Curso Superior de tecnologia em Logística
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- Stella Lemos Coelho
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1 Curso Superior de tecnologia em Logística Prof. Rodolpho W. Ruiz Tema: Operações Logísticas Agenda da teleaula Globalização. Customer Order Fulfillment COF. Administração da Demanda. Fatores que facilitam a Globalização 1
2 A natureza global do sistema logístico A logística em uma economia global A visão da logística global Níveis operacionais A economia global interligada A cadeia global A logística em uma economia global Distâncias (tempo): maiores. Documentação: mais complexa. Diversidade cultural: idioma, legislações, moedas, usos e costumes. Demanda: sua previsão está sujeita a erros maiores pela distância e o tempo. Exige produtos adaptados a cada mercado. Crescimento Econômico Perspectiva da cadeia de suprimentos Regionalização Tecnologia Desregulamentação 2
3 Tendências Globais de Logística Trade -off na importação Lead Time Custo do transporte (multimodais) Lote mínimo de fornecimento Perda de flexibilidade Risco de variação cambial Tendências Globais de Logística Melhores Práticas Projetar a organização de forma que os processos possam agregar valor aos seus clientes e clientes dos seus clientes; Colocar a logística como posição chave na estratégia dos negócios; Perseguir intensamente serviços just for you. A empresa sem fronteiras Não se preocupa pelos limites geográficos dos países em que atua; Elevada % dos ativos fora do país de origem; Independência dos gerentes; Sistemas e procedimentos flexíveis; Utilizam o conceito de Armazenagem de Dados. 3
4 Barreiras à Globalização Marketing/ Concorrência * Entrada * Informação * Preço * Concorrência Barreiras Financeiras *Previsão Demanda * Deficiências Institucionais Canais de distribuição * Infra-estrutura * Restrições ao Comércio Barreiras à Logística Internacional Gestão da Logística Global Operações Internacionais bem sucedidas Benefícios Potenciais do Comércio Internacional A economia global interligada A economia global está cada vez mais interligada por fornecedores de materiais, sistemas logísticos, capacidade de fabricação e mercados. As alianças regionais ou blocos econômicos evoluem para a integração. 4
5 A economia global interligada Zona de Livre Comércio (ZLC) União Aduaneira (UA) Mercado Comum (MC) Comunidade Econômica (CE) União Econômica (UE) A Cadeia de Suprimentos Global Duração do ciclo de pedido Operações Sistemas de integração Alianças Flash 5
6 Processo de Atendimento ao Cliente São todas as atividades executadas na empresa, desde o momento em que um cliente entra em contato com a organização, até o momento que a fatura é paga. Etapas do Processo Logístico As Etapas do Atendimento PRÉ-VENDA VENDA PÓS-VENDA Requisitos Para o Processo Pré Venda Políticas comerciais Acessos a empresa Estrutura organizacional Flexibilidade do processo de atendimento 6
7 Venda Pedidos Disponibilidade de estoque - políticas Informações sobre a posição do pedido Pós Venda Disponibilidade das peças de reposição Tempo para atendimento de chamada Queixas & Reclamações - tratamento Rastreabilidade & Garantia do Produto Nível de Serviço O Custo da Ineficiência Perdas por Insatisfação Receita da venda perdida Oportunidades Perdidas Clientes que ouvirão o insatisfeito e serão solidários. Clientes potenciais que não comprarão frente ao que ouviram. 7
8 Trade-offs Logísticos Trocas compensatórias com o objetivo de maximização de lucros ou minimização de custos e otimização de serviços. Oportunidades para trade-offs Próprio ou Parceria? Fazer ou Comprar? Terceirizar? A tendência é concentrar-se naquilo que se faz melhor. Oportunidades para um Trade-Offs Fornecedores Redução do Lead Time entrega Aumento da Credibilidade Redução do estoque de segurança Prioridade na Entrega - Hora Marcada Redução do estoque de segurança Aumento no volume de compras 8
9 Oportunidades para um Trade-Offs Operações Otimização de Gargalos Redução de Perdas Aumento na capacidade produtiva Flexibilidade no atendimento da demanda Aumento do volume produzido Aumento do faturamento Oportunidades para um Trade-Offs Vendas Melhor previsão da demanda Melhor distribuição dos pedidos Redução do estoque Melhoria do índice de liquidez Redução dos erros e melhoria na produtividade Aumento da lucratividade Localizando os Custos Logísticos 9
10 ESTOQUES Retorno Financeiro Recursos e instalações Sobre ativos Obsolescência Seguros Avarias Retrabalhos Pessoal & Recursos Sistemas Equipamentos OPERACIONAL Erros no atendimento Visitas sem vendas Entrega de emergência Conferência entrega Controle de qualidade Movimentação interna Armazenagem Transportes Embalagens especiais RECURSOS HUMANOS Salários e Encargos Benefícios Contratação Demissão Treinamentos Segurança - EPI Recursos Operacionais Computador Telefone Móveis DISTRIBUIÇÃO FÍSICA Adm. de Filiais Transportes Cobrança Seguros Comissões de vendas Comissões de terceiros Vendedores Carro, Combustível, Computador Telefone Móveis INDICADORES DE PERFORMANCE GERENCIAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO 10
11 Indicadores do Processo Logístico Características importantes Poucos & significativos Fáceis de medir Principais aplicações Melhoria dos processos Avaliar a eficiência das operações Avaliar a eficácia das estratégias Tipos Indicadores do nível de serviço Consistência nos valores Nível de faltas, taxas de retorno Indicadores da operação logística Tempo do ciclo R$ / ton. Converse com seu colega a respeito dos conceitos vistos até o momento. Reflexão 1 11
12 Customer Order Fulfillment Ações executadas pela empresa para atender o pedido do cliente com perfeição. Surgiu em meados de 1995 a aliou-se a Reengenharia. Customer Order Fulfillment Objetivos do Processo de COF: Busca da vantagem competitiva que envolve 5 fatores: Produto Certo Lugar Certo Qualidade Certa Hora Certa Menor Custo Ou seja, os objetivos do COF são os mesmo do conceito de JIT - Just in time. Customer Order Fulfillment Os Benefícios do COF: Ganhar visibilidade e controle sobre atividades de ordens relacionadas; Melhorar o desempenho da entrega em menor tempo possível; Melhorar a visibilidade em outsourced vendedores; Reduzir custos totais da transação. 12
13 Customer Order Fulfillment Processos de COF são caracterizados por ações de: Simultaneidade Ex: desenvolvimento de conceito, série e produção. Customer Order Fulfillment Processos de COF são caracterizados por ações de: Sequencialidade Ex: mensuração das etapas e resultado final. Customer Order Fulfillment Processos de COF É controlado através do varejo, porque envolve o trâmite de Distribuição, empacotamento e embarque do pedido diretamente para o cliente no local desejado e rastreando o processo desde o início da coleta até a entrega final do produto. 13
14 Customer Order Fulfillment Ferramenta que proporciona ao Varejo: Fluxo de informações confiáveis Visibilidade do estoque de seus clientes em canais de vendas. Produto Finanças Encargos Cliente Preço Requisitos Precificação Unidade De Negócio Pedido aprovado / recusado Marketing & Sales Política Desconto Promoções Necessidade de aprovação Precificação Do pedido Pedido precificado / Recusado Custo Serviços Centro Distribuição Preço Base Controladoria Preço Mínimo Fiscal Requisitos Legais Impostos Pedido Requisitos Precificação Avaliar requisitos do pedido do cliente Customer Order Fulfillment Responsabilidades da Empresa com o Processo Gerenciar o acordo para produtos e serviços; Analisar as especificações dos pedidos; Verificar concordância com promessas; Gerenciar os custos de servir; 14
15 Customer Order Fulfillment Responsabilidades da Empresa com o Processo Receber pedido, Processar & Reservar; Separar, Identificar & Despachar; Faturar, Transportar & Entregar; Receber e Contabilizar - exatidão da documentação; Customer Order Fulfillment Responsabilidades da Empresa com o Processo Reagir a Urgências & Emergências; Analisar e solucionar reclamações & problemas; Fornecer informações dos Pedidos; Gerenciar a exatidão das entregas; Gerenciar o nível de serviço atual & necessário; Manter o sistema de informações; Customer Order Fulfillment Requisitos do Cliente com o Processo Desempenho do Produto; Pontualidade das entregas - data prometida; Facilidades para a colocação dos pedidos; Disponibilidade de produtos; 15
16 Customer Order Fulfillment Requisitos do Cliente com o Processo Atendimento de pedidos completos e na quantidade; Prazo curto para atendimento do pedido; Reação rápida às urgências & emergências; Facilidade de acesso a empresa e funcionário. Gerenciamento da Demanda Customer Order Fulfillment Requisitos do Cliente com o Processo Rapidez do processo de atendimento ao cliente; Disponibilidade de informações do pedido e entrega; Receptividade no atendimento de reclamações. 16
17 Customer Order Fulfillment Requisitos do Cliente com o Processo Integridade do produto na entrega; Entregas conforme especificação; Suporte técnico e de vendas; Facilidade para se fazer negócios. Customer Order Fulfillment Dicas O processo de COF versus negócios (Cliente e Empresa) devem controlar custos do fulfillment da ordem e estar integrado com a demanda dos clientes em curtos prazo. Dicas O processo tem sistemas back-end numerosos e complexos, isto é, tem desafios de visibilidade da corrente do outsourcing e podem colocar tensão em sistemas tradicionais do fulfillment da ordem. O (COF) é a porcentagem das ordens cumpridas com sucesso aos clientes pela data de entrega prometida. 17
18 Dicas Há profissionais do mercado que concordam que o COF também é muito visto em atividades de marketing direto que se diferencia de um produto em uma loja, se feito uma analogia com o cliente final que entra em uma loja, por exemplo, há a necessidade da entrega do mesmo devido a distância. Customer Order Fulfillment Processos do COF CLIENTE PEDIDO EMPRESA SCM Abastec. da Cadeia Elo de ligação entre o Cliente e a Empresa IP Integração dos Processos Customer Order Fulfillment Processos do COF COF Concretiza o pedido do Cliente Sistema de Informação Dá suporte a operações de Multicanais do Varejo Multicanais Revendas Distribuição Representantes Venda Direta Entrega no local indicado Cliente Satisfeito! Fim do COF. 18
19 Customer Order Fulfillment Case da J&J Customer Order Fulfillment Divisão de Consumo da Johnson & Johnson: tudo começou com um pedido de compra. Perfil da Empresa: Organização Tradicional e Compartimentada apenas por funções. Mudar isso era desafio da Subsidiária da J&J Customer Order Fulfillment Breve Histórico Ano : 2000 N de funcionários : 220 envolvidos no processo de atendimento ao cliente, vendas, trade mkt, logística e Crédito e Cobrança. Passaram a integrar em um único time. 19
20 Anos 90 Período de Estagnação, não conseguiam reagir com energia aos avanços das concorrentes. Com a vinda de um novo executivo, o mesmo se reuniu com 70 executivos mais um grupo de 270 funcionários com diferentes níveis de chefia. A Pauta : Como voltar a crescer? Decisão : Resultante dos encontros: Orientação por processos, seria o principal passo para atingir a meta de faturamento. Mudanças : O começo da reorganização foi em Março de Uma das mudanças imediatas foi a reorganização da equipe de vendas; Criação de uma força tarefa, com o objetivo de redefinir a organização do pessoal envolvido na área de Atendimento ao cliente; 20
21 Resultado: 6 meses andando pelos diversos departamentos a fim de conhecer o caminho exato de um pedido; atividades envolviam o processo de atendimento; 1/3 dessas atividades detectou-se que era dispensável; A revisão das tarefas ajudou a definir os papeis das pessoas na nova reorganização; J&J antes do Redesenho Vendedor fechava pedido e se reportava ao gerente regional de vendas; Existia o assistente de administração de vendas; O Assistente de logística entregava as encomendas aos clientes e se reportava ao gerente de Logística; Outro Assistente no Trade Marketing desenvolvia ações promocionais nas lojas e se reportava ao gerente de Trade Marketing. E por fim, o Assistente de crédito e cobrança mantinha o fluxo de caixa em dia e se reportava ao gerente de Crédito e Cobrança. 21
22 Customer Order Fulfillment J&J reorganizou as áreas envolvidas no atendimento ao cliente. Antes os funcionários estavam isolados em seus próprios departamentos e cada um tinha um objetivo diferente. Hoje eles se agrupam em células e compartilham metas. Customer Order Fulfillment na J&J Gestor de célula de Negócios Objetivo principal de todos: Fechar e entregar pedidos, preocupando-se em desenvolver ações promocionais nas Lojas e em manter o fluxo de caixa Gestor de Negócios Sênior Gestora de Informação e Administração de Vendas Gestora de Informação de Logística e Serviços à Cliente. Gestora de Informação Trade mkt GC: Informação é fator chave de sucesso para o COF Gestora de Informações Crédito e Cobrança 22
23 Customer Order Fulfillment Glossário Back- end: Ao pé da letra significa a parte traseira de algo,interior. Customer Order Fulfillment: Processo de atender o pedido do cliente com perfeição, integrando todos os envolvidos, tanto as áreas como as pessoas. Just in Time : Conceito criado em 1960, pela empresa nipônica Toyota, que incorpora uma técnica de gestão e controle de Mercadorias, que procura minimizar o nível de estoque nos armazéns das empresas industriais. Outsourcing: Trata-se de contratar uma organização exterior à empresa para executar serviços não Estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir na empresa. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. 23
24 Reengenharia: Significa um redesenho radical dos processos de negócios com o objetivo de dar melhorias drásticas em, por exemplo, nas dimensões de: custos, prestação de serviços e no tempo. Reflexão 2 Em discussão em grupo, discutam sobre o conceito do COF. Gerenciamento da Demanda Processo que converte o Plano Estratégico de Negócios em um Plano Operacional, sincronizando a produção e a distribuição com a demanda do mercado, permitindo um aumento na disponibilidade de produtos e um dimensionamento mais adequado do Inventário. 24
25 Gerenciamento de Demanda Questões Para o Planejamento O que o mercado irá consumir? Quanto o mercado irá consumir e Onde? O que a empresa já possui? O que é preciso fabricar? Quanto precisa ser fabricado? O que é necessário para fabricar o pretendido? Quando estará disponível? Gerenciamento de Demanda Sincronizando a taxa de consumo com a taxa de produção e distribuição Produtos Quantidades Locais Tempos Custos C o r r e t o s Administração da Demanda Benefícios Aumento da satisfação e lealdade do cliente Tempo de resposta menor e maior flexibilidade facilitam os negócios; Aumento produtividade Necessidade de poucos ajustes porque o fluxo do produto é guiado pelo fluxo da informação; 25
26 Redução de custos operacionais Despesas com backorders, obsolescência e aumento de inventários são eliminadas. Melhor utilização dos ativos; Lucratividade sustentada Maior velocidade no mercado e melhor serviço ao cliente possibilita ganho de vantagens competitivas. Crescimento das vendas; Melhoria na qualidade do trabalho Processos de negócios efetivos, aumentam produtividade e minimizam as frustrações dos empregados. Visão da Administração de Demanda Administração de Demanda Planejamento de Vendas & Operações - PV&O Plano de lançamento de novos produtos Planejamento de Demanda Planejamento de Suprimentos Planejamento de Manufatura Operacional Introdução de novos Produtos Vendas & Marketing Atendimento Pedidos (O.Fulfillment) Manufatura Compras (Procurement) 26
27 Planejamento de Demanda Planejamento de Demanda é um processo que utilizando ferramentas integradas, obtém, compila e revisa os dados de demanda atuais e históricos, criando um plano de suprimentos. Adiciona inteligência ao processo de suprimento, convertendo os dados de Demanda do mercado em informações para o negócio tomar decisões relacionadas ao nível de serviço, estoques e promessas de atendimento. Requisitos para um bom Planejamento Conhecer o Mercado e seu comportamento; Conhecer os Clientes e suas necessidades; Conhecer os Produtos e seus usos; Analisar os dados históricos da demanda; Entender as sazonalidades das vendas; Conhecer a concorrência e monitorar suas ações; Avaliar quais ações da empresa afetaram a demanda; Formar uma base de dados relevantes para a previsão; Documentar todas as hipóteses feitas na previsão; Trabalhar com fatos e não com opiniões; Articular os diversos setores para elaborar a previsão. 27
28 Planejamento de Suprimentos Planejamento de Suprimentos é o processo que converte o plano de demanda em um plano de suprimentos para cada ponto de armazenagem ou fabricação contendo as necessidades liquidas de produtos terminados. O plano de suprimentos é dinamicamente orientado pela demanda do mercado, criando um plano de pedidos balanceado com as capacidades factíveis de fabricação, possibilitando uma resposta rápida e confiável às necessidades dos clientes. Planejamento de Manufatura Planejamento de Manufatura é o processo que à partir do plano de suprimentos, cria um plano de produção que suporta os requisitos de quantidade a um custo e tempo adequados. Objetiva criar um plano de produção que através das técnicas de otimização das restrições, permite reações em tempo real às mudanças no perfil da demanda do mercado. Planejamento de Vendas & Operações PV&O é o processo através do qual os Planos para Demanda, Suprimento e Manufatura são revistos e alinhados para garantir a execução do Plano Estratégico de Negócios. 28
29 Este processo elimina as discrepâncias entre demandas e capacidades. É um plano estratégico e ao mesmo tempo operacional que possibilita aos responsáveis analisarem as restrições e tomarem as decisões em conjunto evitando conflitos e garantindo o nível de serviço requerido. Procurement Relacionamento com Fornecedores Processo que identifica, desenvolve e Qualifica os fornecedores assegurando qualidade e confiabilidade no suprimento. Gerencia o relacionamento, a aquisição e a consistência do fornecimento, definindo as prioridades e eliminando imprevistos. 29
30 Objetivos Integrar o fornecedor no Supply Chain; Estabelecer e conduzir processos de melhorias no Sistema de Gestão da Qualidade certificação; Desenvolver excelência no relacionamento; Facilitar a implementação de planos de melhoria; Reconhecer os fornecedores com alto índice de credibilidade no suprimento e que possibilitaram a redução do custo total de aquisição de produtos e serviços; Identificar fontes alternativas de fornecimento. Processo de Relacionamento 30
31 Fornecimento Fornecedor Avaliação Inicial Qualidade 65 % Eficiência 35 % Avaliação Comercial Avaliação Operacional Qualidade 40 % Eficiência 40 % Compromisso 20 % Avaliação Comercial Avaliação Operacional Políticas RH Ambiental Qualidade Eficiência Compromisso Integração Boa semana! Prof. Rodolpho Ruiz Referência de imagens: Todas as imagens são originárias de banco de imagens. 31
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