiram resultados de um bom comando e gerenciamento que pudesse acabar com a crise. A desordem prosseguiu ao longo dos meses com a greve dos controladores de vôo que alertaram sobre a insegurança do espaço aéreo brasileiro, o que assombrava a vida de milhões de pessoas que precisavam dos aviões como meio de locomoção. A partir daí, começaram a serem noticiadas pequenas derrapagens de aviões de menor porte em todo o país. Até que, no dia 17 de julho de 2007, um Airbus A-320 da TAM, vindo de Porto Alegre não conseguiu parar na pista de Congonhas, em São Paulo, matando 199 pessoas. Segundo matéria publicada pelo jornal O Globo, o Airbus tentou pousar por volta das 18:45 horas, de acordo com o painel eletrônico do aeroporto de Congonhas. A tentativa de pouso foi fracassada e o piloto tentou arremeter o avião ao não conseguir frear. A arremetida também foi sem êxito, a aeronave atravessou a movimentada Avenida Washington Luís e acabou colidindo contra um prédio da própria companhia, a TAM Express, uma empresa de depósito de cargas e, explodiu logo em seguida.

27 27 No momento do choque, diversas pessoas ainda trabalhavam no depósito, pois ainda era horário comercial. Com a batida do avião, algumas pessoas conseguiram escapar subindo para o segundo andar do prédio, mas a fumaça que se alastrou e o calor do fogo que consumiu tudo rapidamente fizeram com que essas pessoas perdessem suas vidas se atirando daquele andar. Os parentes das vítimas que aguardavam o pouso da aeronave ficaram chocados com a tragédia. O sensacionalismo da imprensa invadiu todas as televisões, internet e veículos impressos com imagens chocantes e impactantes do desastre. O trabalho dos jornalistas que cobriram o acidente também foi conturbado, devido à chuva que não foi interrompida desde o momento da queda até o dia seguinte, à exposição que estavam submetidos, pelo forte calor que fazia próximo ao local do acidente, e o mau cheiro pelo estado dos corpos, todos carbonizados. De acordo com O Globo, duas semanas antes do acidente, Congonhas havia sido liberado para pousos e decolagens, após ter passado por uma grande reforma, em busca de mais segurança para o aeroporto mais movimentado do país. Logo, os processos de pouso e decolagem foram reiniciados sem a colocação de um importante item de segurança: o grooving, que são as ranhuras feitas na pista, para que haja uma maior aderência entre as aeronaves e o solo e auxiliam no escoamento da água da chuva. Somente depois da tragédia é que a irresponsabilidade da liberação da pista foi questionada. Para especialistas consultados pelo O Globo, a tragédia poderia ter sido evitada. A falta do grooving tornou o cenário ainda mais agravante, somandose a outras falhas como mecânicas, humanas, estruturais e de informática. Apesar de Congonhas receber um grande número de pessoas por dia, segundo esses especialistas, o aeroporto está situado próximo a residências e vias de grande circulação, como a Washington Luís e a sua pista principal é curta, com apenas metros e não possui áreas de escape, além de estar escorregadia por causa da chuva, o que possibilitava derrapagens e aquaplanagens, ou seja, quando o pneu do avião perde o atrito com a pista

28 28 devido a poças ou lâminas de água. Se tivesse uma área de escape, o acidente teria sido em menor proporção, com menos número de mortos, avaliam os especialistas. Segundo o ponto de vista deles, é possível pousar sem usar um dos reversos, que foi o caso do Airbus da TAM, pois um deles estava inoperante, mas numa pista molhada isso pode complicar. Os instantes decisivos da conversa entre os pilotos do vôo JJ 3054 mostraram a tentativa desesperada de frear o Airbus A-320 da TAM. Segundo o jornal O Globo, a partir da degravação da caixa-preta, as autoridades da Aeronáutica revelaram um erro na posição da manete alavanca que regula a potência das turbinas do Airbus foi fator decisivo para a tragédia. Dados da caixa-preta apontaram que, no instante do pouso, apenas a alavanca esquerda havia sido recuada da posição climb, que indica aceleração para a posição idle, que significa ponto morto. Esse erro, que manteve a turbina direita em aceleração, levou o computador de bordo a não reconhecer que o avião estava em procedimento de pouso. A caixa-preta indicou que o piloto pisou nos freios ao perceber que a aeronave não estava desacelerando. E de acordo com O Globo, este foi provavelmente o momento em que o piloto Henrique Stephanini di Sacco diz a Kleyber Lima: Desacelera, desacelera. E escuta a seguinte resposta de Lima: Não dá, não dá. A caixa de dados ainda apontou que o comandante Lima tentou fazer um split, isto é, uma tentativa de acionar mecanicamente parte dos spoilers, mas não conseguiu, porque o avião estava em alta velocidade. Como o motor direito embalava a aeronave e o esquerdo, com o reverso ligado, tentava parar, o avião, provavelmente guinou para a esquerda. O piloto, então, teria tentado realinhar o aparelho. E isso explicaria uma das frases do piloto di Sacco: Vira, vira, de acordo com as reportagens publicadas no dia 2 de agosto de 2007 Mais dúvidas que certezas e Conversa revela nova hipótese: falha no acionamento do freio aerodinâmico. A experiência do piloto, Kleyber Lima, e do co-piloto, Henrique Stephanini di Sacco, foram questionadas por uma possível falha humana. Segundo a Revista Veja, cada um tinha quase 15 mil horas de vôo e pelo menos duas décadas a frente de aeronaves. Lima trabalhava havia 27 anos na

29 29 TAM e seu colega, que por 22 anos pilotou aviões da extinta Transbrasil, havia sido contratado em janeiro deste ano. O desastre com o avião da TAM aconteceu durante os Jogos Pan Americanos, realizados na cidade do Rio de Janeiro. O dia 17 de julho de 2007 fora um dia especial para o Brasil, que ganhou importantes competições, conquistando medalhas. A mídia estava totalmente voltada para esses acontecimentos e os jornais estavam prontos para rodar suas edições. O espaço destinado à vitória e a alegria, deu lugar para as imagens chocantes do acidente e à tristeza dos familiares. O desastre com o Airbus fez lembrar pela imprensa a tragédia sofrida com o Fokker 100, também da TAM, em outubro de Algumas semelhanças chamaram a atenção se comparados os dois acidentes: antes de cada ocorrência, a TAM comemorava a liderança de mercado no setor aéreo; no primeiro, foram 99 mortes e no segundo, o dobro mais um, 199; a falha no reverso influenciou para o acidente nos dois casos; as tragédias se passaram no momento da decolagem em 96 e no pouso em 2007, ambas em Congonhas; e em cada caso a companhia não contava com seus respectivos presidentes presentes a cada época. No dia em que houve o acidente, na época, o presidente da companhia Marco Antonio Bologna, estava em Miami com a família e ficou a par do acidente pelo telefone. Antes de retornar ao Brasil, o presidente ordenou a abertura da Sala de Crise, local apropriado para o encontro dos principais executivos em momentos críticos para discutir as informações a serem divulgadas. Esta sala foi criada depois do acidente com o Fokker 100, equipada com aparelhos de alta tecnologia, o que facilita o trabalho da equipe. Na ausência de Bologna, foi o diretor de Relações Institucionais, Paulo Castello Branco, que assumiu à frente da companhia. Apesar de já obter um Manual de Crise e ter a experiência de um outro acidente, a TAM cometeu algumas falhas que prejudicaram a sua imagem. O descaso com os familiares no início dos trabalhos talvez seja o erro mais grave cometido pela companhia, uma vez que uma situação como essa, um acidente

30 30 envolvendo grande número de mortes, a prioridade deve ser o apoio e a solidariedade prestados aos familiares das vítimas. Mas isso não aconteceu, à medida que os parentes foram chegando aos aeroportos de Congonhas, em São Paulo, e Salgado Filho, em Porto Alegre, foram atendidos juntamente com os clientes da companhia, que buscavam outros tipos de informações. De acordo com matéria publicada pela Revista Exame a TAM demorou dias para entrar em contato com familiares de algumas vítimas. Uma mulher só recebeu o telefonema da companhia após o enterro do marido em Porto Alegre. Outro erro cometido pela TAM foi a divulgação dos nomes das vítimas que não foi feita com exclusividade para as famílias. De acordo com a matéria publicada pela Revista Época, a triste notícia foi anunciada por um rádio, no aeroporto Salgado Filho, e a mídia pôde acompanhar e registrar o desespero dos parentes quando ouviam o nome de seus entes queridos. Além disso, não havia um funcionário da empresa aérea neste momento, para fazer algum tipo de orientação. Ainda segundo a Revista Exame, as famílias dos passageiros foram acomodadas num hotel repleto de equipes de TV e fotógrafos. A transparência na divulgação das mensagens também foi colocada em questão. Marco Antonio Bologna afirmou em entrevista coletiva que o avião estava dentro dos requisitos de desempenho de vôo e a pista em perfeitas condições. A declaração foi desmentida, uma vez que a aeronave estava operando com o reverso travado e a condição da pista de Congonhas só agravou o acidente, pois estava molhada e inacabada, faltando os groovings para estar segura e receber pousos e decolagens, e, além disso, um piloto da companhia, com autorização da própria TAM afirmou que pousar em Congonhas é perigoso em dias de chuva. O estado emocional dos funcionários da TAM ficou visivelmente abalado com a tragédia. A perda de colegas de trabalho se misturou ao à gravidade do acidente, que comoveu muitas pessoas no Brasil e no exterior. Mas nesse caso, os funcionários não foram previamente treinados para eventuais fatalidades, como essa. A falta de notícias para passar aos clientes agravou ainda mais a situação e pela emoção que contagiara todo o aeroporto de Congonhas, os funcionários não podiam exercer a função que lhes cabiam: a

31 31 responsabilidade por informar aos familiares alguma posição sobre o acidente e as vítimas. O trabalho de Gerenciamento de Crise da TAM foi auxiliado pela CDN, empresa de Comunicação Corporativa. O rápido atendimento da assessoria no caso ajudou para minimizar os erros cometidos logo após o acidente. A CDN destacou 20 profissionais para trabalhar na comunicação da tragédia. Alguns ficaram nos aeroportos e outros nos hotéis com parentes das vítimas ou da tripulação. Cinco assessores acompanharam o andamento da cobertura pela mídia e um profissional esteve em Porto Alegre atendendo a imprensa. O trabalho começou logo depois do acidente com a criação da sala de crise no hangar da TAM de onde saíam os comunicados. (COMUNIQUE- SE, artigo Vôo JJ 3054: Infraero e FAB interrompem silêncio, mas não administram crise). Com o trabalho feito para o Gerenciamento de Crise que a TAM enfrentava, a companhia obteve alguns bons resultados. Ainda de acordo com a Revista Época, a empresa divulgou dez comunicados para a imprensa, nas 15 horas seguintes ao acidente, mas isso não fez com que a mídia parasse de especular, buscando informações para o seu público, sugerindo possíveis hipóteses das causas daquele desastre aéreo.

32 32 CONCLUSÃO 4.1. A atuação da TAM na crise de 2007 O ponto que influenciou no desempenho da companhia TAM no Gerenciamento de Crise do acidente de 2007, foi a vivência da mesma situação há onze anos. No segundo acidente a empresa já contava com um Manual de Crise, mas isso não foi suficiente para ela ter se preparado. O manual contou como um ponto positivo para a TAM, que pôde relembrar das principais falhas e, ao longo do tempo, poder agir de outra forma. A presença de novas mídias, principalmente a Internet, dificultou um pouco mais o trabalho da equipe de 2007 na veiculação de notícias. Os sites de notícias, inclusive os blogs, já noticiavam a tragédia, enquanto nem todos os executivos da empresa tinham tomado conhecimento sobre o fato ocorrido. À medida que os fatos eram esclarecidos, ou não, tudo era contado pela Internet. A atitude de agir mais rápido em 2007 possibilitou que a companhia divulgasse um maior número de comunicados à imprensa, mas isso não evitou possíveis falhas de apuração por parte dos veículos, principalmente nas primeiras horas após o acidente, como por exemplo, a divulgação errada do número do vôo. A companhia tomou algumas medidas com relação aos familiares das vítimas, segundo a norma IAC (Instrução de Aviação Civil): * Organização do processo de coleta de sangue dos familiares das vítimas para exame de DNA; * Auxílio (reembolso) para despesas pessoais; * Apoio jurídico para obtenção de atestado de óbito, cópia de BO e procedimento de cremação; * Organização de atos religiosos; * Confecção de camisetas de homenagens às vítimas;

33 33 * Disponibilização de Plano de Saúde pelo período de 24 meses para familiares (pais, filhos, conjugues e irmãos); * Disponibilização de tratamentos psicológico e psiquiátrico quando e enquanto forem necessários. (Trecho retirado do Resumo de assistência as vítimas comparativo IAC , divulgado pela TAM). 4.2 O Gerenciamento de crise deu certo para a TAM? Após o desastre com o Airbus A-320 da TAM, as ações da companhia e a sua lucratividade reduziram consideravelmente. Mas, com o trabalho feito de reposição da marca no mercado fez com que a empresa rapidamente superasse seus prejuízos. O serviço de bordo da companhia oferece no mercado aéreo brasileiro um tratamento diferenciado, envolvendo características de status e qualidade no serviço prestado. A companhia ainda continua com o programa de fidelidade com os seus clientes e o transporte aéreo ainda continua sendo o meio mais seguro de locomoção. O acidente de 2007 ocorreu em um período conturbado no setor aéreo brasileiro e o medo que pessoas têm em viajar de avião, a insegurança instaurada acerca da estrutura aérea, junto com os atrasos de vôos em aeroportos do Brasil e o questionamento de especialistas no assunto e pilotos sobre as condições de pistas dos principais aeroportos brasileiros, como por exemplo, o de Vitória, Bahia, Rio de Janeiro (Santos Dumont) e São Paulo (Congonhas) localizados próximos à centros urbanos, contribuíram para a queda na venda de passagens aéreas tanto na GOL como na TAM nesse período de crise e início de pós-crise. Para o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, ao ser perguntado pelos parlamentares da CPI do Apagão Aéreo da Câmara, a queda de 30% nas vendas de passagens nesse período