indevereview A inovação nos processos e rotinas dos parceiros Indeve Março 2010

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1 Março 2010 DESTAQUE A inovação nos processos e rotinas dos parceiros Indeve Paulo Teixeira de Sousa Se existe forma de avaliar uma empresa na área da consultadoria organizacional ela deverá compreender a capacidade desta em medir os factores de ruptura e logo de inovação nos processos das suas clientes, em particular, quando a empresa participa desses processos disruptivos. Quando o programa envolve a optimização de um processo, perspectiva que adoptamos como sendo de nível inferior àquele que envolve uma reestruturação, a atenção dedicada ao pormenor da rotina, por um lado, e ao operador por outro lado, tem permitido às empresas de consultadoria participarem em actos inovativos. Entenda-se operador como aquele agente que desenvolve uma dada tarefa, tanto pode ser, de facto, um operador de uma qualquer máquina, como um técnico de gestão de recursos humanos numa acção de avaliação, por exemplo. É uma abordagem lata ao conceito daquele que opera, portanto, daquele que desenvolve as suas competências (skills) num conjunto de sequências que definem uma dada operação. Neste contexto temos então o operador que prepara a sua tarefa e o consultor que desenvolve a sua actividade de análise, diagnóstico e, posteriormente, de implementação de uma qualquer ferramenta facilitadora de mudança. De referir aqui, que consideramos estes dois agentes, o consultor e o operador, na perspectiva de simplificarmos a abordagem a que nos propomos para este artigo, pois este procedimento pode envolver mais do que dois actores; muitas das vezes envolve especialistas na área comportamental, agindo como técnicos de apoio ao consultor e ou formadores de posto de trabalho, por exemplo. Dá-se, então, um movimento que vai alterar uma dada rotina que, devidamente interpretada pelo operador, vai potenciar a mudança desejada e, muitas das vezes, a melhoria da sequência em si, ultrapassando muitas das vezes os factores inicialmente propostos pelos decisores, aquando da definição dos indicadores alvo, naturalmente de proximidade, para que os múltiplos agentes no projecto o possam interpretar e, obviamente, controlar. É um processo de aprendizagem que vai criar valor nos dois sentidos do conjunto de procedimentos (e que apuram aquela rotina): aumenta a eficiência EDITORIAL Quero antes de tudo agradecer todos os vossos comentários e sugestões recebidos sobre a newsletter da INDEVE. A Indeve Review é um espaço que serve para ir de encontro às vossas necessidades. E por isso, mais uma vez, publicamos temas que sentimos serem pertinentes e actuais consoante o feedback que vamos recebendo. Abordamos, portanto, assuntos que vão desde a geração de ideias como tarefa abrangente a todos os colaboradores, à problemática da inovação nos processos e, por fim, um resumo do estado da arte na inovação. Tendo procurado ir de encontro às expectativas manifestadas, resta-me desejar-vos boas leituras continuando à espera dos vossos comentários. Artur Mascarenhas do processo, reduzindo custos e onde o custo associado à aprendizagem (sunk costs) é significativamente reduzido face à poupança conseguida - mas esta é uma análise económica que irá caber noutro espaço de divulgação. Também não se pretende tecer considerações técnicas sobre as ferramentas usualmente utilizadas na actividade, dentro das metodologias propostas, para obter este efeito, pois são acordadas pelas partes aquando do desenho da intervenção e consistem apenas em ferramentas. O que é relevante é que uma intervenção deste tipo junto do operador é inovadora, trazendo competências que aumentam as vantagens competitivas da organização, envolvida num processo de consulta - forma - actua. Mais do que uma perspectiva Schumpeteriana sobre a ruptura inovadora nas rotinas desenvolvidas pelo empreendedor, são as apetências de aprendizagem que as organizações aceitam e adoptam no cerne da sua actividade, muito para além das complexas virtudes de um qualquer modelo de gestão.

2 Março /5 OPINIÃO A Gestão das Ideias Compilado de "Ideas are free" de Alan G. Robinson e Dean M. Schroeder. Manuel Vaz Nas organizações existem dois níveis de conhecimento: o conhecimento agregado, do gestor e o conhecimento específico (tempo e lugar) do operador. Os gestores estão focalizados para a generalização. Os operadores para a resolução de problemas. Uma vantagem competitiva sustentada As grandes ideias são facilmente copiadas pela concorrência. As pequenas ideias têm mais valor acrescentado que as grandes. Os sistemas complexos são compostos por muitos pequenos componentes difíceis de gerir numa perspectiva mais vasta. Um conjunto grande de pequenas ideias reverte numa verdadeira vantagem competitiva. Definir metas Pontos a considerar quando definir temas para ideias de melhoria: 1. Principais problemas e dificuldades do grupo. 2. Aspectos da performance individual com mais impacto na performance global da empresa. 3. Coisas que o grupo faz sem valor acrescentado. 4. Quais, dos objectivos e valores da empresa, quando transposto para o posto de trabalho, podem trazer mais ideias. 5. Os aspectos do meu trabalho que são mais importantes para o meu cliente interno e externo. Tipo de queixas que os clientes possam ter. 6. Os valores a incutir no grupo, tais como trabalho em equipa, responsabilidade, excelência. IDEIAS PARA CONSEGUIR IDEIAS Pergunte. "Pague o almoço". Quando ocorrerem mudanças, peça ideias. Comece com problemas. Transforme queixas em ideias. Como conseguir mais e melhores ideias Treino e desenvolvimento do operadores: criar activadores de ideias. Ampliar perspectivas: rotação do posto de trabalho; contacto com o cliente; aprendizagem e desenvolvimento contínuos; benchmarking e comparação com outras organizações. Melhorar a atenção a problemas e oportunidades: autodisciplina para coisas que pareçam estranhas ou fora do sítio; registar pensamentos e observações; ser receptivo à mudança. O Sistema de Ideias de Melhoria Porque falham 90% das implementações? Antes de nos metermos de cabeça na criação de um sistema de ideias anotemos dois pontos cruciais na sua implementação: 1.Como motivar e encorajar os operadores a arranjar tantas ideias? 2. Quem tem tempo para lidar com tantas ideias? A única forma é criar um sistema que crie algo que se pode tornar caótico, em algo organizado e produtivo. Não existe um modelo definitivo mas para ter sucesso um sistema de Ideias de melhoria deve ter determinadas características. Quadros de Segurança Metodologia 5S Sistema de Ideias de Melhoria GRP - Grupos de Resolução de Problemas AGENTES DE MUDANÇA NO COMPORTAMENTO

3 Março /5 As 8 características de um Sistema de Ideias de Melhoria de Alta Performance 1 As ideias são encorajadas e bem recebidas. A melhor forma de encorajar as ideias é ser responsável pela sua execução. O desafio no início é fazer os operadores acreditarem que os gestores querem verdadeiramente as suas ideias. 2 Apresentar as ideias é simples. Muitos processos são geridos para as grandes ideias (grandes e complexas). Um processo eficiente é vocacionado para as pequenas ideias e trata as grandes ideias como excepção. 3 A apreciação das ideias é rápida e eficaz. Baixar o nível hierárquico da decisão para o maior número de ideias possível leva a melhores decisões, implementações mais rápidas, custos mais baixos de processamento. E liberta tempo dos gestores. 4 O feedback é dado imediatamente e duma forma construtiva e informativa. Isto faz com que o colaborador fique envolvido no processo, mostra que as suas ideias são levadas a sério e promove a aprendizagem. Se a ideia foi rejeitada ou mal entendida, o feedback permite melhorar as ideias ou comunicá-las melhor. 5 A implementação é rápida e suave. A rápida implementação resulta em mais ideias e numa mais rápida realização dos seus benefícios. Para lidar com grande número de ideias de uma forma eficiente, a organização tem que fornecer recursos com que os operadores das primeiras linhas possam facilmente contar. 6 As ideias são revistas e analisadas para possibilidades adicionais. O poder do sistema de ideias cresce exponencialmente de acordo com a capacidade para detectar assuntos mais vastos para os quais as pequenas ideias chamam a atenção. A organização pode agora rastrear as causas desses problemas. 7 As pessoas são reconhecidas e o sucesso é celebrado. A melhor forma de reconhecimento é a rapidez de implementação e dar o mérito aos colaboradores envolvidos. 8 Sistema de Ideias de Melhoria é avaliado em termos de performance, revisto e melhorado. As ideias são tarefa de todos Os supervisores (ou os chefes de equipa) são as personagens chave de um sistema de gestão de ideias. Para poder desempenhar o seu papel eles devem: - Perceber porque as ideias são importantes. - Aprender a gerir ideias. - Saber que são os responsáveis pela gestão das ideias. No entanto, as ideias são tarefa de todos, desde os operadores até aos gestores de topo. Portanto, devem fazer parte das rotinas do seu dia-a-dia e parte crucial do seu Job Description. Do ponto de vista da organização a geração de ideias deve ser uma consequência natural dos próprios processos de negócio. A GERAÇÃO E GESTÃO DAS IDEIAS SÃO PARTE INTEGRANTE DO TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO. As ideias como parte integrante do trabalho dos Operadores Podemos formular objectivos de número de ideias. O número de ideias apresentadas é factor de avaliação. As ideias como parte integrante do trabalho dos Supervisores Três papéis importantes a desempenharem: 1. Criar um ambiente que fomente ideias. 2. Formar os operadores com o intuito a eles melhorarem os seus skills em termos de resolução de problemas, de forma a conseguir ideias com mais qualidade e impacto. 3. Ajudar a desenvolver e patrocinar ideias e procurar implicações mais vastas das mesmas. SUPERVISORES Criar, Formar, Ajudar MID MANAGEMENT Promover, Assegurar, Supervisionar GESTORES DE TOPO Manter contacto, Envolver-se, Estar informado As ideias como parte integrante do trabalho dos mid-managers Eles são responsáveis por: 1. Promover as ideias na sua área. 2. Assegurar a existência de recursos necessários para analisar, testar e implementar ideias e fornecer o treino adequado. 3. Supervisionar o processo nas suas várias etapas e envolver-se pessoalmente com as ideias mais significativas. As ideias como parte integrante do trabalho dos Gestores de Topo Devem tomar parte. O seu envolvimento pessoal é essencial porque necessitam supervisionar o processo e mostrar apoio do topo. Manter-se em contacto com o que se passa no terreno aumenta a efectividade da sua liderança. Para manter o envolvimento devem: Manterem-se informados. Contactar regularmente com os autores das sugestões e das ideias.

4 Março /5 OPINIÃO Inovação Artur Mascarenhas A inovação é considerada como motor fundamental para os negócios (Darso, 2008), bem como para outros sectores da sociedade, como por exemplo o ensino superior (Cropley e Cropley, 2009), pois providencia valor económico e "prosperidade social através dos benefícios que traz para o individuo e para a sociedade" (Parlamento Europeu, 2008). Mas de que se trata exactamente a inovação? Bessant e Tidd (2007:29) resumem inovação como sendo o "processo de traduzir ideias em úteis - e usados - novos produtos, processos e serviços". De acordo com a OECD (OECD, 2010), a inovação pode tomar várias formas (Manual de Oslo - última versão de 2005; Andropoulos e Dawson, 2009): - Produção, que envolve um produto ou serviço novo ou melhorado de forma significativa (especificações técnicas, componentes, materiais, software, usabilidade ou outras características funcionais, etc.); - Processo, que envolve um método de produção ou entrega melhorado de forma significativa. Centra-se na melhoria do processo, em novas formas de executar as tarefas e não no produto final; - Marketing, o que envolve um novo método de marketing, incluindo alterações no design do produto, na sua embalagem, colocação no mercado, promoção ou atribuição de preço. De acordo com Andropoulos e Dawson (2009), este tipo de inovação estende-se ao mercado e ao posicionamento do produto / serviço no mercado. Inclui, pois, a criação de novos mercados; - Organizacional, o que envolve a introdução de novos métodos organizacionais nas práticas da organização, localização do negócio e relações externas. De notar que esta classificação das formas de inovação não é tida como padrão. De facto, há autores, como por exemplo Bessant e Tidd (2007) que usam as denominações de inovação de produto (alterações nos produtos e serviços), inovação de processo (novas formas de criar e entregar os produtos ou serviços), inovação de posicionamento (relacionado com o posicionamento dos produtos e serviços no mercado tendo em conta as especificações do marketing) e a inovação de paradigma (mudança nos pressupostos da organização). Esta última pode-se relacionar com a inovação organizacional, enunciada no Manual de Oslo. Apesar das diferenças enunciadas, de facto existem semelhanças de pensamento entre ambas as classificações. As diferenças são mais no campo da designação do que no seu conteúdo e abrangência. A inovação também pode variar desde alterações pequenas até mudanças radicais. Temos, por exemplo (Andropoulos e Dawson, 2009:31): - Inovações incrementais - referem-se a mudanças pequenas geralmente baseadas em conhecimento estabelecido e capacidades organizacionais existentes. Refinamentos e modificações a produtos existentes, como melhoria na qualidade da imagem da televisão ou qualidade do som nos sistemas de hi-fi são exemplos de inovação incremental; - Inovações modulares - referem-se a inovações de tamanho médio e que são mais significativas do que simples melhorias de produto. Temos, por exemplo, a transição da televisão a preto e branco para a televisão a cores; - Inovações radicais - ocorrem normalmente quando o conhecimento e as capacidades actuais se tornam obsoletas e novo conhecimento é necessário para explorar novas oportunidades. Temos, por exemplo, a introdução dos leitores de DVD que resultaram em mudanças internas substanciais nas organizações e no controlo do trabalho, em áreas como o marketing e as vendas. Cropley e Cropley (2009: 158) listam um conjunto de características que as organizações devem procurar fomentar de forma a potenciar a inovação. Os autores agruparam estas características em três categorias a saber:

5 Março /5 - Factores de pré requisito - insatisfação intensa com o status quo de algumas pessoas dentro da organização, disponibilidade de conhecimento relevante dentro do sistema e uma cultura de procura e resolução de problemas; - Factores de apoio institucional - conceitos base flexíveis dentro da organização, disponibilidade de recursos, existência ou desenvolvimento das tecnologias adequadas, congruência da inovação com as tendências existentes; - Factores do processo - conjunto de pessoas que apoiam a mudança e a inovação. Na quarta geração, nos anos 80 até meados dos 90), a I&D passa a ser uma actividade integrada, tirando ensinamentos dos consumidores e alterando o seu foco do produto para o conceito. Na quinta geração, meados dos 90 até hoje, a I&D funciona em rede (network), colocando-se a ênfase na colaboração num sistema integrado onde intervêm os vários stakeholders (concorrentes, fornecedores, distribuidores, etc.). A capacidade de controlar a rapidez do processo de desenvolvimento do produto é vital separando a investigação do desenvolvimento. A questão que se coloca agora é de saber em qual das gerações de desenvolvimento de software se colocam as empresas portuguesas e quais os factores (intrínsecos e extrínsecos) poderão ser potenciadores da evolução deste sector de actividade. Como será de esperar, numa dada organização, a presença de muitos destes factores pode ser influenciada através dos processos de gestão. O processo de inovação (associado à Investigação e desenvolvimento - I&D) também pode ser vista a partir de uma outra perspectiva - a histórica. Assim sendo, não é de estranhar que autores, nomeadamente Nobelius (2003), tendo por base os trabalhos de Roussel (1991), de Rothewell (1994) e Miller e Morris (1998) caracterizem a evolução de I&D em quatro, cinco ou mesmo seis gerações. A primeira situa-se por volta dos anos 50, sendo orientada para a tecnologia e caracteriza-se pelo facto do departamento de I&D ter pouca interacção com o resto dos departamentos da empresa ou mesmo até com a sua estratégia. De facto, os autores chegam mesmo a designar o departamento de I&D como a "Torre de Marfim" de forma a realçar o seu isolamento do resto da organização. A segunda geração a I&D, nos anos 60, é orientada para o mercado e é vista como um negócio em si. Referências Andriopoulos, C. e Dawson, P. (2009). Managing Change, Creativity & Innovation. London: SAGE Cropley, A. e Cropley, D. (2009). Fostering Creativity - a diagnostic approach for higher education and organizations. Cresskill: Hampton Press Inc. Darso, L. (2008). Creativity and Innovation. Francesca Pagliuca interviews Lotte Darso. URL: European Parliament (2008) to be designated European Year of Creativity and Innovation - press release. URL: language=en&type=impress& reference= ipr37790 Lippoldt, D. e Stryszowski, P. (2009). Innovation in the Software Sector. OECD. OECD (2005), Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, 2nd edition, OECD, Paris. OECD (2010). Innovation: the OECD definition. Available at: _ _ _1_1_1_1,00.html Na terceira geração, nos anos 70 até meados dos 80, já é equiparado com outros investimentos da empresa, encarado em portfolio e já não individualmente. D. Nobelius (2003), Towards the sixth generation of R&D management, International Journal of Project Investment Contactos: Rua de S. Tomé, Porto Phone: Fax: geral@indeve.pt