UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM Gerência de Integração de Projetos Por: Leandro Nogueira de Medeiros Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2011 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

2 Gerência de Integração de Projetos Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão de projetos. Por: Leandro Nogueira de Medeiros

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha família e principalmente a minha esposa Luanda, por sempre estar ao meu lado. Agradeço também ao professor Luiz Cláudio, meu orientador no instituto a vez de mestre

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a todos que fazem parte da minha vida.

5 5 RESUMO A Gerência de Projetos é de fundamental importância para fazer com que idéias e demandas se concretizem, objetivos sejam alcançados e para que as metas sejam alcançadas, tendo controle sobre os prazos e riscos do projetado. A pessoa responsável pelos projetos é o chamado gerente de projetos e cabe a ele toda responsabilidade pelo bom andamento do projeto. A este tipo de profissional são necessárias muitas competências e muitas vezes não possuímos profissionais com essas características e por conta disto, diversas técnicas são criadas a fim de evitar retrabalho, contribuindo na padronização da forma de se conduzir projetos. A partir daí, a busca por excelência em determinadas metodologias e práticas de mercados fez com que algumas dessas técnicas evoluíssem e fez com que outras praticamente fossem deixadas de lado. Uma das metodologias mais aplicadas no mercado é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), onde está incluído um conjunto de práticas em gerência de projetos, compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. Esta base de conhecimento em gerência de projetos é compilada e mantida pelo PMI (Project Management Institute) 1 e disponibiliza certificação a profissionais que queiram se aprofundar e buscar excelência nessas práticas. O PMBOK aglutina as informações de gerência de projetos em nove grandes áreas de conhecimento e disponibiliza os processos de um gerenciamento de processos.

6 6 Sumário INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I - ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo Gerenciamento de Custo Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de Comunicação Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Aquisições CAPÍTULO II - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento CAPÍTULO III - GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO Documentações Termo da Abertura Declaração de Escopo Plano do Projeto EAP Orçamento Cronograma CAPÍTULO IV - CASO DE UTILIZAÇÃO NA CEF 29 CONCLUSÃO FONTE BIBLIOGRÁFICA... 34

7 7 METODOLOGIA Este trabalho está dividido em tópicos da seguinte forma: No primeiro capítulo passaremos por oito das áreas de conhecimento do PMBOK para que possamos entender um pouco do conceito existente das áreas de conhecimento do PMBOK. No segundo Capítulo, passaremos por todos os processos que cerceiam o gerenciamento de projetos que dará a clara visão da forma de se atuar o gerente de projetos na condução de um projeto No terceiro Capítulo estudaremos mais a fundo a gerência que permeia todos os processos e as demais áreas de conhecimento da gerência de projetos baseado no PMBOK que é o gerenciamento de integração do projeto.

8 8 INTRODUÇÃO A Implantação de empreendimentos industriais, dada a sua relativa complexidade, exige o emprego conjugado de recursos financeiros, materiais, tecnológicos e, principalmente humanos. A coordenação do emprego desses recursos no tempo e no espaço é função de uma boa metodologia de trabalho e um eficaz Gerenciamento de Projetos. Atualmente, entretanto a denominação de projeto já é aceita normalmente com sua ampla abrangência de empreendimento. Sob a responsabilidade do Gerente de Projeto são identificados e contratados recursos, bem como o planejamento e controlada a sua aplicação no empreendimento ao longo do tempo. Ponto fundamental para o desenvolvimento do Projeto, termo aqui associado ao conjunto das fases de todo o empreendimento, é a existência de um modelo de gerenciamento que defina um elenco de ações, as interações entre as diversas funções envolvidas, as responsabilidades de cada integrante da equipe e a sua interação no âmbito interno, com outras áreas e também no âmbito externo, com as entidades envolvidas.

9 9 CAPÍTULO I ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK O PMBOK é dividido em áreas de conhecimentos exatamente para facilitar a vida do profissional envolvido com gerenciamento de projetos. Essas áreas trazem assuntos específicos de importância para o andamento do projeto e engloba desde riscos até pessoas e aquisições, assim o gerente de projetos pode dividir um conjunto grande de tarefas em gerencias específicas que poderão ser executadas de maneiras distintas e até mesmo simultaneamente. Essas gerencias específicas estão abordadas nos tópicos abaixo. 1.1 Gerenciamento de Escopo Segundo o PMBOK, o Gerenciamento do Escopo é composto dos processos que garantam ao projeto todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para a conclusão do mesmo com sucesso. Entre as finalidades de um Gerenciamento do Escopo está incluída a definição do trabalho necessário para a conclusão do projeto, além de servir como referência para determinar o que está e o que não está incluído (ou não é necessário) ao projeto. Entende-se que o escopo é o foco do projeto. 2 Os projetos são gerados a partir da finalidade do negócio da empresa e são selecionados com base em diversas necessidades existentes na empresa tais como exigências do cliente, oportunidades, mudanças legais, entre outros. Assim, o escopo do projeto deve ser demarcado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projeto. O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe

10 10 precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos gestores (stakeholders) do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio deste gestor. 2 O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades. 2 Uma vez definido o escopo, seria interessante que o projeto mantivesse este escopo num cronograma bem definido, porém no cotidiano ocorrem mudanças de escopo que implicarão em tempo e custo do mesmo. Controle de mudanças do escopo do projeto existe para garantir que mudanças sejam acordadas por todos, determinar quando uma mudança ocorreu e gerenciar esta mudança quando ela ocorrer. [PMBOK] A verificação do escopo do projeto ocorre em momentos específicos, tal qual no final do projeto, no final de fase do projeto e na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto. [PMBOK] 1.2 Gerenciamento de Tempo O objetivo da gerência do tempo é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. 3 Os principais processos desta gestão são: 3 - Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto; - Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma; - Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;

11 11 - Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma; - Desenvolvimento do Cronograma: análise das seqüências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma; - Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma; 1.3 Gerenciamento de Custo A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do projeto a partir de uma previsão orçamentária. 4 Os processos de gerência do custo do projeto incluem: 4 * Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos necessários para execução do projeto; * Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo; * Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto; 1.4 Gerenciamento de Qualidade O conceito Qualidade já existe há bastante tempo. Originalmente era voltada para a inspeção, mas viu-se que existe necessidade de qualidade desde início do projeto e hoje é considerada essencial para o sucesso dos projetos. Quando se fala sobre qualidade, o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado para os processos de gerenciamento do projeto e também para seu produto ou serviço final entregue pelo projeto.

12 12 Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, quer se refiram a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço, ou a percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. 5 A qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e é mensurável. Ao longo de um projeto, podem ser definidas métricas que forneçam informações vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade ou recurso. Essas métricas podem ser objetivas, tal como metros, e/ou subjetivas, tais como os qualitativos bom, médio e agradável. 5 Segundo guia PMBOK, A qualidade do projeto é definida como o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades. Um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso. [PMBOK] Os principais processos da gerência da qualidade do projeto estão detalhados abaixo [PMBOK] - Planejamento da qualidade - Identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender a esses padrões; - Realizar a garantia da qualidade - aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para assegurar que o projeto empregará todos os processos necessários para atender os requisitos; - Realizar o controle de qualidade - monitoramento dos resultados específicos do projeto a fim de determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

13 Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento de recursos humanos prima pela identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto em relação aos recursos humanos envolvidos, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. 6 Este gerenciamento agrega o desenvolvimento da equipe do projeto, melhorando as competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto, acompanhando o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolvendo conflitos e mesmo aplicando técnicas de coaching com os envolvidos. 6 Os Processos de gerenciamento de recursos humanos [PMBOK] - Planejamento de recursos; - Contratação/mobilização da equipe; - Desenvolvimento da equipe; - Gerenciamento da equipe (monitoramento). 1.6 Gerenciamento de Comunicação Os gerentes gastam a maior parte do seu tempo com comunicação ou com problemas decorrentes de comunicação. Reconhecer a comunicação como um processo, conhecendo seus elementos, formas de se comunicar e partes envolvidas é o primeiro passo para uma gestão eficiente. Um projeto pode gerar conhecimento na empresa se as informações e dados gerados forem tratadas de forma eficiente profissional e o conhecimento gerado pode vir a ser um diferencial no mercado, quando se torna um ativo que pode ser utilizado pela empresa na gestão de outros projetos. 7

14 14 O processo Planejamento das Comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações sobre o projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades. Planejamento das comunicações está, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e às influências organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto. [PMBOK p.225] A comunicação ocorre de diversas formas, podendo ser verbal ou não-verbal, formal ou informal. A maneira como ela ocorre e é tratada nos projetos pode determinar o diferencial de uma empresa. Mundos de relatórios estão arquivados nas empresas. De nada adianta a experiência de uma organização, uma grande base de dados, um excelente histórico, se não é eficaz sua utilização. Quando existe um gerenciamento de comunicação eficaz é possível a recuperação das informações e sua utilização. 7 O PMBOK considera como uma boa prática da gestão de projetos utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser único e temporário, as informações geradas e o histórico de um projeto podem e devem ser considerados como base de dados para outro projeto semelhante. Distribuir informações não é publicá-las em jornais ou fazer circular relatórios, é direcionar as informações necessárias às pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado. A distribuição das informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações, além de responder às solicitações de informações não previstas [PMBOK]

15 Gerenciamento de Riscos Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretize, influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente. [PMBOK] A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de existência de fatores, internos ou externos ao projeto, cujo desencadeamento, ao longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objetivo do mesmo. A identificação desses fatores e/ou das suas causas constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia de gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu impacto sobre o projeto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas fases 8 Os processos envolvidos na Gerência de Riscos são: 8 O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando. Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação, Análise das premissas e técnicas com diagramas; Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

16 16 Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto. Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento. Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto. Quando se há a mitigação dos riscos, existem apenas 3 possibilidades a se levar adiante, sendo elas contornar o risco, conviver com o risco ou elaboração de um plano de contingência caso o risco ocorra. 1.8 Gerenciamento de Aquisições O Gerenciamento de Aquisições é responsável por cuidar das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do trabalho. A organização pode ser do comprador ou fornecedor do produto, serviço ou resultado. O Gerenciamento de Aquisições inclui os processos de gerenciamento

17 17 de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra. Este gerenciamento inclui, ainda, a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto de uma organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelos contratos. Esta área de conhecimento é composta pelos processos: 9 - Planejar Compras e Aquisições é o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas pela compra ou aquisição de bens fora da equipe do projeto e quais devem ser realizadas pela equipe do projeto durante sua execução. Inclui considerações de possíveis fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer algum grau de influência sobre as decisões de contratação. Esse processo envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir. - Solicitar Respostas de Fornecedores é o processo que obtém respostas, como cotações e propostas, de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto devem ser alcançados. Os possíveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou comprador, gastam a maior parte do esforço real nesse processo. - Selecionar Fornecedores é o processo que recebe cotações ou propostas e aplica critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor. - Administração de Contratos, o comprador e o fornecedor administram o contrato de forma semelhante. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem às obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais estão protegidos. O processo de Administração de Contratos garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato. Em projetos maiores com vários fornecedores de produtos, serviços e resultados, um aspecto importante da

18 18 administração de contrato é o gerenciamento de interfaces entre os diversos fornecedores. - Encerramento do contrato O processo Encerramento do Contrato dá suporte ao processo Encerrar o Projeto, pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. O processo Encerramento do Contrato também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

19 19 CAPÍTULO II PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Não podemos confundir o os processos de o gerenciamento em si. Um processo é um conjunto de ações que geram um resultado. O Projeto é um conjunto de etapas que permitem que se evolua algo desde seu conceito até o produto ou serviço final. Deixaremos de lado processos que por ventura poderiam se enquadrar com relação ao produto ou serviço objeto do projeto e nos aprofundaremos nos processos do gerenciamento de projetos. Esses processos se relacionam com a descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos Iniciação O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. 11 Antes de começar as atividades do Grupo de processos de iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados. É possível estabelecer a viabilidade do novo empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas para selecionar a melhor. São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as razões pelas quais um

20 20 projeto específico se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer os requisitos. 11 A documentação dessa decisão também contém uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização. A estrutura do projeto pode ser esclarecida através da documentação dos processos de seleção do projeto. 11 O relacionamento do projeto para o plano estratégico da organização identifica as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização. Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subseqüentes para validar as premissas e as decisões tomadas durante os processos originais Desenvolver o termo de abertura do projeto e Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. 11 A descrição inicial do escopo e os recursos que a organização está disposta a investir passam por um refinamento adicional durante o processo de iniciação. Se o gerente de projetos ainda não tiver sido designado, ele será selecionado. As premissas e as restrições iniciais também serão documentadas. Essas informações são incluídas no termo de abertura do projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são tratados fora dos limites do projeto. 11 Como parte do Grupo de processos de iniciação, muitos projetos grandes ou complexos podem ser divididos em fases. A revisão dos processos de iniciação no início de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na necessidade de negócios para a qual ele foi realizado. Os critérios de entrada são confirmados, inclusive a disponibilidade dos recursos necessários. Então é tomada uma decisão se o projeto está ou não pronto para continuar ou se ele deve ser atrasado ou descontinuado. 11

21 21 Durante as fases subseqüentes do projeto, são realizados desenvolvimentos e validações adicionais do escopo do projeto em relação a essa fase. A repetição dos processos de iniciação em cada fase subseqüente também permite que o projeto seja interrompido se a necessidade de negócios não mais existir ou se o projeto for considerado incapaz de satisfazê-la. 11 Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Essa aceitação é essencial para o sucesso do projeto Planejamento A equipe de gerenciamento de projetos usa o Grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e interações para planejar e gerenciar um projeto bem- sucedido para a organização. O Grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou resolvidos. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação. 12 A freqüência de iteração dos processos de planejamento também será afetada. Por exemplo, o plano de gerenciamento do projeto, desenvolvido como uma saída do Grupo de processos de planejamento, dará ênfase à exploração de todos os aspectos de escopo, tecnologia, riscos e custos. As atualizações decorrentes de

22 22 mudanças aprovadas durante a execução do projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto. As atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior precisão em relação a cronograma, custos e recursos necessários, de forma a atender ao escopo definido do projeto como um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase específica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é freqüentemente denominado "planejamento em ondas sucessivas", indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo. 12 Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. A equipe do projeto deve criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada. 12 Como o processo de feedback e de refinamento não pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela organização identificam quando termina o esforço de planejamento. Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto, pelos limites estabelecidos do projeto, pelas atividades de monitoramento e controle adequadas, e também pelo ambiente em que o projeto será realizado. Outras interações entre os processos dentro do Grupo de processos de planejamento são dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos haverá pouco ou nenhum risco identificável até que a maior parte do planejamento tenha sido realizada. Nesse momento, a equipe pode reconhecer que as metas de custo e cronograma são agressivas demais e que, portanto, envolvem muito mais risco que o considerado anteriormente. Os resultados das interações são documentados como atualizações do plano de gerenciamento do projeto Execução

23 23 O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas. 13 As variações normais de execução exigirão algum re-planejamento. Essas variações podem incluir durações de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos não esperados. Tais variações podem ou não afetar o plano de gerenciamento do projeto, mas podem exigir uma análise. Os resultados da análise podem provocar uma solicitação de mudança que, se aprovada, modificaria o plano de gerenciamento do projeto e possivelmente exigiria o estabelecimento de uma nova linha de base. A maior parte do orçamento do projeto será gasta na realização dos processos do Grupo de processos de execução Monitoramento e Controle O Grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui: 14

24 24 O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. 14 Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. O Grupo de processos de monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto. Em projetos com várias fases, o Grupo de processos de monitoramento e controle também fornece feedback entre as fases do projeto a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Quando as variações comprometerem os objetivos do projeto, os processos de gerenciamento de projetos adequados dentro do Grupo de processos de planejamento serão reexaminados como parte do ciclo PDCA modificado. Essa revisão pode resultar em atualizações recomendáveis no plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir um aumento na equipe atual, dependência de horas extras ou compensações entre os objetivos de orçamento e de cronograma Encerramento O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos estão terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto está concluído. 15

25 25 CAPÍTULO III GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO A Gerência da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de projetos, e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao fim é a atividade diária de completar o trabalho do projeto. 18 O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena atividades, recursos, restrições e suposições do projeto, e os transforma em um modelo funcional. 18 Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. Também exige habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc. 18 Esta gerência é a responsável pela integração com todas as outras gerências do PMBOK escopo, tempo, Rh, comunicação, aquisição, qualidade, risco e custo. O gerente de projetos trabalha o tempo todo com esta gerência. Qualquer mudança no projeto deve ser analisada e se aprovada, comunicar as outras gerências para que sejam atualizadas. Esta gerência é composta por 7 processos: Termo de abertura do projeto autoriza o PM a associar as trabalho aos membros da equipe e utilizar recursos da companhia.

26 26 2. Escopo preliminar do projeto: contém tudo que o PM saiba, para que seja balizado com os envolvidos no projeto (gestores - stakeholders). 3. Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto: são as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares. 4. Orientar e gerenciar a execução do projeto: alocar os recursos (humanos e materiais) e prover um ambiente para que o trabalho seja feito. original. 5. Monitoramento e controle do trabalho: corrigir eventual desvio do plano 6. Controle integrado de mudanças: inserir uma mudança no projeto que seja realmente necessária ao projeto e atualizar todo o gerenciamento de plano do projeto. 7. Término do projeto: documentar tudo, principalmente as lições aprendidas. Fechamento do projeto. Esta área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. 17

27 27 A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos de planejamento descritos em mais detalhes nos processos de gerenciamento de custos do projeto, de gerenciamento de tempo do projeto e de gerenciamento de riscos do projeto. Quando são identificados riscos adicionais associados a diversas alternativas de pessoal, é necessário reexaminar um ou mais desses processos. As entregas do projeto também precisam ser integradas às operações em andamento da organização executora ou da organização do cliente ou ao planejamento estratégico de longo prazo, que leva em conta futuros problemas e oportunidades Documentações Termo da Abertura O Termo de abertura do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto com autoridade e responsabilidades. Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto (Requisitos do Projeto). Diz-se que o projeto não existe até que um termo tenha sido criado. É um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas Declaração de Escopo Garante a inclusão de todo trabalho necessário para que o projeto seja concluído com sucesso Plano do Projeto O plano do projeto é um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. Além dele, também devem ser aprovados: EAP, orçamento e cronograma.

28 EAP Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto. O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (WBS) Orçamento O trabalho da gerência do projeto é garantir que ele seja executado dentro do orçamento aprovado para o projeto Cronograma O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado.

29 29 CAPÍTULO IV CASO DE UTILIZAÇÃO NA CEF A Caixa Econômica Federal é uma empresa grande e alguns projetos alcançam a magnitude de afetar todos os estados e municípios brasileiros. Desta forma uma gerência de projetos com bastante controle seria o mais adequado em cronogramas que chegam a durar anos. Seria muito difícil de pensar ao contrário, porém nem sempre as melhores práticas são aplicadas em tempo hábil às empresas públicas que quase sempre estão defasadas em relação ao mercado. A gerência de projeto na empresa começou a ganhar contornos na mesma época que o PMI entrou em evidência. Para tal, foi criada uma gerência nacional de projetos. Porém empresas do tamanho da Caixa necessitam priorizar e descentralizar seus projetos e a partir daí esta gerência nacional passou a acompanhar somente os projetos estratégicos da empresa e os projetos de menor importância passaram a ser descentralizados por todas as áreas existentes dentro da empresa. Hoje, temos projetos em vários os setores tais como projetos culturais, projetos ambientais, projetos sociais, projetos de saneamento, projetos de habitação, projetos de desenvolvimento de aplicativos, projetos de infra-estrutura computacional entre outros. Estou inserido numa área de Integração, Projetos e Capacidade na Centralizadora de Operações de TI no Rio de Janeiro e por isso aprofundarei um pouco mais na estrutura de integração de onde trabalho, na deformidade de atuação e significado da palavra, bem como das ações que estão em andamento para adaptar a realidade de gerência de projetos na realidade CEF.

30 30 Sempre é bom ratificar que nenhuma metodologia está totalmente pronta para uma realidade e por isso é de extrema importância as ações de adaptação à realidade. O exemplo de tentativa de adaptação de uma área da empresa ao PMBOK fez com se criasse um local onde todas as demandas do site RJ se concentrasse. Porém o fator cultural entre novos e velhos funcionários fez com que um sistema inadequado se criasse numa célula de projetos. Assim, funcionários de uma subárea de Projetos lidam com toda necessidade de instalações a atualizações de infra-estrutura e Hardware da área de operação, enquanto uma subárea de Integração fica responsável por acompanhar os sistemas que irão utilizar estas infra-estruturas, fazendo com que se haja pessoas com conhecimentos totalmente distintos. A especialização é interessante, porém com a falta de documentação padronizada, acaba que pessoas treinadas em certas novas tecnologias não acompanham sistemas utilizando aquela tecnologia e pessoas que precisam desatar nós da implantação de sistemas precisam solicitar consultoria a esses mesmos funcionários da mesma coordenação para ajudar na resolução de problemas, uma vez que os mesmos não podem tocar no acompanhamento de sistemas. Chega e ser desastroso uma divisão como esta, uma vez que pessoas capacitadas não aplicam toda capacitação que tiveram e em alguns casos, quando a área necessita de alguém especializado para resolver algum problema o funcionário que deveria atuar como gerente de integração se esqueceu a não consegue mais ajudar. A segregação de formas de atuação não é a ideal para área e faz com que funcionários de uma mesma coordenação desenvolvam competências distintas e abusem da falta de padronização além de não se formar gerentes de projeto com foco na gerência de integração.

31 31 Os reflexos disso é a proliferação de projetos em outras áreas que não a de projeto, pois a área passa a idéia de problemática e de que atrasa o andamento das demandas, por excesso de burocracia e desentendimento interno. Felizmente a época é de mudanças e a principal barreira, que é a segregação interna dos gerentes de projetos deverá ser derrubada e assim então haverá uma união maior com os objetivos da área de TI que é a disponibilização de infra para utilização do sistema. E o que temos são gerentes de integração especializados em disponibilizar infra e outros gerentes de integração responsáveis por disponibilizar sistemas que não se falam e que não existe fonte fidedigna de consultas para que ambos falem uma mesma linguagem.

32 32 CONCLUSÃO Desta forma, observa-se que em grandes empresas é necessário um aporte de gente qualificada em projetos ou mesmo a qualificação profissional dos funcionários para este desafio. Uma vez especializado em um negócio, é necessário então o trabalho de ajustar a metodologia onde a repetição e padronização de processos poderão ser o diferencial para o funcionário e para a empresa. Assim sendo, o trabalho de aperfeiçoamento de projetos está sendo executado e algumas técnicas observadas ao decorrer deste curso já podem ser adaptadas a realidade da empresa. Modelos de documentação tal qual o cronograma, termo de abertura e termo de encerramento já estão na realidade e o trabalho agora é documentar os novos projetos e correr atrás da conformidade para os antigos projetos. Esta documentação já trouxe a realidade que alguns projetos precisam de um acompanhamento maior e setores dispostos geograficamente farão este acompanhamento e para tal será necessário a implantação de uma gerência de portfólio de projetos e o mesmo já está ocorrendo através de um grupo de trabalho desta área. Nossa realidade é a de um sistema departamental que serve de caderno de anotações para o acompanhamento dos projetos maiores e menores, apelidados de demandas pontuais. Também fica claro que é necessário um trabalho para alterar a forma de atuação da atual integração, onde o nome foi um escapamento para a necessidade de dialogar entre áreas com gerências nacionais distintas e para tratar de processos e qualidade que cerceiam ambas as áreas. Apesar de produtivo este modelo, não está de acordo com o que prega a metodologia adota o PMBOK.

33 33 Este grau de maturidade já dá a visibilidade que melhorias necessitam ocorrer para que o gerente do projeto possa atuar conforme a gerência de integração prega, lidando e acompanhando e negociando e gerindo todas as demais áreas de conhecimento do projeto, conforme visto durante o trabalho. Este assunto gerência de portfólio trás uma visão mais gerencial dos projetos em andamento e poderá ser estudado em dissertações futuras como um complemento a este trabalho final. Ainda como sugestão de trabalhos futuros, existe a possibilidade de se aprofundar na adaptação da gerência de portfólio com a gestão dos projetos, o que traria mais conhecimento ao redator do trabalho.

34 34 FONTE BIBLIOGRÁFICA Project Management Institute - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition, Brazilian Portuguese Editora PMI Acesso dia 22/03, às 14: Acesso dia 22/03, às 14: Acesso dia 22/03, às 15: Acesso dia 22/03, às 15: Acesso dia 22/03, às 15: Acesso dia 22/03, às 16: Acesso dia 22/03, às 16: Acesso dia 22/03, às 17:09

35 o Acesso dia 22/03, às 17: Acesso dia 22/03, às 17: Acesso dia 22/03, às 17: Acesso dia 22/03, às 18: Acesso dia 22/03, às 18: Acesso dia 22/03, às 18: Acesso dia 22/03, às 18: Acesso dia 22/03, às 18: Acesso dia 22/03, às 19: o Acesso dia 22/03, às 19: Acesso dia 31/03, às 14:14.

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

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